Методы инновационного развития кадрового потенциала организации тема диссертации по экономике, авто а, Реферат

Содержание скрыть

Инновационное развитие организации

Работы: «Повышение конкурентоспособности организации за счет ...

Развитие инновационной сферы Белоруссии

История развития инновационного менеджмента в кадровой работе

Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере ...

Инновационный потенциал и инновационная активность нового поколения ...

Развитие малого инновационного бизнеса в России и за рубежом

Стратегия развития инвестиционного потенциала Челябинской области

Диссертация: введение по экономике, на тему «Методы инновационного развития кадрового потенциала организации»

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Кибалюк, Ирина Валерьевна, Москва

метки: Кадровый, Организация, Метод, Управление, Персонал, Потенциал, Ресурс, Совершенствование

Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию инновационного развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

Поливариантность подходов и решений выдвинутой проблематики подтверждает необходимость исследований в данной области для поиска новых эвристических и эмпирических аспектов инновационного развития кадрового потенциала организации, формирования стратегии его совершенствования. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом. Поэтому существует необходимость совершенствования методов и моделей инновационного развития кадрового потенциала отечественных организаций.

При написании диссертации использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. Вопросы формирования и развития кадровой политики на различных уровнях социально-экономических систем (организаций, регионов и территориальных образований) рассматриваются в работах: Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, С.А. Карташова, И.В. Бизюковой, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, В.Б. Бударина, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, Л.Ф. Черкасовой, A.B. Оболонского, П.В. Журавлева, C.B. Шекшни и других.

Широкое отражение нашли вопросы понятий и подходов к формированию рынка труда в России, вопросы рационального размещения трудовых ресурсов, безработицы, демографические аспекть!, молодежные проблемы на рынке труда и мотивация труда в работах А. Котляр, И. Заславского, Г. Спиридоновой, Г.Руденко, Б. Муртазаева, А. Московской, К. Микульского, К. Владимировой, В. Кабалиной, Л. Шаховской. Региональные вопросы формирования и развития рынка труда и занятости населения нашли отражение в работах М.Ю. Ургалки-на, Е.М. Кочкиной, М.А. Колоковой, А.П. Комлева, Г.А. Булатова, А. Воронкова, Н. Дорогова, O.E. Ежовой.

24 стр., 11821 слов

Инновационное развитие организации

... методы внедрения инноваций, этапы инновационного процесса, проблемы управления инновационным развитием. Во второй главе дана общая характеристика салона-парикмахерской «Королевство красоты Лик», проанализирован инновационный потенциал организации. Рассмотрена инновационная политика организации и ее экономическая эффективность. ...

Среди книг и статей, выходящих в России и посвященных развитию рынка труда, занятости населения, кадровой политики обращает на себя внимание недостаточная проработанность вопросов, посвященных координации деятельности, согласованию интересов, устранению противоречий и определению новых функций кадрового потенциала организации. Накопленный опыт в России и

за рубежом предоставил возможность для размышлений и осуществления анализа условий инновационного развития кадрового потенциала организации.

Несмотря на широкий спектр работ по организации и управлению кадровым потенциалом организации, в экономической литературе мало внимания уделяется вопросам систематизации принципов и факторов инновационного развития кадрового потенциала, условий эффективного использования внешних и внутренних резервов кадровой политики, разработке механизма совершенствования кадрового потенциала организации за счет взаимодействия ее PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов, а также построению модели инновационного развития кадрового потенциала организации, способствующей эффективному использованию кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала при повышении качества его текущей деятельности. Следовательно, эта область не получила необходимого освещения в отечественной экономической литературе и обладает необходимой актуальностью.

