Актуальность выбранной темы связана с тем, что развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегический менеджмент. Суть состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для российских предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых для них стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения изучения и реализации стратегического менеджмента.
В виду выше сказанного целью данной работы является изучение предпосылок развития стратегического управления различных сфер деятельности организаций (отраслей) российской экономики; изучение современных подходов к их стратегическому развитию; характеристика российской и зарубежной практик реализации задач стратегического менеджмента; и рассмотрение предложений по совершенствованию стратегического управления российских предприятий.
Управление сбытовой деятельностью
... клуб «Дирижабль». Предмет исследования - управление сбытой деятельностью. Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы. сбыт боулинг управление 1. Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью 1.1 Понятие системы сбыта Под ...
1. Зарубежная практика реализации задач стратегического менеджмента
За последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционирует российское предприятие. Произошел отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента. Поэтому необходимо обратить внимание на зарубежный опыт реализации задач стратегического менеджмента.
В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, японская, немецкая), существенно отличающиеся от всех других.
Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, со-средоточены в высшем управленческом аппарате, и ди-намическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры за-ботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, от-дают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руко-водство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. По-скольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. В Германии же управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.
Для производства конкурентоспособной продукции большое значение имеет анализ общей ситуации в отрасли. Для этого используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.
Методы и модели оценки темпов роста и устойчивого развития компаний
... на имеющихся моделях и на разработанной. Объект исследования - компания фармацевтической отрасли, публикующая отчетность. Предмет исследования - методы и модели оценки темпов роста и устойчивого развития компаний. Первая глава исследования посвящена обзору литературы по теме устойчивого развития компаний. Осуществляется обзор существующих подходов к раскрытию термина «устойчивое развитие». ...
Для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.
В мире в настоящее время, по мере развития глобализации экономики, происходит интернационализация рынков сбыта, производства, собственности, и все большее место стали занимать крупные корпорации или транснациональные корпорации — крупные фирмы (или объединения фирм разных стран), имеющие зарубежные активы (капиталовложения) и оказывающие сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в международном масштабе
Грань между транснациональными и обычными корпорациями довольно условна. Из-за того, что исследователи пользуются разными количественными критериями выделения ТНК, в научной литературе называют сильно различающиеся данные о количестве ТНК (на начало 2000-х — от 40 тыс. до 65 тыс.) и масштабов их деятельности
В связи с этим появилось понятие « глобальный бренд-менеджмент», т.е. ведущие корпорации сосредоточиваются на глобальных брендах, являющихся в долгосрочной перспективе источником дополнительной ценности компаний, и применяют глобальную политику управления торговыми марками, ориентируя марочную политику на требования крупнейших рынков (США, Япония, страны ЕС).
Они сокращают количество локальных марок.
Каждая компания, корпорация разрабатывает свою стратегию развития, но основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
2. Российская практика реализации задач стратегического менеджмента
Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии конкурировать с большинством экономически развитых стран. У нас отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики. Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов — дешевого труда при его относительно высоком качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребность отечественных предприятий в финансировании научно — технического развития. Недостаточность открытости нашей экономики мешает привлечению зарубежного инвестиционного капитала. Менеджмент пока не совсем готов к управлению бизнесом на мировом уровне.
Россия сумела удержать конкурентные преимущества исключительно в областях добычи и первичной переработки природных ресурсов, а также на рынках военного авиастроения и вооружений. Эти отрасли способны поддерживать конкурентоспособность российской экономики в краткосрочном периоде, обеспечивая устойчивой приток зарубежных инвестиций. Однако упор на природные ресурсы подвергают Россию существенному риску колебаний мировых цен на сырье, что в значительной степени снижает устойчивость экономики в целом. В связи с этим необходим поиск новых направлений развития, которые бы опирались не на экстенсивную эксплуатацию природных ресурсов, а на создание условий для технологического и инновационного развития отечественной экономики.
Общественное разделение труда, новые тенденции в его развитии ...
... общественного разделение труда, новых тенденций в его развитии и рыночной экономики. В соответствии с поставленной целью, задачами работы являются: рассмотреть виды разделения труда; изучить общественное разделения труда и формы его проявления; исследовать новые тенденции развития общественного разделения труда; раскрыть понятие и структуру рыночной экономики; ...
