Инновационные механизмы повышения антикризисной устойчивости предприятия

метки: Антикризисный, Предприятие, Кризис, Финансовый, Управление, Собственный, Обязательство, Основа

В условиях современного рынка система, недооценивающая роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и снижением размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Необходимо отметить, что часть вышеперечисленных «симптомов» также применима и к государственному сектору, который, по своей природе, является поставщиком специфических услуг для особенного потребителя — общества в целом. Таким образом, развитие инновационного сектора является одним из приоритетных направлений государственной политики в условиях стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития. антикризисный управление инновационный

Сегодня, на этапе инновационного развития, многие предприятия реализуют антикризисное управление на основе реструктуризации. Для этой цели организации выделяют непрофильные активы и преобразуются в концерны и холдинги, позволяющие более гибко реагировать и адаптироваться к динамике изменения рынка, видов и разнообразия потребительских свойств продукции.

Исследования показали, что ещё не нашли должной проработки подходы и методы формирования инновационных проектов и программ антикризисного управления организацией путём её реструктуризации по технологическим системам (переделам).

Отсутствуют методы оценки предельно необходимых инвестиций в освоение технологических инноваций и дохода по переделам. Недостаточно проработаны методы проектирования амортизационных технологий, обеспечивающих простое и расширенное воспроизводство технологических систем предприятий на основе инноваций.

В этой связи тема работы, посвящённая рассмотрению антикризисного управления предприятием на основе инноваций, является актуальной. Объектом исследования являются предприятия, находящиеся в процессе антикризисного управления. Предметом исследования являются методы антикризисного управления организацией путём освоения инноваций. Цель работы состоит в рассмотрении научно-обоснованных методов антикризисного управления на основе инновационного развития.

Работа менеджера по антикризисному управлению

... менеджера по антикризисному управления в его деятельности; дать рекомендации по управлению кризисным предприятиям и участию менеджера по антикризисному положения в этих мероприятиях. работы обусловлена ... до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является следующее определение антикризисного управления: «Антикризисное управление – такая система управления ...

Достижение поставленной цели работы включает решение следующих задач:

• рассмотреть причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии;
• рассмотрение антикризисных инноваций и механизмов повышения антикризисной устойчивости;
• проанализировать стратегию и тактику антикризисной устойчивости ;
• рассмотреть механизмы антикризисного управления ;
• рассмотреть государственное регулирование кризисных ситуаций и управление рисками ;
• охарактеризовать влияние человеческого фактора антикризисного управления.

  1.Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии.

Разновидность кризисов

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.

Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия. Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Экономические кризисы: сущность, причины, последствия

... воспроизводства, характеризующиеся чередованием спадов и подъемов производства. Наиболее глубоко и обстоятельно эту проблему исследовал К. Маркс. Он вскрыл причины кризисов ... на характер кризисов. Сущность экономического кризиса проявляется” в ... социально-экономических потрясениях. В учении об экономическом цикле отражаются закономерности развития ...

Виды кризисов — существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис — это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые — общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того , кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными , явными и латентными , глубокими и легкими .

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т. д.

Управление финансовыми рисками на примере ОАО ‘Текстильмаш’

... Целью курсовой работы является изучение системы управления финансовыми рисками на примере ОАО "Текстильмаш". В соответствии с поставленной целью в курсовой работе рассматриваются следующие вопросы: понятие финансовых рисков, их виды и классификация; оценка финансовых рисков на предприятии; управление финансовыми рисками; пути минимизации финансовых рисков. 1. ...

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

2. Потребность и необходимость в антикризисном управлении

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах. То есть антикризисный менеджмент — это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.

3. Механизм антикризисного управления

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

Управление финансовыми результатами деятельности предприятия

... правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся на распоряжении. Цель данной работы заключается в анализе финансовых результатов и в предложении проекта мероприятий, направленных на повышение финансовых результатов деятельности ОАО «АМЗ». Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются ...

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

5. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнес-планирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления — финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Реформы как средство антикризисного управления государством

... условиях антикризисного управления. 2. Адаптационные механизмы к реформационному преобразованию Для настоящих реформ, проводимых ... воспринимает ее и как вознаграждение «за услугу», и как средство умножения своих доходов. ... частных и государственных банков и предприятий. Практически ни один сектор экономики ... людям отчетливо представлять собственную перспективу (и осознавать ее как закономерную) и ...

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рисунке

Рис. 1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

• диагностику финансовой устойчивости;
• потенциала ее кадрового состава;
• адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
• ее финансового состояния;
• информационной культуры сотрудников;
• изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
• влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;
• изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
• решения проблем безопасности;
• экономической ситуации в организации.

Оценка финансовой устойчивости предприятия.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости. Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п. Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др. Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии предприятия. Если у предприятия обнаруживаются неблагоприятные показатели ликвидности, но оно сохраняет финансовую устойчивость, то у него есть шансы выйти из затруднительного положения. Но если неудовлетворительные и показатели ликвидности, и показатели финансовой устойчивости, то такое предприятие — вероятный кандидат в банкроты.

