Совершенствование финансового планирования на предприятии

метки: Финансовый, Предприятие, Расход, Планирование, Управленческий, Анализ, Финансы, Затрата

Оборотный капитал УСНО ПО «-» на конец года в основном представлен запасами: они увеличилась на 26201 тыс. руб. или на 193 % и составили 39794 тыс. руб. или 22 % в общей величине имущества. В общей величине имущества доля дебиторской задолженности составляет 11,26 %. (20363 тыс. руб.), она снизилась по абсолютной величине на 12053 тыс. руб., или на 37%, доля денежных средств составляет 1,02 %.(1846 тыс. руб.), она снизилась более чем в 10 раз.

Из данных таблицы 2.1 видно, что источниками формирования имущества УСНО ПО «-» в основном является собственный капитал, его удельный вес составляет на конец года 73,02 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 2148 тыс. руб. или на 2% за счет увеличения нераспределенной прибыли в отчетном году. Заемный капитал на конец года снизился на 8638 тыс. руб. и доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,68% и составила 15%. Можно сделать выводы, что УСНО ПО «-» имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества. Заемный капитал практически полностью представлен только кредиторской задолженностью.

Изучив состав и структуру имущества УСНО ПО «-» за первое полугодие 2007 г. по данным сводного сравнительного аналитического баланса, видно, что общая стоимость имущества предприятия, включая деньги и средства в расче­тах, в течение всего анализируемого периода незначительно снизилась. Причем данное снижение про­исходило главным образом за счет снижения оборотных акти­вов.

В составе имущества в течение анализируемого периода также происходили незначительные из­менения. Если на начало периода доля оборотных средств, среди которых наи­больший удельный вес занимали запасы и затраты составляла 37,44%, то к концу периода она незначительно уменьшилась на 2,29% и составила 35,15%.

Положительным моментом является то, что величина собственного капитала значительно больше величины заемного капитала, размер собственных средств выше иммобилизованных активов, что в комплексе сигнализирует о стабильном финансовом положении предприятия.

Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы:

В течение периода политика предприятия в части формирования имущества была направлена на поддержание стабильной структуры имущества.

активов отличалась значительным превышением внеоборотных средств над оборотными активами. Структура пассивов отличалась значительным превышением собственного капи­тала над заемным капиталом.

Источники формирования оборотных средств предприятия в современных условиях

... Теоретические основы формирования и управления оборотными средствами предприятия 1.1 Понятие оборотных средств предприятия, их состав и структура Оборотные средства являются одной из составных частей имущества пре ... работах отечественных и зарубежных ученых-экономистов: Д.С. Молякова, Р.С. Сайфулина, Г.Б. Поляка, Е.С. Стояновой, М.И. Ливина, Дж.К. Ван Хорна и др. Теоретические и практические ...

Обязательства предприятия в основном представлены задолженностью по статье кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам.

Произошедшие незначительные изменения не могут повлиять на финансовое состояние предприятия в среднесрочной перспективе.

финансового анализа является оценка финансового состояния предприятия УСНО ПО «-».

2.3. Оценка финансового состояния предприятия УСНО ПО «-»

Оценку финансового состояния предприятия УСНО ПО «-» проведем с использованием управленческой отчетности УСНО.

Для начала проанализируем показатели финансово-экономической деятельности УСНО ПО «-», начиная с 2004 г., которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели финансово-экономической деятельности УСНО ПО «-»

Наименование показателя	2004 г.	2005 г	2006 г.	2007г.	На 1.04.2008	На 1.07.2008
Стоимость чистых активов эмитента, руб.	114 291	115 149	121 036	130 977	132 263	133 127
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	3,96	43,33	36,98	44,20	32,71	36,94
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	42,36	42,36	35,76	44,00	31,82	34,69
Покрытие платежей по обслуживанию долгов	8,78	0,09	1,28	29,19	8,85	4,40
Уровень просроченной задолженности, %	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	1,72	2,09	19,27	4,97	0,06	1,17
Доля дивидендов в прибыли %	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Производительность труда (руб./чел.)	33 067	39 351	69 376	96 425	29 178	28759
Амортизация к объему выручки %	13,9	15,1	10,8	9,1	8,3	9,1

Для наглядности составим соответствующие графики:

Рисунок 6 — Стоимость чистых активов эмитента, руб.

Рисунок 7 – Производительность труда в УСНО ПО «-»

Рисунок 8 – Прочие показатели финансово-экономической деятельности УСНО ПО «-»

Отрицательным моментом является сокращение производительности труда, скачкообразное изменение покрытия платежей по обслуживанию долгов. По остальным показателям наблюдается положительная динамика за анализируемый период.

Проанализируем динамику выручки:

Таблица 2.3

Динамика выручки УСНО ПО «-»

Отрицательным моментом является снижение доли выручки от основной деятельности.

Показатели, характеризующие прибыльность УСНО ПО «-» за соответствующий отчетный период, приводятся в виде следующей таблицы.

