Проблемы создания и развития банковских групп и банковских холдингов в России на материалах Citigroup Inc

метки: Банковский, Холдинг, Стратегия, Компания, Страхов, Точка, Следовать, Анализ

3.2 Актуальные задачи и перспективные направления развития банковскихгрупп и банковских холдингов

Для перспективного развития банковских холдингов в России настоящим исследованием предлагается следующее. Первое направление развития — это совершенствование правового регулирования деятельности банковских холдингов. Особенностью процесса создания и развития банковских холдингов в России, с нашей точки зрения, является, прежде всего, недостаточно разработанное правовое обеспечение деятельности банковских холдингов. Само понятие «банковский холдинг» требует уточнения. В действующей редакции под понятие «банковский холдинг» можно подвести любое объединение, включающее в себя кредитную организацию, например, ОАО «Газпром» и ОАО «Газпромбанк».

В настоящее время готовится проект поправок в законы «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном Банке Российской Федерации». По сравнению с действующим законодательством проект меняет понятие «банковский холдинг». Таким образом, правовое положение холдингов и банковских холдингов в российском законодательстве четко не определено. Особенностью российских холдинговых структур является, отсутствие четкого законодательного определения понятий «холдинг», «холдинговая компания» и «банковский холдинг». На сегодняшний день, определяемая законодательством структура холдингов, банковских холдингов и финансово-промышленных групп, не соответствует существующей действительно сти. Проблемы юридического характера, противодействующие процессу создания и развития банковских холдингов, порождают появление «неявных» банковских холдингов.

Центральный Банк до сих пор не имеет точных данных о количестве действующих в России банковских холдингов. В связи с тем, что правовое обеспечение деятельности банковских холдингов в Российской Федерации разработано недостаточно, на наш взгляд, целесообразно разработать и принять Федеральный закон «О банковских холдингах» с учетом международного опыта. Второе направление развития — это определение состава участников и установление перечня разрешенных видов небанковской деятельности банковских холдингов. Банковский надзор за деятельностью кредитных организаций на консолидированной основе включает анализ рисков, возникающих у кредитных организаций в рамках взаимоотношений с юридическими и физическими лицами, в том числе с некредитными организациями — участниками банковских холдингов. Небанковские дочерние компании могут стать причиной возникновения финансовых осложнений в деятельности банковского холдинга. На наш взгляд, Банку России необходимо определить состав участников банковского холдинга в части иных юридических лиц, какие организации и компании разрешено объединять в рамках банковского холдинга. В этой связи целесообразно использование опыта США по осуществлению надзора за деятельностью банковских холдинг — компаний.

Банковская система Российской Федерации этапы становления и перспективы развития

... обслуживающие основных участников банковской деятельности, решающие их общие задачи, - банковская инфраструктура. В последнюю группу входят бюро кредитных историй, банковские ассоциации и союзы, банковские холдинги и другие объединения. Банковская система характеризуется следующими признаками: 1. Банковская система, прежде всего, ...

Как уже отмечалось в главе 1 (с. 14) банковским холдингкомпаниям США разрешено владеть акциями компаний, операции которых, по определению Совета управляющих ФРС, относятся к сфере банковской деятельности. В соответствии с этим Совет управляющих установил границы дозволенной банковским холдинг — компаниям небанковской деятельности. Таким образом, банковские холдинг — компании США занимаются только разрешенными видами небанковской деятельности. С нашей точки зрения, в сфере банковского регулирования и надзора за деятельностью банковских холдингов в целях решения задачи совершенствования банковского надзора на консолидированной основе целесообразно внести изменения в Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» в части закрепления на законодательном уровне полномочий Банка России по установлению перечня разрешенных видов небанковской деятельности банковских холдингов. Третье направление развития — это обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования банковского холдинга. Объединение в рамках банковского холдинга кредитных организаций и небанковских финансовых институтов (страховых, лизинговых, инвестиционных компаний, пенсионных фондов и прочих) за последние годы стало выраженной тенденцией на российском финансовом рынке.

Обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования банковского холдинга в целом зависит от гибкого и эффективно работающего механизма взаимодействия участников объединения, постоянного совершенствования форм сотрудничества и интеграции различных финансовых институтов. Взаимодействие кредитных организаций и небанковских финансовых институтов в составе банковского холдинга, с нашей точки зрения, целесообразно осуществлять по четырем основным направлениям. Первое направление взаимодействия — это взаимовыгодное сотрудничество участников банковского холдинга в качестве клиентов. Второе направление взаимодействия — участники банковского холдинга выступают друг для друга в качестве дополнительных каналов продаж; своих продуктов. Третье направление взаимодействия — это создание «гибридных» или смешанных продуктов сочетающих в себе услуги участников банковского холдинга. Четвертое направление взаимодействия — участники банковского холдинга выступают друг для друга в качестве дополнительных каналов выхода на розничных и корпоративных клиентов. В соответствии с данными направлениями взаимодействия участников банковского холдинга предлагаем следующие варианты сотрудничества различных финансовых институтов в составе единого банковского холдинга. Первый вариант — это взаимодействие кредитных организаций и страховых компаний в составе банковского холдинга.

Взаимовыгодное сотрудничество банков и страховых компаний в качестве клиентов, на наш взгляд, представляется следующим образом. Страховые компании реализуют через кредитные организации следующие программы: а) комплексную программу страхования имущества банка (страхование недвижимости, автотранспортных средств от угона и ущерба, ценностей во время хранения и перевозки, банкоматов); б) программу страхования ответственности банка (страхование гражданской ответственности эксплуатантов объектов повышенной опасности, страхование профессиональной ответственности банка); в) программу комплексного страхования банковских рисков; г) программу страхования персонала банка (страхование от несчастных случаев, страхование жизни, личного домашнего имущества, строений, автотранспорта).

Деятельность российской страховой компании на рынке личного страхования ...

... страховым портфелем рисков в деятельности страховых организаций в сфере личного страхования. Целью дипломной работы является анализ сделок личного страхования и разработка политики управления ими на примере страховой компании ... занимают после коммерческих банков ведущие позиции в качестве поставщиков ссудного капитала. Кроме того, характер аккумулируемых страховыми организациями денежных ресурсов ...

Встречное предложение банков включает в себя расчетно-кассовое обслуживание, инвестирование средств в финансовые инструменты, техническое перевооружение страховой компании (с использованием лизинговых схем, предлагаемых банками и дочерними лизинговыми компаниями).Среди страховых продуктов актуальны для продажи через банк «коробочные» страховые продукты (страхование имущества) и обязательное страхование автогражданской ответственности (ОСАГО), «связанные» страховые продукты (когда банк способствует продажам страховых продуктов, «встроенных» в стандартный банковский кредитный продукт для юридических и физических лиц), а также интегрированные страховые продукты (страхование жизни, пенсионные программы, долгосрочное страхование по медицинскому уходу).

Возможны ценовые и сервисные преференции со стороны страховой компании для персонала и клиентов банка. Банковские услуги, реализуемые через страховые компании, должны апеллировать к разным целевым аудиториям. Для физических лиц — это организация выплат по страховым событиям страхователям на новые пластиковые карты банка, перечисление заработной платы сотрудникам страховой компании на пластиковые карты банка, консультирование клиентов по условиям банковских кредитных продуктов, страхование в кредит, а также выдача банком ипотечных и потребительских кредитов клиентам страховой компании (под поручительство страховой компании выдача потребительских и ипотечных кредитов сотрудникам страховой компании).

