Организация продаж

метки: Продажа, Организация, Управление, Клиент, Отдел, Анализ, Покупатель, Маркетинг

Организация продаж , Дипломная работа, Организация продаж

Темой данного исследования является организация продажа (на примере ОАО «Газпромнефть-Омск»).

Актуальность работы обусловлена, в первую очередь, главенствующим значением функции продаж в общей системе управления компанией, растущим значением управления финансовыми поступлениями в системе стратегического и операционного управления, а также сохранение и увеличение продаж в условиях мирового экономического кризиса. Растущая конкуренция, избыточность предложения относительно спроса требуют в настоящий момент четко отработанного механизма работы с клиентами, исключающего сбои и их потерю.

В научной литературе данная тема проработана хорошо в части описания работы отделов сбыта фирм-производителей или дистрибьюторских организаций (Д.И. Баркан), при этом организация розничных продаж чаще всего освещается в форме популярной литературы для практикующих менеджеров (Д. Джобер).

В основном авторы книг по управлению продажами и в частности по их организации освещают определенную часть общего процесса управления продажами, его специфические инструменты (мерчендайзинг, управление ассортиментом), найти обобщенные исследования достаточно сложно.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию организации продаж на ОАО «Газпромнефть-Омск».

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы организации продаж;
• выявить особенности организации продаж нефтепродуктов;
• описать процесс организации оптовых продаж на объекте исследования;
• описать процесс организации розничных продаж на объекте исследования;
• выявить проблемы и недостатки в организации продаж на объекте исследования;
• дать практические рекомендации по изменению организации продаж на объекте исследования.

Объектом исследования является ОАО «Газпромнефть-Омск», предметом исследования является организация продаж на предприятии.

При проведении исследования используются методы анализа документации, метод опроса и анкетирования, метод наблюдения, общего экономического анализа и синтеза.

Структурно работа разделена на три главы. Во введении определены цель, задачи, предмет и объект исследования. В первой главе описывается роль организации продаж на предприятии и дается общая характеристика организации продаж, а также описываются специфика организации продаж нефтепродуктов.

Направления совершенствования организации и управления системой ...

... "Спортмастер". Центральный склад (ЦС) - это основное линейное подразделение управления логистики, в состав которого входят еще транспортный отдел и сервис-центр. Центральный склад (ЦС) компании относится к категории складов распределительной логистики ...

Во второй главе дается общая характеристика коммерческой деятельности объекта исследования — ОАО «Газпромнефть-Омск», на теоретической основе дается описание существующего процесса организации оптовых и розничных продаж, их достоинства и недостатки.

В третьей главе выделяются ключевые проблемы в организации продаж и даются практические рекомендации по их устранению: расширению материальной базы и изменению штатного расписания отдела продаж. В заключении подводится общий итог исследования, сформулированы основные выводы и рекомендации.

.1 Роль организации продаж в управлении

продажа нефтепроизодство управление

В современной российской практике используется масса терминов, которые применимы к сфере продаж — это и сбыт, и дистрибуция, и сам термин продажи. Для правильного понимания категорий в данной работе принимаются

Сбыт — это сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках. Исходя из этого определения, основными характеристиками сбытовой деятельности являются то, что это деятельность предприятий-производителей, это деятельность по реализации собственной продукции и, как следствие, это работа с разными видами промежуточных и конечных покупателей, в многоуровневых каналах сбыта. [7, С. 20-21]

Дистрибуция — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по оптовому закупу и реализации товаров определенного вида на региональных рынках. Зачастую дистрибьюторы имеют эксклюзивные контракты с предприятиями-производителями (генеральный дистрибьютор), или производители имеют собственного дистрибьютора в составе холдинга. Основными отличиями деятельности в области дистрибуции являются то, что это деятельности всех без исключения промежуточных покупателей, это деятельность только на оптовых рынках и реализация только оптовых партий, и, как следствие, это деятельность только в многоуровневых каналах сбыта.

И, наконец, продажи — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по доведению товара или услуг до конечного потребителя. И производители, и дистрибьюторы, в конечном счёте, могут реализовывать свою продукцию конечному потребителю — это пример оптовых продаж, но если говорить о товарах, потребляемых непосредственно человеком, то сфера продаж чаще всего характеризуется работой с конечным покупателем, то есть розничные продажи, где фирма или предприниматель является конечным звеном многоуровневого канала сбыта и взаимодействуют с индивидуальными потребителями.

Таким образом, образуется триада продаж: Сбыт → Дистрибуция → Продажи. Это достаточно строгая по форме, но очень содержательная по существу структура, в рамках которой может проходить масса потоков товаров, услуг, информации, как в прямом, так и обратном направлении.

Данное исследование будет посвящено управлению оптовыми продажами.

Управление продажами, как и управление любой другой деятельностью, предполагает ряд последовательных и взаимозависимых системных действий:

• Планирование продаж (прогнозирование рыночной ситуации, постановку целей, составление плана продаж и т.д.);
• Организацию продаж (организация процесса продаж, закрепление технологии продаж в регламентах);
• Мотивацию персонала (материальная и нематериальная);
• Контроль продаж (текущий и конечный контроль достижения поставленных целей);
• Координация продаж (оказание определенного воздействия на продажи в целом на основе результатов контрольных мероприятий для достижения поставленных целей).
  22 стр., 10529 слов

  Литературно-исторические заметки юного техника. особенности развития ...

  ... появились цифры и арифметика? Оказывается, все это возникло благодаря потребности наших предков... в бухгалтерском учете. Конечно же, так никто до сих пор это не формулировал. Но предпосылки, ... люди на подобных должностях). По сути, первые бухгалтеры. Это они начнут изобретать систему учета. И вообще сам счет. Причина № 3: из-за многих расчетов понадобились специальные ...

В данной работе мы остановимся на элементе организации продаж в общей системе управления продажами.

Целями организации продаж являются:

• Гарантированные продажи, то есть обеспечение объёма продаж, обеспечивающего рентабельность бизнеса.
• Независимость от персонала, то есть построение системы, которая бы могла работать без топ-менеджмента на удовлетворительном уровне, а также не приводила к сбоям при смене любого из своих субъектов.
• Планирование увеличения продаж, то есть построение системы, которая бы смогла обеспечить любой адекватно спланированный рост продаж, системы готовой к росту и развитию.

[54]

Для реализации поставленных целей организация продаж должна решать следующие задачи:

• Постоянный комплексный анализ (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) системы «потребитель — товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.

— Подготовка, выработка и принятие решения о наиболее рациональной структуре продаж. Под структурой в данном случае понимается ассортиментный портфель (что продавать?), целевой сегмент потребителей (кому продавать?) и формы продаж (как продавать?).

• Обеспечение финансовой эффективности продаж, прежде всего разработка и реализация системы управления кредиторской задолженностью, товарными запасами.
• Обеспечение эффективной логистики и комплексного сервиса покупателю.
• Реализация товаров и услуг.

Выстроенное управление продажами должно быть интегрированной частью общей системы управления бизнесом в целом. Продажи — это конечная точка всей деятельности коммерческих организаций, ради них организован весь бизнес, так как они (показатели продаж) обеспечивают реализацию основных целей бизнеса: прибыль, рост, привлекательность для инвесторов. Организация продаж — это визитная карточка предприятия, именно по ней партнеры судят об уровне и качеств е предоставляемых услуг и производимой продукции.

При построении управления продажами необходимо выбрать концепцию продаж, мы определяем эти концепции как «концепцию посредника» и «концепцию тотального управления продажами».

Концепция посредника предполагает, что фирма или предприниматель просто занимается доведением товара до потребителя, при этом функциями выбора ассортимента, ценообразования, позиционирования товара, продвижения (методы воздействия на потребителей, реклама и т.д.) по факту осуществляют все предшествующие элементы товаропроводящей цепи — производители, генеральные дистрибьюторы, логисты. Достоинством этой концепции является экономия на большей части маркетинга, так как его уже осуществили партнеры фирмы. Недостаток данной концепции состоит в том, что фирма или предприниматель может потерять контроль над своей деятельностью, так как многие функции осуществляются посторонними лицами, и от ошибок никто не застрахован, и течение бизнеса может пойти незапланированным сценарием. Данную концепцию чаще всего принимают небольшие компании и индивидуальные предприниматели, которые в своей деятельности следуют общерыночным тенденциям, а чаще всего сложившимся связям с оптовыми продавцами. Организация продаж при применении данной концепции должна быть настроена на чёткой диспетчеризации поставок от производителя потребителю. Менеджеры отдела продаж собирают заявки от клиентов и агрегируют в один пул заказов.

Современные информационные технологии в управлении системами электроснабжения

... -коммуникационных технологий, связи, внедрения систем современной автоматизации управления. Одновременно в "SmartGrid" интегрируются источники распределенной децентрализованной генерации, системы хранения электроэнергии, распределенные системы автоматики, контроля и мониторинга, разрабатываются и внедряются автоматизированные системы управления подстанциями, системы управления ...

Концепция тотального управления продажами предполагает полную самостоятельность продавца в управлении ассортиментом, ценообразовании, позиционировании товара (в том числе перепозиционирование товара относительно начальной концепции производителя) и его продвижении конечному потребителю. Достоинством этой концепции является полный контроль над всеми элементами маркетинг-микса, на функционирование всей системы продаж практически не воздействуют внешние факторы. Недостатком этой концепции является её высокая затратность, так как она предполагает постоянный поиск новых товаров, поставщиков, постоянный анализ и изменение ассортимента, определение размера маркетинговой активности. Всё это предполагает существенные затраты временных, человеческих и материальных ресурсов при организации продаж (затраты на оплату труда, приобретение программного обеспечения, обеспечение логистики).

Данную концепцию применяют крупные фирмы-продавцы, чаще всего сетевые магазины с широкой географией локации, большой товарной массой и собственной системой логистики, что позволяет им не только успешно взаимодействовать с производителями и дистрибьюторами, но и диктовать им условия работы (яркими представителями данной концепции являются крупные ритейлеры: сети «Ашан», «Х5», «Магнит», «Эльдорадо»).

Сделаем небольшое замечание о необходимости стратегического подхода к управлению продажами и организации продаж в частности. Именно на уровне стратегии определяются ключевые элементы бизнеса. Формирование стратегии продаж можно представить в виде следующих шагов:

• Определение концепции продаж (концепция посредника или тотального управления продажами);
• Определение значений параметров операционная эффективность и стратегическое позиционирование;
• Чёткое определение стратегии фирмы по работе на рынке и внутри организации;
• Определение концепции продаж («продаю-покупаю», или «не продаю, а решаю проблемы покупателей», или «не продаю, а повышаю прибыль клиентов»);
• Формирование базовых элементов стратегии, то есть формирование ответов на 8 ключевых вопросов:
• а. «Свобода движения» в товарах;
• б. «Свобода движения» в ценах;
• в. Базовая структура каналов;
• г. Базовые принципы политики коммерческого кредита;
• д. Базовые принципы работы с запасами;
• е. Базовые элементы сервиса;
• ж. Базовые элементы логистики;
• з. Принципиальная структура службы продаж;
• Последовательный ответ на все эти вопросы определяет концепцию организации продаж, построение организационной структуры и процесса работы отдела продаж.