Таблица 2.4

Показатели прибыльности УСНО ПО «-»

Наименование статьи затрат	2006 г.	2007 г.	1 кв. 2008 г.	На 01.07 2008 г.
Выручка, тыс. руб.	120 021	161 029	12 182	23 870
Валовая прибыль, тыс.руб.	20 847	25 494	4 467	8 858
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), тыс.руб.	5 863	10099	2 014	2 148
Рентабельность собственного капитала %	4,44	7,77	1,53	1,61
Рентабельность активов, %	3,56	7,71	1,15	1,19
Коэффициент чистой прибыльности %	4,88	6,27	16,53	9,00
Рентабельность продукции (продаж),%	17,37	15,83	16,53	37,11
Оборачиваемость капитала	0,99	1,24	0,09	0,18

Рисунок 9 — Показатели прибыльности УСНО ПО «-»

Таким образом, положительными моментами является рост рентабельности продаж, а отрицательными – снижение рентабельности собственного капитала и рентабельности активов, снижение оборачиваемости капитала.

Ниже в таблице приведены показатели, характеризующие ликвидность УСНО ПО «-» за последние 5 лет:

Таблица 2.5

Показатели ликвидности УСНО ПО «-»

Наименование показателя	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Собственные оборотные средства, руб.	-644	-2207	-2338	2 671	13751
Индекс постоянного актива	1,01	1,02	1,02	1,03	1,14
Коэффициент текущей ликвидности	0,99	0,95	0,98	1,10	1,24
Коэффициент быстрой ликвидности	0,46	0,50	0,58	0,63	0,43
Коэффициент автономии собственных средств	0,37	0,70	0,70	0,74	0,70

Построим соответствующий график.

Рисунок 10 — Показатели ликвидности УСНО ПО «-»

Положительными моментами являются:

• рост собственных оборотных средств;
• рост индекса постоянного актива;
• рост коэффициента текущей ликвидности.

Отрицательными моментами является снижение коэффициентов быстрой ликвидности и автономии собственных средств.

В целом можно отметить стабильность, финансовую устойчивость, прибыльность рассматриваемого предприятия

2.4. Применяемая в УСНО ПО «-»система финансового планирования

В УСНО ПО «-» финансовым планированием деятельности занимается заместитель генерального директора по экономике проектов. Ориентируясь на ежемесячные планы продаж продукции и услуг предприятия, финансовый директор составляет плановые бюджеты доходов и расходов на планируемый период.

Так как рассматриваемое предприятие не является достаточно крупным, то у него частично ограничены возможности для полноценного финансового планирования

По истечение отчетного периода помимо составления обязательной бухгалтерской отчетности, на предприятии составляются отчеты доходов и расходов, в которых отражаются плановые и фактические показатели. Форма данного отчета приведена в Приложении 2. По данным этого документа можно составляется сводная таблицу, отражающую отклонения плановых и фактических данных помесячно.

На основании данной таблицы проводится соответствующий финансовый анализ.

Экономическая сущность системы планирования, существующей в УСНО ПО «-» сводится к тому, что на основе отчетных данных за прошлые периоды, имеющейся текущей информации, утвержденных норм, нормативов и тарифов составляется годовой бюджет доходов и расходов по каждому направлению деятельности (основная, финансовая, инвестиционная).

Далее эти направления сводятся в общий итоговый бюджет доходов и расходов.

При этом основное внимание уделяется финансовому планированию в разрезе проектов УСНО ПО «-».

Для непосредственного перехода к составлению финансового плана предприятия (в данном случае это только бюджет доходов и расходов) необходимо сначала составить локальные плановые показатели и сметы по отделам предприятия и статьям расходов. Плановые показатели доходов определяются на основании планируемых проектов в УСНО ПО «-». После согласования доходов с расходами определяется итоговый плановый финансовый результат помесячно и по итогам работы за год. При этом при необходимости могут корректироваться как планы доходов по проектам (как правило, в сторону увеличения) и планы расходов (как правило, в сторону снижения).

Плановые доходы складываются из планируемых проектов УСНО ПО «-», уровня цен и рентабельности.

Плановые и фактические расходы при финансовом планировании в управленческом учете УСНО ПО «-» складываются из следующих статей (Таблица 2.6):

Таблица 2.6

Плановые и фактические расходы при финансовом планировании в управленческом учете УСНО ПО «-»

№ п/п	Вид деятельности	Вид расходов
1	Основная	— Материальные затраты — Транспортные расходы — Расходы по доставке — Таможенные платежи — Заработная плата и налоги — Представительские расходы — Реклама — Аренда — Командировочные расходы — Стационарная и мобильная связь, Интернет — Канцелярские расходы — Прочие налоги — Амортизация — Текущий ремонт — Содержание автотранспорта — Прочие расходы
2	Финансовая	— Услуги банков — Проценты по кредитам — Проценты по займам — Лизинговые платежи
3	Инвестиционная	— Реализация активов.

