Антикризисный менеджмент

метки: Управление, Антикризисный, Менеджмент, Деятельность, Предприятие, Рынок, Следовать, Наиболее

Понятия «антикризисный менеджмент», «антикризисное управление» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о производственном характере кризисов, их сложной прогнозируемостью и сравнительно коротком времени протекания. Причем, если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов

Актуальность и практическая значимость данной темы исследования курсовой работы обусловлена рядом причин:

1) Они порождены непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений;

2) низким качественным потенциалом управленческих кадров;

3) разрывом экономических связей между странами СНГ;

4) замедленного формирования организационно-правовых основ развития экономики;

5) наличие социально-психологических стереотипов, не воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям;

6) экономическая нестабильность.

Вопросы управления наиболее остро стоят в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для Республики Беларусь в последние годы. Смена способов производства, изменение границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардинальным образом проявились в белорусской экономике на макро- и микроуровнях. Кризисное состояние всей её структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первое место проблему формирования и развития антикризисного управления, как на уровне государства, так и на уровне предприятий.

При написании данной курсовой работы я руководствовалась тем, что антикризисный менеджмент является одной из отраслей общего управления организацией. При этом огромную помощь в написании курсовой работы оказали следующие литературные источники: Попов Р.А. «Антикризисный менеджмент», Коротков Э.М «Антикризисное управление», Беляев А.А. «Антикризисное управление», Грязнова А.Г. «Антикризисный менеджмент», а также многие учебные пособия и учебники других авторов.

Основной акцент курсовой работы сделан на вопросы преодоления кризисных ситуаций, т.к. в настоящее время проблема «самовыживаемости» особенно остро стоит перед многими предприятиями, затрагивает белорусскую управленческую науку и практику. В сжатом виде излагаются вопросы банкротства и постбанкротных мероприятий, которые достаточно подробно освещены в вышеперечисленной литературе.

Работа менеджера по антикризисному управлению

... антикризисного, должна помочь в решении этих вопросов. Система антикризисного управления на предприятии является составным элементом управления предприятием. Как уже было отмечено ранее, главным действующим лицом в системе антикризисного менеджмента (антикризисного управления) является менеджер по антикризисному управлению. ...

В соответствии с планом курсовой работы весь материал разделён на три главы. Целям общего комплексного информирования по всем проблемам антикризисного менеджмента посвящена первая глава курсовой работы. В ней определяется вся сущность антикризисного менеджмента, причины экономического кризиса субъектов деятельности, факторы, влияющие на его развитие, а также рассматриваются особенности антикризисного управления в зарубежных странах на примерах США, Японии, Германии.

Вторая глава курсовой работы посвящена анализу системы управления организацией на примере конкретной организации. В данной главе рассматривается организационно-экономическая характеристика организации, проводится анализ внутренних факторов, влияющих на состояние организации, а также внешних факторов деятельности организации.

В третьей главе рассматриваются пути совершенствования выхода организации из кризиса: разработка мер, способствующих преодолению кризисных явлений в организации, а также рассчитывается эффективность мероприятий по выходу из кризиса.

Предметом исследования курсовой работы является антикризисный менеджмент.

Объектом исследования выступает реальное коммунальное жилищное унитарное предприятие «ААА».

Целью курсовой работы является анализ антикризисного менеджмента предприятия на основе проведения финансового анализа на примере КЖУП «ААА».

Для достижения данной цели рассматриваются следующие задачи:

• провести анализ состава и структуры механизма банкротства;
• изучить нормативно-правовую базу, регулирующую процедуры банкротства;
• исследовать общие и специфические факторы и признаки возникновения кризисных ситуаций на предприятии;
• раскрыть цели, задачи и методы антикризисного менеджмента, а также их практическое применение;
• провести диагностику финансового состояния конкретного предприятия;
• разработать мероприятия по выходу из кризиса.

Антикризисный менеджмент в последнее время стал одной из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса и путей его преодоления стали заниматься вплотную. Антикризисный менеджмент требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов.

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет несколько смыслов в зависимости от того, как расставлены акценты.

В западной литературе под этим термином понимается определенного вида деятельность по преодолению состояния, имеется в виду кризисная ситуация, которое является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом, при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

В других источниках у авторов иная позиция — это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Система антикризисного менеджмента организаций

... выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное «управление против кризиса». Цель данного реферата – раскрыть сущность антикризисного менеджмента организации. На основании поставленной цели сформированы следующие задачи: освоить суть антикризисного менеджмента организации; определить факторы ...