Для юридических лиц — это предоставление кредитов для выплаты страховой премии в адрес страховой компании. В этом случае также предусматриваются ценовые и сервисные преференции, на которые могут рассчитывать физические лица (персонал и клиенты страховой компании).Банк и страховая компания выступают друг для друга в качестве дополнительных каналов выхода на розничных и корпоративных клиентов. Здесь возможен комплекс взаимовыгодных действий: размещение рекламы банка/страховой компании непосредственно в операционных (клиентских) залах, целевая рекламы страховой компании на банкоматах банка (стикеры, слайды на мониторах), плановое совместное обучение сотрудников, презентации новых продуктов, а также совместная PR-активность.Второй вариант — это взаимодействие пенсионных фондов и страховых компаний в составе банковского холдинга. Принципы пенсионного страхования во многом соответствуют принципам страхования жизни, поэтому не удивительно, что у пенсионных фондов и страховщиков много точек соприкосновения и, как следствие, огромный потенциал для взаимовыгодного сотрудничества. Одним из направлений такого сотрудничества является реализация пенсионных программ фондов с помощью страховых компаний. В данном случае интересы пенсионных фондов направлены в основном на использование инфраструктуры страховщиков для расширения сети продаж своих пенсионных продуктов. От пенсионных фондов страховые компании получают новые продукты для своего страхового портфеля, возможность предложения страховых программ клиентам пенсионного фонда и возможность реализации инвестиционных программ. На наш взгляд, предлагаемое взаимодействие пенсионного фонда и страховой компании, возможно, представить следующим образом (рис. 4).Рис.

Развитие аудита в Италии

... развитием акционерных и ограниченных компаний, в которых собственники не занимались текущим управлением и, соответственно, нуждались в периодической проверке нанятых управляющих. Развитие аудита Италии было тесно связано с особенностями ее финансово-промышленной истории, ... обязательно для некоторых категорий компаний - финансовых, страховых, медиа-холдингов и т.д. Компании, акции которых котируются ...

4. Схема взаимодействия пенсионного фонда и страховой компании

В портфель страховых продуктов могут входить следующие пенсионные программы: а) для физических лиц — обязательное пенсионное страхование; наследие средств с именного пенсионного счета на всем протяжении действия договора; б) для юридических лиц- «структурное подразделение» (организация уплачивает пенсионные взносы на солидарный счет для обеспечения пенсиями работников какого-либо отдельного структурного подразделения); «УТР-персона» (формируется пенсионный капитал для выплаты негосударственной пенсии определенному кругу сотрудников на эксклюзивных условиях) и др. Пенсионный фонд и страховая компания могут предложить своим клиентам следующий «гибридный» продукт: при покупке клиентом страхового полиса часть взноса страховой компании направляется в пенсионный фонд. В результате клиент получает не только страховку, но и дополнительную пенсию. На рисунке 5 представлена схема взаимодействия страховой компании и пенсионного фонда с участием кредитной организации в составе банковского холдинга.Рис. 5. Схема взаимодействия страховой компании, пенсионного фонда и кредитной организации

Данная схема показывает инвестиционные возможности для страховой компании при размещении привлеченных ресурсов от реализации пенсионных программ фонда. На наш взгляд, создание банковских холдингов с разнообразным составом участников является своеобразной формой повышения управления ликвидностью, поскольку банковский холдинг получает возможность диверсифицировать как привлеченные средства, так и размещенные ресурсы по срокам, отраслям, более эффективно управлять стоимостью привлекаемых и размещаемых ресурсов. Кроме этого, поскольку различным сферам финансовых услуг присущи различные риски, деятельность в нескольких секторах финансового рынка одновременно уменьшает суммарный риск для банковского холдинга. Немаловажную роль так же играет стратегическое планирование деятельности холдинга. Разработка стратегии развития является необходимым условием успешного развития банковского холдинга в долгосрочной перспективе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития банковского холдинга. Работа по созданию и внедрению стратегии развития банковского холдинга, на наш взгляд, основывается на следующих принципах:

• последовательности — стратегия развития не должна содержать противоречивых целей и программ;
• согласованности — стратегия развития должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения;
• преимущества — стратегия развития должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;

— осуществляемости — стратегия развития не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем. Разработка стратегии развитии банковского холдинга, с нашей точки зрения, включает следующие этапы (рис. 6).Рис. 6. Этапы разработки стратегии развития банковского холдинга

Разработка программы развития деятельности предприятия розничной ...