Плановые и фактические доходы при финансовом планировании в управленческом учете УСНО ПО «-» складываются из следующих статей (Таблица 2.7):

Таблица 2.7

Плановые и фактические доходы при финансовом планировании в управленческом учете УСНО ПО «-»

№ п/п	Вид деятельности	Вид доходов
1	Основная	— Поступления от проектной деятельности, продаж товаров и услуг — Прочие поступления
2	Финансовая	— Проценты по выданным кредитам — Проценты по выданным займам
3	Инвестиционная	— Поступления от реализации активов

Кроме того, на рассматриваемом предприятии нет специализированного программного обеспечения, которое позволило бы оперативно и своевременно составлять плановую финансовую отчетность. Заместитель генерального директора по экономике проектов пользуется только бухгалтерской программой (1С: Предприятие) и стандартными офисными приложениями (Excel, Word и другие).

Расчёт плановой заработной платы персонала производится на основе утвержденных должностных окладов, надбавок и премий к ним. Начисления на фонд оплаты труда (единый социальный налог) планируются исходя из планового количества работников, их фонда оплаты труда и ставки единого социального налога. Материальные затраты планируются исходя из планового объема продаж, установленного уровня рентабельности и факторов сезонности, норм расхода материалов, сметных цен.

Транспортные расходы планируются на основании заключенных договоров и выведенной нормы расходов на один килограмм доставляемого груза.

Таможенные платежи, представительские и командировочные расходы, канцелярские расходы, содержание автотранспорта и прочие расходы также планируются, исходя из средних затрат прошлых периодов.

Расходы на рекламу планируются непосредственно директором предприятия исходя из краткосрочной стратегии развития компании на ближайший квартал и действующих расценок на рекламу.

Прочие налоги и амортизация планируются бухгалтером предприятия исходя из полученной информации по другим статьям доходов и расходов.

Услуги связи (стационарная и мобильная связь, Интернет), и аренда планируются исходя из существующих тарифов по данным платежам.

Оплата текущего ремонта оборудования и инвентаря, капитальный ремонт объектов планируются технологом предприятия.

Доходы и расходы по финансовой деятельности УСНО ПО «-» планируются директором предприятия на основании заключенных договоров по выданным и полученным кредитам и займам, договорам с банком на рассчетно-кассовое обслуживание.

Рассмотрим далее недостатки и пути совершенствования системы финансового планирования в УСНО ПО «-».

2.5. Недостатки, выявленные в деятельности предприятия

В ходе проведенного исследования системы финансового планирования были выявлены следующие недостатки финансового планирования в УСНО ПО «-»:

1. Организационная структура УСНО ПО «-» не совсем удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии. В УСНО ПО «-» отсутствует должность финансового директора, а функции финансового планирования хоть и возложены на заместителя генерального директора по экономике проектов, но фактически выполняются в различных подразделениях предприятия. Так, например, заместитель генерального директора по экономике проектов и информационно-аналитический отдел подчиняются техническому директору, планово-экономический отдел – исполнительному директору, а отдел бухгалтерского учета – генеральному директору предприятия.

2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Также не составляется плановый бюджет движения денежных средств (кэш-фло), и платежный календарь. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:

• не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;
• нет взаимосвязи между составляемыми бюджетами, т. е. используются разрозненные данные из разных источников;
• нет взаимосвязи между информацией бухгалтерского и управленческого учета, что приводит к дублированию операций и росту трудоемкости;
• нет взаимосвязи бюджетов с системами ценообразования, документооборота;
• внедрения новых проектов, существующими лимитами и нормами расходов (в том числе нет увязки переменных расходов с различными базами);
• проектирования;

• отсутствует возможность использования функции «Что если», т. е. использования механизма задания различных условий для моделирования промежуточных и конечных результатов;
• не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;
• нет возможности архивирования и создания резервных копий всей информации;
• невозможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;
• отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных.
• отсутствие координации между отделами и подразделениями, что также приводит к неудобству, а главное к низкой скорости обработки информации.
• отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации

3. На предприятии отсутствует отдел отдела автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.

4. В УСНО ПО «-» отсутствуют регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

5. В УСНО ПО «-» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки бухгалтерской отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.

6. Мало внимания в УСНО ПО «-» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

7. Проблема отсутствия системы получения оперативной информации о финансовом состоянии по мнению руководства УСНО ПО «-» является важнейшей из проблем на настоящий момент и требует первоочередного решения.

Рассмотрим далее основные рекомендации по совершенствованию финансового планирования на предприятии УСНО ПО «-».

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования на предприятии УСНО ПО «-»

3.1. Совершенствование организационной структуры УСНО ПО «-» в целях оптимизации финансового планирования

Как было отмечно выше, организационная структура УСНО ПО «-» не совсем удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии.

Соответственно, можно рекомендовать руководству УСНО ПО «-» рассмотреть вопрос о введении должности финансового директора в качестве заместителя руководителя УСНО. На данного директора должны быть возложены все основные функции в области финансового планирования и контроля на предприятии. В подчинении финансовому директору следует перевести все основные подразделения, связанные с управлением финансами в УСНО ПО «-». Можно ввести на предприятии Отдел (департамент) финансового управления. В качестве финансового директора можно делегировать полномочия Заместителю генерального директора по экономике проектов.

Информационно-аналитический отдел, возможно, потребуется объединить с планово-экономическим отделом предприятия и добавить им дополнительно функционал внутреннего финансового контроля. Отдел автоматизации финансового планирования можно создать как отдельное подразделение предприятия.