Те предприятия, которые смогли перестоится, добиваются на этом направлении значительных успехов.
Примером может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург).
Это акционерное общество, ранее строившее суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области маркетинга, служба которого стала отслеживать ситуацию на мировом рынке судостроения, проводит анализ тенденций развития видов перевозок и типов судов. В результате в настоящий момент компания имеет реальную картину по мировым ценам на суда и требования, предъявляемые к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов высокими техническими характеристиками, «Балтийский завод» смог удовлетворить потребности своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.
Другой пример успешной реализации стратегии на российском рынке — это деятельность компании «Балтика». Выступая с начала 1990-х гг. как локальный производитель пива, предприятие приняло стратегическое решение — выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов своей продукции, которые готовятся по европейским технологиям и мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке. Однако по мере насыщения рынка и усиления конкуренции со стороны других отечественных производителей пива, компании, видимо, придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.
Можно привести третий пример — НПО «Российские интегральные технологии» («Росинтэк»).
Эта компания новой волны, образовавшаяся уже после начала так называемых экономических реформ. Основная сфера деятельности — производство, постановка и монтаж приборов, оборудования и систем для защиты технологических объектов и предприятий газовой промышленности. Особенно устойчивое положение компания заняла по производству систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Для достижения такого положения предприятие настойчиво производило в жизнь определенные положения стратегического менеджмента. Основные из них:
1) анализ потребителей, т.е. отраслей которым необходимы уникальные и крайне специфические системы технологической защиты. Выбор был сделан в пользу монополии РАО «Газпром», две трети основных фондов которого сосредоточены в объектах транспортировки газа, имеющих глобальную протяженность. Учитывались и такие факторы, как усиление роли природного газа в экономике страны, расширение сфер его применения и ужесточения требований к надежности и безопасности объектов;
2) отраслевой анализ, который показал, что отрасль по производству технологических систем промышленной безопасности находится в крайне депрессивном состоянии. Многие приватизированные предприятия испытывали большие финансовые сложности. Ассортимент выпускаемой продукции перестал удовлетворять потребность рынка, а продукция зарубежных производителей была недоступна из-за высоких цен;
3) анализ внешней экономической среды, т.е. как обстоит дело со сбытом и как государство регулирует систему промышленной безопасности. Стало ясно, что стабильный рост мировых цен, начиная с 1999г., позволяет прогнозировать для «Росинтэк» новые возможности по расширению рынка, а значит, и улучшению финансового состояния компании, которая тут же активизировала научные и инженерные разработки. Относительно государственного регулирования безопасности промышленных объектов компания быстро уяснила, что поддержка государства обеспечена, поскольку деятельность компании подпадает под действие двух федеральных законов — о газоснабжении в Российской Федерации и о безопасности опасных производственных объектов;
Совершенствование стратегического развития коммерческого банка ...
... классификация банковских продуктов. Цель выпускной квалификационной работы заключается в исследовании экономических условий функционирования стратегии развития коммерческого банка ОАО «Сбербанк России» и на этой основе разработать предложения по совершенствованию управления стратегического развития для повышения ...
4) внутренний анализ, который показал, что наличие необходимых технологий, производственных мощностей и человеческих ресурсов гарантирует успех выбранного стратегического решения.
На основании проведенного анализа компания «Росинтэк» разработала план развития, в котором входили следующие блоки:
1. Товарная стратегия. Состоит в разработке и производстве высоколиквидной продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивает полным циклом проектных и монтажных работ.
2. Стратегия продвижения и сбыта. Строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.
3. Ценовая стратегия. Основывается на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения. Отпускная цена продукции составляет 0,5% от стоимости защищаемого объекта, в то время как цены на зарубежные аналоги колеблются в диапазоне 1,5-2%.
4. Стратегия управления персоналом. Строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами — поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.
Эти примеры использования инструментария стратегического менеджмента российскими компаниями свидетельствуют о необходимости внедрения современных методов управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического подхода к управлению, имеют возможность находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.
Изучение стратегического развития и использования систем стратегического управления представляет особую трудность, которая объясняется не только недостаточным опытом российских предприятий в использовании стратегического менеджмента, но и особыми условиями, которые переживает наша экономика.
