Предприятие розничной торговли

метки: Товар, Предприятие, Работник, Персонал, Магазин, Супермаркет, Необходимо, Сотрудник

Розничная торговля — одна из важнейших сфер обеспечения населения. В розничной торговле. Торговое предприятие — основное звено сферы обращения, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.

В непростых условиях российской сферы обращения выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является правильная организация торговых процессов.

Основной целью прохождения технологической практики является закрепление, расширение и систематизация знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, а также анализ деятельности торгового предприятия и приобретение практических навыков работы по специальности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Общее знакомство с магазином «Родина».
• Рассмотрение организационных аспектов деятельности.
• Изучение системы управления персоналом.
• Анализ торгово-технологического процесса в магазине.
• Описание применяемых методов контроля деятельности работников.
• Рассмотрение психологических аспектов управления.

Объектом прохождения технологической практики является предприятие розничной торговли супермаркет «Родина» ООО «Визит-М» г. Зеленогорска.

Руководитель: Моторин Борис Анатольевич.

Почтовый адрес: 663690, Россия, Красноярский край, г.Зеленогорск, ул. Строителей, 1.

Методы исследования и анализа, используемые в работе:

• опрос работников предприятия;
• статистический метод;
• графические способы выражения информации;
• методические приемы анализа хозяйственной деятельности;
• анализ документации магазина;
• личные наблюдения автора в процессе сбора материала.

1. Организация общего управления на предприятии

1 Назначение и структура предприятия

Супермаркет «Родина» входит в состав предприятий и сети магазинов ООО «Визит-М» г.Зеленогорска Красноярского края.

Вид деятельности: розничная торговля.

ООО «Визит-М» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, имеет круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, товарные знаки, знаки обслуживания и другую символику.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются: получение прибыли; повышение финансовой независимости и устойчивости работы; интенсификация использования трудовых ресурсов.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ...

... проблемы, производственные и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъекта хозяйствования. Целью выпускной квалификационной работы (ВКР) является анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Конструкт-Строй». ...

Основные задачи, стоящие перед ООО «Визит-М»:

• административное и финансовое управление торговой деятельности;
• организация различных форм торговли в сфере продовольственных и сопутствующих товаров.

В своей деятельности ООО «Визит-М» руководствуется правовыми и нормативными актами, определяющими порядок и правила проведения торговых операций, решением собрания учредителей, приказами и распоряжениями директора. Ориентация на данный тип построения организации вызван наличием широкого круга реализуемых товаров, возможной дальнейшей диверсификацией деятельности. Такая структура легко позволяет присоединять новые элементы без потери управляемости и гибкости.

Супермаркет «Родина» имеет линейно-функциональный принцип построения структуры (рис. 1).

Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

Анализ эффективности организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена магазином с учетом особенностей направлений деятельности.

Рисунок 1 — Организационная структура магазина

Для достижения положительных результатов работы предприятию необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.

	Миссия удовлетворение спроса покупателей
Генеральная цель получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации
Коммерческие цели	Экономические цели	Социальные цели	Хозяйственные цели
Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.
	Задачи
Увеличение объема продаж;	Оперативное регулирование деятельности всех отделов;	Стимулирование работников;	Оснащенность каждого отдела магазина;
Работа с поставщиками;	Устранение сбоев в работе;	Обучение кадров;

Рисунок 2 — Целевой подход к управлению магазином

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

В магазине «Родина» для выполнения своих целей созданы обеспечивающие штатные отделы, по каждому из них имеется положение, где описаны цели создания отдела, стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения. Руководители отделов подчиняются непосредственно директору магазина. Директор супермаркета находится в функциональном подчинении, выполняя распоряжения непосредственно от руководителя ООО «Визит-М».

Организация бухгалтерии в ООО «Визит-М» построена по матричному принципу: гл.бухгалтера магазинов подчиняются как главному бухгалтеру ООО «Визит-М», так и руководителю своего магазина.

Управление магазином «Родина» можно описать следующим образом:

в обязанности директора входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчинённых.

бухгалтер ведёт бухгалтерский учёт.

администратор зала — специалист по управлению обращением товаров, организует работу в магазине.

продавцы продающие продукцию — должностные лица, отвечают за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции.

Деятельность работников магазина «Родина» регламентируется должностными инструкциями, где очерчены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Трудовые отношения работников строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы, минимальный размер оплаты труда работников устанавливается законодательными актами РФ.

Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников магазина «Родина» устанавливаются ООО «Визит-М» самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы. Работники подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.

Социальное и пенсионное обеспечение работников определяются во внутренних документах, включая коллективный договор.

