Антикризисные стратегии

метки: Организация, Стратегия, Изменение, Управление, Процесс, Деятельность, Система, Продукция

института антикризисного управления в России было обусловлено необходимостью выстраивания рыночно-ориентированной правовой системы.

Проблема, однако, состоит в том, как сделать антикризисное управление эффективным в России. Исследование проблем функционирования хозяйствующих субъектов в российской экономике, причин их банкротства и опыта финансового оздоровления в качестве необходимого этапа должно включать рассмотрение прохождения организации через цепь состояний — устойчивости, кризиса, преодоления критических ситуаций, развития в новом качестве. Иными словами, важно рассмотрение глубинных процессов и внешних стимулов — как предпосылок, приведших к дестабилизации предприятия, его банкротству, так и факторов, обусловивших появление нового качества субъекта, его способность нормально функционировать в динамичной внешней экономической среде.

В контексте данных обстоятельств особое значение приобретает исследование антикризисных стратегий и методов управления в кризисной организацией. Важно изучить основные направления реструктуризации системы управления организацией, антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, в т.ч. посредством

реинжиниринга.

антикризисных стратегий и методов управления кризисной организацией

 

Сущность антикризисного управления риском, Антикризисное управление риском

1) идентификация потенциальных источников опасности и выявление основных видов рисков;

2) определение вероятности наступления рисков и оценки возможных потерь в случае их реализации;

3) принятие решений об уменьшении или предотвращении выявленных рисков;

4) формирование и реализация процедур контроля за рисками;

5) ликвидация негативных последствий влияния рисков на деятельность организации;

6) устранение выявленных нарушений в деятельности организации, повышающих рискованность проводимых операций;

7) разработка и реализация мероприятий по повышению качества управления и контроля за рисками.

К основным направлениям интеграции системы риск-менеджмента в систему управления организацией относятся следующие:

1) отказ от фрагментации риск-менеджмента (когда каждое подразделение организации самостоятельно управляет рисками) и нацеленность на интеграцию, а именно — координацию руководством процесса системного управления рисками организации;

Управление финансовыми рисками в планировании деятельности предприятий ...

... финансовых рисков на предприятиях реального сектора экономики. 2. В российской экономике растет число банкротств предприятий, связанное с неэффективным финансовым менеджментом. В связи с этим представляется необходимым раскрыть причины кризисного положения и предложить приоритетные направления развития финансового менеджмента, ...

2) переход от эпизодичности (управление рисками происходит тогда, когда менеджер посчитает нужным) к непрерывности процесса риск-менеджмента;

3) обязательный комплексный охват риск-менеджментом всех видов рисков в разных сферах деятельности организации.

Схема процесса управления рисками организации включает следующие составляющие:

• информация о деятельности организации, о предпринимательской и внешней среде, данные о функционировании (вход — исходные составляющие бизнес-процесса (материально-технические ресурсы, финансы, информация, персонал и т.д.);

• обеспечение приемлемого уровня риска при осуществлении деятельности (выход — результат бизнес-процесса);

• стратегия и тактика организации (управляющее воздействие — регламентирующее и регламентированное воздействие на бизнес-процесс (процедура управления, установленные нормы, требования, сроки и т.д.);

• управленческий персонал компании, в том числе высшее руководство (ресурсы — средства, используемые для осуществления процесса).

В целом управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии бизнеса.

Видами стратегий управления рисками

• безрисковая стратегия (позволяет избежать негативные последствия развития рисковой ситуации в случае, когда вероятность риска и последствия его воздействия оказывают существенное влияние на активы компании);

• стратегия превентивного воздействия на риск (создание условий, исключающих появление факторов рисков, разработка комплекса мер, направленные на снижение вероятности ущерба);

• стратегия последующего воздействия на риск (создание условий для минимизации воздействия последствий реализации рисковой ситуации на деятельность организации).

Выбор стратегии по элиминированию рисков определяется общей бизнес-стратегией организации. Так, стратегия принятия риска и стратегия превентивного воздействия на риск применяются тогда, когда организация стремится завоевать рынок. Безрисковая стратегия и стратегия принятия риска используются организацией, ориентированной на сохранение сложившегося положения на рынке или на обеспечение своей финансовой устойчивости.