Функции службы внутреннего контроля УСНО ПО «-» должны включать в себя:

• мониторинг эффективности процедур внутреннего контроля;
• исследование финансовой и управленческой информации по проектам и отделам;
• контроль экономности, эффективности и результативности, включая нефинансовые средства контроля УСНО ПО «-»;
• контроль исполнения платежной дисциплины;
• контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации, нормативных актов и прочих внешних требований, а также политики, директив и прочих внутренних требований руководства УСНО ПО «-»;
• проверка достаточности и соответствия действующим нормативным актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и процедур контроля (приказов, распоряжений, инструкций и др.);
• анализ внешних факторов и оценка их влияния на деятельность предприятия;
• организация подготовки к проведению внешнего контроля, проверок налоговых и других контрольных органов.

Служба внутреннего контроля должна иметь следующие права:

• проверять первичные документы, учетные регистры, планы, сметы и другие документы по финансово-хозяйственной деятельности;
• обследовать территорию предприятия, складские, производственные, хозяйственные и служебные помещения, объекты строительства;
• требовать проведения и проводить лично полную и частичную инвентаризацию имущества и обязательств предприятия, при необходимости опечатывать сейфы, кассы, склады, архивы и другие места хранения ценностей и документов;
• наблюдать за правильностью отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и управленческом учете;
• подготавливать предприятие к внешнему аудиту и налоговому контролю, представлять при необходимости имущественные интересы предприятия в суде и арбитражном суде.

Служба внутреннего контроля должна нести ответственность за:

• обоснованность и своевременность представления заключений о состоянии бухгалтерского и управленческого учета и отчетности, о соответствии учредительных и внутрихозяйственных документов действующему законодательству;
• обоснованность представленных предложений по улучшению организации системы контроля, бухгалтерского и управленческого учета, материальной ответственности должностных лиц, распределения прибыли, создания и использования средств различных фондов и др.;

— правильность консультаций, оказываемых учредителям, руководителям, специалистам и работникам аппарата управления предприятия по вопросам организации производства, системы управления, ведения бухгалтерского и управленческого учета, налогового и хозяйственного законодательства.

Практика внутреннего контроля свидетельствует, что на тех предприятиях, где созданы и эффективно функционируют службы внутреннего контроля, значительно выше уровень сохранности имущества, использования ресурсов, организации бухгалтерского и управленческого учета и достоверности отчетности.

Следовательно, внутренний контроль — это система, которая осуществляет сбор и оценку контрольно-аналитической информации, сопоставляя ее с принятыми критериями, нормами, правилами и определяет мнение по экономической эффективности производственных и финансово-хозяйственных операций экономического субъекта. Полученная и обработанная информация позволяет руководству принимать обоснованные решения при выборе альтернативных вариантов, предложенных службой внутреннего контроля.

и подчиненность отдела финансового управления может выглядеть следующим образом (остальные подразделения согласно действующей организационной структуры):

Рисунок 11 — Отдел (департамент) финансового управления УСНО ПО «-»

Это позволит объединить под одним руководителем все функции финансового планирования и контроля в УСНО ПО «-», обеспечивать руководителей необходимой информацией для осуществления планирования деятельности предприятия и принятия оптимальных управленческих решений.

Дополнительно следует сделать следующее:

• пересмотреть должностные обязанности и функционал сотрудников данного отдела с целью исключения дублирующих и ненужных функций;
• оптимизировать систему мотивации сотрудников данного отдела с учетом определенных целей и задач отдела;
• определить уровень взаимозаменяемости в отделе;
• определить порядок взаимодействия с другими отделами и службами предприятия;
• создать систему внутреннего документооборота;
• разработать внутренние регламентные документы по финансовому планированию: Положения о бюджетировании и финансовой структуре, определить перечень статей управленческого учета, список Центров финансовой ответственности (ЦФО), оптимизировать Учетную политику предприятия;
• определить план и график работы отдела на год вперед;
• при необходимости составить график обучения и повышения квалификации сотрудников отдела.

3.2. Внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность УСНО ПО «-»

Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

В основе финансового контроллинга лежит финансовое стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

При разработке системы контроллинга, следует учитывать, что она интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему.

Достижение целей контроллинга в УСНО ПО «-» может обеспечиваться эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением автоматизированной системы финансового планирования.

Так как финансовый контроллинг подразделяется на стратегический и оперативный, то в УСНО ПО «-» можно рекомендовать начать со стратегического контроллинга. Для этого руководству предприятия следует сформулировать основные финансовые цели УСНО ПО «-», порядок управление ими и направления достижения поставленных целей. В задачи оперативного контроллинга в УСНО ПО «-» должны входить бухгалтерский и управленческий учет, анализ, планирование и управление финансовыми результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения финансовых результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению » прибыль – затраты».

Особое значение при внедрении системы контроллинга в УСНО ПО «-» должно быть уделено внедрению системы бюджетного контроля.

В УСНО ПО «-» бюджетный контроль должен осуществляться по 5 основным ступеням (Рисунок 12).