Таким образом, сделаем вывод о том, что организация продажами — это важный элемент общей системы управления продажами в целом. Организация продаж — это второй элемент процесса управления продажами, правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего процесса.

Организация системы управления материальными потоками в производственной ...

... к конкретной продукции в рамках логистической системы. Длительность производственного цикла во многом зависит от характеристики движения материального потока, которые бывают: ... организации к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы ...

1.2 Общая характеристика организации продаж

Организация продаж включает в себя два ключевых аспекта: организацию процесса продаж в целом и организацию отдела продаж в частности. На данном этапе стоит вспомнить высказывание К. Мацуситы, который утверждал, что если структура службы продаж фирмы не «перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает в своем развитии от развития рыночной среды [7, С. 97]

Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заключается, прежде всего, в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т.е. каждый серьезный менеджер по продажам должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры службы продаж может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И, во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно приведенное ранее известное утверждение Р. Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

Для организации продаж необходимо три основных элемента:

— Персонал — отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии кадры. Особенность системы продаж и продаж B2B в частности заключается в потребности в высококвалифицированном персонале, обеспечивающем весь процесс продаж от первого контакта до отгрузки товара потребителю. Именно персонал устанавливает контакт с покупателями, и от его мастерства, навыков и умений зависят продажи и реализация общефирменной

— Технологии и стандарты продаж, которые могут содержаться в различного вида документах, число которых может достигать двух десятков. В данную группу включается всё: стандарты выкладки, планограммы торговых залов, приказы об оплате труда, стандарты обслуживания, стандарты внешнего вида торгового персонала и т.д. Именно этот элемент организации продаж позволяет обеспечить независимость от смены персонала, обеспечить единообразие во всех точках продаж (если речь идет о сети), чем обеспечить общее качество продаж.

• Управление продажами, то есть конкретные должностные обязанности управленческого персонала. Руководители продаж в своей деятельности должны выполнять следующие функции:
• а. административное управление своим персоналом;
• б.

личные продажи, руководство должно заниматься самыми проблемными категориями, новыми продуктами и услугами. В рамках торгового зала это может проявляется в личном контроле над выкладкой, опросе покупателей, некоторые руководители позволяют себе на несколько часов сесть за кассу или выйти на выкладку;

• в. разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с покупателями технологий и стандартов продаж, а самое главное — обеспечение их исполнения;
• г.

активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам — тех людей с кем непосредственно придется работать, работа в системе наставничества [54].

Учет финансовых результатов организации. Структура и порядок ...

... финансовый результат организации складывается под влиянием: финансового результата от продажи продукции (работ, услуг); финансового результата от продажи основных средств, нематериальных активов, материалов и другого имущества (части операционных доходов и расходов); операционных доходов и расходов (за вычетом результатов от продажи ...

Технология проведения бизнес-процесса продажи состоит из

• Поиск Заказчиков
• Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора
• Поиск Заказчиков для заключения договора

o Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов

o Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора

• Подготовка списка возможных Заказчиков
• Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале
• Получение запросов на материал

o Получение запросов на материал

o Регистрация полученных запросов на материал

o Анализ полученных запросов на материал

• Составление списка Заказчиков, приславших запросы
• Отправка коммерческих предложений
• Подготовка коммерческих предложений
• Оформление коммерческих предложений
• Согласование коммерческих предложений
• Отправка коммерческих предложений

o Организация деловой переписки с возможными Заказчиками

o Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам

o Регистрация отправки коммерческих предложений

o Заключение или продление договора с Заказчиком

• Заключение/продление договора с Заказчиком
• Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика
• Проверка на наличие договора с Заказчиком
• Заключение или продление договора с Заказчиком
• Обработка заказа
• Получение заказа от Заказчика
• Согласование заказа
• Регистрация заказа
• Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику
• Подготовка инвойса
• Оформление инвойса
• Согласование инвойса
• Отправка инвойса Заказчику
• Регистрация отправки инвойса
• Выполнение обязательств по договору
• Получение от Заказчика уведомление о выполнении условий по оплате
• Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке
• Отгрузка материала в соответствии с условиями договора
• Контроль выполнения условий договора
• Регистрация отступления от контрольных дат по договору
• Выставление и / или рассмотрение претензий по нарушению условий договора
• Контроль счетов

Уделим особое внимание технологии продаж на базе CRM-систем. CRM (сокращенно от Customer Relationship Management) — стратегия поведения, позволяющая компании управлять «жизненным циклом» клиента — от первого знакомства до регулярных продаж, и, при необходимости, управляемого расставания. Предполагает построение устойчивых деловых отношений с клиентами, ядром которых является сбор и накопление информации о клиентах, и использование этой информации в интересах своего бизнеса.

На рынке с высокой конкуренцией, где в фокусе стоит клиент, возникает объективная необходимость в применении систем подобного класса. Главная задача CRM систем — повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание Клиентов — в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

Бюджетная система Российской Федерации: принцип организации и структура

... имеет свою организацию бюджетной системы и принципы ее построения, т.е. бюджетное устройство. Правовые нормы, закрепляющие бюджетное устройство, устанавливают виды бюджетов, действующих на территории страны, место и роль каждого из них, принципы их функционирования и взаимосвязи. Бюджетное устройство ...

Системы стандарта CRM предназначены для поддержки и обеспечения следующих функций:

• сбор информации о Клиенте;
• анализ и выводы на базе этой информации;
• экспорт информации в другие системы;

— поддержка отношений с Клиентом.приложения позволяют отслеживать развитие взаимоотношений с заказчиками, координировать отношения с постоянными Клиентами и осуществлять централизованное управление продажами, в том числе и через Интернет. Таким образом, CRM-системы обеспечивают оперативный доступ к информации и используются для анализа таких задач, как:

• оперативные (обеспечивают оперативный доступ к информации);
• аналитические (используются для анализа различных данных, относящихся как к Клиенту, так и к деятельности фирмы);
• задач по сотрудничеству (предоставляют клиентам возможность большего влияния на деятельность компании, в том числе и на процессы разработки дизайна, наряду с процессами производства, доставки и обслуживания продукта).

Внедрение CRM-системы сказывается на работе почти всех подразделений фирмы, а не только отдела продаж, и требуют тесной интеграции с другими информационными системами. Основными аргументами в сторону использования CRM-системы являются следующие факторы:

• Затраты на привлечение нового Клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
• Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.
• Большая часть Клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки)
• Увеличение процента удержания Клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
• Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

— В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим Клиентом и 6 раз в год с потенциальным.включает все аспекты и бизнес-процессы, которые так или иначе связаны с Клиентами. Решение CRM ориентировано на Клиента и оптимизирует планирование, маркетинг, продажи, исполнение заказа, доставку и обслуживание.

Современные CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами и направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям. Управление отношениями с клиентами — бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности Клиентов.

При организации системы продаж может использоваться одна из нижеприведенных и принципиально различных организационных структур:

• функциональная структура;
• товарно-ориентированная структура;
• территориально-ориентированная структура;
• структуры смешанного типа [7, С. 99]

Отметим, что данные структуры применимы для организации так называемого бэк-офиса, то есть персонала, непосредственно не работающего с клиентами, хотя при организации достаточно большого торгового пространства, например, гипермаркета, деление торгового персонала по товарным категориям или торговым площадкам оправдано и необходимо (графические схемы организационных структур приведены в Приложении 1).

Выбор организационной структуры зависит от размеров целевой аудитории, простой локализации покупателей, количество документов, необходимых для организации процесса продаж и необходимого уровня квалификации персонала на различных этапах продаж, спецификой покупателей и ассортимента.

Функциональная структура является самой простой из приведенных выше. Она соответствует фирмам с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом. В её рамках предполагается чёткое выполнение своих функций. В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно однородным кругом покупателей и ограниченными территориальными возможностями продаж. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура продаж сегодня является наименее распространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированная структура наиболее эффективно может быть использована для фирм, продающих различную номенклатуру технически сложных изделий. Здесь в первую очередь необходимы обширные знания продавцов по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам. В ряде случаев она может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики, как самого товара, так и условий его продажи.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику, а с другой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Таким образом, можно констатировать, что товарная ориентация продаж обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые мы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и / или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Территориально-ориентированная структура если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой. Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

• достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;
• возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;
• возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);
• возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем это наиболее распространенная в России структура в силу своей привычности и хорошей организационной отработанности, что в свою очередь затрудняет внедрение в подобного рода структуры товарной ориентации.

И всё же всё больше российских торговых фирм переходят к смешенным структурам, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых покупателей. При построении смешанных структур уклон в сторону той или иной ориентации обуславливается особенностями ассортимента, масштабов бизнеса и его географии.

Выбор организационной структуры обуславливает требования к подбираемому персоналу, степень свободы и контроля над подразделениями. Также необходимо помнить, что организационная структура сбытового персонала требует постоянного пересмотра в связи с динамично меняющимися условиями внешней среды.

При организации продаж необходимо определиться с видом организации торговли. В настоящее время существуют следующие виды оптовой торговли.

В зависимости от положения оптовой торговли сбытовой цели выделяют следующие виды:

• торговля через оптовую закупочную сеть. Осуществляет закупку урожая сельскохозяйственных культур, сырьевых материалов, других подлежащих складированию товаров, таких как зерно, хлопок, шерсть, металлы. В данном случае необходимы постоянные наблюдения за изменением конъюнктуры рынка (биржи, аукционы) для снижения риска, связанного с колебанием цен;
• торговля по производственным связям.

Она соединяет, как правило, две последовательные стадии производственного процесса, особое значение она имеет в торговле черными металлами;

• оптовая торговля сырьем, материалами для последующей реализации через розничную сеть.

По ассортименту реализованной продукции различают следующие виды оптовой торговли:

• оптовая торговля товарами широкого ассортимента, то есть в широком и неуглубленном ассортименте различных товарных групп потребитель находит предложение, отвечающее его спросу;
• специализированная оптовая торговля, то есть формируется небольшой, но углубленный ассортимент различного качества одной товарной группы и тем самым представляется богатый выбор для удовлетворения специальных пожеланий потребителя.

Таким образом, организация продаж являются начальной точкой всей сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и методы организации должна полностью удовлетворять существующим запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.