Для правильного понимания всего комплекса проблем, связанных с опытом российских предприятий в области развития стратегического менеджмента, необходимо иметь в виду, что впервые идеи стратегического планирования стали проникать в советскую экономику только в 1980-е гг.
Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реализации стратегических решений в основном базировалась на использовании принципов программно-целевого похода (ПЦП).
Многие предприятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планированием, начинали с программно-целевого планирования, постепенно расширяя сферу его применения с решения отдельных проблем (освоение новой продукции, автоматизация производства, повышения качества продукции и т.д.) на деятельность всего предприятия. При этом выяснилось, что существует множество нерешенных методических вопросов и что речь шла, по сути, о качественно новом применении программно-целевого подхода для выработки стратегии развития предприятия.
Стратегия развития Красноярского края
... 19-21 Приложение....................................................................................22 Красноярский край — субъект, Красноярский край был образован постановлением Президиума, От Западно-Сибирского к новому краю отошли, Красноярский край был образован ... округ объединились в новый субъект Российской Федерации — Красноярский край в пределах границ трёх ранее существовавших субъектов, ...
Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х гг., когда в США была предложена новая форма организации планирования и финансирования работ по созданию вооружения, получившая название программно-целевого подхода. Затем аналогичный подход был использован в НАСА при разработке программ развития здравоохранения США и т.д. В нашей стране методы, сходные с программно-целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО (1920), но не получили дальнейшего развития. управление стратегический менеджмент структуризация
В основе программно-целевого подхода лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование, на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будут достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть «дерево целей», граф или другая многоуровневая структура.
Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» (проблем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции стратегической цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей».
Структуризация в виде «дерева целей» (проблем) выявила ограничения такого подхода, связанные со сложностью внесения изменений, негибкостью структуры, сложностью разделения проблем на текущие и перспективные, статические и динамические. Обследование предприятий и опрос их директоров по заданию органов управления показали, что практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы. Наиболее типичным были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Новая продукция», программы экономического и социального развития и т.д. Однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. Это во многом было следствием формального применения программно-целевого планирования на предприятиях, когда многие программы создавались лишь для того, чтобы отчитаться о наличии их в плане целевых программ. Зачастую они не были обеспечены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовались с плановыми заданиями.
Реальное формирование стратегического менеджмента на российских предприятиях началось только в 1990-е гг. после предоставления им настоящей самостоятельности, реформирования собственности, сдерживания темпов инфляции.
Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжиданий уже прошел. Современный этап развития характеризуется нестабильностью внешней среды, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя и каналы сбыта. Поэтому важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно выбранная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятия и в меньшей степени коснулись содержания управленческой работы.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы
... непосредственно оказывают влияние на выбор стратегии внешнеэкономической стратегии фирмы. Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы – вытекают из политической, ... структура фирмы; гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью; организация международного маркетинга; принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности; качество и быстрота ...
Изменения организационных структур управления выражаются как в реструктуризации предприятий, так и изменения внутренней структуры управления путем создания новых подразделений и перераспределений обязанностей между существующими.
Например, на Алтае, как и в других регионах страны, развиваются два стратегических направления реструктуризации предприятий:
- выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание на базе крупного предприятия структуры холдингового типа;
- сохранение единой структуры предприятия с выделением стратегических бизнес-единиц, как это сделано в научно-производственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения».
В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Но изменения организационной структуры должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе.
Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как: диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиваются такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических прогрессов, прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется те, что нужна специальная информация, особые методы и приемы стратегической работы.
3. Выводы и предложения по совершенствованию
Деятельность российских предприятий в условиях формирующихся рыночных отношений настоятельно требует пересмотра практики управления. Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставить на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги — это, во-первых. Во-вторых, это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на внешнем рынке — это новая и долгосрочная установка.
Основа идеологии стратегического менеджмента — это осознание необходимости непрерывного анализа внешней среды компании и принятие с учетом этого стратегических решений. Компании должны создавать и внедрять такие управленческие системы, которые позволяли бы им быть более гибкими в принятии решений и быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и потребительских предпочтений, а также на действия конкурентов.
Управление инновационным развитием образовательной деятельности ...