ООО «Визит-М» обеспечивает всем работникам, в т.ч. и магазина «Родина» безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности.

Магазин «Родина» является супермаркетом универсального типа и предлагает более 35 тысяч наименований: продовольственные товары, хозяйственные товары, бытовая химия и др. Ассортимент регулярно обновляется.

Для развития и функционирования исследуемого универсама «Родина» весьма благоприятно окружение, так как район города в перспективе обладает наибольшими возможностями.

Магазин расположен в самом центре города, на пересечении городских магистралей. Ежедневно его посещает не менее 8-12 тысяч человек. Платежеспособность населения в данном районе города относительно высокая. Общее экономическое положение жителей района выше, чем в среднем по городу, что благоприятно для развития торговли.

Характеризуя окружение, особое внимание следует уделить близлежащей застройке. В зоне доступности автомобильного и общественного транспорта расположены многоэтажные дома, которые за счет плотности застройки резко повышают объем предполагаемых клиентов универсама. Так как наиболее важной для комфортного проживания людей является развитая сеть продуктовых магазинов, то объект недвижимости располагает значительной клиентской базой.

Для универсального продовольственного магазина «Родина» немаловажным фактором является то, что исследуемая часть города испытывает недостаток продовольственных магазинов. Крупные магазины с широким выбором продовольственных товаров, расположены на достаточном удалении от универсама, который в свою очередь имеет достаточно обширный ассортимент предлагаемой продукции.

Клиентская база универсама состоит их двух потоков: людей, живущих в окружающем жилом массиве и людей, возвращающихся после работы на личном транспорте из центра города. Удачное расположение на главной магистрали позволяет говорить о перспективе охвата большей территории, за счет интенсивного движения автомобильного транспорта.

Важным аспектом, привлекающим к универсаму внимание, является профессионально выполненная система освещения в ночное время, а также дизайн фасадов. Этот аспект резко повышает привлекательность объекта недвижимости в глазах потенциальных покупателей. В исследуемом объекте фасады являются современными, привлекающими внимание.

Одним из основных показателей удобства торговых центров и магазинов для покупателей является наличие парковки и организация транспортного движения вокруг здания. Универсам имеет достаточно парковочных мест, а также хорошую систему въездов на территорию. Также стоит отметить благоустройство этой территории, что увеличивает привлекательность универсама для посетителей.

ООО «Визит-М» продолжительное время выбирала различные пути развития магазина «Родина», и сегодня он работает на принципах самообслуживания, что обладает рядом преимуществ, в том числе:

. Магазин открыт круглосуточно: с 9.00 до 23.00 работает основной торговый зал, а ночью открыт отдел по продаже спиртного и сопутствующих продуктов.

. Привлечь в магазин клиентов помогают красочные витрины, световая реклама вечером и ночью, всевозможные гирлянды и проч. Кроме того, уникальность расположения будущего универсального магазина позволяет значительно сократить затраты на привлечение покупателей.

. Ассортимент продовольственных товаров удовлетворит людей с разным уровнем доходов. Это значит, что в продаже есть все — от дешевого хлеба до дорогого коньяка.

. Для экспонирования мяса, колбас, сыров и прочих продуктов используют холодильные витрины различных размеров и конфигураций с температурой +3…+8 градусов. В отделах будут установлены аппараты для нарезки колбас, сыра, овощей. Магазин насчитывает десятки других наименований торгового оборудования — это прилавки, стеллажи, торговые горки, ограждения, турникеты, инвентарные тележки и корзины любых конфигураций и размеров.

. Продавцы выступают в роли консультантов — они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе товаров. Кроме того, жесткое распределение функций среди продавцов позволяет избежать постепенного снижения качества предоставляемых услуг.

. В магазине возможно оплатить покупки с помощью кредитных пластиковых карточек.

Магазин осуществляет свою деятельность в собственном нежилом помещении общей площадью 450 м² . В состав которого входят: торговый зал — 150 м² ; склад — 250 м² ; офисные помещения — 50 м² .

Складские площади магазина делятся на основные и вспомогательные: основные служат для хранения товаров, экспедиции и переработки, вспомогательные предназначены для хранения тары, размещения инженерных устройств и коммуникаций, а также различных служб и иных целей.

Торговый зал магазина служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям.

Помещение магазина полностью оснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволяет значительно повысить эффективность использования торговых площадей, что является необходимым, поскольку позволяет уделить внимание повышению посещаемости торгового зала без снижения качества предоставляемых услуг. торгового зала магазина выполнены, исходя из следующих требований: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей. Планировка торгового зала магазина представлена на рис.3.