.3 Особенности организации продаж нефтепродуктов

Особенности организации продаж нефтепродуктов обусловлены самим продуктом, то есть основным ассортиментов продуктов глубокой переработки нефти: бензин, мазут, дизельное топливо, автомобильные масла и прочее. На первичной стадии продаж от производителей — нефтезаводов данный продукт реализуется большими оптовыми партиями крупным покупателям (сетям АЗС, дистрибуторам) наливным способом. Розничная продажа нефтепродуктов осуществляется через сети АЗС, специализированные магазины автохимии. Основными потребителями нефтепродуктов являются промышленные предприятия, сельскохозяйственный комплекс, автохозяйства, то есть предприятия, а не частные лица. Этот фактор обуславливает особенности продаж нефтепродуктов как продуктов в сфере B2B:

• Профессиональны покупатели (менеджеры, хорошо знающие специфику товара и цены на рынке);
• Необходимость хорошо знать бизнес покупателя;
• Необходимость выявить проблемы покупателей и распознать риски клиентов;
• Необходимость наличия рациональных преимуществ товара;
• Отказ от манипуляторных методов продаж;
• Организация службы продаж в соответствии с сегментами рынка;
• Система мотивации персонала на базе получения персональных результатов;
• Тщательная работа с каждым потенциальным клиентом;
• Высокая квалификация торгового персонала.

Сам факт продаж может осуществляться различными способами. Организация рынка нефтепродуктов в России находится на довольно высоком уровне. Анализ рынка показал, что на данный момент в России функционирует две сырьевые биржи: Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа (СПбМТСБ) и Межрегиональная биржа нефтегазового комплекса (МБНК), где при помощи электронных торгов возможна реализация нефтепродуктов.

Также практический каждый крупный производитель и дистрибутор нефтепродуктов имеет собственную систему электронных торгов на своём Интернет-сайте. Также возможна покупка непосредственно в местах отгрузки продуктов — на наливных станциях, где осуществляется загрузка бензовозов и железнодорожных цистерн. Конечным этапом организации продаж является наличии собственных разветвленных сетей АЗС.

Ещё одной особенностью организации продаж нефтепродуктов является обязательное наличие лицензии от саморегулирующейся организации (СРО).

Требование о наличии лицензии обусловлено тем фактом, что это подакцизная группа товаров, а также высокой степенью опасности самого продукта.

Основными характеристиками рынка продажи нефтепродуктов являются небольшое количество игроков на рынке (олигополия), высокие затраты на организацию бизнеса. Это взаимосвязанные факторы, так как высокие лицензионные требования, необходимость большой материальной базы: нефтебазы, перекачивающей станции, парка бензовозов и сети автозаправочных станций требуют большого первоначального капитала, что повышает барьер выхода на этот рынок.

Основными инструментами конкуренции на рынке нефтепродуктов являются: цена, ассортимент, качество продуктов и ритмичность поставок. Оптовые поставки бензина осуществляются почти всеми нефтяными компаниями страны. В основе стратегии захвата рынка лежит джобберская программа, в соответствии с которой нефтебазы и сети АЗС начинают работать только с определенной компанией и под флагом последней. Топливно-нефтяная компания привлекает джобберов (владельцев предприятий по реализации) надежностью и качеством поставок, более низкими, чем у конкурентов, оптовыми ценами.

Продажи нефтепродуктов носят сезонный характер, пиковые значения выпадают на время посевной, уборочной, а также на отопительный сезон. Сезонность продаж требует распределения управленческих и организационных усилий в течение года, усиление стимулирования сбыта в несезонные месяцы и усиление группы продаж в загруженные периоды.

Особенности продукта и высокие затраты на доставку продукции обуславливают выбор товароориентированного или функционального подхода в организации продаж. Территориальный подход не свойственен российскому рынку, так как он чётко разделен по территориям ведущими производителями нефтепродуктов.

Организация процесса продаж происходит по следующей схеме: первичные продажи осуществляет талантливый менеджер по привлечению, он сопровождает первые сделки, завоевывает доверие клиента. Далее он передает ведение клиента бэк-офису, его специалисты в дальнейшем ведут обработку заявок от клиентов, информируют его обо всех изменениях, решают вопросы платежей, гашения задолженностей и так далее.

При управлении продажами нефтепродуктов важна высокая квалификация менеджеров отдела продаж. Специфика продукта требует знаний потребностей клиентов, нормативно-правовой базы в организации отгрузок. Большие объёмы заказов (бензовоз, цистерна) требуют особого внимания к общению с клиентом, оформлению сопроводительных документов.

Таким образом, особенностями организации продаж нефтепродуктов является: глубокая специализация, сезонность продаж, продуктовая ориентация и необходимость большой материальной базы.

Вывод. Организация продаж — это начальная стадия процесса управления продаж, от качества его исполнения зависит успешность всего процесса в целом, получение прибыли. На стадии организации продаж необходимо определение процесса продаж и организационной структуры отдела продаж. Особенностью организации продаж нефтепродуктов является товарная ориентация, глубокая специализация, сезонность.

.1 Общая характеристика ОАО «Газпромнефть-Омск»

Открытое акционерное общество «Газпромнефть — Омск» работает на рынке обеспечения нефтепродуктами. Оно является дочерним обществом ОАО «Газпром нефть».

Свою историю ОАО «Газпромнефть-Омск» начинает с нефтебаз, основанных в Омской области ещё в 1909 году, которые далее были переданы в ведение Омскому отделению Союзнефтесбыта в следующих населённых пунктах: Любинский, Марьяновка, Москаленки, Называевск, Клин, Красный, Романтеево, Тара, Черлак, Исилькуль, Калачинск, Колонии, Кормиловка, Куломзино, Омск, Евгащино, Ялуторовск, Заводоуковск, Ишим, Тюмень, Тобольск, Остяко-Вогульск и Обдорск. В 60-80 годы продажи Омской нефтебазы росли, отгрузки осуществлялись по всей стране, за рубеж, одновременно укреплялась и развивалась собственная сеть в районах области. «Газпромнефть — Омск» первым в стране стал использовать топливно-раздаточные колонки с автоматизированным дозовым наливом. Первый пульт управления разработал рационализатор Григорий Петухов с Куломзинской нефтебазы. Он использовал шаговые искатели, которые применялись на телефонных станциях.

Сложным периодом в развитии «Газпромнефть — Омск» оказались девяностые годы, когда в стране началась всеобщая приватизация. Была проведена реструктуризация, сокращены издержки обращения, произведена передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы, и ряд других решений, вплоть до сокращения списочного состава. На сегодняшний день ОАО «Газпромнефть — Омск» является крупнейшим участником регионального нефтяного рынка благодаря развитой производственной базе, включающей сеть АЗС, нефтебаз и химических лабораторий, собственный парк специализированного автотранспорта.

Общество создано 24 мая 1994 года с наименованием Акционерное общество открытого типа «Омскнефтепродукт». 17 июля 1996 года наименование общества изменено на Открытое акционерное общество «Омскнефтепродукт». В 1999 г. наименование общества изменено на ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт». И с 1 апреля 2008 года ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт» получило название ОАО «Газпромнефть — Омск».

Центральный офис организации находится в Москве. Здесь работает руководство холдинга и аппарат компании, состоящий из функционально специализированных департаментов. Специалисты компании обеспечивают бюджетный процесс, систему отчетности, управленческий учет, корректировку структуры, оценку производственных и инвестиционных проектов, стратегическое и оперативное планирование, систему внешних и внутрикорпоративных коммуникаций.

Организационная структура ОАО «Газпромнефть-Омск» состоит из четырех отдельных уровней управления: генеральный директор, зам. генерального, начальники отделов, зам начальника отдела, и имеет линейно-функциональный тип организации по взаимодействию с подразделениями. Помимо этого имеется блок непосредственного подчинения Генерального директора, в который входит:

• управление капитального строительства и МТО;
• отдел по юридическим и корпоративным вопросам;
• главный специалист по организации и проведению тендерных процедур;
• отдел внутреннего аудита;
• главный специалист по связям с общественностью;
• главный специалист по обеспечению режима секретности и мобилизационной работе;
• сектор по ГО И ЧС.

Можно выделить функциональные и производственные структурные подразделения. Функциональные структурные подразделения реализуют задачи определенной функции управления, в ОАО «Газпромнефть — Омск» таких подразделений (отделов) двенадцать — это отдел рекламы, договорно-юридический отдел, производственно-технический отдел, отдел по работе с персоналом, бухгалтерия и т.д.

Структурное производственное подразделение выполняет задачи управления реализации нефтепродуктов — это отделение розничной реализации нефтепродуктов, которое включает участок эксплуатации АЗС, участок эксплуатации автотранспорта и т.д.

Миссия ОАО «Газпромнефть-Омск» заключается в предоставлении населению услуг и продуктов высокого качества, а стратегия развития организации состоит в достижении лидирующего положения на рынке нефтепродуктов в Омской области, несмотря на снижение покупательской способности населения и увеличение конкуренции, особенно в сфере розничных продаж нефтепродуктов через сеть автозаправочных станций.

Целью деятельности организации является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов для осуществления деятельности, направленной на получение прибыли путем увеличение объемов реализации. Эта цель конкретизируется через ряд задач:

• получение нефтепродуктов от ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ» на более выгодных условиях;
• увеличение реализации нефтепродуктов предприятиям и организациям, находящимся на территории Омской области;
• улучшение эксплуатации нефтебазового хозяйства, автозаправочных станций и содержание их в надлежащем эксплуатационном и противопожарном состоянии;
• осуществление капитального строительства и капитального ремонта;
• увеличение реализация нефтепродуктов и сопутствующих товаров потребителям через сеть АЗС, оказание технических услуг;
• расширение имеющегося ассортимента;
• повышение культуры обслуживания;
• увеличение количества АЗС;
• заключение договоров с поставщиками на более выгодных условиях.

Организация имеет механистический тип, он обусловлен использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. По взаимодействию с человеком организация является корпоративной и представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

Организационная культура компании находится на высоком уровне, что обусловлено многолетней историей существования компании и выработанной годами философией и ценностями. В компании сформированы определенные нормы поведения и правила, которых придерживаются сотрудники компании в своей деятельности. Целью сотрудников Компании является не только качественное выполнение своих должностных обязанностей, но и постоянное совершенствование деятельности на своем рабочем месте. Темпы изменений во внешней среде, технике, управлении очень высоки. Поэтому постоянное саморазвитие является частью работы каждого сотрудника. Девиз компании: «Все мы — часть команды. Поэтому, либо мы побеждаем, либо терпим неудачу вместе». Самые быстрые перспективы роста есть у тех сотрудников, кто готов много трудиться и принимать нестандартные решения. Однако, чтобы новая идея в «Газпром нефти» завоевала признание, ей не надо проходить всю лестницу корпоративной иерархии. Этому способствуют открытость руководства для обсуждения новых идей и неформальное общение.

К основным видам деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск» относится продажа, транспортировка и хранение светлых и темных нефтепродуктов (опт, мелкий опт, розница).