Система бюджетного контроля должна:

• всецело поддерживаться руководством УСНО ПО «-»;
• иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;
• быть своевременно подготовлена;
• включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
• быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды УСНО ПО «-»;
• быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

В УСНО ПО «-» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов. Также можно предложить создать на предприятии Бюджетный комитет для ежемесячного или ежеквартального утверждения проектов и бюджетов предприятия (операционная и финансовая деятельность УСНО ПО «-») и Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования и технологий в рамках осуществления проектов (инвестиционная деятельность УСНО ПО «-»).

Рисунок 12 — Ступени бюджетного контроля в УСНО ПО «-»

Контроль исполнения бюджета можно проучить одному из экономистов Планово-экономической службы или Информационно-аналитического отдела. Контроль расходов должен осуществляться на постоянной основе ежедневно.

Также следует обеспечить возможность ответственным сотрудникам получать постоянную оперативную информацию о реальных затратах в рамках всех проектов УСНО ПО «-».

Дополнительно в целях контроля затрат и прибыли предприятия, в УСНО ПО «-» в управленческом учете следует ввести разграничение затрат на постоянные и переменные (система «директ-костинг») и определять точку безубыточности по каждому проекту.

Таким образом, контроллинг будет выступать средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что позволит принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его развитию.

Что касается внедрения комплексного бюджетирования в УСНО ПО «-», то необходимо отметить следующее.

Очень много проблем и неудобств в деятельности УСНО ПО «-» спровоцировано отсутствием комплексной автоматизированной системы бюджетирования, на основание чего руководством бюро было принято решение об автоматизации этой системы. Сегодня на рынке представлен довольно широкий спектр систем бюджетирования, среди которых можно найти подходящий по функциональности и цене программный продукт как для небольших предприятий, так и для многофилиальных компаний и корпораций, к числу которых мы и относимся.

С учетом рассмотренных аспектов бюджетирования и выявленных плюсов и минусов существующей системы финансового планирования в УСНО ПО «-» можно выделить следующие направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии:

1. Выработка основных требований к системе бюджетирования. В ходе изучения специальных материалов, выявления потребностей предприятия в области бюджетирования, было определено, что система должна иметь следующие функциональные возможности:

• возможность формирования и получения вех видов бюджетов: операционных, функциональных, финансовых (БДР, БДДС, ББЛ);
• возможность текущего и перспективного планирования;
• возможность планирования по нескольким вариантам развития и сравнения их между собой, скользящее планирование;
• возможность обеспечить гибкую настройку бюджетной модели холдинга.

Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами холдинга. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента;

• оперативное получение необходимой информации сотрудниками соответствующих отделов в режиме реального времени;
• возможность автоматической рассылки отчетов;

• возможность объединения в отчетности фактических данных с планируемыми, проведения анализа «план-факт», сравнения данных за различные периоды времени;
• взаимосвязь всех процессов планирования (продажи, себестоимость, закупки, запасы, персонал, маркетинг, логистика, финансы и пр.);
• предоставлять знакомые (существующие на предприятии) пользователям инструменты ввода бюджетных данных;
• возможность ведения управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных;
• возможность формирования необходимого перечня управленческих отчетов, а также формирования собственных пользовательских отчетов и показателей на основе имеющейся информации;
• возможность использования функции «Что-если»;
• возможность выгрузки информации (экспорт данных) в Excel;
• наличие встроенного блока системы документооборота или возможность настройки взаимодействия с аналогичной системой;
• возможность формирования графических отчетов;
• возможность администрирования (запрет на изменение плановых данных), т. е. фиксация согласованных планов или значений отдельных статей с целью предотвращения их несанкционированного изменения;
• возможность разграничения прав доступа к информации;
• возможность визуализации расхождений (фильтрация или цветовое выделение критичных расхождений между планом и фактом);
• обеспечение надежного хранения и резервирования данных;
• иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах;
• обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных;
• возможность доступа к базам данных за прошлые периоды;
• возможность хранения истории изменения документов, отчетности;
• возможность обеспечения разграничения прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

2. С учетом указанных требований к возможностям будущей системы бюджетирования в УСНО ПО «-» были выделены следующие общие требования к техническому заданию по созданию автоматизированной системы по планированию и бюджетированию (техзадание-минимум):

— Взаимосвязь процессов. При внедрении автоматизированной системы по планированию и бюджетированию должна быть обеспечена взаимосвязь всех процессов, взаимодействующих друг с другом (проекты, продажи, закупки, логистика, маркетинг, управление персоналом, финансы).

Данная взаимосвязь должна быть обеспечена как на уровне формирования плановых показателей, так и на уровне формирования фактических данных в сравнении с плановыми.

— Отчетность. При внедрении автоматизированной системы по планированию и бюджетированию должны быть настроены входные и выходные формы отчетности, согласованные УСНО ПО «-» с учетом проведенного детального обследования предприятия. В отчетности должна быть обеспечена возможность детализации необходимых данных до нужного уровня. Должна быть определена строгая последовательность заполнения необходимых форм бюджетирования и планирования. Выходные формы отчетности должны позволять сравнивать между собой плановые и фактические данные. Необходимые показатели должны формироваться как в натуральном, так и в денежном выражении. Сравнение показателей должно осуществляться в абсолютном и относительном выражении.

