Аудит системы управления персоналом

метки: Анализ, Персонал, Работа, Аудит, Управление, Ресурс, Технология, Специалист

Список использованной литературы

Любая компания — это многоуровневая система, состоящая из множества деталей (так или иначе, но всегда присутствует планирование, контроль, распределена ответственность, в наличии мотивация сотрудников).

Вопрос в том, насколько все эти и другие детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они вл ияют друг на друга, на сколько согласованы и уравновешены. Ответить на эти вопросы и позволяет проводимый аудит.

В аудит системы управления компанией входит всестороннее исследование, т.е. анализ и оценка эффективности функционирования системы целиком и полноценного взаимодействия ее составных частей. По ее результатам происходит понимание того, насколько качественно функционирует весь механизм действия компании.

Проведение аудита системы управления предприятия позволит:

• выявить сферы управленческой деятельности, требующей развития и слабые стороны управления организацией, препятствующие полноценному развитию предприятия;
• разработать программу оптимизации системы управления компанией;
• снизить риски при проведении организационных изменений;
• сформировать позицию руководства компании по направлениям и методам оптимизации системы управления компанией;
• предупредить кризисные ситуации, обусловленные внутренней средой предприятия.
• внедрить усовершенствованную систему мотивации для рядовых сотрудников и руководящего состава, позволяющую выстроить наиболее результативную управленческую деятельность.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты).

Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании — не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически — раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Актуальность темы. Аудит функции (системы) управления — это процесс всестороннего анализа всех элементов управления компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления.

Направления совершенствования организации и управления системой ...

... "Спортмастер". Центральный склад (ЦС) - это основное линейное подразделение управления логистики, в состав которого входят еще транспортный отдел и сервис-центр. Центральный склад (ЦС) компании относится к категории складов распределительной логистики ...

Целью курсовой работы является рассмотрение место аудита в системе управления.

Исходя из цели исследования, вытекают следующие задачи исследования:

• рассмотреть теоретические аспекты организации аудита в системе управления предприятием;
• выявить практический анализ места аудита в системе управления персоналом на примере ОАО «Кыргызмебель»;
• разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита.

Предметом исследования является процесс системы управления предприятием.

Объектом исследования является аудит персонала в ОАО «Кыргызмебель».

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных ученых по аудиту и анализу деятельности организаций. Особое внимание было уделено работам таких авторов, как А. Апчерч, В.Г. Артеменко, И.Т. Балабанов, С.Б. Барнгольц М.В. Белендир, С. Брег, М.А. Вахрушина, Л.Т. Гиляровская, А. Дайле, О.В. Ефимова, М.Н. Крейнина, В.В. Ковалев, С.А. Рассказова-Николаева, В.В. Рыжова, Г.В. Савицкая, А.Е. Суглобов, Р.С. Сайфуллин, А.Д. Шеремет, К.В. Щиборщ и др.

Методы исследования. В процессе исследования применялись экономико-статистический метод, методы группировок, комплексного анализа, сравнительного и факторного анализа, а также другие приемы научного исследования.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1 Понятие, сущность аудита и его место в системе управления

Контрольная деятельность в организации всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления может принести ощутимые результаты. Данный подход реализуется в концепции аудита и его конкретного вида — организационного аудита.

В наиболее общем виде аудит — это процесс получения и оценки (контроля) объективных данных (имеются международные нормативы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соответствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Применительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармонизация, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопоставимость, стабильность, своевременность.

Следует напомнить, что контроль может осуществляться тремя путями:

1. по авторской методике, исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм проведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но он трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;

2. по результатам сравнения с деятельностью других аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой являются для него ориентирами в работе. Этот путь позволяет без большого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функции. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой-то организационной системы, поэтому, руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;

Аудит адаптации персонала организации

... адаптации в конкретной организации; 2.изучить теоритические основы адаптации и аудита персонала; 3.разработать практические рекомендации по проведению аудита адаптации персонала. Объектом данного исследования является ЗАО «Всемирные Русские Студии». Структура курсовой работы ... вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и аудита адаптации персонала в частности на предприятии ...