Кроме этого организация занимается:

• перевозкой нефтепродуктов клиента автотранспортом (бензовозом);
• приемом отработанных масел;
• проведением химических анализов нефтепродуктов;
• хранением нефтепродуктов клиента;
• перевалкой нефтепродуктов: железнодорожной цистерной — водным транспортом;
• фасовкой нефтепродуктов клиента;
• заправкой автотранспорта на АЗС по безналичному расчету (скидки от 2% до 5%);
• предоставляет услуги по заправке автотранспорта крупных предприятий через АЗС ОАО «Газпромнефть-Омск» — по оптовым ценам.

Поскольку номенклатура реализуемой продукции за годы существования предприятия увеличилась с 10 до 120 наименований нефтепродуктов, то достаточно затруднительно детально классифицировать предлагаемые потребителям товары, поэтому приведем обобщенную классификацию: топлива, масла, смазки и прочие нефтепродукты.

ОАО «Газпромнефть-Омск» реализует следующие виды нефтепродуктов (структура продаж приведена на рисунке 1):

• бензин автомобильный марки А-80 неэтилированный;
• бензин автомобильный марки А-92 неэтилированный;
• бензин автомобильный марки А-96 неэтилированный;
• бензин автомобильный марки А-98 неэтилированный;
• топливо дизельное зимнее марки Д/Т-3-0,2-35 высшего сорта;
• топливо дизельное летнее марки Д/Т-Л — 0,2-62 высшего сорта;
• газы;
• моторные масла марки Sibimotor;
• немоторные масла;
• керосин осветительный КО-25;
• битумы;
• мазут ТКМ — 16;
• гудроны;
• прочая продукция.

Поставщиком нефтепродуктов для ОАО «Газпромнефть-Омск» является омский нефтеперерабатывающий завод, а потребителями являются как физические, так и юридические лица, с которыми компания работает на договорной основе.

Коэффициентный анализ финансовых показателей деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск»

№	Показатель	На начало 2011 года	На конец 2011 года	Нормативное значение
1	Общий коэффициент покрытия	1,61	2,42	от 1 до 2
2	Коэффициент срочной ликвидности	1,05	1,04	1 и более
3	Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	0,74	0,29	0,5-0,7
4	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,00	0,00	менее 0,7
5	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	1,45	0,57	0,1-0,5
6	Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	0,49	0,46	0,2-0,5
7	Рентабельность чистых активов	0,19
8	Рентабельность продукции	6%	6%
9	Рентабельность продаж	5%	7%
10	Рентабельность капитала	15%
11	Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	5,14
12	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	3,91

Общий вывод к аналитической таблице: общее финансовое состояние организации удовлетворительно, все показатели в рамках референтного интервала, что говорит о качественном управлении всей деятельностью организации.

Рисунок 1. Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

Сегодня омское сбытовое предприятие ОАО «Газпром-нефть» располагает мощной розничной сетью, работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 4 нефтебазы и 91 АЗС через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. На данный момент предприятие занимает 80% рынка реализацией нефтепродуктов, остальные доли принадлежат мелким частным компаниям.

2.2 Организация оптовых продаж в ОАО «Газпромнефть-Омск»

организации отдела оптовых продаж

Управление по оптовым продажам подчинятся непосредственно заместителю генерального директора по оптовым продажам, а управление по розничным продажам — заместителю генерального директора по розничным продажам.

Структура управления оптовых продаж состоит из:

• управление оптовых продаж;

• управление продаж корпоративным клиентам;

• сектор закупок топлива;

• управление логистики;

• управление коммерческого учета;

• отдел анализа рынка и ценообразования.

В структуру управления оптовых продаж также входят:

• главный специалист по развитию розничной сети;

• отдел маркетинга, рекламы и поддержки бренда;

• управление сопутствующего бизнеса;

• управление розничных продаж.

В своей деятельности работники Управления руководствуются:

• действующим законодательством РФ;

• уставом Организации;

• приказами и распоряжениями генерального директора Организации, заместителя генерального директора по оптовым продажам, начальника управления продаж корпоративным клиентам;

• регламентирующими и нормативно-методическими документами материнской компании ОАО «Газпром нефть»;

• коллективным договором и иными документами, регулирующими социально-трудовые отношения;

• законодательными и другими нормативными актами по ГО, предупреждению и ликвидации ЧС, а также приказами, распоряжениями и указаниями органов управления ГО и ЧС Организации;

• должностными инструкциями сотрудников Управления.

Цели деятельности Управления — максимизация рентабельности продаж нефтепродуктов и сжиженного углеводородного газа корпоративным клиентам и предоставления услуг при увеличении объемов продаж и доли рынка.

При этом основными задачами являются:

1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии увеличения продаж корпоративным клиентам нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ.

2. Формирование и осуществление текущих и перспективных планов реализации нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ корпоративным клиентам.

. Обеспечение выполнения условий продаж нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ корпоративным клиентам в соответствии с заключенными договорами.

. Осуществление мероприятий по повышению лояльности существующих клиентов.

. Осуществление мероприятий по идентификации потенциальных клиентов, привлечению их к сотрудничеству, расширению клиентской базы путем проведения активных продаж.

Оптовый вид продаж может осуществляться как только через посредников, так и смешанным путём. Посредниками являются джобберы (владельцы сторонних АЗС), которые осуществляют покупку нефтепродуктов у компании для последующей их продажи и перекупщики. Транзитные покупатели нефтепродуктов — покупатели, приобретающие нефтепродукты у предприятий нефтеперерабатывающей отрасли по железной дороге и / или водным транспортом на прямые адреса либо путем перекладки («перекладка» — передача нефтепродуктов от покупателя к продавцу в резервуаре нефтебазы без физического перемещения объемов нефтепродуктов) нефтепродуктов с карточки хранения на карточку хранения на сторонних нефтебазах.

Мелкооптовые покупатели нефтепродуктов — покупатели, приобретающие нефтепродукты с нефтебаз предприятия нефтеперерабатывающей отрасли, на которых осуществляется их хранение.

Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» по группам клиентов приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура клиентской базы ОАО «Газпромнефть-Омск»

Продажа корпоративным клиентам осуществляется через единую систему безналичных расчетов за топливо в сети АЗС головной компании «Газпром нефть» по топливным картам.

Началом организации процесса оптовых продаж является планирование объёмов реализации. Динамика выполнения годовых планов продаж приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Физические объемы продаж нефтепродуктов по сравнению с плановыми значениями 2007-2010 гг. (тыс. тонн)

Из рисунка видно, что планирование в ОАО «Газпромнефть-Омск» носит напряженный характер, несмотря на мировой финансовый кризис в 2009 и 2010 годах запланирован и достигнут рост продаж в натуральном выражении. Планирование настроено достаточно качественно, отклонение плана от факта колеблется в интервале от 2% до 7%.

Планирование производится сверху — планово-бюджетный отдел выставляет объемы реализации за год управлениям по продажам. Начальники управления оптовых продаж и продаж корпоративным клиентам разбивают годовой объем реализации по месяцам с учетом сезонности продаж, запросов клиентов и прочих факторов. В течение года возможны корректировки в случае смены тенденций, влияющих на реализацию.

План является основой существования организации. Он составляется в соответствии с поставленной целью. Разрабатывается план плановой службой совместно с планово-экономическим отделом. Существует отработанная схема составления бизнес-плана, который составляется как по организации в целом, так и по каждой службе. Планы составляются на год (ежегодный), до 3-х лет (перспективный), текущие, ежемесячные. В планах указываются объемы реализации, которые требуется достичь, цели, объемы строительства и реконструкции объектов, парка бензовозов, АЗС.

Рисунок 4. План-факт продаж за 2010 году

Динамика (сезонность) продаж и качество исполнение планов продаж на примере 2010 года приведена на рисунке 4. По рисунку виден сезонный пик продаж в августе и сентябре на уборочную кампанию. Также из рисунка видно, что качество планирования продаж к концу года увеличилось, отклонение плана от факта сократилось.

Для организации управления клиентами на предприятии используются инструменты АВС и XYZ анализа клиентов.

Данные АВС — анализа корпоративных клиентов

Группа	Кол-во клиентов, шт.	Доля клиентов группы от общего числа, %	Среднее потребление одного клиента группы в месяц, тонн	Общее потребление группы в месяц, тонн	Доля группы от общего потребления, %
А	16	16,00	8 399	84
В	981	30	1,30	1 213	12
С	1 807	54	0,26	387	4
Всего	3 319	100	—	10 000	100

По результатам АВС анализа объемов потребления всех корпоративных клиентов можно разделить на следующие 3 группы:

• А — среднее потребление от 16 тонн в месяц;

• В-среднее потребление от 0,26 до 16 тонн в месяц;

• С — среднее потребление до 0,26 тонн в месяц.

При этом 16% клиентов (группа А) обеспечивают 84% продаж, 30% клиентов (группа В) — 12% продаж, 54% клиентов (группа С) — 4% продаж. Данное соотношение соответствует принципу Парето о том, что 80% прибыли нам приносят 20% клиентов. Таким образом, группу С составляют «мелкие клиенты» (государственные учреждения (в основном школы, детские дома), индивидуальные предприниматели и мелкие фирмы) с объемом реализации менее 260 литров в месяц, которые периодически в зависимости от экономической целесообразности переходят из разряда корпоративных клиентов в физические лица и обратно.

По результатам XYZ-анализа объемов потребления всех корпоративных клиентов можно разделить на 3 группы:

• X — коэффициент вариации до 10%;

• Y — коэффициент вариации от 10% до 25%;

• Z — коэффициент вариации от 25%.

При этом у 271 клиентов входящих в группу Х общий объем потребления в месяц составляет 3 153 тонны или 32% от общего объема потребления. У 1 172 клиентов входящих в группу Y общий объем потребления в месяц составляет 4 248 тонны или 42% от общего объема потребления. У 1 876 клиентов входящих в группу Z общий объем потребления в месяц составляет 2 599 тонны или 26% от общего объема потребления. Из этого можно сделать вывод, что большая часть объемов продаж является прогнозируемой с вероятностью 74%, что и объясняет неравномерное выполнение или невыполнение планов продаж в течение года.

Данные XYZ — анализа корпоративных клиентов

Группа	Коэффициент вариации, %	Кол-во клиентов, шт.	Доля клиентов групп от общего числа, %	Общий объем потребления в месяц, тонн	Доля потребления группы от общего объема, %
X	до 10%	271	8,2	3 153	32
Y	от 10 до 25	1 172	35,3	4 248	42
Z	больше 25	1 876	56,5	2 599	26
Всего	—	3 319	100	10 000	100

Организация отношений с клиентами в отделах продаж проходит на основе концепции CRM, которая преследует три важнейшие цели:

1. Удержание клиентов. Способность удерживать лояльных и прибыльных клиентов и сохранять возможности для роста прибыльности бизнеса.

2. Привлечение новых клиентов. Привлечение «нужных» клиентов (основываясь на известных или выявленных характеристиках), выступающих движущей силой роста бизнеса и его прибыльности.

. Обеспечение прибыльности клиентов. Повышение прибыльности отдельных клиентов наряду с предложением нужных товаров в нужное время.