1.2 Виды антикризисных стратегий

Антикризисная стратегия, Стратегия в антикризисном управлении

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено позже.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 1.

Рис. 1. Классификация антикризисных стратегий

Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.

В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:

Формирование стратегии деятельности коммерческого банка

... кредитная организация. В результате появляются ошибки в управлении банковской деятельностью. Решение задач рационального управления банковской деятельностью изначально лежит в области формирования ее стратегий, которые будут определять облик коммерческого банка в ...

1) организационные изменения;

2) финансовые стратегии;

3) снижение затрат;

4) сокращение активов;

5) создание прибыли.

В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.

Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Характеристиками данных стратегий являются следующие:

1. Организационные изменения — введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.

2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:

• введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;

• изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);

• разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.

Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

• формирование бюджета организации. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;

• горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.);
• анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;

Кейнсианская модель доходов и расходов

... кейнсианской модели экономики с ее сильным государственным вмешательством, поскольку государство России традиционно было очень сильным. Цель данной работы - раскрыть понятие макроэкономического равновесия и показать значение модели доходов и расходов ...

• ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;

• оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;

— сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

4. Сокращение активов:

• их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;

• продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.

5. Создание прибыли — структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

• улучшение в системе управленческого контроля;

• улучшение управления запасами;

• пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;

• убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

• активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии поворота включают:

1) изменения ценообразования;

2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;

3) разработку нового товара;

4) рационализацию ассортимента товаров;

5) сосредоточение на продажах и рекламе.

Решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги).

Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке. Перед тем как изменить цену, организация должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

• какова будет реакция конкурентов;

Комерческие банки. функции и организация деятельности

... установленный срок. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН 1.1 Общая характеристика банков второго уровня в Республике Казахстан Как ... а единым органом, координирующим деятельность кредитных институтов, является центральный банк — Национальный банк Республики Казахстан, выполняю¬щий функции управления процессами организации кредитно-расчетного и ...

• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

Переориентация. Она означает концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Здесь необходимо учесть следующие вопросы.

1. Почему люди приобретают товар (услугу)?

2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?

4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:

• реально оценивать расходы компании;

• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными.

Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия предполагает увеличение расходов на рекламу, активизацию продаж, чтобы вызвать рост дохода.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса, цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались в наибольшей мереуспешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса.

1. Каков масштаб бедствия?

2. Как быть готовым к любому будущему?

3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?

4. Как реагировать на стратегические изменения?

Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым. Это компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.

Особенности управления семейным бизнесом

... понятие семейного бизнеса; определена роль семейного бизнеса в рыночной экономике; выявлена специфика управления семейным бизнесом. Вторая глава работы посвящена исследованию деятельности семейного предприятия ООО «АДМ-сервис». Рассмотрены историю образования компании; проведен анализ финансовой деятельности; рассмотреть семейный бюджет компании. ...

Выбор антикризисных стратегий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости).

Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.).

В-третьих, от сильных и слабых сторон организации.

2. Основные методы антикризисного управления

2.1 Реинжиниринг как метод антикризисного управления

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Работу всей организации можно представить как совокупность различных видов деятельности по преобразованию ожиданий и требований потребителей в нужную им продукцию.

Три группы вариантов совершенствования процессов приведены на рис.2.

Рис. 2. Варианты совершенствования процессов

1. Улучшение по Дж. Демингу — постоянное улучшение, означающее, что показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые.

2. Перепроектирование процесса — изменение технологии процесса, корректировка последовательности операций, с сохранением некоторых черт старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на 10%, ной вероятность рисковых тоже достаточна значима.

Реинжиниринг

Отличие постиндустриальной (инновационной) экономики, скажем, от экономики традиционного или индустриального типа заключается в том, что выполнен один из законов диалектики — закон перехода количества в качество. Иначе говоря, процесс создания новшеств, принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении стал практически непрерывным, а благодаря накопленным массивам знаний, причем в разных областях, возможности внедрения инноваций существенно увеличились, выросла и рентабельность процесса коммерциализации. Инновационность стала определяющей характеристикой, доминирующим параметром конкурентоспособности организации.