— по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. При этом формируется преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Данный путь представляет суть аудита организации.

Общая схема осуществления аудита организации приведена на рис. 1.

Рис 1. Общая схема реализации аудита

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности. Он разделяется по отраслям, подотраслям, направлениям и в зависимости от полноты его проведения (рис. 1.).

Отрасли аудита: аудит имущества (АИ), аудит профессионализма персонала (АПП), аудит интеллектуальной собственности (АИС) аудит методологии и процесса управления (АМПУ), аудит механизма управления (АМУ), аудит технологии и процесса производства (АТПП), аудит организации производства (АОП), операционный аудит (ОА), управленческий аудит (УА), аудит бухгалтерского учета (АБУ).

Среди них:

• полностью разработанные отрасли: ОА, АБУ;
• отрасли разрабатываются: АПП, АМПУ, АМУ, АТПП, АОП, УА;
• отрасли еще не разрабатываются: АИС.

Подотрасли аудита имущества:

• аудит основных и оборотных управленческих средств;
• аудит основных и оборотных производственных средств;
• аудит основных и оборотных технологических средств.

Подотрасли аудита профессионализма персонала:

• аудит профессионализма руководителей;
• аудит профессионализма специалистов;
• аудит профессионализма рабочих и служащих;
• аудит повышения квалификации персоналом.

Подотрасли аудита интеллектуальной собственности:

• аудит интеллектуальной собственности руководителей;
• аудит интеллектуальной собственности специалистов;
• аудит интеллектуальной собственности рабочих и служащих.

Подотрасли аудита методологии и процесса управления:

• аудит целей и задач;
• аудит принципов функционирования организации;
• аудит функций;
• аудит стратегий;
• аудит технологий управления;
• аудит коммуникаций;
• аудит свойств и схем процесса управления;
• аудит управленческих решений;
• аудит информационных технологий.

Подотрасли аудита механизма управления:

• аудит функциональных структур;
• аудит организационных структур;
• аудит оргтехники;
• аудит офисной мебели;
• аудит сетей связи;
• аудит схем и свойств документооборота.

Подотрасли аудита технологии и процесса производства:

• аудит техники и технологии производства;
• аудит процесса производства;
• экологический аудит.

Подотрасли аудита организации производства:

• аудит схем и свойств документооборота;
• аудит укомплектованности производства;
• аудит эргономики и техники безопасности;
• аудит должностных инструкций и положений.

Подотрасли операционного аудита:

Аудит системы внутреннего контроля

... Объект исследования: система внутреннего контроля. Предмет исследования: ОАО "Ростелеком" Цель исследования: оценить систему внутреннего контроля ОАО "Ростелеком" и предложить методы совершенствования. Задачи исследования: 1. Раскрыть понятие аудита, цели и задачи 2. Привнести характеристику системы внутреннего контроля 3. ...

• технологический контроль изделий;
• ведомственная приемка изделий;
• аудит самоконтроля изделий.

Подотрасли управленческого аудита:

• аудит деловых операций;
• аудит затрат ресурсов;
• аудит экономичности и эффективности производства.

Отрасли аудита

Подотрасли

аудита

Направления

аудита

Полнота

Рис. 2. Структура аудита организаций

Выделяют следующие уровни полноты аудита: функциональный, комплексный и системный.

Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по функциям производства и управления. Объектами функционального аудита являются в отдельности: бухгалтерский учет, финансы, персонал, делопроизводство, экология и др.

Комплексный аудит характеризуется охватом наиболее значимых элементов и процессов в деятельности организации, например, аудит управленческих технологий, целей и функций одновременно. Он осуществляется на базе функциональных аудитов либо самостоятельно по принятому перечню проверок. Выделяют комплексный аудит производства и управления.

Системный аудит — это более глубокий по сравнению с комплексным аудитом контроль организации за счет учета влияния каждого функционального аудита друг на друга и аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой.