В рамках CRM-системы создана база данных по клиентам, которая содержит:

• общие данные о клиенте;

• данные по продажам;

• цели по продажам;

• контакты с клиентами;

• характер потребления и продукты.

Нынешняя база клиентов содержит информацию о более пяти тысяч клиентов. Из них 2050 клиентов приобретают топливо через нефтебазы и транзитом и порядка 3300 корпоративных клиентов обслуживаются через АЗС.

На данный момент база данных реализована при помощи программных средств MS Excel. В настоящее время запущен проект по реализации базы данных в системе CRM на платформе «1С: Предприятие». За организацию работы по заполнению и регулярному обновлению Базы данных на уровне предприятия нефтеперерабатывающей отрасли отвечает заместитель генерального директора предприятия нефтеперерабатывающей отрасли по оптовым продажам.

Сбор информации о существующих и потенциальных клиентах ведут специалисты по продажам. Контроль качества базы данных ведется специалистом по анализу рынка и ценообразованию предприятия нефтеперерабатывающей отрасли и специалистами ДРП. Каждому менеджеру по продажам ежемесячно ставятся цели по сбору информации о потенциальных клиентах и заполнению базы данных.

На рисунках 5 и 6 представлены цели по заполнению базы данных CRM по всем видам клиентов, а также охват рынка существующей базой.

На данный момент степень идентификации рынка корпоративных клиентов составляет 96%, остальные 4% рынка занимают «мелкие клиенты» с объемом реализации менее 3-х тонн в месяц, которые периодически в зависимости от экономической целесообразности переходят из разряда корпоративных клиентов в физические лица и обратно.

Рынок мелкооптовых продаж изучен на 97%, остальные 3% мелкооптовых продаж приходится на потребителей, не идентифицированных в базе данных, которые приобретают нефтепродукты от конкурентов. По данным, предоставляемым РЖД, такие потребители проходят как «случайные» и не имеющие координаты. Перерегистрация клиентов и открытие новых предприятий.

Рисунок 5. Цели по покрытию региона присутствия базой даных по существующим и потенциальным клиентам

Рисунок 6. Степень идентификации рынка в базе данных

У крупного опта отсутствуют перекупщики по данному каналу сбыта. Все конечные потребители известны. Рынок изучен на 100%.

При заполнении базы данных используются следующие методы поиска и идентификации клиентов:

. Анализ базы данных Транспортной инспекции — для предприятий транспортной отрасли (предприятия — владельцы автотранспорта, количество автомобилей),

. Анализ базы данных по клиентам Отдела оптовых продаж — для оптовых покупателей, ведется сопоставление списка покупателей за последний месяц с существующей базой (с определением возможности перевода на обслуживание по Топливным Картам или через ПАЗС),

. Анализ базы данных Министерства сельского хозяйства и продовольствия — сопоставление списка сельскохозяйственных предприятий и существующей базы предприятия,

. Выезд в районы на АЗС предприятия нефтеперерабатывающей отрасли с анализом конкурентной ситуации на местах и выявлением потенциальных клиентов в районах области,

. Запрос информации о потенциальных клиентах от районных нефтебаз (Тара, Калачинск, Исилькуль),

. Анализ баз данных «СПАРК» + «2GIS» + «Желтые страницы» — сопоставление данных информационных баз с базой предприятия (обращать особое внимание на клиентов, дающих рекламные объявления),

. Комплексный анализ причин ухода клиентов за прошедшие периоды, оценка возможностей по возврату клиентов, путём опроса специалистов по продажам, а также непосредственно представителей самого клиента,

. Мониторинг проводимых тендеров и конкурсов (федеральные, региональные, муниципальные, запросы котировок от коммерческих организаций) через средства Интернет силами службы маркетинга,

. Анализ возможности привлечения организаций группы «Газпром нефть» и «Газпром», базирующихся в регионе — мониторинг возможности реализации продукции внутри холдинга,

. Электронная рассылка коммерческого предложения и прочей информации.

. Анализ опросных листов с АЗС на наличие новых клиентов и общий уровень удовлетворенности клиентов.

Диаграмма показывает, что база охватывает более 96% всего рынка, что говорит о высоком качестве имеющейся аналитической информации, на основе которой можно принимать качественные управленческие решения в области планирования организации продаж: расширение охвата, реорганизация отдела продаж под цели и структуру рынка и так далее.

Существует три критерия сегментации. Первый критерий объем потребления является основным рычагом увеличения прибыли от продаж и основным показателем степени важности клиента для компании.

Рисунок 7. Уровни отсечения для сегментации и доли каналов сбыта от общего объема продаж

Тип контракта является вторым критерием сегментации. Возможные варианты: тендер покупателя и нетендерные покупки. Тендерные продажи требуют специальных знаний по процессу.

Третий критерий — это отрасль покупателей нефтепродуктов, который требует специальных знаний о специфике бизнеса клиента и является важным критерием дифференциации предложения клиенту.

Выделяют следующие отраслевые сегменты покупателей нефтепродуктов (структура клиентской базы представлена на рисунке 8):

1. Независимые АЗС. К сегменту относятся клиенты, которые приобретают нефтепродукты для дальнейшей перепродажи через АЗС, не принадлежащие Компании.

. Независимые нефтебазы. К сегменту относятся клиенты, которые приобретают нефтепродукты для дальнейшей мелкооптовой перепродажи через нефтебазы, не принадлежащие Компании.

3. Транспортные предприятия (кроме тендерных покупателей).

К сегменту относятся клиенты, предоставляющие транспортные услуги (грузо- и пассажироперевозки) и обладающие собственным автопарком или флотом.

4. Промышленные предприятия (кроме тендерных покупателей).

К сегменту относятся клиенты, использующие нефтепродукты в своем технологическое цикле (например, добыча и переработка полезных ископаемых, предоставление услуг, кроме транспортных, обогрев собственных помещений).

5. Сельскохозяйственные предприятия. К сегменту относятся растениеводческие и животноводческие хозяйства.

6. Муниципальные учреждения и предприятия (кроме тендерных покупателей).

К сегменту относятся клиенты, находящиеся в муниципальной или государственной собственности.

. Тендерные покупатели. К сегменту относятся клиенты, которые организуют тендер для приобретения нефтепродуктов.

. Перекупщики. К сегменту относятся клиенты, приобретающие нефтепродукты для дальнейшей перепродажи третьим лицам, исключая независимые АЗС и независимые нефтебазы.

Рисунок 8. Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» по сегментам

Выделение сегмента перекупщиков необходимо для управления процессом перевода продаж на конечных клиентов и установления специальных правил работы с клиентами.

Процесс отнесения клиентов к сегментам

Заполнение базы данных	Описание	Исполнитель
Отнесение клиента к направлению реализации	Определение преобладающего способа поставки нефтепродуктов. Отнесение клиента к одному из направлений реализации (крупный опт, мелкий опт, заправка на АЗС).	Специалист по продажам
Определение сегмента	Сравнение годового объема потребления клиента с уровнями отсечения сегментов. Отнесение клиента к тому или иному сегменту (ключевой, средний, массовый).
Определение отраслевого сегмента	Определение сферы деятельности клиента.
Трехуровневая проверка полноты и правильности сегментации	Проверка наличия признака сегмента у каждого клиента. Выборочная проверка правильности отнесения клиента к сегменту.	Начальник службы. Специалист по анализу рынка и ценообразованию. Специалист ДРП.
Принятие организационных решений	Закрепление ответственности за менеджерами по продажам. Постановка целей.	Начальник службы продаж.

Основываясь на данных по клиентским сегментам ОАО «Газпромнефть-Омск» дифференцирует предложения по продажам:

• через систему скидок в зависимости от объемов поставок и отраслевого сегмента;

• через дополнительные услуги (доставка бензовозами, контейнерная доставка, хранение на нефтебазе);

• через отсрочку платежа в зависимости от сегмента клиента, сроков работы клиента с компанией, доли «Газпромнефть» в объеме потребления клиента и платежной дисциплины клиента.

Для эффективного управления продажами проводиться регулярный контроль основных рычагов прибыльности, приоритетных для ОАО «Газпромнефть-Омск», а именно:

1. Физические объемы продаж

• Выполнение плановых показателей

• Факторный анализ изменения объемов продаж новым и существующим клиентам.

• Анализ динамики доли рынка

2. Каналы продаж

• Анализ прибыльности и изменения структуры каналов продаж

3. Ценообразование

• Динамика изменения цен реализации ГПН по крупному опту

• Соотношение цен реализации ГПН и цен конкурентов по крупному опту

• Анализ отклонения фактических цен реализации от средней цены

• Анализ средних цен по нефтебазам

4. Понимание рынка

• Степень идентификации рынка в базе данных

• Доля конечных потребителей в структуре продаж предприятия нефтеперерабатывающей отрасли

• Доля продаж предприятия нефтеперерабатывающей отрасли в потреблении 25 крупнейших клиентов региона

Особым проявлением внимания к корпоративным клиентам является организация услуги «Личного кабинета» на Интернет-сайте материнского ОАО «Газпром нефть».

Таким образом, ОАО «Газпромнефть-Омск» в соответствии со своей спецификой разрабатывает общие принципы организации продаж, формирует её главную цель. Постоянное увеличение объема и рентабельности продаж организации в период финансового кризиса, когда многие предприятия пытаются снизить затраты на ГСМ, довольно сложный процесс.

Несмотря на то, что компания развивается достаточно успешно, можно выделить некоторые проблемы, связанные с организацией оптовых продаж (карта проблем представлена в Приложении 2).

1. Отсутствие собственной станции налива газа (арендуется станция у ООО «СГ-Транс»).

Развитие продажи сжиженного газа — одно из приоритетных направлений развития продаж ОАО «Газпромнефть-Омск», при этом важнейшим условием роста продаж является наличие собственной наливной станции.

2. Существенное отставание в реализации маркетингового плана по выведению на рынок новой группы моторных масел марки «G-Energy». Данная группа товаров — самое перспективное направление развития в реализации продуктов глубокой переработки нефти. Это высокомаржинальный продукт, поэтому рост его продаж существенно повлияет на рентабельность организации.

. Очереди по заправочной базе бензовозов в г. Омске, практически круглосуточная её работа. В конце 2011 года в результате несчастного случая была полностью уничтожена новая заправочная станция, снижение пропускной способности омской нефтебазы привело к образованию очередей, недовольству покупателей, что может привести к оттоку клиентов.

. Большая нагрузка на группу обслуживания, что вызывает неудобства при обслуживании клиентов в операционном зале, образуются очереди, теряются документы. Всё это может повлиять на лояльность клиентов к компании, что недопустимо в рамках корпоративной программы по повышению лояльности клиентов и росту занимаемой доли рынка.

Таким образом, организация продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» имеет ряд проблем, связанных с нехваткой материальной базы для организации должного уровня продаж наливных нефтепродуктов, а также с нехваткой персонала для обеспечения должного уровня и качества продаж.