... счет своевременного удовлетворения запросов каждого потребителя. Целью дипломного проекта является разработка программы развития деятельности предприятия розничной торговли на примере ИП Колпакова Т.И. Для достижения поставленной цели ... в розничную торговую сеть в течение всего месяца. Планирование и организация предприятия. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия ...

Первый этап. Анализ деятельности банковского холдинга. Второй этап. Стратегические цели и задачи банковского холдинга определяются после проведения анализа его деятельности. Цели показывают, к чему банковский холдинг стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. На наш взгляд, стратегические цели банковского холдинга должны удовлетворять следующим обязательным условиям, они должны быть:

• конкретными;
• измеряемыми;согласованными (между собой;
• с теми, кому их предстоит выполнять);достижимыми;

— определенными во времени. Стратегические цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Краткосрочные цели формируются из долгосрочных целей, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность банковского холдинга и обеспечивает ориентацию деятельности всех участников банковского холдинга на достижение целей верхнего уровня. Установление целей банковского холдинга позволяет сформулировать правила принятия конкретных стратегических решений, ориентированных на его структуру и подведомственную ей область принятия решений. Это дает возможность всей иерархии руководителей банковского холдинга единообразно направлять деятельность участников банковского холдинга и объединения в целом, а также отслеживать результаты своей деятельности. Задачи банковского холдинга определяют возможность и условия реализации целей (их достижимость, сроки и ресурсы, необходимые для их осуществления).

Решение поставленных задач позволяет сформулировать множество вариантов развития банковского холдинга с последующим выбором наиболее приемлемого из них. Выбор той или иной стратегии развития банковского холдинга является одним из самых сложных управленческих решений. На наш взгляд, стратегия развития банковского холдинга определяется в первую очередь уровнем конкуренции в каждом секторе финансового рынка, где функционируют участники банковского холдинга, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий. При выборе стратегии развития банковского холдинга, с нашей точки зрения, необходимо выделить:

• основную стратегию развития банковского холдинга, используя которую он обеспечивает себе конкурентное преимущество;
• направления развития банковского холдинга;

— методы, при помощи которых банковский холдинг достигнет успеха. На наш взгляд, основным стратегическим направлением развития банковского холдинга является универсализация его деятельности — предоставление разнообразных финансовых услуг высокого качества и надежности. Выбору направлений развития банковского холдинга, с нашей точки зрения, способствует определение возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения банковского холдинга, а также сильных и слабых его сторон, позволяющих в целом определить, ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банковского холдинга. Предлагаем использовать следующие варианты, характеризующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы банковского холдинга. Сильные стороны или конкурентные преимущества банковского холдинга:

Финансовые услуги

... безналичной формах; выдача банковских гарантий; Существуют финансовые услуги, которые предоставляются не ... реферата рассказать о необходимости , сути и особенности реализации финансовых услуг. Ведь немало важно знать о своих возможностях и правах в сфере финансовых услуг. 1.Необходимость финансовых услуг ... покупатель товара (дебитор). Основной деятельностью факторинговой компании является кредитование ...