Системный аудит может использоваться в организации для подтверждения правильности расчетов по:

• экономической, организационной и социальной эффективности работы организации;
• прогнозированию рисков;
• определению стоимости организации для продажи или
• определению стоимости системы управления для продажи или
• аттестации руководителей и специалистов;
• затратам на лоббирование интересов организации;
• затратам на услуги консультационных фирм.

Каждое направление аудита организации состоит из пяти видов аудита: технологического, организационного, экономического, правового и социального (рис. 3).

Рис. 3. Виды аудита

Рассмотрим основные виды аудита.

Технологический аудит — это контроль на базе норм и стандартов профессионального уровня и текущего состояния техники и технологии, используемой аппаратом управления организации. С его помощью выявляется соответствие или несоответствие уровня техники и технологии, а также их количества в зависимости от трудоемкости, сложности и совместимости выполняемых функций работниками аппарата управления организации. Особенно эффективно технологический аудит используется при аудите управленческих информационных технологий.

Организационный аудит — это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре управления организации; аудит распределения и выполнения сотрудниками функций управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики.

Экономический аудит — это контроль соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его объектами являются: экономическая стратегия фирмы, бизнес-план, учетная политика, экономическая эффективность системы управления, элементы материального стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

Социальный аудит — это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации. Его объектами являются: коллективные договора между администрацией и коллективом организации, психофизиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договора, а также законодательные акты КР по социальным вопросам.

Правовой аудит — это контроль соблюдения выполнения международных, государственных и местных законодательных актов и положений, а также внутренних для организации уставных документов и распоряжений руководителя. Объектами правового аудита являются договора, контракты, акты, положения, соглашения о намерениях, сведения о персонале и контрагентах, условия сделок, уставные и регистрационные документы фирмы, учетная политика фирмы, архивы фирмы. В качестве стандартов используются утвержденные в организации документы, а также законодательные акты КР.

Так, аудит информационного обеспечения процесса управления складывается из следующих конкретных видов контроля:

• технологический аудит. Контроль наличия информационной техники и технологии, числящейся на балансе организации, и проверка ее состояния, заявленной в управленческом учете, совместимость между собой;
• экономический аудит. Контроль эффективности использования информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной информации;
• организационный аудит.

Контроль схемы документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или специалистов, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности работников информационных подразделений;

• Организационный аудит является связующим элементом системы общих видов аудита.

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации.

Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 — 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Таблица 1- Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Противоречия	Влияние на эффективность управления персоналом
1. Между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом	Несоблюдение баланса между стратегическим, оперативным и текущим управлением ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потере прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы УП, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности фирмы на рынке труда и др.
2. Между функциями управления персоналом	Рассогласование целей развития отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному и разнонаправленному развитию элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности
3. Между объектами системы управления персоналом (отдельными качествами работника, отдельными работниками и коллективом, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом)	Несоответствие характеристик работника профессиональной деятельности, условиям труда в конкретной организации, принятой культуре и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Несоответствие индивидуальных качеств работника статусу его рабочего места ведет к низкой производительности труда, трудовой активности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает отношения сотрудничества, взаимопомощи, традиции. Противоречия между группами персонала снижают эффективность групповой работы и вызывают противоречия в реализации функций управления персоналом. Приоритет отдельных целевых объектов управления (результативность труда, трудовое поведение и отношение к труду) может привести к стимулированию выполнения краткосрочных заданий или поощряемого поведения в ущерб достижению среднесрочных и долгосрочных целей, а также различному уровню развития системы и затрат на ее функционирование
4. Между субъектами и объектами системы управления персоналом	Чаще всего эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что ведет к дестабилизации социально-психологического климата, повышению текучести персонала, а следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

• выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда).

Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

Внешняя эффективность системы управления персоналом — взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий.

Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения «дерева целей», классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда КР, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы.

Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

1 Организация аудита менеджмента на предприятии

ОАО «Кыргызмебель» — деревообрабатывающее предприятие, является основным производителем и поставщиком мебели в Кыргызской Республике.