.3 Организация розничных продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

В Омской области работают 91 АЗС под брендом «Газпромнефть» (которые курируются сектором розничных продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»).

В рамках проведения эффективной инвестпрограммы ОАО «Газпромнефть-Омск» за последние годы реконструированы и построены десятки АЗС с современными мини-маркетами, точками горячего питания, постами подкачки шин, чисткой и автомойкой. Используют новейшие технические средства расчета с клиентами посредством топливных карт компании «Газпром нефть», банковских и кредитных карточек.

Наибольшую реализацию в розничной сети осуществляют АЗС №132, 3, 5, 49, 86, 19, 16. В целом по Обществу среднесуточная реализация на 1 АЗС в 2010 году составила 10,7 тонн / сутки, что на 11,5% выше уровня прошлого года (9,6 тонн / сутки).

Объемы розничных продаж нефтепродуктов в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросли на 7,5%.

В результате целенаправленной работы над ассортиментом реализуемых товаров, введением типовых форматов АЗС, поддержанием высокого уровня сопутствующего сервиса, в 2010 году отмечен постоянный рост реализации сопутствующих товаров и фасованных нефтепродуктов. В целом сопутствующих товаров и услуг в 2010 г. реализовано на сумму 504, 3 тыс. руб., что превысило уровень 2009 г. на 11,8%.

Один из показателей качества организации продаж является стандартизация работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентами (заправщики, кассиры, менеджеры).

В работе используется «Устав обслуживания клиентов», определяющий основные принципы и правила обслуживания клиентов, порядок действий в различных ситуациях. Он представляет собой пакет стандартов работы сотрудников автозаправочных комплексов, которые регламентируют практически всё, начиная с приветствия клиента и заканчивая напутствием. Весь персонал розничной сети прошел обучение принципам клиентоориентированного поведения. Программа переподготовки предусматривала усиление контроля и повышение ответственности работников за выполнение стандартов. Политика в области качества услуг исходит из того, что качество услуги — это, прежде всего, качество технологии, сопровождающей услугу. ОАО «Газпромнефть-Омск» стремится создать среду, предлагающую потребителю гарантированный уровень комфорта. Таким образом, можно сделать вывод о качественной организации розничных продаж с точки зрения организации деятельности, так как она хорошо регламентирована, торговый персонал обучен основным навыкам и стандартам компании, проводится постоянный контроль куначества продажного сервиса.

Для обеспечения 100% качества реализуемых на АЗС компании нефтепродуктов внедрена система контроля качества, работающая совместно с лабораториями поставщиков. Контроль качества на предприятии осуществляется специализированным управлением, задача которого не констатировать факты, а предупреждать реализацию нефтепродуктов, качество которых не соответствует требованиям нормативных документов. Сотрудники управления обязаны предпринимать упреждающие меры — выявлять, и устранять причины, способные привести к ухудшению качества нефтепродуктов.

Предприятия осуществляет многоступенчатую систему контроля. Проверка нефтепродуктов производится при поступлении от производителя (входной контроль), после слива в резервуары нефтебазы и в процессе хранения, перед отгрузкой оптовым покупателям и на АЗС, приеме на АЗС, в процессе хранения на АЗС. Регулярно проводятся работы по зачистке резервуаров и сервисному обслуживанию оборудования на нефтебазах и заправочных станциях. Все фирменные бензовозы закреплены за определенной маркой топлива. Регулярно проводятся плановые проверки на всех АЗС.

Испытательная лаборатория впервые была аккредитована в качестве технически компетентной в системе ГОСТ РФ в июне 2002 года (аттестат аккредитации №РОСС RU.0001.22НП72).

Область аккредитации, высококвалифицированный персонал, наличие аттестованного испытательного оборудования и поверенных средств измерений лаборатории позволяют проводить испытания продукции по показателям безопасности и физико-химическим показателям, как для целей сертификации продукции, так и для проведения постоянного и периодического контроля качества продукции.

Сегодня предприятие реализует бензины стандарта Евро-3, но мы уже движется к Евро-4 и Евро-5. Это означает, что лаборатория должна быть готова к новым методам испытания топлива. Поэтому ежегодно обновляется испытательное оборудование и средства измерения, в основном приобретаем высокоточное импортное.

Помимо контроля над качеством нефтепродуктов на нефтебазах и автозаправочных станциях предприятия специалисты лаборатории осуществляют экологический контроль (выбросы загрязняющих веществ в атмосферу на источниках выброса и санитарно-защитных зонах; мониторинг загрязнения водных объектов р. Иртыш, грунтовых вод и почв промышленных площадок и санитарно-защитных зон).

Логистические функции для организации розничных продаж реализуются на предприятии в рамках отдела по логистике и оптовым продажам.

Маркетинговая политика компании неразрывно связана, во-первых, с географическими особенностями расположения нефтеперерабатывающих заводов и, во-вторых, с общеэкономическими особенностями развития регионов.

Конкурентоспособность ОАО «Гахзпромнефть-Омск» на региональном рынке розничных продаж нефтепродуктов обеспечивается следующими факторами:

• короткое транспортное плечо «месторождения компании — Омский НПЗ» и, соответственно, низкие транспортные затраты;

• высокое качество нефтепродуктов за счёт отсутствии смешения нефтей обеспечивает более низкие затраты на переработку и выход более качественных нефтепродуктов;

• мощность завода и существенная доля вторичных процессов обеспечивают высокую глубину переработки.

При проведении коммуникационной политики из средств комплекса маркетинговых коммуникаций используется размещение информации на АЗС, проведения рекламных акций, размещения рекламы и стимулирование сбыта. Данные процессы осуществляются отделом маркетинга, рекламы и поддержки бренда компании «Газпромнефть — Омск» совместно с отделами продаж как самостоятельно, так и по поручению департамента корпоративных коммуникаций головной компании «Газпром нефть». Выбор методов стимулирования сбыта обусловлен проведением рекламных акций, которые гарантируют получение выигрыша в размере определенной суммы денег, розыгрыша мобильных карт разного номинала, получение подарков и т.д. Выставки-продажи, ярмарки не организуются, работа с торговыми агентами не проводится. Заработная плата работников службы сбыта (операторов, водителей) напрямую зависит от достижения целей организации по объемам реализации нефтепродуктов.

Перед рекламой поставлена цель: создание образа фирмы и повышение осведомленности, и информирование о продуктах потенциальных покупателей. При выборе средств рекламы работники отдела руководствуются получением наибольшей эффективности от представления рекламы и воздействием на как можно большее число потенциальных клиентов. К таким средствам относятся: реклама на радио и телевидении, вывески, плакаты, интернет, купоны. Всегда существует прямое влияние активизации рекламной работы на увеличение объемов сбыта и прибыли. У рекламы имеется фирменный стиль, в котором поддерживается общая концепция и имидж фирмы, используется логотип компании «Газпром нефть». Существует система связи с общественностью, которая усиливает имидж и репутацию фирмы. На данный момент компания «Газпром нефть» публикует основные направления своей деятельности в журнале «Сибирская нефть».

Таким образом, в рамках реализации корпоративных стандартов для АЗС ОАО «Газпром нефть», на омских АЗС уровень качества оказания услуг и материальной базы позволяет без проблем реализовывать функцию розничных продаж продуктов нефтепереработки. Стандартизация, хорошая подготовка персонала, материальная база опережающая время в совокупности с программой по повышению лояльности клиентов позволяют на 100% организовывать и успешно реализовывать розничные продажи.

Вывод. Организация продаж на ОАО «Газпромнефть-Омск» делится на два сегмента: оптовые и розничные продажи. Розничные продажи в рамках корпоративных стандартов организованы без существенных проблем, в то же время в организации оптовых продаж существует ряд проблем, связанных с нехваткой материальной базы (необходимость строительства собственных газоналивной и дополнительной нефтеналивной баз), а также с нехваткой персонала для организации продаж нового перспективного продукта под маркой «G-Energy», и для организации нормальной работы с клиентами отдела продаж.

.1 Расширение материальной базы для реализации основных направлений оптовых продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

На данный момент существует две проблемы при организации продаж нефтепродуктов оптовым покупателям. Во-первых, это очереди при наливе бензовозов на станции, что обусловлено аварией и выгоранием одной из наливных эстакад в конце 2011 года. Во-вторых, существенные ограничения в развитии продаж сжиженного газа обусловленное отсутствием собственной станции налива газа, которая в данный момент арендуется у ООО «СГ-Транс».

Для решения первой проблемы необходимо восстановить наливную эстакаду автоцистерн и оснастить её современным технологическим оборудованием — 10 консолей верхнего и 10 консолей нижнего налива с массовыми расходомерами. Напорная насосная подачи на эстакаду предполагает 7 центробежных насосов с частотным регулированием производительности. Для каждого вида нефтепродуктов предусмотрен свой насос, это исключает вероятность смешения.

После реконструкции все основные процессы, в том числе коммерческий учет нефтепродуктов, будут снова автоматизированы. Вся технологическая схема нефтебазы с данными по приходу, расходу, массе, объему, плотности нефтепродукта в каждом резервуаре будет отображаться на мониторах в операторной. Датчики загазованности, системы видеонаблюдения, система рекуперации паров будут также связаны АСУТП.

Общая стоимость восстановления наливной эстакады составит порядка 50 миллионов рублей, что составляет до 4,5% планируемой прибыли ОАО «Газпромнефть-Омск» в 2012 году. В то же время в случае отказа от реализации данного проекта встанет под вопрос реализация стратегии материнской компании «Газпром нефть» в области расширения продаж на следующие три года. Мощности существующей наливной эстакады хватит на обеспечение 60% плана продаж на 2013 год.

Восстановление базы — это не обходимое требование для бля обеспечения проходимости по мощностям для ОАО «Газпромнефть-Омск» по стратегии развития на несколько лет.

Восстановление базы позволить реализовать стратегию продаж, увеличить объём реализации светлых нефтепродуктов: бензинов всех марок, дизельного топлива летнего и зимнего. Рост конкуренции на внутреннем рынке требует принятия быстрых и качественных инвестиционных решений в области светлых нефтепродуктов.

Основным критерием эффективного проектирования при реализации данного проекта должно стать устранение проблем и принятие превентивных мер, чтобы избежать повторения аварии, произошедшей в 2011 году. На этапе проектирования команде проектировщиков необходимо провести сценарный анализ «что — если», чтобы исключить вероятные пробелы в системе безопасности объекта, предусмотреть систему отсечения возгорания, чтобы возникшее возгорание было локализовано и потушено силами персонала станции. Возможно предусмотреть систему автоматического пожаротушения, которая бы при появлении признаков задымления или возгорания автоматически начинала тушить их источник.

Организационный эффект от реализации данного проекта заключается в освобождении рабочего персонала от работы в ночное время, уходе от авральной работы. После восстановления эстакады обслуживание бензовозов и наполнение самой эстакады нефтепродуктами будет производиться в дневное время, что даст существенную экономию на фонде оплаты труда за счёт исключения дополнительных выплат за работу в ночное время согласно требованиям законодательства. Сокращение количества ночных смен сделает работу персонала более ритмичной, что повысит лояльность рабочего персонала, что крайне важно для группы рабочих средней и низкой квалификации.