Ведение высокотехнологичного бизнеса в достаточно высококонкурентной, информационно насыщенной, изменчивой и одновременно организованной среде требует от менеджеров организаций гибкости, высокого профессионализма, целеустремленности, акцентирования управленческих усилий на рост размера организаций, что позволит повысить конкурентные преимущества организаций за счет эффектов масштаба и обучения.

Как показывает практика, большую часть усилий современная высокотехнологичная организация тратит не на генерацию новшества, которое автоматически принимается конкурентным рынком, да еще и гарантирует предпринимателю временную монопольную прибыль, а на преодоление сопротивления среды.

Организация аудиторской деятельности в Российской Федерации

... уровень: Согласно ФЗ регулирование аудиторской деятельности на государственном уровне занимается уполномоченный федеральный орган -в настоящее время это Министерство финансов РФ. В его рамках создали департамент организаций аудиторской деятельности, выполняющий следующие функции: 1) ...

Ведение бизнеса на высокотехнологичных рынках подразумевает повышенные риски, более долгий срок окупаемости инвестиций, требует вовлечения широкого круга участников. Технологическая среда инертна, особенно если спрос на традиционные продукты растет. Одним из путей самостоятельного преодоления сопротивления среды организацией является интеграция вперед — самостоятельное либо путем покупки организаций освоение производственных операций следующего уровня.

Таким образом, выбор правильной бизнес-модели (продукта, рыночной ниши, стратегии, набора бизнес-функций, бизнес-процессов) с точки зрения долговременного получения прибыли играет существенную роль в рыночной системе.

Так, российская фирма «Центр технической диагностики «Интрос-Ко», занимающаяся продажей диагностического оборудования для трубопроводов, столкнулась с проблемой расширения сбыта: сервисные службы клиентов начали использовать ее приборы для оказания услуг на стороне. Пришлось создавать собственные сервисные центры.

Пример изначально правильной стратегии: российская компания «Консультант Плюс» определила, что в условиях огромного неудовлетворенного спроса на правовую информацию и низких технологических возможностей целевого сегмента лучше всего будет работать офлайновая модель предоставления услуги. Упор в стратегии сделан на развитии региональных представительств, а основная масса прибыли получена по достижении квазимонопольного положения, что позволяет повысить отдачу от принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, т.е. реинжиниринга.

К свойствам реинжиниринга относятся следующие: отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

значительное изменение показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Случаями применения реинжиниринга являются следующие:

организация находится в состоянии глубокого кризиса;

текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;

благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации, задача которых состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Базовые принципы реинжиниринга представлены на рис. 3.

Рис. 3. Базовые принципы реинжиниринга

Нельзя сказать, что реинжиниринг был изобретен учеными, он скорее был обнаружен ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Наиболее известными авторами идеи реинжиниринга являются М.Хаммер и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» (1993).

В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми компаниями мира. Широко используется лозунг Хаммера: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».

Организация управления внешнеэкономической деятельностью предприятия

... система качества, проектирования, производства и обслуживания холодильников и морозильников на соответствие требованиям стандарта серии ISO 9001 (Сертификат соответствия № ВУ/112 05.0.0.0014 от 24.12.1998 г.). 1. Организация управления внешнеэкономической деятельностью ... завод холодильников уделяет постоянное внимание и финансирование по созданию и развитию мощностей компрессорного производства на ...

Реструктуризация как инструмент антикризисного управления, Реструктуризация

• комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;

• преобразование организационной структуры управления организацией;

— изменение внутренней структуры организации и его системы управления, а также реализация комплекса мероприятий с целью повышения эффективности использования внутреннего научно-технического и производственно-экономического потенциала. Вопрос о реструктуризации актуален, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, а также с изменением экономического окружения, технологического развития и обострением конкуренции.

Изменить — значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее.