Фирма специализируется на выпуске мебели, школьной, офисной, мягкой, корпусной, для спальни, для прихожей, для кухни. Производит столярные изделия, пружинные блоки, изделия из металла, изготавливает мебель по индивидуальным заказам, реставрирует мебель.

Ресурсами компании являются:

• Производственные мощности;
• в цехах установлено оборудование из России, Германии, Швейцарии, Италии, Болгарии.

• Отличное месторасположение;
• близость железнодорожной ветки, наличие собственного подъездного пути;
• расстояние до местного и международного аэропорта-30 км;

• Высококвалифицированный персонал.

Юридический адрес общества: Кыргызская Республика, город Бишкек, ул. Фучика,3. Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, по организационно-правовой форме является акционерным.

В соответствии со своими задачами ОАО «Кыргызмебель» занимается:

• Оптовой и розничной торговлей сырьем, товарами народного потребления, готовой продукцией, запчастями, средствами производства, транспортными средствами и др. товарами представляющими ценность для ОАО «Кыргызмебель».

ОАО «Кыргызмебель» осуществляет свою деятельность на территории КР и за рубежом посредством ведения любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе:

• Производство продукции по заказу, на основании договоров.
• Оказание услуг юридическим и физическим лицам, в том числе и посреднических.
• Продажа, обмен, аренда, предоставление во временное пользование или взаймы принадлежащих ему основных фондов, оборотных средств и иного имущества на условиях, определяемых договоренностью сторон.

— Приобретение, взятие в аренду, во временное пользование бесплатно или взаймы (с уплатой % как за пользование заемными средствами), основных фондов, сырья, готовой продукции, и других ресурсов юридических и физических лиц на условиях, определяемых договоренностью сторон.

• Доставка продукции, выполнение работ, услуг в кредит, оказание финансовой помощи с уплатой потребителями % по условию договора.
• Создание филиальной сети и своих подразделений, участие в деятельности других организаций.
• Оказание услуг в сфере страхования акционеров.
• Участие в иностранных и международных организациях.

ОАО «Кыргызмебель» вправе заниматься производственной, коммерческой, финансовой и прочей деятельностью, не запрещенной законодательством КР.

Основные цели ОАО «Кыргызмебель»:

• получить прибыль и максимизация прибыли
• повышение конкурентоспособности
• лидер по качеству продукции
• увеличение объем производства
• снижение затрат
• реализация продукции

ОАО “Кыргызмебель” в своей деятельности руководствуется Конституцией КР, нормами Гражданского кодекса КР, Закона КР «Об акционерных обществах». Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Органами управления акционерного общества «Кыргызмебель» являются: общее собрание акционеров, директор Акционерного общества и другие органы, создаваемые по решению общества.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров, которое проводиться по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Акционерами общества могут быть юридические и физические лица, обладающие хотя бы одной акцией Общества, приобретенной им в установленном порядке.

В ОАО «Кыргызмебель» преобладает демократический стиль управления.

Основные принципы управления в ОАО «Кыргызмебель»:

• социальная ответственность руководителя перед обществом;
• единоначалие и коллегиальность;
• экономичность;
• научность;
• соблюдение норм права, закрепленных в законах государства.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Ответственность и полномочия работников в ОАО «Кыргызмебель» закреплены должностными инструкциями. Рассмотрим полномочия начальника производства и инженера-экономиста:

1) Начальник производства составляет табели, сменные отчеты, к этим отчетам прикладывает ведомость учета выполненных работ для начисления заработной платы;

2) Функции инженера-экономиста: контроль за выработкой продукции, товарооборотом, остатками по магазинам, отвечает за отчетность перед органами статистики, проводит анализ для комитета по управлению имуществом, комитета по сельскому хозяйству, департамента продовольственных ресурсов.

Этапы подбора кадров:

1) Определение требований к вакантной должности;

2) Поиск кандидатов;

• Оценка деловых и личностных качеств кандидатов;
• Принятие окончательного решения о приеме на работу.