Рисунок 3 — Планировка торгового зала супермаркета «Родина»

Торговый зал магазина разделен на зоны или площади: установочную, проходов для покупателей, рабочих мест продавцов и площадь зоны расчетного узла. Товары в магазине группируются по секциям в зависимости от ассортиментной группы товаров. При выкладке товаров используют вертикальный способ выкладки. При вертикальном способе выкладки («ленточная» выкладка) одноименные товары выкладывают на полках одной горки в несколько рядов сверху вниз. Преимущество этого способа — хорошая обозримость и более четкое разграничение выложенных товаров. Для размещения отдельных групп товаров (мясо, рыба, сыры, колбасы) используются холодильные установки.

Продажа товаров в магазине на принципах самообслуживания. Кроме того осуществляется и традиционным способом, через прилавок когда производится нарезка и взвешивание товара на рабочем месте продавца. Для ознакомления покупателей с ассортиментом товар выкладывается на прилавках.

наиболее продаваемую продукцию располагать на уровне глаз покупателя;

размещать на стеллажах и стендах не более 3-5 экземпляров одного вида продукции, остальную располагать на складе или в подсобном помещении;

размещать продаваемую продукцию по цветовой гамме;

располагать ценники таким образом, чтобы было понятно, к какому товару они относятся. На всех ценах обязательно указывают наименование товара. Ценники снабжают фирменными знаками.

Положительной стороной является то, что хозяйственные товары разделены с продуктами питания и находятся как бы в отдельном помещении, это позволяет устранить такой недостаток, как неприятие клиентами выкладки товара.

Расчет за покупку ведется путем оплаты ее через кассу, размещенную на рабочем месте продавца. Возле кассы на специальных стеллажах располагаются сопутствующие товары.

Товароснабжение — это процесс обеспечения розничных торговых предприятий товарами в необходимом объеме и ассортименте путем реализации организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и юридических операций.

Товары в магазин завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазине поддерживается стабильный ассортимент, ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча. Завоз товаров осуществляется в соответствии со спросом населения и установленным для магазина обязательным ассортиментным перечнем. Для разгрузки оборудованы специальные места. Помещение для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки. Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. Процедура приемки товаров по количеству и качеству в магазине «Родина» представлена рис.4.

Рисунок 4 — Схема торгово-технологического процесса

При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий.

При поступлении в розничную сеть все должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на них должна соответствовать сертификату качества.

При приемке товара от поставщиков предприятие получает товарно-транспортные накладные и счета-фактуры, в которых перечисляются виды товаров и их количество, указывается общая стоимость. При недостаче составляется соответственно акт об установленном расхождении в количестве продукции. На полученный товар составляются акты приемки товаров. После поступления строительных материалов они принимаются по количеству и качеству кладовщиком-грузчиком и приходуются (1С — Торговля) бухгалтером-кассиром.

Контроль за сроками расчетов с поставщиками и принятие решения по оплате осуществляется коммерческим директором. Оплату за приобретенный товар производит бухгалтер-кассир.

Учет товара ведется по ценам приобретения. На предприятии используют сортовой способ хранения, при котором поступившие товары присоединяют к имеющимся на складе в остатке товарам таких же наименований и сторон. Учет товара и тары ведется в товарной книге кладовщика.

Магазин обладают высокой степенью автоматизации торговых процессов, используются кассовые аппараты типа АМС-100 К (позволяет подключать электронные весы, а также сканер штрих-кода), а так же терминалы по приему безналичных платежей (банковские карты оплаты ,кредитные карты типа Master Gold ,Visa electron, Maestro и т.п.) ШТРИХ-MobilePAY II. Также используется программа 1С:Торговля и Склад.

Предприятие поддерживает местных товаропроизводителей, их продукцию всегда можно найти на полках супермаркета «Родина». В первую очередь, это — хлебозаводы, продукция которых пользуется устойчивым спросом благодаря традициям качества; молочные заводы — в магазине стараются не ограничивать ассортимент свежих молочных и кисломолочных продуктов; мясопере рабатывающие предприятия — их продукция незаменима на полках магазина, нужна покупателям. В магазине представлены все крупные и малые производители региона. Продукция «Искры» всегда можно увидеть на полках магазина. Имидж магазина складывается из специфики магазина — в нашем случае специализированного, универсального. Покупатели формируют для себя имидж магазина, руководствуясь показателями, которые им самим кажутся наиболее значимыми.

Правила внутреннего трудового распорядка — локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в организации.