Изменение — постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций; процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

На современном этапе развития экономики бесспорным является тот факт, что организациям для выживания в рыночных условиях и сохранения результативности, эффективности, производительности, конкурентоспособности необходимо вносить изменения в свою деятельность, касающуюся всех сфер, в том числе и в сфере управления, которые определяются уровнем современного менеджмента. Изменения влияют на жизненный цикл организаций и являются необходимым условием развития.

Многие отрасли современной экономики меняют очень быстро условия деятельности. Так как научно-технический прогресс обусловливает появление новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вследствие внедрения новых технологий производства и продукции изменения в инфраструктурных отраслях экономики появляются новые рынки сбыта.

Одновременно внутри организаций происходят самопроизвольные процессы, разрушающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, которые снижают управляемость.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств коммерческие организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть поставлена под угрозу.

Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Управление изменениями — это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде. В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде.

Современные информационные технологии в управлении системами электроснабжения

... -коммуникационных технологий, связи, внедрения систем современной автоматизации управления. Одновременно в "SmartGrid" интегрируются источники распределенной децентрализованной генерации, системы хранения электроэнергии, распределенные системы автоматики, контроля и мониторинга, разрабатываются и внедряются автоматизированные системы управления подстанциями, системы управления ...

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями, или «менеджменту изменений».

На первый взгляд, о том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. При этом практика показывает, что многочисленные организации по-прежнему терпят неудачи и оказываются в ситуации, когда необходимо уйти с рынка или поменять владельцев.

Объекты изменений в организации приведены на рис. 4.

Рис. 4. Объекты изменений в организации

1) в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

2)в задачах деятельности — стратегия, ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

3) в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

А) в управленческих структурах и процессах— внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

5) в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства, отношение и поведение персонала;

6) в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

7) в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

8) в деловых кругах и в обществе — престиж организации. Деловая активность организации характеризуется:

• широтой рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;

• репутацией организации, выражающейся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами организации;

• степенью выполнения плановых показателей, обеспечения заданных темпов их роста (снижения); уровнем эффективности использования ресурсов.

В широком смысле деловая активность оценивается данными о динамике важнейших экономических и финансовые показателей работы организации за ряд лет, описанием будущих капиталовложений, осуществляемых экономических мероприятий, природоохранных мероприятий и другой информацией о деятельности организации, интересующей возможных показателей бухгалтерской отчетности и включаемой в пояснительную записку к бухгалтерской отчетности.

Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии через механизм инвестиций.

Все источники инвестиций подразделяют натри основные группы: собственные, привлечённые и бюджетные.

Собственные средства организации формируются в основном за счет амортизационных отчислений. Российская система бухгалтерского учета позволяет проводить амортизационные отчисления равномерно (так называемая линейная амортизация) или использовать механизм ускоренной амортизации, применяя один из трех методов: уменьшающегося остатка, суммы чисел технически полезного использования оборудования, начисления амортизации пропорционально объему работ.

Все три метода в первые три года эксплуатации оборудования дают возможность получить значительные суммы амортизационных отчислений, что отражается в бухгалтерском учете. При этом для целей налогообложения суммы ускоренной амортизации не учитываются. Для полного расчета прибыли предприятие должно пересчитать свои затраты по нормам линейной амортизации. Поэтому налогового преимущества механизм ускоренной амортизации не дает, и организации его практически не применяют.

Вопрос привлеченных инвестиций — ключевой для всего отечественного производства. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод «Урал», уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков.

«Управление изменениями» как мультидисциплинарная наука требует и креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленные аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

— инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы;

— необходимо проанализировать, с каким сопротивлением возможно столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем следует внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно, — полезны;

— постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление.

Таким образом, управление изменениями рассматривается как сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Следует различать реструктуризацию организации, реформирование и реорганизацию.

Под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления организацией при сохранении ее основных средств и производственного потенциала.

Под реформированием организации понимается совершенствование системы и принципов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной (долгосрочной) деятельности.

Реструктуризация есть реформирование организации плюс реструктуризация финансовых инструментов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т.д.).