Работник принимается на работу в случае полного соответствия занимаемой должности.

С целью ведения управленческого учета в ОАО «Кыргызмебель» составляется внутренняя отчетность:

• сменные отчеты по производству — ежедневно;
• отчет экспедитора — ежедневно;
• отчет кладовщика по сырью — раз в 10 дней;
• отчет по магазину — 1 раз в 5 дней;
• отчет по материалам — раз в месяц;
• отчет кассира в магазине — 1 раз в 5 дней;
• отчет по центральной кассе — ежедневно;
• табели, наряды, путевки — до 3 числа месяца, следующего за отчетным;
• счет-фактура покупателям — 1 раз в 5 дней.

Хозяйственная деятельность предприятия соответствует требованиям действующего законодательства.

Ответственность за внутренний контроль несет главный бухгалтер, который осуществляет контроль за законностью операций и расходом трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Главный бухгалтер имеет среднее специальное образование.

Люди — основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персонала. К основным объектам такого анализа относятся:

• изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала;
• обеспеченность хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами;
• обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих;
• изучение движения рабочей силы.

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала. Работники предприятия подразделяются на две группы:

• Промышленно-производственный персонал.
• Непромышленный персонал.

Структура персонала зависит от: особенностей производства; номенклатуры; специализации производства; масштабов производства. Удельный вес каждой категории работающих меняется с развитием техники, технологии, организации производства. Повышение организационно-технологического уровня приводит к относительному сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общей численности работающих.

Рассмотрим подробно состав и структуру административно-управленческого персонала ОАО «Кыргызмебель» (таблица 2).

Таблица 2 — Состав и структура административно-управленческого персонала ОАО «Кыргызмебель», чел., %

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Ген. директор	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Исп. директор	0	0	1	3,85	1	2,44
Зам. ген. директора по общим вопросам	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Зам. ген. директора по производству	0	0	1	3,85	1	2,44
Зам. ген. директора по строительству	0	0	1	3,85	1	2,44
Гл. бухгалтер	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Гл. инженер	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Начальник снабжения	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Начальник ПТО	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Инженер	2	10,5	3	11,5	5	12,2
Экономист	0	0	1	3,85	2	4,88
Инспектор по кадрам	1	5,26	1	3,85	1	2,44
Бухгалтер	2	10,5	2	7,7	2	4,88
Офис-менеджер	1	5,26	1	3,85	1
Механик	1	5,26	0	0	2	4,88
Начальник участка	2	10,5	3	11,5	4	9,76
Старший прораб	0	0	3	11,5	3	7,32
Прораб	3	15,8	3	11,5	6	14,6
Мастер СМР	0	0	0	0	3	7,32
Мастер участка	1	5,26	0	0	3	7,32
Итого	19	100	26	100	41	100

Исходя из данных, приведенных в таблице, можно сделать выводы о постоянном увеличение численности работников по некоторым категориям административно-управленческого персонала или сохранение их численности неизменной, что говорит о стабильном состоянии ОАО «Кыргызмебель» и его постоянном развитии в период с 2012 по 2014 годы.

Рис. 4. Состав административно-управленческого персонала ОАО «Кыргызмебель» в динамике, чел.

При детальном рассмотрении данных таблицы 3 можно заметить сокращение численности отдельных категорий рабочих в 2013 году и рост этих же категорий в 2014 году. Такие изменения связанны с зависимостью деятельности предприятия от заказчика, а также с сезонностью работ, выполняемых предприятием. В связи с этими изменениями возникает необходимость перевода работников на другие отрасли работы.