• надежность банковского холдинга;
• лидирующие позиции по всем направлениям бизнеса;
• полный набор конкурентоспособных финансовых продуктов и услуг;
• передовые информационные технологии;
• динамичное реагирование на рыночные изменения;
• высокое качество обслуживания;
• опыт привлечения и удержания клиентов;
• доступ к «длинным» денежным ресурсам;

удачное месторасположение и т. д. Слабые стороны банковского холдинга:

• не располагает профессиональной системой управления;
• не руководствуется потребностями клиентов;
• не отслеживает конкурентов;
• не проводит маркетинговых исследований;
• не выявляет и не прогнозирует риски;

не обучает персонал и т. д. Возможности или ключевые факторы успеха банковского холдинга:

• снижение инфляции;
• ухудшение позиции конкурентов;
• резкий рост спроса на отдельные виды финансовых продуктов и услуг;
• улучшение инвестиционного климата в стране;

рост уровня доходов населения и т. д. Угрозы или факторы, которые могут потенциально ухудшить положение банковского холдинга на финансовом рынке:

• недостаток капитала;
• ограниченная ресурсная база;
• выход на рынок новых конкурентов;
• рост налогов;

изменение предпочтений клиентов и т. д. Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банковского холдинга с возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

• как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкретные преимущества банковского холдинга;
• как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банковского холдинга. Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банковского холдинга и его слабыми сторонами с целью определить:
• как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банковского холдинга;

— каких внешних угроз, усугубленных недостатками банковского холдинга, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий. В результате сравнения получаем перечень возможных перспективных направлений развития банковского холдинга, который может выглядеть, например, следующим образом:

Оценка эффективности применения банковских услуг (на примере ПАО «ВТБ 24»)

... банка должна развиваться в направлении улучшения банковских услуг и продуктов, в связи с чем в бакалаврской работе предложена их классификация по степени сложности (рисунок 1.1). Банковские услуги ... посредниками, эффективность деятельности которых напрямую отражает степень развития финансового рынка. Деятельность современного банка немыслима без таких бизнеспроцессов, как расчетно-кассовое ...

• развитие информационно-технологической базы;
• формирование продуктового ряда, разработка, внедрение и маркетирование новых продуктов и услуг;
• инвестиции в профессиональные кадры, обучение и повышение квалификации сотрудников, привлечение новых специалистов;
• развитие новых направлений финансового бизнеса, включая создание и приобретение новых финансовых институтов;
• наращивание собственных средств (капитала) участников банковского холдинга;
• расширение и повышение эффективности региональной сети;

повышение качества управленческих технологий и т. д. Таким образом, определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз банковского холдинга целесообразно использовать для выбора направлений развития холдинга и формирования на их основе мероприятий по их реализации. Третий этап. Выбранная стратегия развития банковского холдинга служит основой бизнес — планирования. Бизнес-план банковского холдинга — это документ, содержащий обоснование реализации выбранной стратегии развития, включающий показатели и ожидаемые результаты деятельности. Разработка бизнес — плана, на наш взгляд, включает следующие основные этапы:

• Анализ ситуации в регионе: экономической, демографической, конкурентной, в которой банковскому холдингу предстоит работать в панируемом периоде. Анализ позиции банковского холдинга на региональном финансовом рынке;
• результатов маркетинговых исследований о видах финансовых услуг, имеющих платежеспособный спрос, основных клиентах и их предпочтениях, потенциальных конкурентах, преимуществах и слабых сторонах банковского холдинга, влияющих на его рыночную позицию;
• потенциальных внутренних ресурсах (финансовых, кадровых, материальнотехнических, программно-информационных), которые необходимо задействовать для реализации бизнес-плана.На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места банковского холдинга на финансовом рынке, анализа внутрихолдингового потенциала формируются стратегические цели и задачи банковского холдинга и планируются контрольные показатели бизнес-плана.Корректировка решений и стратегических направлений развития под влиянием изменений внешней среды. Структура бизнес-плана банковского холдинга, на наш взгляд, должна содержать следующие разделы:

1. Общая информация о банковском холдинге. Наименование банковского холдинга. Структура банковского холдинга (наименование участников банковского холдинга с указанием места нахождения (юридический и почтовый адрес).