Работники имеют не только права, но и несут обязанности в порядке установленном ТК РФ. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями (функциональными обязанностями).

В магазине установлен график работы: сменный режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности. Цикл — пять рабочих дней, два выходных. График работы указывается в Трудовом договоре.

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника — это совместительство или по инициативе Работодателя — сверхурочная работа, и не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ Работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством.

Работникам, в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника, предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

.2 Организация управления персоналом на предприятии

Управлением персоналом является одним из важнейших направлений деятельности предприятия и считается основным критерием экономического успеха.

Организационное воздействие управлением персонала на предприятии основано на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала данного предприятия. К ним относятся трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, должностные инструкции. Эти документы могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом директора.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

.Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

. Обеспечение стабилизации состава работников;

. Отказ от жесткой классификации работ;

. Отбор основных работников на конкурсной основе;

. Учет трудовой мотивации основных работников;

. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Прием на работу на предприятии производится на основании заключенного трудового договора, оформляется приказом директора, изданным на основании заключенного трудового договора. На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Трудовой договор может быть прекращен по инициативе Работника и Работодателя на основании и в порядке, предусмотренными ТК РФ, который также оформляется приказом директора. В день увольнения Работодатель обязан выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении, другие документы, связанные с работой — по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Важным направлением в деятельности любой организации является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда.

Оценка потенциала работника в ООО «Визит-М» проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает:

текущий контроль за результатами деятельности;

проведение различных аттестационных мероприятий;

анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Каждый сотрудник, начиная с продавца и заканчивая директором магазина, ежегодно проходит курс обучения. Учащиеся ПЛ-35 проходят в магазине производственную практику, а после окончания учебы могут

Отличительной особенностью предприятий торговли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. Требования к персоналу высокие, нагрузки в торговле — интенсивные. Наряду с необходимостью владеть специальными знаниями и профессиональными качествами, сотруднику нужно выдержать и сменный характер работы, и продолжительность рабочей смены, необходимо обладать высокой эмоциональной устойчивостью, уметь в любой ситуации ответить покупателю улыбкой.

Контроль за работой сотрудников на предприятии очень, руководство предъявляет к ним большие требования, но и создает достойные условия для работы: представляет социальные гарантии, своевременную оплату труда. Зарплата большего числа сотрудников зависит от личных и коллективных достижений, поэтому здесь приветствуется энтузиазм и стремление к карьерному росту.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовом соревновании, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

) награждение ценным подарком;

) выплата денежной премии;

) объявление благодарности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Система оплаты труда и мотивации персонала направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.

Основу для выплаты заработной платы составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме: заработная плата за выполненную работу; выплаты стимулирующего характера; выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда; оплата за неотработанное время.

Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах: ориентация на достижение конечного результата; сочетание коллективного и личного интереса; оплата в зависимости от количества и сложности труда; отказ от уравниловки в зарплате; нормативный метод планирования труда; поощрение за совмещение профессий; заработная плата сотрудника — служебная тайна; оценка труда производится непосредственно руководителем; дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий; дополнительная оплата за выслугу лет; штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата торговых работников складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников торгового зала установлена почасовая оплата труда. Должностной оклад работника определяется штатным расписанием и фиксируется в его контракте.

Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.

Система нематериальной мотивации сотрудников включает в себя следующие методы: объявление благодарности; награждение Почетными грамотами; включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Если директор магазина считает необходимым поощрить сотрудника, он готовит представление на имя руководителя организации ООО «Визит-М» об объявлении работнику благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность.

Запись об объявлении благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении вносится в личную карточку работника в информационной базе.

Все процессы кадрового менеджмента четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Отдел кадров ООО «Визит-М» представлен директором по персоналу, менеджером по развитию персонала, менеджером по подбору персонала и специалистом по кадровому делопроизводству.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала; развитие и оценка; кадровый учет и общее руководство отделом; а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Применяются и современные кадровые технологии в процессе подбора, в системе материального и нематериального стимулирования, оценке и аттестации персонала.

Для осуществления набора персонала используют следующие методы:

) публикация объявлений в местной газете;

) с помощью местного телевидения;

) по рекомендациям.

В настоящее время на предприятии сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемые после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

В процессе отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.

Проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия, поскольку уровень образования, профессиональная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают достаточно хорошие перспективы для предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта.

Обучение персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка.

В организации регулярно проводятся всевозможные тренинги, обучающие семинары, деловые игры позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников адаптационная программа предусматривает вводное обучение и наставничество.