В любой фирме и организации антикризисный менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Возможность антикризисного менеджмента зависит, прежде всего, от человеческого фактора. Наличие осознанных действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Цели антикризисного менеджмента в целом вытекают из определения. Однако нужно отметить еще тот факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента существуют особые, характерные для данного вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путем изменения технологий, поиска новых и т. д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдет о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и т. д.[1]

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы.

1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование применяемых программ.

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся, прежде всего, методологические задачи.

4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все это требует времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Во многих источниках функции и задачи антикризисного менеджмента отождествляются. Это не совсем корректно, поскольку задачи определяют направление менеджмента, а функции отражают предмет управления и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые приведут к положительным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Итак, это:

1) предкризисный менеджмент;

2) менеджмент в условиях кризиса;

3) меры по выходу из кризиса;

4) стабилизация неустойчивых положений;

Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия

... 1. Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия. 1.1. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основные положения Внешнеэкономическая деятельность предприятий - это сфера хозяйственной деятельности, связанная ... и принципы управления. Менеджмент становится международным. Международный менеджмент изучает особенности организации управления в компаниях, ведущих ...

5) минимизация потерь и упущенных возможностей;

6) своевременное принятие необходимых мер и решений.

Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы и факторы, касающиеся кризисных ситуаций. По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;

5) кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;

6) целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые — это процессы, которые поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые процессы, не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

Эти две группы находятся в определенном соотношении и имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность.

В некоторых случаях управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности аппарата управления. Однако слишком большой процент управляемых процессов также может привести в итоге к кризису.

Очень важно определить возможную управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Неведение» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными. Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов — как экономических, так и человеческих.

Поэтому так важно организовать антикризисный менеджмент на должном уровне и поддерживать его. Это связано еще и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т. е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определенный момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа.

Итак, основой антикризисного менеджмента являются, разработка и практическая реализация мер, направленных на преодоление компанией кризисной ситуации. Поиск и выбор этих мер является довольно сложным процессом, поскольку требует значительных затрат времени и ресурсов, а они как раз обычно бывают сравнительно скромными. Проблема нехватки времени также является довольно ощутимой, поскольку приходится решать множество разноименных вопросов в очень сжатый промежуток времени. Прежде всего, необходимо провести анализ реальных возможностей.

Организация управления внешнеэкономической деятельностью предприятия

... 05.0.0.0014 от 24.12.1998 г.). 1. Организация управления внешнеэкономической деятельностью ЗАО «Атлант» Основными направлениями деятельности ЗАО "Атлант" являются производство ... организация сбыта продукции и др. Сегодня ЗАО "Атлант" можно по праву назвать одним из ведущих промышленных предприятий РБ. Когда экономический кризис отрицательно сказался на деятельности большинства белорусских предприятий, ...

При оценке состояния компании или фирмы нужно учитывать ее внутреннюю и внешнюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее и легче, тем те, которые связаны с клиентами, конкурентами и другими внешними факторами. При составлении антикризисной программы нужно учитывать не только недостатки, но и достоинства организации. При этом важно расставить приоритеты в соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT-анализа нужно учитывать следующие его особенности:

1) все данные рассматриваются в динамической структуре, чтобы вовремя заметить отклонения;

2) исследование внешней среды для выявления новых возможностей и использования их для упрочнения позиций компании;

3) принятие во внимание изменений в программах конкурентов, введения ими новых методологических программ.

С течением времени антикризисный менеджмент должен все в большей степени характеризоваться эффективностью. Она в свою очередь характеризуется уровнем смягчения и позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это средствами. Дать оценку такой эффективности в каких-то точных расчетных показателях является затруднительным делом, однако ее все же можно проследить при анализе управленческой деятельности, успехов и просчетов.[2]

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

• технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
• социальный (социально-управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.

п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

• финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
• организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
• информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации.

Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

• кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Диагностика состояния предприятия в условиях кризиса

... из авторов вводили свои понятие диагностики. финансовый антикризисный управление Диагностика кризисного состояния предприятия в зависимости от целей и методов осуществления подразделяется на два вида: 1. Экспресс - диагностику финансового кризиса - регулярная оценка финансового развития ...

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:

• отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;
• объемом производства и объемом реализованной продукции;
• объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;
• доходами и объемами краткосрочных займов;
• качеством продукции и ее ценой на рынке;
• ценой продукции и затратами на ее производство;
• уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;
• дебиторской и кредиторской задолженностями;
• объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение).