Таблица 3 — Состав и структура промышленно-производственного персонала ОАО «Кыргызмебель», чел., %

Показатели	2012 год		2013 год		2014 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Водитель	5	7,81	4	6,25	10	8,48
Монтажник	6	9,38	4	6,25	12	10,2
Слесарь	3	4,69	0	0	10	8,48
Электросварщик	6	9,38	6	25	6	5,09
Электрогазосварщик	16	25	12	18,7	17	14,4
Электрик	1	1,56	1	1,56	1	0,85
Энергетик	1	1,56	0	0	1	0,85
Машинист	5	7,81	1	1,56	6	5,09
Бетонщик	16	25	6	9,38	14	11,8
Рабочий	5	7,81	30	46,9	40	33,9
Диспетчер	0	0	0	0	1	0,85
Итого	64	100	64	100	118	100

По данным таблицы 3 можно сделать выводы, что численность промышленно-производственного персонала ОАО «Кыргызмебель» не изменилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом, однако, произошли изменения в составе отдельных категорий работников: уменьшилось количество водителей, монтажников, слесарей, электрогазосварщиков, энергетиков, машинистов и бетонщиков, но увеличилось в 6 раз количество рабочих.

В 2014 году предприятие увеличило количество промышленно-производственных работников на 84,4% по сравнению с 2012-2013 годами. Это говорит о том, что предприятие увеличило производственные мощности, что потребовало набора дополнительных работника по всем категория промышленно-производственного персонала. Данные изменения говорят о том, что в 2013 году предприятие выполняло работы, не требующие высокой квалификации работников, т.е. выполнялись подготовительные работы перед увеличением объемов производства строительно-монтажных работ в 2014 году.

Рис. 5. Состав промышленно-производственного персонала ОАО «Кыргызмебель» в динамике, чел.

Отбор персонала на ОАО «Кыргызмебель» представляет собой многоступенчатую процедуру:

1. Анализ содержания работы — исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты:

• название работы и место ее выполнения;
• цель работы;
• ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);
• деловые контакты;
• задачи работы и способ их выполнения;
• стандарт выполнения работы;
• какие умения, знания и опыт необходимы.

2. Определение требований к претенденту, т.е. составляется список критериев, по которым в дальнейшем будет производиться отбор персонала, в дальнейшем эти требования будут указаны в объявлении о найме на работу.

3. Привлечение кандидатов — после определения того, какой именно работник нужен организации, ОАО «Кыргызмебель» налаживает контакт с теми, кто представляет для предприятия интерес в качестве потенциальных сотрудников. Главное на данном этапе определить, с помощью каких источников будет привлекаться персонал. ОАО «Кыргызмебель» для привлечения персонала использует следующие источники:

• подбор с помощью сотрудников;
• бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации;
• самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты);
• государственная служба занятости;
• рекламные объявления.

4. Выбор методов отбора и принятие отборочных процедур. Наиболее эффективными методами отбора являются: анализ документов (резюме, трудовая книжка, анкета, рекомендации), собеседование, испытание при приеме на работу.

5. Принятие решения о найме и заключение трудового договора. После принятия решения о приеме нароботу и заключения трудового договора претендент становится сотрудником организации.

По итогам анализа структуры персонала предприятия можно сделать выводы, что ОАО «Кыргызмебель» уделяет большое внимание формированию своего трудового коллектива, т.к. он является залогом качества выполняемых предприятием строительно-монтажных работ. Предприятие стремиться к стабилизации состава своего коллектива и постоянному повышению эффективности труда.

Ответственным за проведение аудита персонала в ОАО «Кыргызмебель»является начальник отдела кадров.

2.2 Оценка аудита на предприятии

Оценка качества аудиторских услуг после их оказания является трудной задачей, требующей высокоспециализированной экспертизы и доступа к рабочим документам аудиторской фирмы. Известно, что аудиторские ошибки являются результатом корыстных предубеждений или следствием безразличия. Применение новейших разработок дает мощный инструмент для дальнейших исследований с целью определения степени влияния различных поведенческих факторов на качество аудита. Контроль аудиторской деятельности, точнее, его научные аспекты — это еще одна актуальная методологическая проблема аудита, вызывающая сейчас горячие споры и у нас в стране, и за рубежом как среди работников органов регулирования аудита, так и среди практикующих аудиторов, научных специалистов и т. д.

