Разработка антикризисной стратегии организации
ии
Кризис экономики предприятие сопровождается достижением критических значений жизненно важных для предприятия характеристик. Под критическими значениями экономических параметров понимаются такие, превышение которых, в конечном счете, может привести к банкротству предприятия. Чтобы избежать в будущем возникновения новых кризисов, предприятию необходимо разработать и внедрить так называемую «систему заблаговременного предупреждения». Решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. правление может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избегания кризисных явлений. Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений. Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий компания сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации.Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, меры по выведению компании из кризиса, но и профилактику банкротства.
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, спад).
Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности организации как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление.
Корпоративное страхование как финансовый инструмент защиты организации ...
... организации к повышению надежности и уменьшению аварийности оборудования. Большое значение при осуществлении корпоративного страхования имеет добросовестное отношение страховщика к работе по урегулированию страховых случаев. В большинстве ситуаций ... Наряду с внутренним производственным аудитом для формирования страховых программ используется сюрвейерская оценка, результаты которых на практике не ...
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия организации. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем организации (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью).
При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны организации, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Наряду с анализом внешней среды организации важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение организации, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для организации.
3. Конкурентоспособность цен и издержек организации.
4. Оценка прочности конкурентной позиции организации.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.
Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия
... внешней и внутренней среды ОАО «Ростелеком» разработать направления совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Объект исследования - ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - внутренняя и внешняя среда организации. Для реализации поставленной цели в курсовой работе будут решены следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты внутренней и внешней среды предприятия; ...
1.3 Роль стратегии в антикризисном управлении
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации — 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжность на конец января 2004 г. составили 1,2 млн. руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.
Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис.1).
Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Малоподвижная внешняя среда
Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые
Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения
Рис. 1 Эволюция организации и принципов управления
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно, считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:
- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл.1);
- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.
Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).
Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
- с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Таблица 1 Анализ внешних факторов кризисного развития
| Факторы | Проявление кризисных факторов | Возможные последствия |
| Состояние национальной экономики | Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента | Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек |
| Политические факторы | Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера;
|
Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны |
| Правовые факторы | Недостаточное антимонопольное регулирование;
|
Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию;
|
| Социальные факторы | Традиции, жизненные ценности;
|
Низкий уровень руководства;
|
| Технологические факторы | Низкие расходы государства на науку и технику;
|
Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий |
| Взаимоотношения с покупателями и поставщиками | Медленный темп роста выручки;
|
Рост неплатежей;
|
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.
Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.
Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.
Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.
Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.
Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.
Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств, производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.
Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
Глава 2 Антикризисный финансовый анализ
Организационно-управленческая характеристика
«Государственный унитарный центр инвентаризации и оценки недвижимости» основанный на праве хозяйственного ведения, является правопреемником по всем правам и обязательствам государственного предприятия «Республиканское управление технической инвентаризации».
Юридический адрес организации: 453700,г. Учалы, ул. Строительная 6. Положение о государственном комитете РФ по жилищной и строительной политики. Утверждено постановлением Правительства РФ от 11 декабря 1997г. № 1542.
Основными задачами комитета является: проведение во взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ федеральной жилищной политики и координации ее реализации в регионах, разработка нормативных правовых актов по вопросам создания рынка жилья и его функционирование, а также формирование, учета и технической инвентаризации объектов недвижимости всех форм собственности в жилищной сфере, подготовки предположений по формированию федеральных целевых программ, направленных на развитие социальной сферы и коммунальной инфраструктуры.
Предмет и цели деятельности организации «Центра недвижимости»
— Целью деятельности организации «Центра недвижимости» является осуществление руководства, координация, нормативно – методическое и информационное обеспечение органов технической инвентаризации в области государственного учета, оценки и технической инвентаризации объектов недвижимости в РФ.
- Предметом деятельности организации «Центра недвижимости» является: в области технической инвентаризации:
٠ участие в работе госкомиссий по приемке жилых строений в эксплуатацию
٠ аккредитация специализированных оценочных и иных организаций.
Предприятие выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Основным видом деятельности организации «Центра недвижимости» является: инвентаризация объектов недвижимости областной и федеральной собственностью, методологическая и организационная работа с местными предприятиями.