Реформирование касается нормально работающих организаций, а реструктуризация затрагивает организации, находящиеся в кризисном состоянии. Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой реструктуризацией, следует регулярно и системно заниматься реформированием организации, не доводить до кризисного состояния.

Реструктуризация предусматривает изменение производственной программы и связанные с этим нововведения в следующих структурах:

• производственной;

• функциональной;

• информационной.

Реструктуризация может быть частичной и глобальной. Частичная реструктуризация охватывает отдельные стороны деятельности предприятия или одну из них, например:

• реструктурирование капитала;

• изменение организационной структуры организации;

• изменение системы управления и др.

Глобальная, или радикальная, реструктуризация охватывает все или почти все виды хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его переход на новый качественный уровень.

Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в широком диапазоне. С учетом этого частичную реструктуризацию, оказывающуюся весьма эффективной, следует не противопоставлять глобальной, а рассматривать, как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации.

Наиболее характерными являются следующие функции реструктуризации:

• разработка и освоение новых видов продукции;

• усиление конкурентной позиции;

• преодоление кризиса;

• восстановление платежеспособности;

• восстановление финансовой устойчивости. Реструктуризация организации — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации.

Реализация реструктуризации преследует следующие цели.

• выход на безубыточный объем производства и максимизация прибыли;

• оптимизация структуры капитала организации и обеспечение ее финансовой устойчивости;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов;

• использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств, обеспечение инвестиционной привлекательности организации и ее отдельных подразделений;

• создание эффективного механизма управления ресурсами организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

• оптимизация организационной структуры организации для вовлечения представителей всех уровней управления в разработку и реализацию мероприятий по снижению издержек и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции;

• повышение степени рыночной специализации организации, ее нацеленности на конкретные рынки, а также способности адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям;

• оптимизация системы налогового и финансового планирования;

• облегчение доступа к внешним инвестиционным ресурсам;

• поиск дополнительных возможностей загрузки основных фондов и сотрудников организации;
• повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками;

• решение проблем материально-технического обеспечения с помощью широкого применения передовых методов логистики и повышения требований входного контроля качества;

• уточнение административных функций управления в области финансового менеджмента, управления персоналом, оперативного регулирования производственными процессами и т.д.;

• создание гибкой и устойчивой системы стратегического управления организацией;

• внедрение информационной системы управления, предполагающей ведение консолидированной бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности в организации;

• проведение диверсификации производства. Диверсификация — это расширение ассортимента, изменение вида

продукции, производимой организацией, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности, повышения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Ассортимент представляет собой состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг, изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже.

Реструктуризация приведет к успеху при выполнении следующих двух условий одновременно:

• желание и воля руководства организации проводить радикальные изменения в структуре полномочий и сферах ответственности управленческого звена;

• сплоченность организации, сочетающая в себе структурную жесткость, трудовую и технологическую дисциплину и поведенческую гибкость.

Для эффективной реструктуризации необходимы следующие предпосылки:

• организация должна иметь стратегическую цель развития;

• руководство должно обладать информационно-аналитической системой управления, оперативного контроля и анализа хозяйственной деятельности подразделений и организации в целом.

• риск возможного банкротства;

• саботаж обшей стратегической линии развития организации со стороны отдельных работников;

• возможность появления коррупции;

• психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях;

• контроль над уровнем затрат с помощью системы управленческого учета.

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации организации с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Основные направления реструктуризации системы управления организацией включают:

• вывод организации из кризисного состояния, который требует активного участия в управлении генерального директора;

• характер деятельности организации, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж, которые требуют создания гибкой системы маркетинга, организованной по продуктовому принципу;

• слабая ориентация на конечного потребителя, которая диктует необходимость создания отдела маркетинга в организации;

• обеспечение эффективного управления организацией, для которого необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

• создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров в условиях избытка персонала и одновременно недостатка квалифицированных кадров;

— рациональный подход к анализу деятельности организации и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить, создав отдел перспективного (стратегического) планирования с его подчинением финансовому директору в условиях ужесточения конкуренции.

Предложенные изменения организационной структуры управления позволят реализовать целый комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации (рис. 5).