Экономический эффект от внедрения данного решения будет заключаться в сокращении затрат на фонд оплаты труда (о чем было сказано выше), а также в увеличении прибыли от оптовой реализации нефтепродуктов за счёт увеличения пропускной способности. Расчёт окупаемости эстакады приведен в таблице.

Расчёт окупаемости восстановления наливной эстакады для бензовозов (тыс. руб.)

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Инвестиции	50 000
Экономия на ФОТ		7 200	7 200	7 200	7 200
Дополнительная прибыль от реализации		57 600	60 500	63 500	66 700
Итого денежный поток	-50 000	64 800	67 700	70 700	73 900
Итого денежный поток накопительно	-50 000	14 800	82 500	153 200	227 100

Окупаемость наступит по итогам первого года полноценной работы наливной эстакады, при этом, в дальнейшем обеспечивается 5% прирост прибыли ежегодно. Таким образом, реализация данного проекта позволит получить дополнительную прибыль в размере 82,5 млн. рублей в течение трех лет с начала реализации проекта, а также обеспечить стратегию ОАО «Газпромнефть-Омск» в области объёмов продаж в отношении ассортиментной группы наливных нефтепродуктов. Только при расширении базы мощностей возможна реализация стратегии развития компании до 2013 года.

Для решения второй проблемы: организации собственной станции налива сжиженных углеводородных газов необходимо произвести ряд шагов:

. Разработать проект наливной станции;

. Провести анализ проекта на безопасность и соблюдение требований законодательства;

. Провести тендер и выбрать подрядную организацию по монтажу станции;

. Провести тендер на поставку оборудования для станции;

. Провести монтажные и пуско-наладочные работы.

Производство сжиженных углеводородных газов стало одним из направлений деятельности основного поставщика компании Омского нефтеперерабатывающего завода в связи с углублением степени переработки нефти. Природный газ — это перспективное направление развития топливно-энергетической отрасли. Транспорт на газе, газоснабжение населения — это приоритетные направления развития для ОАО «Газпромнефть-Омск».

Общий размер инвестиций по оценкам экспертов составит 150 миллионов рублей. Проектирование станции и поставка оборудования должны осуществляться на тендерной основе. Механизм проведения тендеров закреплён в «Положении о закупочной деятельности» и часто используется в работе ОАО «Газпромнефть-Омск». Тендеры имеют открытый тип и реализуются через Интернет-сайт компании. Поставка оборудования займёт порядка 4-х месяцев, так как всё необходимое оборудование производится только за рубежом и только под заказ.

Монтажные работы также могут быть размещены путем тендера или путем привлечения компании «Газпром Газэнергосеть», входящей в структуру ОАО «Газпром». Эта же компания в дальнейшем будет осуществлять текущее обслуживание данного оборудования, что является ярким примером преимущества работы в холдинговой структуре. Продолжительность данного этапа порядка трех месяцев. После проведения пуско-наладочных работ необходимо сдать объект всем контролирующим организация: Ростехнадзор, Госпожнадзор, что также займет порядка месяца.

Для организации продаж через новую наливную газовую станцию необходимо привлечение и обучение корпоративным стандартам ОАО «Газпром» порядка 23 человек рабочего персонала и руководителя станции. Частично будет привлечен персонал, работающий в данный момент на арендованном оборудовании ООО «СГ-Транс», именно этот персонал должен начать обучение новых сотрудников, стать наставниками и носителями корпоративных стандартов.

В результате реализации данного проекта у ОАО «Газпромнефть-Омск» появится возможность увеличения продаж сжиженного углеводородного газа, что в дальнейшем по оценкам службы маркетинга приведет к росту продаж и прибыли в данном сегменте рынка в 5 раз. Расширение производственных мощностей позволит увеличить объёмы продаж в данной ассортиментной группе и общую прибыль предприятия. Расчёт окупаемости от внедрения данного проекта представлен в таблице.

Расчёт окупаемости строительства газоналивной эстакады (тыс. руб.)

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Инвестиции	150 000
Прибыль от продаж		46 200	92 400	138 600	184 800
Экономия на аренде станции		1 200	1 200	1 200	1 200
Итого денежный поток	-150 000	47 400	93 600	139 800	186 000
Итого денежный поток накопительно	-150 000	-102 600	-9 000	130 800	316 800

Окупаемость газоналивной станции наступит на четвертый год от начала реализации проекта или на третий год от начала продаж. При этом при успешной реализации проекта по итогам пяти лет проекта будет наблюдаться прирост прибыли на 316,8 млн. рублей.

Введение в эксплуатацию обоих объектов основных средств позволит улучшить этап выполнения условий по договору в общем бизнес-процессе организации продаж, будет расшито узкое место, препятствовавшее росту продаж.

Таким образом, реализация двух инвестиционных проектов по восстановлению и строительству наливных станций потребует суммарных инвестиций в размере порядка 200 миллионов рублей, что в тоже время позволит выполнить стратегический план развития компании в рамках холдинга на ближайшие несколько лет и расширить своё присутствие на рынке светлых нефтепродуктов и сжиженных углеводородных газов.

.2 Изменение организационной структуры и организации работы отдела продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

На данном этапе развития существует две проблемы с организацией работы отдела продаж: отставание реализации проекта по выводу на рынок новой торговой марки моторного топлива «G-Energy», а также затруднения в обслуживании клиентов вызванные очередями.

Для решения проблемы успешного вывода на рынок новой марки моторного масла предлагается ввести в штат дополнительной единицы менеджера по привлечению покупателей на данную группу товаров, что не противоречит существующей организационной структуре товароориентированного типа. Существующий персонал отдела оптовых продаж загружен по данным фотографий рабочего дня на 113%, что не позволяет развивать продажи масел марки «G-Energy» существующими силами.

По оценкам маркетинговой службы ОАО «Газпром нефть» данный продукт должен стать одним из лидеров на рынке смазочных материалов в России, а, следовательно, индивидуальный подход к данному продукту оправдан. В маркетинг и продвижение данной марки вложены большие средства, при этом продажи растут не теми темпами, что было запланировано при разработке комплекса маркетинга.

Основные задачи, которые должны стоять перед данным менеджером на каждом из этапов продаж:

. На базе проведенных маркетинговых исследований выработать стратегию поиска клиентов;

. Отправка специальных коммерческих предложений по новой марке существующим клиентам компании;

. Заключение эксклюзивных договоров с дистрибуторами и розничными сетями;

. Специальная ускоренная обработка заказов на масла новой марки для обеспечения высокого качества продажного сервиса;

. Оперативное выставление счетов;

. Качественное выполнение обязательств по договору поставки: постоянное отслеживание сроков поставки по заключенным договорам, постоянное получение обратной связи от клиентов с оценками качества новой торговой марки;

. Контроль выполнения условий договора;

. Контроль дебиторской задолженности. В рамках запуска проекта возможно увеличение отсрочки платежа для повышения лояльности к бренду.

Таким образом, деятельность нового менеджера будет носить не только процессный, но и проектный характер, что обусловлено развитием именно новой марки.

Организационный эффект от внедрения данной штатной единицы будет заключаться в том, что процесс продаж по новой торговой марке «G-Energy» будет сосредоточен в руках одного нового менеджера, что обеспечит единство политики и целей коммуникативной активности, а также разгрузит существующий персонал отдела оптовых продаж. Загруженность существующего персонала будет снижена за счёт исключения из контролируемого ассортимента марки «G-Energy», что повысит эффективность работы торгового персонала, повысит удовлетворенность трудом, снизит эмоциональные нагрузки связанные с выполнением плана продаж.

В итоге процесс продажи данной новой торговой марки будет, по сути, выделен в отдельный процесс с собственным хозяином. На всех этапах реализации проекта будет обеспечиваться эксклюзивность, особое отношение к клиенту, высокое качество продажного и послепродажного сервиса (рисунок 15).

Привлечение данной штатный единицы потребует увеличения бюджета оплаты труда на 400 тысяч рублей в год, что, по оценкам специалистов отдела маркетинга, окупится за полгода успешных продаж данной группы товаров, а в дальнейшем будет занимать менее 10% от маржинальной прибыли этой торговой марки. Развитие рынка отечественных продуктов глубокой переработки нефти — это перспективное направление развития бизнеса. Омский НПЗ ежегодно повышает глубину переработки нефти и ассортимент выпускаемой продукции, что позволяет говорить о замещении импортных масел и присадок отечественными.

Расчет окупаемости внедрения нового менеджера представлен в таблице 4. Положительный поток по данному направлению сформируется на третий месяц успешной работы нового сотрудника.

Расчет окупаемости внедрения новой штатной единицы менеджера по продажам (тысяч рублей)

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Фонд оплаты труда с отчислениями	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33
Поступления от продажи нового масла ТМ «G-Energy»	15	40	50	60	70	70	70	70	70	70	70	70
Денежный поток	-18	7	17	27	37	37	37	37	37	37	37	37
Денежный поток накопительно	-18	-11	6	33	70	107	144	181	218	255	292	329

Таким образом, в дальнейшем силы нового специалисты могут быть использованы для развития продаж новых появляющихся продуктов.

Во-вторых, это внедрение системы электронной очереди, которая позволит упорядочить поток посетителей, исключить конфликты и повысить лояльность оптовых покупателей, которые приносят основной доход компании.

Внедрение должности администратора зала позволит улучшить организацию процесса продаж на этапах заключения договоров, обработки заказов и выставлении счетов и других необходимых документов.

Основными задачами администратора должны стать:

. Встреча клиентов на входе;

. Организация потока клиентов в зале (впоследствии с помощью электронной очереди);

. Выписка документов клиентам, не требующим общения с менеджером по продажам (например, организациям, работающим по топливным картам);

. Отправка счетов по итогам месяца клиентам, работающим по предоплате, корпоративным клиентам.

Административно администратор зала будет подчиняться начальнику отдела оптовых продаж, при этом функционально он будет работать со всеми менеджерами по продажам и подчиняться им.

Внедрение дополнительной штатной единицы потребует увеличение бюджета оплаты труда в размере 270 тыс. рублей в год. В тоже время это позволит обеспечить выполнение корпоративной программы лояльности клиентов. Выполнение этого мероприятия не даст экономического эффекта, но позволит сохранить положительное отношение оптовых покупателей и в дальнейшем, в том числе, удержать их среди клиентов. Упорядочивание документооборота повысит качество обслуживания, оперативность формирования данных о реализации.

Организационный эффект от внедрения нового специалиста будет заключаться в исключении из работы менеджеров по продажам неэффективных контактов, в виде выписки документов, это мероприятие позволит разгрузить торговый персонал, что даст возможность сосредоточиться на реализации основных задач — привлечение новых клиентов, привлечение новых заказов, расширение продаж.