Финансовая деятельность организации «Центра недвижимости»
٠Филиал может иметь свои фонды и образовать резервы в соответствии с решением руководства организации «Центра недвижимости».
2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО «Центра недвижимости»
Таблица2 Оценка состояния основных средств предприятия
| Наименование | Алгоритм расчета | Абсолютное значение финансовых коэффициентов | ||||
| Числитель,тыс.руб. | Знаменатель,тыс. руб. | |||||
| Начало периода | Конец периода | |||||
| Доля осн. ср-в в имуществе предприятия | Основные средства | Имущество (активы) | 1,18 | 1,17 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 198363 | 531193 | 168100 | 455585 | |||
| Коэффиц. инвестирования | Собственный капитал | Внеоборотные активы | 3,19 | 4,34 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 106798 | 344720 | 33430 | 79444 | |||
| Индекс постоянного актива | Внеоборотные активы | Капитал и резервы | 1,48 | 1,44 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 5640 | 5479 | 3803 | 3803 | |||
| Уровень капитала, отвлеченного из оборота предприятия | Долго и краткосрочные финансовые вложения | Валюта баланса | 1,19 | 4,39 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 2 | 2 | 168100 | 455585 | |||
Вывод: Доля оборотных средств в активе предприятия осталась на том же уровне и не изменилась к концу года. Уровень чистого оборотного капитала вырос на 0,3%. Коэффициент обеспеченности запасов собственных оборотных средств вырос более чем в 2 раза, что говорит о финансовом положение.
Оценка состояния оборотных средств предприятия Таблица3
| Наименование | Алгоритм расчета | Абсолютное значение финансовых коэффициентов | ||||
|
Числитель, тыс.руб. |
Знаменатель, тыс. руб. |
|||||
| Начало периода | Конец периода | |||||
| Для оборотных средств в активах предприятия | Оборотные активы | Активы (имущество) | 0,80 | 0,82 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 134670 | 376141 | 168100 | 455585 | |||
| Уровень чистого оборотного капитала | Чистый оборотный капитал | Имущество (активы) | 0,42 | 0,45 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 71540 | 204475 | 168100 | 455585 | |||
| Коэффициент устойчивости структуры оборотных активов | Собственные оборотные средства | Текущие активы предприятия | 0,54 | 0,70 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 73368 | 265276 | 134 670 | 376 141 | |||
| Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами | Собственные оборотные средства | Запасы товарно-материальных ценностей | 3,50 | 4,91 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 73368 | 265276 | 20 944 | 53 978 | |||
Таблица 4
| Наименование | Алгоритм расчета | Абсолютное значение финансовых коэффициентов | ||||
|
Числитель, тыс.руб. |
Знаменатель, тыс. руб. |
|||||
| Начало периода | Конец периода | |||||
| Коэффиц. абсолютной ликвидности, денежное покрытие | Наличные средства и денежный эквивалент | Краткосрочные обязательства предприятия | 0,73 | 1,28 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 44724 | 140786 | 60999 | 110 172 | |||
| Коэффиц. быстрой ликвидности, финансовое покрытие | Оборотные средства в денежной форме | Краткосрочный долговой капитал | 1,79 | 0 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 44724 | 140786 | 25 000 | 0 | |||
| Коэффиц. текущей ликвидности, общее покрытие | Текущие оборотные активы | Краткосрочные пассивы предприятия | 2,21 | 3,41 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 134 670 | 376 141 | 60999 | 110 172 | |||
| Коэффиц. «критической оценки» | Оборотные средства без производственных запасов | Краткосрочные долговые обязательства | 1,86 | 2,92 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