Целью диссертационной работы является разработка современных методов инновационного развития кадрового потенциала современной организации, учитывающих возможности эффективного взаимодействия ее HR и PR отделов. Достижение поставленной цели осуществлялось путем рассмотрения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему работы:

раскрыть сущность и цели инновационного развития кадрового потенциала организации в современной экономике;
классифицировать совокупность факторов, влияющих на процесс инновационного развития кадрового потенциала современной организации с учетом комплексного использования возможностей рынка труда;
выявить принципы инновационного развития кадрового потенциала организации;
оценить методы нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации и предложить стандарты управления ее кадровыми ресурсами;

<li-дать комплексную характеристику внутриорганизационной структуре организации и механизмам инновационного развития кадрового потенциала на основе взаимодействия ее PR и HR отделов;

определить направления инновационного развития структуры кадрового потенциала организации;
предложить механизм планирования кадрового потенциала организации, базирующийся на оценке и отборе персонала, а также способствующий развитию инновационной инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами;
разработать модель инновационного развития кадрового потенциала, позволяющую повысить эффективность использования кадровых ресурсов организации;
оценить эффективность взаимодействия PR и HR отделов организации и их роль в инновационном развитии ее кадрового потенциала.

Объект исследования — современная организация в части инновационного развития ее кадрового потенциала.

23 стр., 11435 слов

Работы: «Повышение конкурентоспособности организации за счет ...

... и развития конкурентоспособности и роли управления человеческими ресурсами для обеспечения конкурентоспособности организации являются актуальными для современной России и для предприятия ОАО «Электромеханика». Целью бакалаврской работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации за счет развития системы управления ...

Предмет исследования — управленческие и организационно — экономические отношения, складывающиеся при взаимодействии PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов агентства Vauguard PR, направленные на повышение эффективности инновационного развития его кадрового потенциала.

Методологические и теоретические основы исследования. В процессе работы применялись системные, статистические и общенаучные методы исследования, проводилась логико-аналитическая оценка параметров внедрения современных методов и моделей управления развитием кадрового потенциала современных организаций. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления кадрами организаций, повышения их инновационного потенциала и совершенствования технологий управления персоналом. В ходе диссертационного исследования изучены законодательные и нормативно-правовые документы, годовые отчеты и официальные публикации по проблемам управления кадровыми ресурсами коммерческих организаций в современной экономике, материалы научных конференций, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические материалы. При проведении исследования использована общая и специализированная литература по выбранной теме диссертации.

Ряд методологических положений и выводов, содержащихся в диссертации, иллюстрирован расчетными таблицами и графическими схемами, подготовленными автором на основе статистических данных Министерства экономического развития и торговли РФ и данных Госкомстата России.

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании методических рекомендаций по инновационному развитию кадрового потенциала современной организации, повышение эффективности использования которого возможно за счет новых рациональных схем взаимодействия РЯ и НЯ отделов данной организации.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором:

1. Определена структура кадрового потенциала организации (потенциал руководства организации, потенциал кадровой службы, потенциал производственного персонала) и обоснована взаимозависимость его элементов от совокупности политических, экономических, демографических, социальных, технико-технологических и экологических факторов развития современного рынка труда, что позволило дать комплексную характеристику особенностей формирования инновационной кадровой политики исследуемой организации, (с. 14-35)

2. Систематизированы принципы инновационного развития кадрового потенциала организации, реализация которых направлена на формирование эффективной системы управления персоналом, обеспечение стабильности, сбалансированности и социальной ориентированности результатов производственно-хозяйственной деятельности данной организации, (с.43-68)

3. Разработан инновационный механизм совершенствования кадрового потенциала организации, базирующийся на взаимодействии ее РЯ и НР{ отделов, а также способствующий эффективному использованию ресурсов данной организации за счет усиления внутренних интеграционных процессов между ее подразделениями и разработки новых стандартов управления кадровыми ресурсами и совершенствования технологий инновационного развития, (с. 84-100)

53 стр., 26285 слов

Развитие инновационной сферы Белоруссии

... сложившаяся организационная структура, внутренняя культура организации, связи с внешней средой и т.д.); специфика самого инновационного процесса как объекта управления. Жизненный цикл инновации представляет собой ... экономической среды, в которой он функционирует и развивается. Поэтому только, на инновационном пути развития возможен подъем экономики.[14, с.62] Инновация имеет четкую ориентацию на ...