• Основные функции. Автоматизированная система планирования и бюджетирования должна (Рисунок 13):

Рисунок 13 — Основные функции автоматизированной системы планирования и бюджетирования

3. Общая система бюджетирования для УСНО ПО «-» должна функционировать как совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Для этого следует разработать соответствующую классификацию бюджетов для УСНО ПО «-» (Таблица):

Таблица 3.1

Классификация бюджетов для УСНО ПО «-»

№ п/п	Наименование основного бюджета	Наименование второстепенных бюджетов
1	Операционный бюджет	Бюджет проектов (продаж), Бюджет запасов готовой продукции, Бюджет производства, Бюджет незавершенного производства, Бюджет запасов сырья и материалов, Бюджет закупок, Бюджет прямых материальных затрат, Бюджет затрат на оплату труда, Бюджет затрат на энергоресурсы, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет внепроизводственных расходов, Бюджет затрат по статьям калькуляции, Бюджет затрат по видам затрат, Бюджет налогов и сборов, Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности, Бюджет дебиторской задолженности, Бюджет кредиторской задолженности.
2	Инвестиционный бюджет	Бюджет капитальных вложений и инвестиций, Бюджет реализации внеоборотных активов, Бюджет долевых инвестиций, Бюджет инвестиционных поступлений, Бюджет инвестиционных выплат.
3	Финансовый бюджет	Бюджет финансовой деятельности, Бюджет кредитов и займов, Бюджет движения собственного капитала, Бюджет выданных займов, Бюджет краткосрочных финансовых вложений.
4	Сводный бюджет	Бюджет неоперационных доходов и расходов, Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств, Платежный бюджет, Прогнозный баланс, Целевые и контрольные показатели деятельности.

Классическая бюджетная модель, отображенная на рисунке 14, была переработана в бюджетную модель, которая удовлетворяет информационные потребности менеджмента УСНО ПО «-» (рисунок 15).

В данной бюджетной модели, помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов.

В УСНО ПО «-» инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что у данного предприятия проектное производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов проектов и разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять.

4. Далее специалистам УСНО ПО «-» следует провести анализ и выбор автоматизированной системы бюджетного управления.

Рисунок 14 — Классическая бюджетная модель

Рисунок 15 — Бюджетная модель

3.3. Создание отдела автоматизации финансового планирования

Создание собственного отдела автоматизации финансового планирования при использовании необходимых программных продуктов позволит оптимизировать и усовершенствовать финансовое планирование в УСНО ПО «-».

Сотрудники отдела должны разработать и внедрить необходимое программное обеспечение для Отдела финансового управления, что позволит:

• выявить истинную картину распределения затрат по ЦФО УСНО ПО «-»;
• более качественно определять стоимость каждого проекта;
• избегать перекрестного финансирования проектов;
• определять экономическую эффективность работы отделов предприятия;
• обеспечить руководителей УСНО ПО «-» финансовой информацией об экономической эффективности принимаемых решений;
• осуществлять планирование и анализ финансовой деятельности УСНО ПО «-».

Как уже отмечалось выше, проблема отсутствия системы получения оперативной информации о финансовом состоянии предприятия по мнению руководства УСНО ПО «-» является важнейшей из проблем на настоящий момент и требует первоочередного решения.

Разрозненная информация трудно поддается общей обработке, восприятию и анализу. На ее обработку уходит очень много времени. Поэтому руководители отделов УСНО ПО «-» не имеют возможности получать информации о промежуточных результатах работы в текущем месяце, а значит, не могут постоянно влиять на ход работы.

Из вышесказанного вытекают следующие задачи, решение которых поможет решить указанную проблему с созданием отдела автоматизации финансового планирования:

• создать базу данных для ввода хранения поиска, обработки, анализа и выдачи информации потребителям;
• создать систему определения стоимости каждого проекта;
• обучить персонал и руководителей УСНО ПО «-» работе с новым функционалом.

Мероприятия по созданию отдела автоматизации финансового планирования в УСНО «-» отмечены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Мероприятия по созданию отдела автоматизации финансового планирования в УСНО ПО «-»

Наименование мероприятия	Содержание
Создание совокупности иерархически связанных баз данных	Будет использована для хранения, информации о ресурсах, затратах УСНО ПО «-», видах проектов услуг, другую информацию, необходимую для перераспределения затрат между отделами и проектами бюро, определения стоимости проектов.
Обучение	Обучить совместно с отделом финансового управления других сотрудников УСНО ПО «-», связанных по роду деятельности с планированием.

Реализация проекта позволит: централизовать функции управления финансами в УСНО ПО «-»; интегрировать в единой для системы базе данных все аспектов деятельности бюро и, как следствие, исключить повторный ввод и дублирование информации, обеспечение комплексного характера использования информации для целей проведения анализа и выработки управленческих решений должностными лицами; обеспечить сохранность и длительное хранение информации в удобном для использования виде.