Таблица 5
| Наименование | Алгоритм расчета | Абсолютное значение финансовых коэффициентов | ||||
|
Числитель, тыс.руб. |
Знаменатель, тыс. руб. |
|||||
| Начало периода | Конец периода | |||||
| Ликвидность дебиторских задолженностей | Дебит. задолженности | Оборотные активы | 0,47 | 0,46 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 63 130 | 171 666 | 134 670 | 376 141 | |||
| Риск дебиторской задолженности | Дебит. задолженности | Активы предприятия | 0,88 | 0,84 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 63 130 | 171 666 | 71540 | 204475 | |||
| Риск кредиторской задолженности | Кредит. задолженность | Денежный капитал | 0,80 | 0,78 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 35 999 | 110 172 | 44726 | 140786 | |||
| Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности | Дебит. задолженности | Кредит. задолженность | 1,75 | 1,56 | ||
| Начало периода | Конец периода | Начало периода | Конец периода | |||
| 63 130 | 171 666 | 35 999 | 110 172 | |||
2.2 Финансовый анализ состояния предприятия
Построение и анализ сравнительного аналитического баланса
Схема аналитического баланса
| Наименование статьи | Коды строк | Абсолютные значения руб. | Изменение абсолютных значений, | ||
| На начало периода | На конец периода | Руб. | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 . Внеоборотные активы | 190 | 33 430 | 79 444 | 46014 | 37,6% |
| 2. Запасы и затраты | 210+220 | 23723 | 61161 | 37438 | 57% |
| 3. Дебиторская задолженность | 240 | 63130 | 171666 | 108536 | 72% |
| 4. Краткосрочные финансовые вложения | 250 | 2 | 2 | 0 | 0% |
| 5. Денежные средства | 260 | 44722 | 140784 | 96062 | 15% |
| 6. Итого оборотные активы | 290 | 134670 | 376141 | 241471 | 79% |
| 7. Стоимость имущества (без убытков) | 190+290 | 168100 | 455585 | 287485 | 71% |
| 8. Уставный капитал | 410 | 121 | 121 | 0 | 0% |
| 9. Добавочный капитал и резервный капитал | 420+430 | 6722 | 6703 | -19 | 99% |
| 10. специальные фонды и целевые финансирования |
440+450+ +460 |
— | — | — | — |
| 11. Капитал и резервы (собственный капитал) | 490 | 106 798 | 344 720 | 237922 | 22% |
| 12. Долгосрочные пассивы | 590 | 303 | 693 | 390 | 28% |
| 13. Краткосрочные заемные средства | 610 | 2500 | — | 2500 | — |
| 14. Кредиторская задолженность | 620 | 35 999 | 110 172 | 74173 | 6% |
| 15. заемный капитал | 590+620 | 36302 | 110865 | 74563 | 5,3% |
| 16. Итого баланс | 300 =700 | 168 100 | 455 585 | 287485 | 71% |
| 17. Величина собственных средств в обороте | 490–190 | 73368 | 265276 | 191908 | 61% |
2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности
- Вертикальный анализ
- Горизонтальный анализ
- Трендовый анализ
Анализ бухгалтерского баланса
Сравнительный аналитический баланс-нетто ______ год
| Показатели | Код | Сумма, тыс. руб. |
Абсолютное отклонение (+, -) тыс. руб. |
Доля актива, % | ||
| на начало года | на конец года | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| I. Внеоборотные активы | ||||||
| Нематериальные активы | 110 | 0 | 0 | — | 0% | |
| Основные средства | 120 | 30 263 | 75 608 | 90% | 95% | |
| Незавершённое строительство | 130 | 2899 | 3 493 | 8,68% | 4,4% | |
| Доходные вложения в материальные активы | 135 | 0 | 0 | — | 0% | |
| Долгосрочные финансовые вложения | 140 | 0 | 0 | — | 0% | |
| Отложенные налоговые активы | 145 | 268 | 343 | 0,8% | 0,43% | |
| Итого по разделу I | 190 | 33 430 | 79 444 | — | — | — |
| II. Оборотные активы | ||||||
| Запасы | 210 | 20 944 | 53 978 | 15,5% | 14,3% | |