4. Проведена оценка эффективности механизма взаимодействия РИ и НЯ отделов и обоснована его значимость в инновационном развитии кадрового потенциала организации, базирующаяся на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствующая повышению роли индивидуума в системе управления персоналом, что позволило существенно повысить уро-

вень инновационной активности организации и ее конкурентоспособности, (с. 124-140)

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, вносят определенный вклад в теорию управления инновациями и могут быть использованы для совершенствования механизмов инновационного развития кадрового потенциала современных организаций России на основе внедрения передовых методов взаимодействия PR и HR их отделов.

Практическая значимость проведенной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов государственными и муниципальными структурами при регулировании условий государственной кадровой политики эффективного развития регионов, территориальных образований и коммерческих организаций в современной российской экономике.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при написании учебных и практических пособий и чтении лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в деятельности по управлению кадровыми ресурсами на уровне коммерческих организаций.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы апробированы при чтении учебных лекций и семинаров в Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Результаты диссертационного исследования внедрены в текущей деятельности агентства Vauguard PR.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в пяти публикациях общим объемом 2,45 п.л.

Структура и содержание работы

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления инновационным развитием кадрового потенциала организации

1.1. Инновационное развитие кадрового потенциала организации как объект управления

1.2. Факторы инновационного развития кадрового потенциала организации

1.3. Формирование кадровой политики и особенности управления инновационным развитием кадрового потенциала современной организации

Глава 2. Методы и механизмы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.1. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.2. Система методов инновационного развития кадрового потенциала организации

2.3. Анализ внутриорганизационной структуры и задач инновационного развития кадрового потенциала на основе взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов

Глава 3. Организация взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов как важнейшее направление инновационного развития кадрового потенциала агентства Vauguard PR

6 стр., 2877 слов

История развития инновационного менеджмента в кадровой работе

... до дальнейшего его развития и воплощения в инновацию. Инновационный менеджмент в кадровой работе раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с социально-психологических позиций сфер - кадровой сфере. Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются процессы ...

3.1. Планирование кадрового потенциала и развитие инфраструктуры управления кадровыми ресурсами агентства Vauguard PR

3.2. Рациональное использование кадровых ресурсов агентства Vauguard

3.3. Эффективность взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов агентства Vauguard PR и оценка их роли в инновационном развитии его кадрового потенциала

Заключение Список литературы

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

дартов управления ее кадровыми ресурсами, что позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия РЯ и НИ отделов данной организации. В данном случае совершенствование структуры кадрового потенциала организации на основе взаимодействия ее РЯ и НИ отделов позволяют эффективно планировать условия применения кадрового потенциала и активно развивать инфраструктуру управления кадровыми ресурсами данной организации.

Кадровый потенциал организации включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации. Это обобщенная характеристика системы формирования, распределения и использования кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей. Под инновационным развитием кадрового потенциала организации понимается возможность существенного улучшения форм и методов управления ее кадровыми ресурсами при одновременном совершенствовании программ и технологий взаимодействия отделов исследуемой организации, учитывающая современные достижения научно-технического прогресса и направленная на повышение качества реализации проектов и бизнес-процессов данной организации как в текущей, так и в долгосрочной перспективе.

Рассматривая сущность кадрового потенциала необходимо представить его внутреннюю структуру и определить его количественные и качественные характеристики (схема 1).

Количественные параметры зависят от численного состава персонала организации, а в регионе характеризуются численностью экономически активного населения и численностью работников в различных отраслях и сферах экономики. При этом следует учитывать, что процесс инновационного развития кадрового потенциала имеет ярко выраженный циклический характер, основные этапы реализации которого представлены на схеме 1.