Формально контроль аудиторской деятельности включает в себя контроль ее качества, контроль за выполнением близкородственных и имущественных ограничений при ее осуществлении, контроль за соблюдением конфиденциальности полученной информации, контроль за корректностью конкурентной борьбы и т. д. Но, конечно, по большому счету контроль аудиторской деятельности закручивается вокруг контроля ее качества.

Развитие положительных процессов в аудиторской деятельности нашей страны сдерживается отсутствием проверенного практикой стандартизированного подхода к контролю качества аудита, что проявляется в недостаточной разработанности нормативно-правовой базы, наличии субъективного подхода к применению аудиторских стандартов как со стороны аудиторов, так и контролеров качества, критериев оценки эффективности результатов контрольных действий, а также единых требований к раскрытию информации по результатам их проведения. Таким образом, система контроля качества аудита находится в стадии развития и объективно требует научного обоснования соответствующих организационных принципов и методических процедур.

В 2013 году им был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Таблица 3 — Аудит кадровых процессов в ОАО «Кыргызмебель»

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

В результате анализа собранной информации можно сделать вывод о том, что аудит предприятия был проведен на высоком уровне, так как точно были выявлены общие проблемные зоны в управлении персоналом:

Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний.

Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

В современных условиях высокоразвитого производства, оснащенного сложной техникой, необходим научный подход к организации труда на рабочих местах. Рационально организованное рабочее место обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, избавляет от лишних и неудобных движений, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования.

В целях обеспечения этого, организация труда предполагает осуществление комплекса мероприятий:

• разработка перечня работ и операций основного производства и установление последовательности их выполнения;
• подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;
• организация и оснащение рабочих мест, обеспечивающие эффективное выполнение каждым работником, производственных заданий;
• внедрение наиболее рациональных приемов и методов выполнения работ;
• создание необходимых санитарных и производственно-бытовых условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация режимов труда и отдыха работников;
• установление норм труда и его оплаты, выбор форм морального и материального стимулирования роста производительности труда.

3 Мероприятия по оптимизации системы управления на основании данных аудита

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании.

В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру компании были определены следующие необходимые меры:

Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:

• перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;
• установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:

• внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;
• создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой — старый — молодой»;
• создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;
• создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;
• внедрение процедуры аттестации сотрудников.

Создание централизованной службы управления персоналом:

• проведение ротации в отделах кадров заводов;
• обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

внедрение системы отчетности по учету кадров;

• ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

Главное условие рыночной экономики — это рост отдачи всех составляющих производства, в том числе и труда. То есть, выжить и успешно развиваться сможет только то предприятие, в котором максимально используются все имеющиеся ресурсы и резервы производства. При этом объектом современных отношений должен становиться и человек, его потребности и цели. Это главная производительная сила общества. Однако, нужно учесть, что для человека важно не только трудиться, но и ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В современном производстве наблюдается отчуждение работников от средств и результатов производства. Обезличка, уравниловка в отраслях достигли такого уровня, что создалась реальная угроза потерять высококвалифицированную рабочую силу, поэтому нужно восстановить и удержать ее.

Одними из основных направлений в улучшении использования трудовых ресурсов, да и предприятия в целом могут быть:

1. Материальное стимулирование работников предприятия. В условиях рыночной экономики особо важное значение имеет мотивация труда, то есть необходимо повышение личной заинтересованности работников в конечных результатах производства. При этом стимулом производства являются экономические интересы работников как побудительные мотивы к труду. Необходимо поставить в зависимость заработную плату от результатов труда, то есть необходимо оказание стимулирующего воздействия оплаты труда работников.

Кроме того, необходимо применение различных дополнительных выплат к основной части заработной платы, которые нужны для закрепления работников на своих рабочих местах (достойная оплата сверхурочной работы, работы в выходные и праздничные дни, ночное время; оплата работ, не входящих в обязанности; оплата отпусков, путевок, санаторного лечения и т.д.);

2. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров. Причем, предприятие должно оплачивать курсы переподготовки кадров, т.к. для большинства работников они дорогостоящие (особенно экономическое и бухгалтерское направления).