Эффективный анализ результативности работы УСНО ПО «-» и планирование бюджета на следующий год невозможны без накопления статистического материала за предыдущие годы и текущий год. К таким данным относятся: информация по проектам (доходы и расходы), информация по финансовому состоянию и прибыльности УСНО ПО «-», динамика расходов по отделам, информация об общехозяйственных расходах и пр.

Другим результатом, имеющим долгосрочный эффект, будет являться использование базы данных по учету себестоимости при составлении бюджета очередного проекта в рамках УСНО ПО «-», предусматривающего учет изменений величин затрат. Вся необходимая информация будет храниться в базе данных системы, постоянно накапливается и, при необходимости, легко может быть использована для анализа и планирования работы предприятия.

Появится возможность проведения финансовой оценки сразу нескольких проектов и рассмотрения нескольких вариантов финансового планирования деятельности УСНО ПО «-».

Сама процедура внедрения системы откроет широкие возможности для повышения квалификации руководящих работников УСНО ПО «-». Руководители смогут более глубоко разбираться в характере и особенностях затрат, связанных с обеспечением деятельности их отделений.

Все это позволит еще больше усовершенствовать финансовое планирование в УСНО ПО «-».

Заключение

Содержание финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Финансовое планирование базируется на определенных принципах и выполняет следующие основные функции: контрольная, обеспечивающая и распределительная. В последние годы наибольшее распространение на практике получили три метода финансового планирования: метод процента от реализации, расчетно-аналитический метод, бюджетное планирование.

Без составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможно оценить его будущую рентабельность и, соответственно, целесообразность функционирования в будущем. Кроме того, нельзя внести коррективы и максимально увеличить прибыль, если не проанализировать доходы от реализации продукции и затраты на её выпуск.

Во второй главе дипломной работы были рассмотрены особенности финансового планирования на примере УСНО ПО «-», которые позволяют сделать следующие выводы. Анализ имущества и финансового состояния позволили отметить стабильность, финансовую устойчивость, прибыльность рассматриваемого предприятия.

В ходе проведенного исследования системы финансового планирования были выявлены следующие недостатки финансового планирования в УСНО ПО «-»:

1. Организационная структура УСНО ПО «-» не удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии.

2. На предприятии не существует комплексной системы бюджетирования.

3. На предприятии отсутствует отдел отдела автоматизации финансового планирования.

4. В УСНО ПО «-» отсутствуют регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

5. В УСНО ПО «-» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

6. Мало внимания в УСНО ПО «-» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

7. Проблема отсутствия системы получения оперативной информации о финансовом состоянии по мнению руководства УСНО ПО «-» является важнейшей из проблем на настоящий момент и требует первоочередного решения.

В третьей главе дипломной работы были составлены основные рекомендации по совершенствованию финансового планирования на предприятии УСНО ПО «-».

1. Было предложено провести совершенствование организационной структуры УСНО ПО «-» в целях оптимизации финансового планирования. Это позволит объединить под одним руководителем все функции финансового планирования и контроля в УСНО ПО «-», обеспечивать руководителей необходимой информацией для осуществления планирования деятельности предприятия и принятия оптимальных управленческих решений.

2. Было предложено осуществить внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность УСНО ПО «-». Контроллинг будет выступать средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что позволит принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его развитию. Были выделены следующие направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии:

1).

Выработка основных требований к системе бюджетирования.

2).

Определены общие требования к техническому заданию по созданию автоматизированной системы по планированию и бюджетированию (техзадание-минимум).

3).

Была определена классификация бюджетов и бюджетная модель для УСНО ПО «-».

Специалистам УСНО ПО «-» следует провести анализ и выбор автоматизированной системы бюджетного управления.

Создание собственного отдела автоматизации финансового планирования при использовании необходимых программных продуктов позволит оптимизировать и усовершенствовать финансовое планирование в УСНО ПО «-».

Все указанные мероприятия, проводимые в комплексе, позволят усовершенствовать финансовое планирование в УСНО ПО «-».

Список использованных источников литературы

1. Акулич О. В. Финансовый учет. / О. В. Акулич. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 289 с.

2. Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/В. Б. Акулов. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2004. – 228 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2003. – 242 с.

4. Аньшин В. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пос. / В. Аньшин. – М.:Дело, 2005. – 240 с.

5. Аткинсон Э. А., Банкер Р. Д., Каплан Р. С., Янг М. С. Управленческий учет. / Э. А. Аткинсон, Р. Д. Банкер, Р. С. Каплан, М, С. Янг. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2005. – 406 с.

6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. / И. Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 233 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. / И. Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.

8. Баранникова Н. П. Справочник финансиста предприятия. / Н. П. Баранникова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 559 с.

9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. / Л. Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2004. – 260 с.

10. Белолипецкая В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: Ин-фра-М, 2003. – 298с.

11. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент/А.З. Бобылева.-М.: Норма-Инфра-М., 2001.-427с.

12. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. / П. Божко. // Финансовый директор. — №2. – 2003. – с.16

13. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. / Д. Бримсон. – М.: Вершина, 2006. – 336 с.