На уровне организации кадровый потенциал целесообразно рассматривать как степень готовности персонала данной организации к реализации программы ее инновационного развития. Чем выше готовность, тем меньше усилий: финансовых, временных, технических — требуется организации, чтобы реализовать программу инновационного развития. В данной связи кадровый потенциал организации можно представить как совокупность трех составных частей, которые обособлены по отношению к выполняемым функциям управления персоналом:

13 стр., 6135 слов

Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере ...

... Пенсионного фонда Российской Федерации. Предметом исследования является формирование, использование и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы. Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по повышению кадрового потенциала ... отражена в следующем определении: Персонал это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников ...

1. Потенциал руководства. Руководство определяет стратегию персонала, потребности и перспективы совершенствования организации, в соответствии с которыми разрабатывается программа инновационного развития кадрового потенциала.

Использование возможностей рынка труда для повышения потенциала инновационного развития современной организации_

Факторы, влияющие ф на рост кадровый по- н тенциал организации

ЧПолитические

(Экономические
Демографические—[Экологические ~

Факторы, определяющие потенциал современного рынка труда

Методы регулирования КПО

Экономические

»[Административные

Социально-психологические

Оптимизация использования резервов развития

Технико-технологические!

Стратегия инновационного развития организации

«Ч-…….->

Формирование системы инновационного развития КПО

Инновационная кадровая политика

Кадровый потенциал организации (КПО) — совокупность персонала организации и его возможностей по _достижению целей развития_

Повышение качества и количества характеристик состояния внутрифирменной культуры

Модель формирования и реализации ин новационной кадровой политики организации

Оптимизация внутриорганизационной структуры КПО как основа ее инновационного развития

Разработка стандартов управления кадровыми ресурсами организации

—НСистема наставничества

Взаимодействие РК и НЯ отделов

1 Методы и механизмы управления инновационным раз__витием КПО__

►[Аттестация, ротация

►[Кадровый резерв

¡отивация и стимулиро-ание труда

►[Корпоративная культура

Кадровый потенциал организации (КПО) включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задейство-_ван, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации_

Распределение работников на основе профессионального разделения труда, пред_полагающего подготовку людей для выполнения определенных работ_

Потенциал руководства организации

Потенциал кадровой службы

Потенциал производственного персонала

Структура кадрового потенциала организации^

Формирование устойчивой заинтересованности работников в высокой результативности труда

Профессиональная структура

Квалификационная структура

Соотношение работников различных уровней квалификации в организации

Обеспечение соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям.

Рациональное сочетание форм собственности на _имущество_

\ Эффективная система вознаграждения труда

[Высокий уровень безопасности и комфортности труда.

ЧВысокий уровень обеспеченности соц. благами

Обеспечивающие виды деятельности

Кадровое обеспечение

Требуемая квалификационная структура кадров всех категорий

Рациональная демографическая _структура кадров_

19 стр., 9245 слов

Инновационный потенциал и инновационная активность нового поколения ...

... и усиливать связи между участниками инновационной системы – научно-исследовательскими организациями, образовательными учреждениями и частным бизнесом – с целью ускорения процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг. В рамках данной работы ...

Эффективная система адаптации структуры кадров к изменениям внешней и внутренней среды

Этапы инновационного развития кадрового потенциала организации

Финансовое обеспечение

Информационное обеспечение

Материально-техническое обеспечение

1. Изучение целей инновационного развития кадрового потенциала

4. Подготовка и проведение работ по управлению инновационным [Ч развитием КПО

2. Определение задач, связанных с управлением инновационным развитием КПО

«Д

3. Выбор средств решения задач, связанных с управлением инновационным _развитием КПО_

5. Анализ соответствия кадрового потенциала целям инновационного развития организации

6. Разработка и реализация мер по приведению кадрового потенциала в соответствие целям инновационного развития организации

Схема 1. Структура и этапы жизненного цикла кадрового потенциала организации, реализующие задачи ее инновационного развития.

2. Потенциал кадровой службы. Кадровая служба воплощает стратегию инновационного развития персонала, является непосредственным механизмом его роста, а также обеспечивает необходимые и достаточные условия для практического использования кадрового потенциала организации.