1.3. Перечень акционеров банковского холдинга. Цели и задачи развития банкового холдинга. Оценка влияния экономических и правовых условий в стране и регионах присутствия на деятельность банковского холдинга. Оценка текущего состояния секторов финансового рынка, на которых осуществляют деятельность участники банковского холдинга. Анализ конкурентной среды банковского холдинга. Перечень основных конкурентов. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Анализ конкурентоспособности на финансовом рынке. Анализ позиции банковского холдинга на финансовом рынке. Анализ достаточности собственных средств (капитала) участников банковского холдинга. Оценка прибыльности деятельности участников банковского холдинга. Анализ структуры и качества активных и пассивных операций банковского холдинга. Стратегия развития деятельности банковского холдинга. Описание направлений развития. Организационный план реализации направлений развития. Финансовый план реализации направлений развития. Ожидаемые финансовые результаты. Управление рисками банковского холдинга. Обеспечение деятельности банковского холдинга. Материально-техническое обеспечение. Программно-информационное обеспечение. Кадровая политика. На наш взгляд, разработанная структура бизнес-плана позволяет реализовать стратегию развития банковского холдинга. Четвертый этап. Эффективность внедрения стратегии развития, ее полезность для банковского холдинга определяется качеством ее разработки. Процесс реализации стратегии развития банковского холдинга, на наш взгляд, включает следующие основные этапы:

Проблемы и тенденции развития коммерческих банков в России

... Цель курсового исследования Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи : .исследованы состояние российского банковского сектора в периоды после кризисов 1998 и 2008 годов; .представлены проблемы в развитии коммерческих банков ...

Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии развития. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников. Периодическая корректировка стратегии развития и стратегических показателей с учетом изменения внешней среды и достигнутых результатов работы. Система мотивации сотрудников банковского холдинга, с нашей точки зрения, должна включать:

• позитивные и негативные рычаги мотивации;
• финансовые и нефинансовые рычаги. Построение системы мотивации сотрудников банковского холдинга, на наш взгляд, основывается на следующих принципах:
• вознаграждение сотрудника зависит от показателей, на которые он влияет;
• делегирование полномочий;
• постоянная обратная связь и оценка успехов и неудач сотрудников руководством;
• оперативность действий, долгосрочность внедрения программ стимулирования;

— прозрачность должностных инструкций и критериев увеличения вознаграждения сотрудников. Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость и прозрачность. Таким образом, стратегия развития банковского холдинга — это внедрение и развитие новых направлений деятельности, способствующих повышению эффективности деятельности банковского холдинга, обеспечивающих его конкурентоспособность и устойчивость. По нашему мнению, применение на практике предложений и рекомендацийбудет способствовать успешному развитию российской банковской системы, ускорит переход к созданию и развитию подлинных банковских холдингов. Заключение

Объективными предпосылками создания банковских холдингов в России, на наш взгляд, являются:

• процесс глобализации экономики;
• политика Центрального Банка Российской Федерации и стратегия государства, направленная на укрупнение финансовых институтов, повышение их устойчивости и надежности, развитие региональных финансовых рынков;

• взаимодействие Правительства Российской Федерации и Банка России с банковским сообществом и сотрудничество с международными организациями, в том числе реализация Базельских рекомендаций в области банковского надзора — путь интеграции отечественных банков в международный рынок банковских услуг;
• процесс концентрации и централизации капитала банков;
• падение доходности банковских операций;

— выход на российский рынок банковских услуг крупных иностранных банков путем открытия дочерних банков в России и приобретения долей в уставных капиталах российских банков. Среди факторов, связанных с необходимостью создания банковских холдингов в России, с нашей точки зрения, выделяют следующие:

Тест: Тесты по банковским электронным услугам

... и услуг Вопрос: Банкомат – это устройство для: Ответ: обслуживания клиента в отсутствие банковского персонала Вопрос: Более широкое понятие: “розничные” электронные услуги или оптовые электронные услуги? Ответ: ... множество логически взаимосвязанных файлов данных определенной организации Вопрос: Банки организуют дистанционное общение с клиентом с целями: Ответ: сокращения затрат на заработную плату ...