3. Улучшение социальных условий работников, что будет способствовать росту материального благосостояния работников

— Формирование трудовых отношений на основе заключения и реализации коллективных договоров и соглашений, мероприятия, направленные на сохранение и увеличение объема работ, числа рабочих мест. Только в этом случае экономика предприятия будет отражать интересы человека в сфере труда, от чего зависит и выход из кризиса.

Заключение

Таким образом, организация аудита имеет немаловажное значение в деятельности фирмы, так как аудит считается независимой проверкой финансовой (бухгалтерской) отчетности с целью выражения мнения о степени ее достоверности и дальнейшей работы компании. Под достоверностью понимается «степень точности данных финансовой (бухгалтерской) отчетности, позволяющая ее пользователю делать правильные выводы о результатах хозяйственной деятельности, финансовом и имущественном положении аудируемых лиц и принимать соответствующие обоснованные решения».

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: »…эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности».

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов.

Технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменения объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество труда. Это может быть достигнуто за счет прогрессивных изменений в технологии производства различных видов продукции и замены одного вида исходного сырья на другой. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих. При формировании трудовых ресурсов предприятий влияние технологических факторов на состав и численность работающих должно учитываться в том плане, чтобы содействовать в наиболее полной мере созданию максимальной экономии затрат труда на производство продукции.

Совершенствование расчетов потребности предприятий в численности трудовых ресурсов требует прежде всего научного обоснования процесса формирования функциональной структуры промышленно-производственного персонала, основанной на ведущей роли функционального разделения труда в системе разделения труда на предприятии.

Выявление оптимальной структуры трудовых ресурсов затруднено еще и потому, что попытки совершенствования анализа сводятся к совершенствованию способов расчета некоторых показателей, но не самой методики анализа. Такой путь не дает ощутимых результатов без изменения подхода к анализу и его информационной базы.

В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

1. Указ Президента КР от 14 января 1999 года УП №5 «Об образовании Государственной комиссии по аудиторской деятельности при Правительстве Кыргызской Республики»

2. Закон «Об аудиторский деятельности Кыргызской Республики», Бишкек, от 30 июля 2002 года N 134

• Закон КР от 14 июня 2004 года №75 » О внесении изменений в Закон Кыргызской Республики «Об аудиторской деятельности»
• Постановление Правительства КР от 3 июня 2014 года № 296 «Об утверждении Стандартов внутреннего аудита в Кыргызской Республике»
• Постановление Правительства КР от 31 марта 2014 года № 191 «Об утверждении Стратегии развития корпоративной финансовой отчетности и аудита в Кыргызской Республике на 2014-2020 годы и Плана мероприятий по ее реализации»
• Положение об отделе развития аудита
• Положение о ведении государственных реестров аудиторов, аудиторских организаций, индивидуальных аудиторов, профессиональных аудиторских объединений в Кыргызской Республике
• Положение о повышении квалификации аудиторов
• Аренс А., Лоббек Дж.

Аудит: Пер. с англ./ Гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов. (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту).

— М.: Финансы и статистика, 2004

• Биримкулова К. Д. Аудит. Проблемы и решения- Бишкек, Шам, 1998
• Богомолов А.М., Голощапов Н.А.

Внутренний аудит. Организация и методика проведения. — М.: «Экзамен», 2012

• Бычкова С.М. Аудиторская деятельность. Теория и практика. (Серия «Учебники для вузов.Специальная литература»).

  — СПб.: Издательство «Лань», 2013

• Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В.

Аудит. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009

• Додж Р. Краткое руководство по стандартам и нормам аудита: Пер. с англ.;
• предисловие С.А. Стукова. (Аудит: теория и практика).

  — М.: Финансы и статистика;

• ЮНИТИ, 2010

• Иткин Ю.М. Проблемы становления аудита. — М.: Финансы и статистика, 2012
• Камышанов П.И.

Практическое пособие по аудиту. — М.: ИНФРА-М, 2004

17. Чалова К. Ч., Биримкулова К. Д. Методические приемы аудита. — Бишкек. 1998.