Контроль деятельности персонала — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Выделяют виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль — осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

В магазине предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма работников в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

В магазине «Родина» проводится регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы. Это позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный контроль — осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В супермаркете заключительный контроль проводится тщательно, что позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников. Независимо от того, какой контроль будет преобладать, директор магазина делает все, чтобы устранить его возможные негативные последствия:

) устанавливает осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками;

) устанавливает двухстороннее общение;

) избегает чрезмерного контроля;

) устанавливает жесткие, но достижимые стандарты;

) вознаграждает за достижения стандартов.

1.3 Социальные аспекты функционирования предприятия

В настоящее время в магазине «Родина» работает 16 человек, показатели, характеризующие трудовой потенциал супермаркета «Родина», представлен в табл.1.

Таблица 1 — Состав и структура работников супермаркета «Родина» за 2008-2010 гг

Категории работников	2008		2009		2010
	чел	%	чел	%	чел	%
Директор	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Главный бухгалтер	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Менеджер зала	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Старший продавец	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Продавец	5	33,33	6	37,50	6	37,50
Фасовщица	2	13,33	2	12,50	2	12,50
Водитель	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Уборщица	1	6,67	1	6,25	1	6,25
Грузчик	2	13,33	2	12,50	2	12,50
Всего	15	100,00	16	100,00	16	100,00

Состав персонала супермаркета неоднороден, персонал сильно отличается друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п.

Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия, распределив работающих по полу и по возрасту (табл.2, 3).

Таблица 2 — Распределение работников супермаркета «Родина» по половому признаку

Группы работников по полу	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Мужчин	2	3	4	13,33	18,75	25,00
Женщин	13	13	12	86,67	81,25	75,00
Итого	15	16	16	100,0	100,0	100,0

Таблица 3 — Распределение работников супермаркета «Родина» по возрасту

Группы работников по возрасту	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
До 20	1	1	1	6,67	6,25	6,25
20 — 30	8	10	13	46,67	62,50	81,25
30 — 40	2	2	2	13,33	12,50	12,50
40 — 50	2	2	0	13,33	12,50	0,00
50 — 60	3	0	20,00	6,25	0,00
Свыше 60	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	15	16	16	100,0	100,0	100,0

Можно предложить организации рассмотреть следующие возможные пути улучшения качества рассматриваемых ресурсов:

1. Уделение более детального внимания личным и профессиональным качествам нанимаемых, путем тщательной проверки документов, подтверждающих квалификацию и собеседования.

2. Для привлечения компетентных сотрудников в данную организацию установить систему поощрений в виде премий, достойную заработную плату, помощь в решении социальных проблем.

. Возможность обучения в рамках компании, путем проведения курсов по повышению квалификации или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации.

В супермаркете «Родина» используется достаточно демократичный стиль руководства, т.е. руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии важных решений, по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров.

На предприятии применяются следующие методы управления: экономический и социально-психологический. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого по численности предприятия.

Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления — команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельности, и ориентация всего коллектива на достижение долгосрочных целей предприятия.

Сотрудникам магазина есть все основания гордиться своей работой, потому что для этого имеются все условия: достойная заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне.

А также:

. Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;

. Организация льготных горячих обедов для сотрудников;

. Оказание матпомощи сотрудникам в экстремальных ситуациях;

. Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;

. Подарки детям сотрудников;

. Максимально благоустроенные рабочие места;

. Спецодежда;

. Возможность для всех сотрудников бесплатно посещать спортивный комплекс (тренажерный зал, плавательный бассейн, волейбол, баскетбол, футбол).

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе — всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

На предприятии полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии. Это обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника — получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим звеном, ориентированы на демократические принципы управления и формирование психологии здорового восприятия каждым работником сделанных в его адрес замечаний.

Работники компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т.е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Проведенное наблюдение за коллективом магазина свидетельствует о том, что за время функционирования организации люди сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению упростилась.

Каждый член коллектива чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В магазине существуют общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу.

Однако, работающие в организации люди различны между собой и конфликты иногда возникают. Чаще всего конфликтные ситуации возникают по поводу сверхурочной работы и графика отпусков.

Руководитель организации человек достаточно терпеливый и сдержанный. И, если случается конфликт, то он старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе.

Можно предложить следующие пути решения возможных конфликтов.

Конфликт между подчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Для решения данного конфликта необходимо использовать противоположную тактику поведения и действий со стороны руководителя.