Отметим основные показатели финансовой устойчивости:

Коэффициент автономии — доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя — коэффициент концентрации акционерного капитала. Распространено мнение, что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов. Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств — это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу. Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств рассчитывается путем деления суммы долгосрочных обязательств на сумму собственных средств и долгосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия. Нормальное значение коэффициента равно около 0,9; критическим считается его снижение до 0,75.

Коэффициент маневренности собственных средств — отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

В дополнение к данному показателю может рассчитываться коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками путем деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Этот показатель по обобщенным статистическим данным по ряду предприятий не должен опускаться ниже 0,6. Коэффициент покрытия платежей по кредитам — показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам. Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает, какая доля инвестированного капитала, складывающегося из собственного капитала и долгосрочных обязательств, иммобилизована в основные средства. Коэффициент иммобилизации — отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

• методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;
• управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;
• управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;
• антикризисного управления персоналом.

6. Стратегия и тактика антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).

Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

• анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
• анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
• пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср — Апол + Апол.ср,

где Дпл — денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

• Дср — денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

• ОПпл — объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;
• ОПср — средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

• Апол — авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;
• Апол.ср — средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

• отсрочки и рассрочки платежей;
• зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
• переоформление задолженности в виде займа;
• продажа долговых обязательств;

• перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
• погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
• списание задолженности;
• погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора — платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия

Реструктуризация — глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования — повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

7. Государственное регулирование кризисных ситуаций

Государственное регулирование процессов санации экономики

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата — повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений).

Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики изображена на рис. 2.

Рис. 2. Схема государственного управления процессом санации экономики

Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий. Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами.

Государственное управление системой финансового оздоровления

В России функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий закреплены за ФСФО (рис.3).

Рис. 3. Функции ФСФО России

Действия ФСФО России:

• утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций, ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы;
• осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов;
• проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета;

— оформление заключений по вопросам, связанным с определением несостоятельности (банкротства) и финансовым оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников — юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ — должников.

Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Виды рисков при антикризисном управлении

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери; риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый; инновационный; инвестиционный; производственный; страховой; финансовый
Содержание риск-результата	Экономический; социальный; правовой; организационный; инновационный; психологический; имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные; политические; экологические; демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска	Международный; макроэкономический; региональный
Рыночный фактор риска	Конкурентный; конъюнктурный; ценовой; коммуникационный
Рынки факторов производства как источники риска	Человеческих ресурсов; информационный; финансовых ресурсов; материальных ресурсов; временной
Средства воздействия	Целевой; стратегический; тактический; прогнозируемый; планируемый; концептуальный; мотивационный; стимулирующий; структурный
Характер проявления	Субъективный; объективный; неправомерный (правомерный); неоправданный (оправданный); криминогенный
Метод (методология)	Экспертный; экономико-математический; дисконтирования; статистический; интуитивный

Приведем отдельные примеры управленческого риска.

— Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

— Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

— Производственный риск — превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

— Инвестиционный риск — риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Методы управления рисками при антикризисном управлении представлены на рис. 4.

Рис. 4. Методы управления рисками при антикризисном управлении

Управление персоналом в кризисной ситуации

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

• инициирование изменений, обновления, прогресса;
• ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;
• мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие — экономия рабочего времени и средств организации;
• формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
• стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;
• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
• разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;
• преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;
• выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;
• усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости.

Профсоюзы добиваются реализации следующих принципов:

• вноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением;
• соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;
• добровольности в принятии обязательств;
• тетности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны.

Важной составной частью политики профсоюзов является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций:

• ведения переговоров по определению минимальной заработной платы;
• выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости;
• оведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;
• мирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах;
• совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики.

То есть профсоюзы регулируют социально-трудовые отношения.

Профсоюзные организации располагают различными методами и средствами для реализации экономических и социальных интересов работников и их защиты. Это — собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирование как акции выражения коллективного протеста. Это — заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным проблемам. Это — забастовки как действенное средство мощного давления на работодателей. Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур.

Заключение

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

Виды кризисов — существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): диагностика финансового состояния, оценка бизнеса предприятия, маркетинг, организационно-производственный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, антикризисная инвестиционная политика, антикризисное бизнес-планирование, организация ликвидации предприятия.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости: методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств; управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат; управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам; антикризисного управления персоналом.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Список использованной литературы

1. Абрамов С. Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонное литье». — Череповец: Метранпаж, 2010. — 54 с. — 5,8 п.л.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2009. 311с.

3. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.

4. Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1:Менеджмент инновационного управления : Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. — 340 с., 2010 г.

5. Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 2: Экономические методы анализа: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. — 340 с., 2010 г.

6. Колокольников О. Г. Менеджмент инновационных процессов на основе реструктуризации предприятия на технологические системы // Инновации — 2010. — № 1. — с. 91 — 94.- 0,4 п. л.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2009.

8. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера.Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2008.- 720 с.

9. Шичков А.Н. Антикризисное инновационное управление собственностью // Международная научно-практическая конференция «Оценочные технологии в экономических процессах: управление собственностью». — С-Петербург: СПбГИЭУ, 2009. — С.297.

10. Яхно А.В. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный/ М.: Юнити-Дана, — 2009. — 318с.