... могут сыграть университеты нового инновационного типа. Рис. 1. Замкнутый цикл инновационной деятельности вуза Главной сущностью организации управления инновационным развитием образовательной деятельности вуза является ... вуза, оказывают решающее влияние при создании стратегических планов и программ. Рассматривая инновационную образовательную деятельность вуза как объект исследования, авторы пришли ...
В целом опыт работы российских предприятий в области стратегического менеджмента позволяет сделать ряд выводов.
1. В стратегическом менеджменте велика роль директора предприятия, который должен организовать процесс разработки и реализации стратегии. При этом стратегия требует менеджеров новой формации, которые смогут адекватно реагировать на изменение внешней среды.
2. Стратегическое управление по многим аспектам относится к области искусства управления, где применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. В связи с этим особую значимость приобретают такие факторы, как:
- творческие способности руководителей и специалистов предприятия;
- сложившийся на предприятии стиль руководства;
- общий социально-психологический климат на предприятии;
- умение наладить творческую коллективную работу.
3. В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать консультанты, но они выступают лишь в роли архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. То же самое можно сказать и о стратегии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию предприятия,
4. Стратегический менеджмент должен быть непрерывным по своей сути, обязательно включать процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в функциональных подразделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры возможно, временные), отвечающие за формирование и реализацию соответствующих целевых программ (принцип двойного управления)
Важной целью в совершенствовании стратегического менеджмента на российских предприятиях я так же считаю государственную поддержку инновационного развития. В нашем быстро меняющемся мире сложно представить себе предприятие, которое могло бы выжить в конкурентной борьбе, не используя инновации. Для многих современных промышленных предприятий слова инновация и инновационный процесс прочно заняли свое место в совещаниях ведущих технологов и директоров. Но не всегда эти слова означают готовность внедрять что-то новое, иногда они используются как дань моде или как средство лоббирования своих узких интересов. Схожим путем развивалось понятие стратегического менеджмента: невнимание к изменениям внешнего окружения организации приводило к потерям конкурентных преимуществ и невозможности своевременно и адекватно реагировать на происходящее снаружи.
Современный руководитель понимает «стратегическое управление», но не всегда это понимание позволяет сделать еще один шаг — понять необходимость инноваций и оценить их преимущества.
Сегодня инновации являются неотъемлемым инструментом достижения конкурентных преимуществ и методом выхода из кризисных ситуаций. Одной из ключевых особенностей современных инноваций является их тесная связь с информационными технологиями, обеспечивающими фундамент сегодняшнего информационного общества. Вот почему в этом направлении так важна государственная поддержка и контроль.
Заключение
В заключении можно отметить, что управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Стратегическое управление — это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке:
Стратегическое управление инновациями
... Стратегическое управление инновациями: средства и методы Стратегическое управление – основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии. Стратегическое управление ... подхода, согласно которой инновационное предприятие при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов ...
1) первая область связана с минимизацией издержек;
2) вторая со специализацией в производстве продукции;
3) третья — это фиксации определенного сегмента рынка
Исходя из сказанного, следует, что наиболее эффективным является следующая последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию. Это хаотическое планирование, интуитивное планирование, итеративное и корпоративное планирование. На стратегическое управление влияют факторы внешней (социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании) и внутренней среды (сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы).
Также важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия — модель отраслевого рынка.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия
Основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.
Формулирование и внедрение стратегии — это основные функции управления. Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.
Экономисты разработали специальные требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии. Но опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.
Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.
Российская экономика уже пятнадцать лет находится в условиях перехода к рыночным отношениям. Несмотря на определенные сдвиги, большинство отечественных предприятий и компаний все еще не нашли своего стратегического направления, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. К сожалению, не все предприятия осознали необходимость и значимость стратегического подхода к своей деятельности. Как показывает отечественный опыт, большинство субъектов рынка все еще функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Да и государство в целом придерживается в основном перспективы в разрезе одного года, свидетельством чего является бюджет страны, который составляется всего на год.
Список используемой литературы
1.Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004
2. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М: Издательство РДЛ, 2003.
3. Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003.
4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2004.
6. Зайцева Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2007.
7. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006.
8. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №1.
9. Павлова С. Н. Методические подходы к организации экономическим анализом инновационной деятельностью промышленного предприятия // Региональная экономика, 2008. — № 12.
10. Иванов М. С. Стратегия как цель // Российский экономический журнал. — 2007. — № 9.