| НДС по приобретённым ценностям | 220 | 2 779 | 7 183 | — | 2,06% | 1,91% |
| Дебиторская задолженность долгосрочная | 230 | — | — | — | — | — |
| Дебиторская задолженность краткосрочная | 240 | 63 130 | 171 666 | — | 47% | 45,6% |
| Краткосрочные финансовые вложения | 250 | 2 | 2 | — | 0,01% | 5,3% |
| Денежные средства | 260 | 44 722 | 140 784 | — | 33% | 37,4 |
| Прочие оборотные | 270 | 3 093 | 2 528 | — | 2,3% | 0,67% |
| Итого по разделу II | 290 | 134 670 | 376 141 | 80% | 82% | |
| Стоимость имущества (БАЛАНС) | 300 | 168 100 | 455 585 | — | — | |
| III. Капитал и резервы | ||||||
| Уставный капитал | 140 | 0 | 0 | 0% | ||
| Собственные акции, выкупленные у акционеров | 411 | -33 | -2 | 0% | ||
| Добавочный капитал | 420 | 6 692 | 6 673 | — | 6,2% | 1,9% |
| Резервный капитал | 430 | 30 | 30 | — | 0,02% | 0,008% |
| Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 99 988 | 337 898 | 93,6% | 98% | |
| Итого по разделу III | 490 | 106 798 | 344 720 | 0% | ||
| IV. Долгосрочные обязательства | ||||||
| Займы и кредиты | 510 | 0 | 0 | 0% | ||
| Отложенные налоговые обязательства | 515 | 303 | 693 | 100% | ||
| Прочие долгосрочные обязательства | 520 | 0 | 0 | 0% | ||
| Итого по разделу IV | 590 | 303 | 693 | — | ||
| V. Краткосрочные обязательства | ||||||
| Займы и кредиты | 610 | 25000 | 0 | 41% | 0% | |
| Кредиторская задолженность | 620 | 35 999 | 110 172 | 59% | 100% | |
| Задолженность участникам по выплате доходов | 630 | 0 | 0 | 0% | ||
| Доходы будущих периодов | 640 | 0 | 0 | 0% | ||
| Резервы предстоящих расходов и платежей | 650 | 0 | 0 | 0% | ||
| Прочие краткосрочные обязательства | 660 | 0 | 0 | 0% | ||
| Итого по разделу V | 690 | 60 999 | 110 172 | — | ||
| Итого источников имущества (БАЛАНС) | 700 | 168 100 | 455 585 | — | ||
Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия
| Показатель | Методика определения | На начало периода | На конец периода |
| 1. Общая стоимость имущества организации | Баланс – Убытки | 106 798 | 344 720 |
| 2. Стоимость иммобилизованных средств | Итог I раздела Баланса | 33 430 | 79 444 |
| 3. Стоимость оборотных активов (мобильных средств) | Итог II раздела Баланса | 134 670 | 376 141 |
| 4. Величина собственного капитала | Итог IV раздела Баланса | 303 | 693 |
| 5. Величина заемного капитала | Сумма итогов V и VI разделов Баланса | 60 999 | 110 172 |
| 6. Величина собственного оборотного капитала | {I–(IV + V)} итогов разделов Баланса | -27872 | -31421 |
Вывод: Общая стоимость имущества организации на начало отчетного периода составляла 106798, но к концу года она возросла до 344720, что с положительной стороны характеризует финансовые возможности «Центра недвижимости».
Группировка активов баланса по степени их ликвидности
| Степень ликвидности активов | Статьи баланса |
| 1 | 2 |
|
Наиболее ликвидные (А1) (А 250 +…+А260 ) |
— Денежные средства в кассе и на расчетном счете -Краткосрочные ценные бумаги |
|
Быстрореализуемые (А2) А 240 Медленно реализуемые (A3) Труднореализуемые (А4) |
-Дебиторская задолженность — Депозиты -Готовая продукция -Незавершенное производство -Сырье и материалы -Здания, оборудование, транспортные средства |
Группировка пассивов баланса по степени срочности их погашения
| Срочность погашения обязательства | -Статьи баланса или других форм отчетности |
| Наиболее срочные (П1) | — Кредиторская задолженность |
| Краткосрочные пассивы (П2) | -Краткосрочные кредиты и займы |
| Долгосрочные пассивы (ПЗ) |
— Долгосрочные кредиты и займы — Арендные обязательства |
| Постоянные пассивы (П4) | — Собственные средства |
2.4 Анализ ликвидности баланса, Ликвидность баланса: оценка и анализ
| АКТИВ | ПАССИВ |