Конфликт между сотрудником и клиентом. Данный конфликт может возникнуть из-за недовольства покупателя качеству обслуживания. В свою очередь продавцу нельзя относиться к жалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждую ситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, которая могла случиться с вашим клиентом, даже если вам она кажется незначительной. Шутка продемонстрирует покупателю, что его жалоба не воспринята всерьёз. Юмор в такой ситуации скорее разозлит, чем сгладит проблему. Просто выслушайте и извинитесь, затем примите меры по сглаживанию конфликта. Нельзя доказывать, что покупатель не прав, даже если это действительно так. Поскольку целью является забота о выполнении пожеланий клиента.

На основании всего выше сказанного, можно сделать вывод, что конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Понимание истоков конфликта и умение управлять его течением и разрешением — неотъемлемое умение руководителя.

Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установлен единый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.

2. Финансовое состояние предприятия

Финансовое положение предприятия обуславливается в немалой степени его деловой активностью. В критерии деловой активности включаются показатели, отражающие качественные и количественные стороны развития деятельности предприятия, объем реализации товара и услуг, прибыль, показатели оборачиваемости активов и пассивов. Данная группа показателей характеризует, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия (табл.4).

организационный управление персонал

Таблица 4 — Основные показатели деятельности предприятия супермаркета «Родина» за 2008 — 2010 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009	2010 к 2008
Выручка от продажи товара (тыс. руб.)	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданного товара (тыс. руб.)	3765,5	3965,6	3937	200,1	-28,6	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль (тыс. руб.)	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56	129,73

Анализ деловой активности, проведенный показывает, что выручка от реализации товаров в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2010 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2009 годом 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров в 2008 году составила 3765,5 тыс. руб., в 2009 году — 3965,6 тыс. руб., в 2010 году — 3973 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 200,1 тыс. руб. или 5,31% в 2008 году по сравнению с 2009 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Валовая прибыль за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2008 году она составила 288,9 тыс. руб., в 2009 году — 339 тыс. руб., в 2010 году — 374,8 тыс. руб. В 2009 году он составил 10,56%,а в 2010 году — 17,34%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Р_п2008 = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Р_п2009 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Р_п2010 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия. Таким образом, в целом за период 2008-2010 гг. наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности.

Проанализируем эффективность использования трудовых (табл.5).

Таблица 5 — Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов супермаркета «Родина» за 2008 — 2010 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Выручка от продажи товара, тыс. руб.	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Численность работающих, чел.	15	16	16	1	0	104,00	100,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1338,96	1649,76	2100,48	310,8	450,72	123,21	127,32
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	8,11	9,82	11,94	1,85	1,12	123,21	111,41

Средняя заработная плата работника за месяц составила в 2008 году — 8,11 тыс. руб., в 2009 году — 9,82 тыс. руб., в 2010 году — 11,94 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата обнаруживает тенденцию к росту: в 2009 году по сравнению с 2010 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 1850 руб. на 23,21%, в 2010 году по сравнению с 2009 годом — на 1120 руб., или 11,41%.

Темпы роста производительности труда в 2009-2010 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим табл.6.

Фондоотдача — показатель реализации товара, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия.

Таблица 6 — Показатели эффективности использования основных средств супермаркета «Родина» за 2008 — 2010 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Выручка от продажи товара, тыс. руб.	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56
Численность работающих, чел.	15	16	16	1	0	104,00	100,00
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1381,5	1411,3	1470,05	29,8	58,75	102,16	104,16
Фондоотдача, руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	-0,12	103,93	96,16
Фондоемкость, руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	0,01	96,22	103,99
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	552,6	542,81	565,40	-9,79	22,60	98,23	104,16
Фондорентабельность, %.	20,91	24,02	25,50	3,11	1,48	114,86	106,14

В 2008 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 руб. от продажи товара, в 2009 году — 3,05 руб., в 2010 году — 2,93 руб.. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 руб. или 3,93% в 2009 году по сравнению с 2008 годом, и снижение на 0,12 руб. или 3,84% в 2010 году по сравнению с уровнем 2009 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости.

Фондоемкость — показатель обратный фондоотдаче. В 2008 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 руб. стоимости основных средств, в 2009 году — 0,33 руб., в 2010 году — 0,34 руб.

Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих.

Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2009 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 тыс. руб./чел. до 542,81 тыс. руб./чел. В 2010 году она возрастает на 22,60 тыс. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2009 году по сравнению с 2008 годом и до 25,50% в 2010 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств супермаркета «Родина» за 2008 — 2010 гг.

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим табл. 7.

Таблица 7 — Показатели эффективности использования оборотных средств супермаркета «Родина» за 2008 — 2010 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	2474	2694,75	2969,8	220,75	275,05	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
— в числе оборотов	1,64	1,60	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
— в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,90	0,04	107,73	100,32

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций.