Рис. 5. Комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации

Реализацию этих предложений рекомендуется начать с укрепления финансовой системы, включающей:

• разработку и принятие для внутреннего использования учетной политики, автоматизации бухгалтерского учета, создания системы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров;
• введения должности финансового менеджера (или распределения его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа;

• внедрение технологий обоснования и управления реализацией проектов развития;

• подготовку персонала к реструктуризации и обучение его эффективным методам работы.

К новым требованиям к организации работы с персоналом относятся:

• оценка наличных ресурсов (существующий персонал и задачи современного бизнеса);

• оценка будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач и разработка программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;

• планирование и реализация развития карьеры перспективных сотрудников.

Возможные последствия реструктуризации организации можно обобщить в следующем виде:

1. В процессе реструктуризации необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро организации, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

2. Часть рисков реструктуризации непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в этой отрасли. Возникает вероятность того, что организация не сможет перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевыми моментами реструктуризации должны стать анализ и прогноз конкурентных преимуществ.

3. Дробление организации несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.

4. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В уставах и договорах организациям предполагается ряд инструментов, минимизирующих риск этой опасности.

Одним из средств противодействия риску является система планирования производства и реализации продукции организации. Система планирования должна охватывать все дочерние компании через положения об обязательных поставках, соглашения о внутрифирменном взаимодействии и т.п. Этому же способствует и единая система маркетинга в организации. Все мероприятия по маркетинговому сопровождению продукции должны носить централизованный характер в рамках общей маркетинговой политики.

Значительное место занимают вспомогательные и обслуживающие производства, образованные на базе энергетических, ремонтных, инструментальных подразделений и подразделений связи. Так как эти подразделения призваны обеспечивать инженерную жизнеспособность всей организации, а возможностей выхода на внешний рынок (за пределы, например, завода) для вспомогательных служб практически нет из-за жесткой конкуренции, то для них характерна общероссийская тенденция более позднего перехода в статус центров финансовой ответственности.

Таким образом, реструктуризация организации обеспечит:

• стабилизацию финансово-экономического положения;

• индивидуализацию налоговой и гражданско-правовой ответственности;

• повышение производительности труда;

• уменьшение постоянных издержек производства;

• перераспределение и повышение эффективности использования кадрового, производственного потенциала;

• повышение инвестиционной привлекательности выделяемых бизнес-единиц;

• обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции и организации в целом;

• расширение номенклатуры и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции;

• повышение ответственности каждого руководителя и работника за конечные результаты своего труда.

Примером успешного вывода из кризиса служит предприятие ОАО «Алтайский горно-обогатительный комбинат». Порядок реорганизации был следующим:

• разработка стратегии развития предприятия;

• вывод активов на предприятия-активодержатели (через аукцион);

• разработка бюджетирования (по интернациональным эталонам);

• разработка систем мотивации персонала;

• привлечение кредитного финансирования;

• разработка новых технологий переработки руды, получение технических условий, сертификатов, разработка новых товаров для нефтяников;

• выстраивание точных отношений с потребителями продукции;

• поиск стратегических покупателей.

Таким образом, предприятие-банкрот в результате разработки и использования комплекса антикризисных мер преобразовано в нормально функционирующее предприятие с налаженной системой производства продукции и ее сбыта. Созданы новые технологии и зарегистрированы новые товарные знаки. Получены лицензии и сертификаты на продукцию.

 

Заключение

антикризисные стратегии и методы управления

В ходе написания данной курсовой работы были исследованы антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, рассмотрены основные направления реструктуризации системы управления организацией, изучены антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации посредством реинжиниринга.

 

Аксенов Е.П., Рощина И.В., Казаков В.В. Реинжиниринг управления в условиях реформ // Финансы и кредит. 2010.

Ансофф Я. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.

Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010.

Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Составитель: И.А. Марчева. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012.

Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В. М. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.

Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление рисками организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.

Зарубежная практика антикризисного управления: Учебно-методическое пособие/Составитель: Е.А. Файншмидт. М., 2012.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2015.

Шаталов В.А. Реструктуризация в системе антикризисного управления. М.: Норма, 2015