14. Бурцев В.В. Методология и практика анализа движения денежных средств на предприятии / В. В. Бурцев // Управленческий учет. — №5. – 2006 г.

15. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник/М.И. Бухалков.-М.: ИНФРА-М – 2008.-400 с.

16. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.; Инфра-М, 2007. – 416 с.

17. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. / М. А. Вахрушина. — М.: Финстатинформ, 2000. — 533 с.

18. Веснин В.Р. Основы финансового анализа и финансового менеджмента на предприятии в условиях рынка / В.Р.Веснин.– М.: Общество «Знание» России,2003.–521с.

19. Волков О. И. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф. Волкова О.И. – М.: ИН-ФРА-М, 2001. – 416 с.

20. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет. / А. Т. Головизнина, О. И., Архипова. – М.: Издательство КноРус, 2003 – 80 с.

21. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Высшее образование, 2007. – 609 с.

22. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. – 2005. — №2. – С. 54-59

23. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом/Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. – СПб.: Питер Пресс, 2008.

24. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. — 560 с.

25. Жуков И. Н. Управленческий учет – база для принятия решений. / И. Н. Жуков. // Управленческий учет и финансы, 2006. — № 1. – с. 2-8

26. Ильин А.И. Планирование на предприятии. — Мн: ООО «Новое знание», 2004. — 635 с.

27. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2005. –416 с.

28. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. / В. Э. Керимов. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 268 с.

29. Кинг А. Тотальное управление деньгами/А. Кинг. – СПб.: “Полигон”, 2003.-312с.

30. Ковалёв В.В. Финансы фирмы: Учебник для ВУЗов /В.В. Ковалев.– М.: Инфра-М, 2006. – 416 с.

31. Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. / В. В, Ковалев, Я. В. Соколов. — СПб.: Питер, 2000.

32. Колчина Н.В. Финансы предприятий. Учебник для вузов/Н.В. Колчина.-М.:Юнити, 2003.-428с.

33. Кондраков Н. П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет. / Н. П. Кондраков, М. А. Иванова.- Инфра-М, 2006. – 386 с.

34. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/М.Н. Крейнина.— М.: ДИС, 2007.— 320 с.

35. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией/Е.В. Кузнецова.-М.: ДиС, 2008.-426с.

36. Куксов А. Планирование деятельности предприятия/ А.Кусков // Экономист. –2002.-№ 6. – С. 61-67.

37. Кунц Г. Основные предпосылки эффективного планирования. – М.: Наука, 2002. – 244 с.

38. Липсиц И.В., Черкасов В.А. Краткий опорный конспект лекций по курсу «Экономика фирмы» и методические рекомендации для преподавателей. – М.:ГУ-ВШЭ, 2004. – 234 с.

39. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие/О.Н. Лихачева.-М.: Издательство: ТК Велби, 2003.-264с.

40. Маховикова Г.А. Планирование на предприятии: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2007. – 144 с.

41. Мещеряков А. И. Постановка управленческого учета в торговой компании. / А. И. Мещеряков. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. — №1.

42. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях/Л.А. Мочалова// .-2004.- №3.-С. 32-35.

43. Немировский И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство / И. Б. Немировский. – М.: Вильямс ИД, 2006. – 512 с.

44. Николаева С. А. Управленческий учет. / С. А. Николаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 402 с.

45. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2007.

46. Пашигорева Г.И., Савченко О. С. Системы управленческого учета и анализа. / Г. И. Пашигорева, О. С. Савченко. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 245 с.

47. Рогова Е.М. Основы управления финансами и финансовое планирование: Учеб. пос. / Е. М. Рогова. – М.: Вернера Регена, 2006. -256 с.

48. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учеб. пос. / О. В. Рыбакова. – М.:РАГС, 2006. – 332 с.

49. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия/ В.П.Савчук.-М.: Инфра, 2006.-156с.

50. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций/В.П. Савчук. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2004.-412с.

51. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. / Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 639 с.

52. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии/И.В. Сергеев, А.В. Щипицын.-М.: Финансы и статистика, 2007.-288с.

53. Уорд К. Стратегический управленческий учет. / К. Уорд. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 193 с.

54. Финансовый менеджмент. Бланк. И. А. – М.: Инфра-М, 2008. – 526 с.

55. Финансовый план предприятия/Под ред. П. Петрова, А. Т. Чеблокова.-М.: Финансы и статистика, 2002.-312с.

56. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2001. – 416 с.

57. Хоуп Д. Финансовый директор новой эпохи.: Пер. с английского. – М.: Вершина, 2008.

58. Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования.: Пер. с английского. – М.: Вершина, 2007.

59. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования/В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов.– М.: Финансы и статистика, 2008.-334с.

60. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. / Е. А. Черныш. – М.: ПРИОР, 2005. – 486 с.

61. Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец./ Под ред. А.Д. Шеремета. — М.: ФБК ПРЕСС, 2000. – 512 с.

62. Шуляк П.Н. Управление финансами/ Учебное пособие – М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. — 752с.

Приложение 1

Система планирования операций предприятия в рыночной экономике