Организация электронной очереди позволит организовать потоки клиентов в торговом зале отдела оптовых продаж, исключить излишние контакты, связанные с поиском нужного клиенту менеджера. Внедрение электронной очереди потребует вложений в размере порядка 270 тысяч рублей. Для её внедрения необходимо провести тендер на поставку оборудования и проведения монтажных работ. Комплекс электронной очереди достаточно часто внедряется на предприятиях и в организациях, где высок поток внешних посетителей с разнородным характером проблем (банки, предприятия в сфере государственных услуг).

Внедрение электронной очереди позволит упорядочить поток клиентов, исключить конфликты в очереди, ускорить процесс обслуживания клиентов за счет исключения потери времени на поиск нужно менеджера.

В состав оборудования для системы управления очередью входят: пункт регистрации, центральное информационное табло, мини-табло для каждого окна менеджера по продажам, а также сервер (в качестве которого может выступать сенсорный киоск).

На пункте регистрации посетитель выбирает требуемую услугу и получает талончик с номером. В качестве пункта регистрации рекомендуется использование сенсорные терминалы напольного или настенного исполнения.

Центральное табло, которым снабжена система управления очередью, позволит посетителю следить за состоянием потока людей, стоящих перед ним и контролировать свое продвижение.

Табло менеджер расположено непосредственно возле его рабочего места и включается при освобождении менеджера от обработки предыдущего контакта.

Предлагается внедрение электронной очереди с разделением потока посетителей в зависимости от проблемы. То есть к каждому специалисту отдела продаж в итоге формируется своя очередь. Внедрение принципа единого окна не приемлемо в связи с глубокой спецификой каждой ассортиментной группы и группы клиентов.

Электронная очередь должна включать монитор с распределением очереди по специалистам, терминал для печати талонов, а также информационные табло над каждым специалистом. Монтаж такого оборудования займет несколько дней, остановки работы отдела и отгрузок не потребуется.

Все оборудование представляет собой пункт регистрации (как правило, сенсорный киоск), информационное табло и мини-табло для каждого окна менеджера. Электронная очередь будет работать по следующему алгоритму:

1. В зале обслуживания клиент выбирает на пункте регистрации нужную услугу, получает талончик с номером электронной очереди, переходит в зону ожидания.

2. Освободившийся оператор нажимает на кнопку вызова клиента, на табло высвечивается очередность и номер окна обслуживания.

. Сообщение с номером электронной очереди и окна обслуживания одновременно дублируется речевым вызовом.

Преимущества электронной очереди

• Комфорт клиента: можно получить информацию о требующейся услуге, распечатать талончик с указанием времени вызова по электронной очереди, записаться на прием, а также дать оценку качества работы сотрудников компании.

• Комфорт персонала: система управления очередью дает четкую картину распределения нагрузки на сотрудников и позволяет грамотно построить график работы без стрессовых нагрузок.

В итоге, внедрение электронной очереди позволит исключить ненужные контакты у менеджеров по продажам, снизить время поиска клиентом нужного специалиста, повысить скорость обслуживания. Все перечисленные факторы должны повлечь за собой повышение лояльности клиентов, росту их удовлетворенности, а также росту эффективности работы торгового персонала.

Экономический эффект от внедрения электронной очереди оценить сложно, так как он косвенно будет зависеть от повышения эффективности работы менеджеров по продажам и повышения лояльности клиентов.

Таким образом, внедрение в штат двух новых специалистов: менеджера по работе с новыми продуктами и администратора зала и системы электронной очереди позволят решить организационные проблемы отдела продаж, повысить продажи нового продукта торговой марки «G-Energy», повысить лояльность оптовых покупателей и упорядочить работу торгового персонала, что решит все выявленные в результате анализа проблемы.

Расширение персонала торгового оптовых продаж позволит решить проблемы на этапах заключения договоров, обработке заказов, отправке счетов и контроля выполнения условий договора, развитие материальной базы позволит решить проблемы на этапах выполнения обязательств по договору и контроля выполнения условий договора.

Вывод. Модернизация и развитие материальной базы, а также улучшение работы отдела оптовых продаж позволить решить стоящие на данный момент перед организацией продаж проблемы и в дальнейшем решать стратегические задачи в рамках холдинга ОАО «Газпром».

Развитие материальной базы за счёт строительства станции налива газа и восстановления эстакады по наливу нефтепродуктов потребует инвестиционных вложения порядка 200 миллионов рублей, которые окупятся на четверной год от начала реализации проектов развития (от начала проектирования).

Данные проекты обеспечат пятикратное увеличение продаж сжиженного газа и ежегодный пятипроцентный прирост продаж основных ассортиментных позиций: дизельного топлива и неэтилированных бензинов. Общий экономический эффект от реализации проектов развития за пять лет составит 543,9 млн. рублей дополнительной прибыли. Организационно введение в эксплуатацию нового оборудования позволит снизить нагрузки на персонала, повысить эффективность их работы, лояльность по отношению к компании, что повысит имидж ОАО «Газпромнефть-Омск» как работодателя.

Развитие отдела оптовых продаж через введение в штат двух дополнительных единиц менеджера по развитию новой торговой марки «G-Energy» и администратора зала, а также внедрение современных технологий в управление потоками клиентов через организацию электронной очереди позволит увеличить продажи новой марки и повысить лояльность клиентской базы за счёт повышения продажного и послепродажного сервиса. Данные мероприятия обеспечивают реализацию корпоративной стратегии в области продаж и повышения лояльности клиентов.

Экономический эффект от мероприятий по развитию отдел оптовых продаж составит 329,0 тыс. рублей за первый год продаж, а также будет заключаться в повышении эффективности работы торгового персонала, концентрации на ключевых вопросах их деятельности: привлечение новых клиентов, развитие клиентов.

Организация продажами — это важный элемент общей системы управления продажами в целом. Организация продаж — это второй элемент процесса управления продажами, правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего процесса.

Организация продаж являются начальной точкой всей сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и методы организации должна полностью удовлетворять существующим запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.

Особенностями организации продаж нефтепродуктов является: глубокая специализация, сезонность продаж, продуктовая ориентация и необходимость большой материальной базы.

Объект исследования ОАО «Газпромнефть-Омск» располагает мощной розничной сетью, работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 4 нефтебазы и 91 АЗС через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. На данный момент предприятие занимает 80% рынка реализацией нефтепродуктов, остальные доли принадлежат мелким частным компаниям

Оптовые продажи осуществляются отделом оптовых продаж по широкому спектру продуктов, продажи организованы на базе системы управления отношениями CRM. При этом существует ряд проблем, требующих решения:

1. Отсутствие собственной станции налива газа;

2. Существенное отставание в реализации маркетингового плана по выведению на рынок новой группы моторных масел марки «G-Energy»;

. Очереди по заправочной базе бензовозов в г. Омске, практически круглосуточная её работа;

. Большая нагрузка на группу обслуживания, что вызывает неудобства при обслуживании клиентов в операционном зале, образуются очереди, теряются документы.

Розничные продажи организованы в сети АЗС. В рамках реализации корпоративных стандартов для АЗС ОАО «Газпром нефть», на омских АЗС уровень качества оказания услуг и материальной базы позволяет без проблем реализовывать функцию розничных продаж продуктов нефтепереработки. Стандартизация, хорошая подготовка персонала, материальная база опережающая время в совокупности с программой по повышению лояльности клиентов позволяют на 100% организовывать и успешно реализовывать розничные продажи.

Для решения выявленных проблем предлагается ряд следующих решений:

1. Строительство газоналивной станции позволит расширить реализацию данного вида продукта на 10% в первый год реализации проекта. Далее прогнозируются более высокие темпы роста продаж.

2. Ведение данной штатной единицы потребует увеличения годового бюджета оплаты труда на 400 тыс. руб., что окупается прогнозным ростом маржинальной прибыли от выполнения корпоративного плана реализации масел данной торговой марки.

. Восстановление нефтеналивной базы позволит убрать очереди, а также в перспективе обеспечит выполнение стратегических планов по росту объёмов продаж.

4. Стоимость оборудования для электронной очереди и его монтажа составит 270 тыс. руб., введение штатной единицы оператора потребует годового увеличения бюджета на оплату труда в размере 240 тыс. руб. Данные затраты окупаются снижением оттока клиентов за полгода реализации проекта.

1. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб: Питер, 2007. — 256 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2009 — 507 с.

. Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Справочное пособие в схемах по «Экономике организаций (предприятий)». — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.

. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2010. — 243 с.

. Багиев Г.Л. Маркетинг. — М.: Экономика, 2010. — 213 с.

. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Стратегический маркетинг. — С.-Пб.: «Питер», 2008. — 512 с.

. Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Д.И. Баркан; Высшая школа менеджмента СпбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2009. — 908 с.

. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2008. — 186 с.

. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. — Мн.: Высшая школа, 2009. — 263 с.

. Гаркавенко С.С. Маркетинг. — К.: «Лібра», 2005. — 359 с.

. Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. — М.: ДЕЛО — М, 2009. — 150 с.

. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. — М.: Дашков и К^о , 2010. — 186 с.

. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2008. — 180 с.

. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2007. — 180 с.

. Данько Г.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 195 с.

. Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. — 180 с.

17. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 622 с

18. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2008. — 156 с.

19. Дойль П. Маркетинг Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб.: «ПитерКом», 2008. — 153 с.

. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой).

— Екатеринбург: НАУКА, 2008. — 180 с.

. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. — СПб.: Жизнь, 2008. — 284 с.

. Козловский В.А. Логистический менеджмент. — СПб.: Лань, 2009. — 213 с.

. Кондратьев А.Д. Маркетинг: концепции и решения. — М.: Новый свет, 2009. — 250 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2010. — 159 с.

. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Экономика, 2009. — 180 с.

. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. — М.: Финстатинформ, 2008. — 196 с.

. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Перспектива, 2008. — 263 с.

. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. — СПб: ИД «М и М», 2008. — 230 с.

. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2009. — 263 с.

. Миротин Л.Б. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 265 с.

. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 205 с.

. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. — СПб.: Питер, 2008 — 129 с.

. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. — М.: Бином, 2007. — 261 с.

. Панкратов Ф.Г. Рекламная деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008 — 265 с.

. Панкратов Ф.Г. Сбытовая политика фирмы. — М.: «ВНИИЭС», 2008. — 265 с.

. Пахомов С.Б. Стратегический маркетинг. — М.: «Анкил», 2009. — 452 с.

. Пилипенко Н.Н. Основы маркетинга. — М.: Маркетинг, 2008. — 298 с.

. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 246 с.

. Романов А.Н. Маркетинг. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 256 с.

. Росситер Д.Р. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2007. — 189 с.

. Стратегический маркетинг / Под ред. проф. Г.А. Васильева. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 624 с.

. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. — М.: РЭА, 2008. — 165 с.

. Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.

. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 265 с.