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом с 2474 тыс. руб. до 2694,75 тыс. руб. (на 8,92%).

В 2010 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 2969,8 тыс. руб., что больше чем в 2009 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости.

Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2008-2010 гг. В 2008 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости — 1,64), в 2009 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота — 225 дней), в 2010 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости — 1,45).

Тенденцию к увеличению за 2008-2010 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала.

В 2008 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп. чистой прибыли, в 2009 году по сравнению с 2008 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2010 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность супермаркета «Родина» за 2008-2010 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако наблюдается и негативная для торгового предприятия тенденция — снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда.

Проведенный анализ финансового состояния показал, что финансовое состояние предприятия — устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования падает и вероятность наступления банкротства у предприятия очень низкая.

Товары данного предприятия пользуются устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

На предприятии действует система критериев для выбора поставщиков: качество товара, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

Получаемый от поставщиков товар проходит процедуру входного контроля, если он соответствует специфики поставки и удовлетворяет сертификатам качества.

Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

3. Организация стратегического управления на предприятии

В современных быстроменяющихся условиях любая фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. Таким образом, стратегия — это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях.

Стратегическое планирование — это разработка стратегических целей предприятия и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Так как у предприятия существует большая конкурентность на рынке, то стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне.

Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации — с другой.

В течение нескольких лет ООО «Визит-М» осуществила реструктуризацию, результатом которой стало обновление и открытие супермаркета «Родина».

Одной из функцией управления предприятием является совершенствование взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с изменениями окружающей среды.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия. Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внешняя среда представляет собой совокупность факторов прямого воздействия (поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты ) и косвенного воздействия (экономика, технология, социально-политические факторы).

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Ближнее внешнее окружение данной организации составляют:

. Муниципальные государственные организации, контролирующие деятельность фирмы:

Федеральная налоговая служба г. Зеленогорска.

Пенсионный фонд.

Фонд социального страхования.

Фонд медицинского страхования.

Санэпидемстанция (СЭС).

Роспотребнадзор.

Пожарная инспекция.

Милиция.

Банки.

Администрация г. Зеленогорска.

. Конкуренты:

Продовольственные рынки и базы (рынок «Городской», база «ОРСА»)

Сети супермаркетов («Садко», «Енисей», «Горизонт» и др.)

Точки мелкой розничной и оптовой торговли.

. Потребители.

Жители близлежащих районов.

. Поставщики

ПХ «Искра» ОАО ПО «ЭХЗ».

Компания «Сыры и колбасы» ( Поставка мясных продуктов питания).

ООО «Милко» ( Поставка кисло — молочных продуктов).

ООО Троя. ( Поставка алкогольной продукции).

ООО «Coca Cola» ( Поставка безалкогольных напитков).

ООО «Феникс» ( Поставка хлебобулочных изделий).

ООО «Алькор» ( Поставка прочих продовольственных продуктов).

и др.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия магазина (табл.8, 9).

Таблица 8 — Факторы внешней среды косвенного воздействия магазина

Факторы	Характеристика
Социальный
Экономи- ческий	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функциионирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, безработица, непосредственно отразились на деятельности магазина
Технологи- ческий	Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу магазина. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами магазина, улучшают, делают работу более удобной. Вся документация оформляются с помощью компьютера
Политический	Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства

Таблица 9 — Факторы внешней среды прямого воздействия магазина

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей — цель деятельности любого торгового предприятия. Именно потребитель диктует, какие товары или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что магазин занимает достаточно выгодное месторасположение. Магазин рассчитан на любой контингент покупателей, т.е. в нем совершают покупки люди как с низким уровнем дохода, так и с высоким
Поставщики	Товар, необходимый для реализации магазин приобретает у поставщиков. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщики, в основном, постоянные, предоставляющие максимальные скидки
Конкуренты	Это организации с которыми магазины приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства магазина и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты — магазины города, которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в непосредственной близости с магазином

Подводя итоги анализа факторов внешней среды магазина, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей магазина; выявить сильные и слабые стороны деятельности методом SWOT.

Анализ внешней и внутренней сред позволил выявить следующие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны магазина (табл.10).