При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Банкротство организации — это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25 — 30% из-за внешних факторов и на 70 — 75% из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлением. [3]

Если организации практически не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации.

Следует иметь в виду, что анализ и принятие решений по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо производить с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность организации. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

К числу факторов внешней среды относятся такие, как:

• общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;
• государственные, т.

е. факторы, определяющие, как влияет государство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность

организации;

• рыночные (влияние факторов рынка);
• прочие.

К факторам внутренней среды развития организации относятся следующие:

• операционные (производственные и управленческие);
• финансовые (результат нерациональной финансовой политики);
• инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации;
• Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

Экономика предприятия (организации)

... практике, контрольных, курсовых и дипломных работ. Уральский государственный экономический университет, 7 марта 20 г 3. Формирование и экономическое обоснование организационной структуры управления предприятием. 4. Оценка эффективности функционирования малых предприятий в России ...

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

В настоящее время, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся — в условиях посткризисной экономики — возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

Анализ конкуренции на рынке конкретного товара

... сегментацию рынка, следует выявить конкуренцию в данной отрасли производства товаров или оказания услуг. Анализ конкурентной ... предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в ... исследуемых объектов. Предметной областью конкурентного анализа являются взаимосвязанные бизнес-процессы компании. Источниками изменений конкурентной ...

Грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию, как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает

SWOT — это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»).

Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» — не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка [4].

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о КЖУП «ААА», сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития.

Поле (S) — «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) — «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) — «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр.

Поле (Т) — «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке.

Инвестиции как фактор устойчивого развития предприятия в современных условиях

... конкретного предприятия, так как это задача самого предприятия. Инвестиционная деятельность любого предприятия будет индивидуальна и уникальна, так как зависит от огромного множества факторов, начиная от самых незначительных, и заканчивая условиями экономической среды в ...

В условиях кризисного положения менеджеры высшего уровня управления могут взять на вооружение различные формы и методы выхода из данной ситуации.

1. Сокращение издержек. В условиях кризиса сокращение издержек — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для этого нужно выполнить следующие процедуры:

— Формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки предприятия. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

• Ужесточение контроля всех видов издержек.
• Централизация принятий всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия
• Сокращение (замораживание) расходов, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

[5]

2. Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием

3. Увеличение поступления денежных средств в организацию.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемые услуги;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудно-ликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации у других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
• проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
• отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

4. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

5. Поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь;

6. Ресурсосбережение: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь;

7. Реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбора и расстановки персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции и услуг, инвестиционную и ценовую политику и др.[6]

В данной курсовой работе рассматривается важность антикризисного менеджмента на предприятии. Был также проведен анализ финансового состояния реально существующего предприятия — КЖУП «ААА». Основной целью проведенного анализа хозяйственной деятельности предприятия является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре трудовых показателях.

Актуальность и практическая значимость темы настоящей курсовой работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в белорусской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину белорусских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно, способствовало бы оздоровлению белорусского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности белорусских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

В теоретической части рассматривается основания для признания предприятия неплатежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, расчет показателей ликвидности и платежеспособности.

Во второй части анализируется деятельность КЖУП «Светочь», основываясь на методику, приведенную в первой части курсовой работы. Разбираются причины, создавшие сложившуюся ситуацию на предприятии.

В III части приводится разработка мер, способствующих преодолений кризисных явлений в организации и расчет эффективности мероприятий по выходу организации из кризиса.

В результате, можно сделать следующие выводы:

1. одним из важных этапов формирования антикризисной стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов — их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

2. Одним из наиболее удобных, на мой взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

3. Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени — от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов.

антикризисный менеджмент экономический

Список использованной литературы

1. Закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18 июля 2000 г. №423-3. — Мн.: Амалфея, 2201. — 208 с

2. Антикризисное управление: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / А.А.Быков, Т.Н. Беляцкая. — Мн.: изд. Центр БГУ,2003. — 256с.

3. Антикризисный менеджмент// grandars.ru [Электронный ресурс]. — 2017. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/

4. Новичихина М. Е. Принципы ведения переговоров / А. Е. Богоявленский, Е. Б. Курганова и др. // Связи с общественностью: теория и практика. — Воронеж, 2010. С. 281 — 299.

5. Антикризисное управление// moluch.ru [Электронный ресурс]. — 2017. — Режим доступа: https://moluch.ru/archive/63/9931/

6. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / А.Т. Зуб. — М.: Аспект-пресс,2002. — 415с.