• отставание банковской системы от потребностей экономики страны;
• повышение устойчивости, конкурентоспособности и эффективности банковской системы;
• недостаточность собственных средств (капитала) банков России;
• неравномерность распределения финансовых ресурсов по территории Российской Федерации;
• потребность клиентов в предоставлении им комплексного пакета современных финансовых продуктов и услуг;
• стремление коммерческих банков повысить эффективность своей деятельности;
• потребность банков и компаний в защите от недружественного «агрессивного» поглощения. По результатам проведенного исследования выделена специфика российских банковских холдингов, которая заключается в следующем:
• Банковский холдинг представляет собой объединение юридических лиц.

К юридическим лицам, участникам банковского холдинга, относят кредитные организации, небанковские финансовые институты: страховые, лизинговые, инвестиционные компании, пенсионные фонды и прочие, а также организаций других видов деятельности. Участники банковского холдинга представлены основным обществом (головная организация банковского холдинга), дочерними и зависимыми обществами (управляющая компания банковского холдинга, головная кредитная организация банковской группы, головная кредитная организация консолидированной группы, иные кредитные организации, иные юридические лица).Головной организацией банковского холдинга является кредитная организация (банк), которая контролирует и существенно влияет на управление каждым участником данного объединения в силу участия в их уставном капитале и в соответствии с условиями договора, заключенного между участниками банковского холдинга. Для российских банковских холдингов нет ограничений на владение акциями компаний и на ведение небанковской деятельности. Способами создания российских банковских холдингов являются: 1) приобретение пакета акций (долей участия); 2) формирование новых компаний и последующее их присоединение к холдингу; 3) создание на базе группы банков; 4) образование через банкротство. Результаты, полученные по итогам проведенного анализа, позволили сформулировать следующие преимущества банковского холдинга:

• Банки и компании, входящие в банковский холдинг, оптимизируют собственные ресурсы и сокращают издержки, обеспечивая максимизацию не только доходов и прибыли, но и всех финансовых показателей деятельности банковского холдинга в целом. Снижаются банковские издержки по юридическому сопровождению, обеспечивающие безопасность банковских операций;
• сокращаются затраты на рекламные мероприятия;
• снижаются затраты, связанные с разработкой и внедрением новых банковских продуктов и услуг, а также новых банковских информационных технологий. Существенно возрастает возможность как для предоставления клиентам холдинга более крупных кредитов, так и для привлечения высоких займов, что способствовало реализации более масштабных производственных проектов в экономике народного хозяйства страны. Одновременно с ростом кредитного потенциала банков происходит и пополнение их клиентской базы. Обеспечивается комплексное, всестороннее развитие, банков, входящих в состав холдинга, повышается их рентабельность, обеспечивается рост уровня капитализации, снижаются риски, по проводимым финансовым операциям, существенно улучшается качество обслуживания клиентов и расширяется перечень предоставляемых услуг. Участникам банковского холдинга, при использовании ими «эффект масштаба», открывается возможность заниматься тиражированием банковских технологий во всех бизнес — подразделениях объединения. Наличие внутри самого банковского холдинга постоянного спроса и предложений денежных ресурсов создает практическую возможность участникам объединения, не останавливая традиционный процесс привлечения и размещения денежных ресурсов, осуществлять финансирование всех структурных организаций холдинга при помощи регулирования и перераспределения денежных потоков. Сглаживание кассовых разрывов, зависящих от воздействия сезонных и географических факторов, а также сокращение «излишков ликвидности» способствуют получать дополнительный, устойчивый доход от более рационального управления активами и пассивами. За счет организационной структуры банковского холдинга, объединяющей банки и компании небанковского сектора, реально увеличивается ассортимент предлагаемых клиентам продуктов и услуг, расширяется географическое пространство функционирования и выхода участников холдинга на новые рынки финансовых услуг, включая международные. Приобретая большую диверсифицированность и гибкость в маневрировании ресурсами, банковский холдинг может направлять их на наиболее перспективные рынки и сферы деятельности с большим экономическим эффектом и потенциалом доходности. Наличие достаточной капитальной базы и ресурсной маневренности приобретает важное преимущество в таких направлениях, как развитие инновационной деятельности в области информационных технологий, создании финансовых продуктов и услуг, основы повышения конкурентоспособности объединения в целом.