Таблица 10 — Итоговый SWOT-анализ системы управления организации

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
Необходимый ассортимент продукции	Средний уровень цен
Высокий контроль качества	Недостаточный уровень сервиса (доп. услуги)
Достаточная известность	Неучастие персонала в принятии решений
Рост оборотных средств	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
Возможности	Угрозы
Нестабильная экономическая ситуация в стране повлекла понижение уровня жизни населения	Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер
Ненасыщенный рынок представляет возможности для роста	Конкуренты используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен

Результатом проведения анализа служит система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и его развитие. Каждое воздействие предполагает, что руководитель предприятия должен обозначить проблемы и четко сформулировать задания персоналу для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Фактор времени

Стратегию развития супермаркета «Родина» (ООО «Визит-М») можно сформулировать как «стратегию ограниченного роста».

. Выявление и анализ основных проблем предприятия

Выделим отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом, которые оформим в виде табл.11.

Таблица 11 — Преимущества и недостатки управления персоналом магазина

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке Учет мнений персонала	Отсутствие долгосрочного планирования кадров Отсутствие кадрового резерва Возрастной ценз Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах Отсутствие поощрения инициативы персонала Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне

Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника. Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз. Возрастной ценз имеет как ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке), так и ряд минусов, т.к. отсеиваются более опытные претенденты, а образование зачастую не могут заменить опыт.

Руководству необходимо обращать внимание на недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

5. Выводы и рекомендации о проделанной работе

Процесс торговли является функцией торгового предприятия, которое осуществляет свою деятельность на основе коммерческого расчета. Торговое предприятие имеет самостоятельный баланс, обладает основными и оборотными средствами и осуществляет законченный торговый процесс, начиная с закупки товаров от поставщиков и заканчивая их продажей.

Основная задача торгового предприятия — закупка и продажа товаров в целях удовлетворения потребности населения, при минимальном уровне издержек обращения и получения достаточно высокого уровня прибыли.

В работе был проведен анализ действующего торгового предприятия, реализующего продукты питания, а также хозяйственные, бытовой химии и сопутствующие товары. В магазине продажи осуществляются на принципах самообслуживания, а также и традиционным методом, через прилавок.

Рациональное построение торгово-технологического процесса, четкое и последовательное выполнение операций, постоянное их совершенствование — основа и главная задача магазина «Родина».

Для того чтобы это обеспечить, необходима хорошо продуманная система управления всеми его операциями. Это позволит эффективно использовать помещения магазина, торгово-технологическое оборудование, рабочую силу и в конечном итоге создать условия для обеспечения высокого качества обслуживания покупателей.

Следует учитывать платежеспособность населения, своевременно завозить товары в широком ассортименте, изыскать источники поставок товаров высокого качества, по низким ценам, с наименьшими затратами, устанавливать обоснованный размер торговой надбавки при определении розничной цены.

Также больше внимания необходимо уделять ассортиментной политике (расширять, обновлять ассортимент, подходить дифференцированно при его формировании, для чего необходимо

все товары разделить по группам на социально-значимые, первой необходимости и другие),

повышать культуру обслуживания и имидж предприятия,

расширять перечень услуг (упаковка товаров, консультация покупателей, доставка товаров на дом и другие),

внедрять и расширять службы маркетинга,

осуществлять подготовку квалифицированных кадров для работы на предприятии.

Необходимо снижать уровень издержек обращения и увеличивать товарооборот.

Чтобы снижать уровень издержек обращения, необходимо знать факторы, влияющие на издержки и следить за их применением:

эффективно использовать транспортные средства, обращая внимание на дальность расстояния при заключении коммерческих сделок, полноту загрузки транспорта, использование кольцевого завоза, прицепов;

необходимо использовать транспорт организаций с более низкими тарифами, следить, чтобы транспорт не использовался не по назначению и в личных целях;

следить за фондом оплаты труда: выплаты должны быть обоснованными и способствовать повышению производительности труда;

с целью поддержания затрат в пределах нормы, а лучше ниже ее, должны заведомо закупаться высококачественные товары, соблюдаться условия хранения и сроки реализации;

тара должна соответствовать товару, бережно храниться, вскрываться, своевременно отгружаться, соответствовать тому виду тары, которая указана в накладной;

следить за расходованием электроэнергии, воды, газа, тепла, привлекать для ремонтных работ со стороны по более низким тарифам.

В магазине должны быть созданы условия, обеспечивающие бесперебойную торговлю при минимальных объемах товарных запасов, а также для предотвращения товарных потерь в процессе хранения, внутримагазинного перемещения и продажи товаров.

Это достигается путем повседневного управления товарными запасами. Оно должно быть нацелено на предупреждение отклонения товарных запасов от определенных для магазина необходимых размеров (товарных запасов должно быть в пределах нормы).

Организация процесса закупок в магазине включает в себя следующие этапы:

. Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.

. Выбор формы и источников материально-технического снабжения.