В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.
Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий.
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.
В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает.
Анализ инвестиционной деятельности предприятия на примере ООО ...
... работы - проанализировать и обосновать выбор форм и инструментов финансовых инвестиций. Для достижения поставленной цели выдвинем ряд задач: изучить теоретические основы управления финансовым инвестированием на предприятии; провести анализ инвестиционной деятельности предприятия ...
SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»).
Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка.
В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.
Таблица №1
| Внутренняя среда | (S) сильные стороны | (W) слабые |
| Известность бренда Карусель на рынке уже 7 лет.
Широкий ассортимент продукции. Все магазины сети «Карусель» Имеют большую площадь,а слеовательно, предлагают очень большой выбор продукции. Бонусные программы . Бонусные программы созданы для того,чтобы заинтересовать потребителя покупать продукцию именно в сети магазинов «Карусель» Большие объемы продаж . Ассортимент средний уровень цен, частые рекламные акции и удачное месторасположение обеспечивают большие объемы продаж. |
Несоответствие декламируемой ценовой политики реальной ситуации Карусель позиционирует себя как магазин, предлагающий всем известные,качественные продукты по низкой цене. Тем не менее, наблюдаются широкие скачки цен: большинство из них являются средними,
по сравнению с конкурентами, а некоторые – завышенными. Относительно высокая текучесть кадров. Недостаток управленческого таланта и умения В магазинах не хватает высококвалифицированных специалистов, особенно в сфере управления и автоматизации баз данных продукции и клиентов. |
|
| Внешняя среда | (O)возможности | (T) угрозы |
| Увеличение покупательского спроса.
Уход с рынка одного или нескольких конкурентов. Развитие рынка торговой недвижимости |
Наличие большого количества конкурентов. Данный рынок характеризуется достаточно жесткой конкуренцией и большим количеством конкурентов.
Неопределенная ценовая политика усугубляет давление конкурентов. Исторически сложившаяся культура «МАГАЗИНОВ У ДОМОВ» Низкий уровень доходов в регионах |
На основании исходных данных считаем, что текущая стратегия компании — это стратегия роста, основанная на расширении региональных рынков компании с традиционным для компании продуктом.
Анализ конкурентоспособности ЗАО «Карусель», на основе модели сегментации рыночных сил.
Покупатели.
Поставщики.
Прямые конкуренты.
Потенциальные конкуренты.
Рис №1 Модель М. Портера «Пять сил»
Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свой позиции приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.
Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии — уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.
Базовая конкурентная стратегия
«Фокусированное дифференциация »
Фокусированная дифференциация —это стратегия нишевого сегментирования потребителей и формирования отличительных преимуществ товара для относительно небольших групп потребителей.
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980).
Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
Стратеия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкретных сил.
Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок(рис.1.1).
Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации,
как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
и т.д……………..