11. Акционеры банковского холдинга обретают новое качество, как соучредителя и участника многопрофильного, обладающего масштабной территориально — распределительной сетью, мобильного, развитого и контролируемого ими кредитно — финансового института. Наряду с отмеченными выше преимуществами самого банковского холдинга в диссертационной работе определены также и положительные моменты для его клиентов. В настоящее время клиенты банка предъявляют спрос на его комплексный сервис, обеспечивающий экономию времени на управлении его финансовыми потоками, создающий уверенность в профессиональном обслуживании, гарантирующий надежность вложений клиента. Объединение банков в холдинги повышает их привлекательность для клиентов за счет предоставления им комплексного пакета современных финансовых продуктов и услуг. Клиенты получают наряду с традиционным банковским обслуживанием, полномасштабный инвестиционный сервис: брокерские услуги, управление активами, депозитарные услуги, корпоративное финансирование и управленческое консультирование, страховые, факторинговые, лизинговые продукты и другие услуги. Надежность, устойчивость и конкурентоспособность банковского холдинга создает привлекательность, расширяя и наращивая клиентуру холдинга, реально обеспечивая спрос на услуги банковского холдинга в целом.

Список использованных источников

3ражевский В. «

Способы совершенствования системы контроля и управления в банковской группе». // Аналитический журнал. — 2005, № 2.Cделки M&A в банковском секторе: Неоднозначные последствия для клиентов банков//www.rfcor.ru/news_rfc_1232.htmАзроянц

Б. А. Книга

• 2010, № 4.Аксаков А. Создание холдингов — перспективный способ консолидации//www.asros.ru/ru/press/firstpage/?id=491Аникин A.B. Кредитная система современного капитализма. М.: «Наука», 2004.

434с.Аркин

П.А. Холдинг. Организация и управление. — СПб.: «Печатный двор», 2008.— 112с. Банкии небанковские кредитные организации и их операции: Учебник / Под ред. проф.

Е.Ф. Жукова. — М.: Вузовский учебник, 2011.-491с.Банковскоедело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Проф.

А.М. Тавасиева. — М.: ЮНИТИ — Дана, 2010. — 863с. Валитов

Ш. М. Холдинг: особенности организации и механизм функционирования. — Казань, КФЭИ, 2006. — 112с. Веретенников

Ю. «Одной группой больше» // Банковский дайджест Капитал. — 2011, № 2 — с.22−23.Готовчиков

И.Ф. «Проблемы создания и функционирования российских банковских холдингов». // Финансы и кредит. — 2012, № 10-с. 21−25.Джагитян

Н. В. Необходимость, Н. В. Дроздова

138.Келлер

Н. М. Двухшерстновой

• 312 с. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Куценко

Н.Я. Холдинговые компании в рыночной экономике. — М., 2010

Литун

О.Н. Стратегия банковской реструктуризации. — СПб.: ГУЭФ, 2010. 142с. Макаревич

О. В. Критерии

В. «Банковские холдинг — компании». // Журнал для акционеров. — 2008, № 2 — с. 7−9.Мовсесян

А. «Слияние, поглощение и интеграция как взаимодополняющие процессы». // Деньги и кредит. — 2009, № 1 — с. 46−50.Молотников

А.Е. «Холдинги: причины создания и способы образования». // Юрист. ;

А. С. Механизм, А. Г. Грязновой