3. Потенциал производственного персонала. Основной производственный персонал является объектом кадрового потенциала, его текущее состояние определяет непосредственную потребность в мероприятиях и прогноз состояния основного производственного персонала определяет набор действий по его росту. А контроль состояния персонала через заданный промежуток времени позволяет оценить эффективность работы всех субъектов управления ростом кадрового потенциала организации. Каждый рассматриваемый уровень в организации имеет свои особенности и компетенции.

Для того чтобы оптимально использовать возможности рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала, организации необходимо четко классифицировать факторы, влияющие на эффективность функционирования рынка труда и рост кадрового потенциала организации. Основополагающими факторами оптимального использования возможностей рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала организации являются политические и экономические факторы. Грамотное использование структуры кадрового потенциала и изучение зависимостей между его элементами позволяет дать комплексную характеристику особенностей формирования инновационной кадровой политики исследуемой организации.

2. Механизм использования кадрового потенциала опирается на систему правил его инновационного развития. При этом процесс формирования и составляющие инновационного развития кадрового потенциала организации определяются стратегией его перспективного развития в зависимости от агрессивности внешней среды и внутренних возможностей (схема 2).

Главной целью инновационного развития кадрового потенциала является обеспечение функциональных и производственных систем организации необходимыми работниками в нужном количестве и требуемой квалификации. Данная цель достигается за счет эффективной кадровой работы в области найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и высвобождения персонала.

18 стр., 8580 слов

Развитие малого инновационного бизнеса в России и за рубежом

... для их практической реализации в Вашем бизнесе является привлечение инновационных инвестиций в достаточном объеме. В силу своей специфики малым предприятиям приходится проявлять большую ... организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами. Все вместе это составляет содержание стимулирующей функции инновации. Побудительным механизмом развития инноваций, в ...

Главная цель инновационного развития кадрового потенциала организации определяет подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе инновационного развития кадрового потенциала организации. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии и теории управления.

В условиях рыночных трансформаций одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества инновационного развития ее кадрового потенциала на основе соответствующей концепции перспективного развития организации. Необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с появления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Инно-

вационное развитие кадрового потенциала, в идеальном случае формируется и реализуется в три этапа (схема 2).

3 2 1 »тяп |—Н Оценка результатов деятельности и эффективности развития КПО |

Организационно- Информацион-штатная политика I ная политика Финансова? политика Политика разви-| тия персонала |

зтап ‘—1 Разработка общих принципов инновационного развития КПО |

Этапы инновационного развития кадрового потенциала организации (КПО)

м Политические |-Н Экономические | (-[Технико-технологические | | Специфические

Экологические|-Н Демографические | -(Социальные | | Оба ие (базовые) 1—1 Частные

Факторы использования возможностей рынка труда для повышения кадрового потенциала организации Т Принципы формирования КПО

Политика инновационного развития КПО Факторы, определяющие эффективность развития КПО

» Политика обеспечения безопасности персонала Система управления персоналом органи-

Политика организации оплаты труда и стимулирования труда, мотивации

> > Сбалансированность (количественная и качественная)

Политика оценки персонала

Политика обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Гибкость (профессиональная и адаптированная к рынку)^

Политика развития персонала А Социальная ориентация (обеспечивающая жизнедеятельность и развивающая личность, общество)

Политика адаптации персонала Резервы развития

Политика планирования, отбора и найма, расстановки и высвобождения кадров

Анализ агрессивности внешней среды | ‘1 | Анализ внутренних возможностей |

л-! Факторы, определяющие иннов< щионное развитие КПО 1-^

Внутренние факторы Внешние факторы

Цели организации;
Условия и мотивация труда;
Система стимулирования труда;
Перспективы профессионального роста;
Уровень образования работников;
Коллективное трудовое регулирование труда;

Стиль руководства и управления.
Конкуренция между профессиональными и общественными объединениями;
Система образовательных услуг;
в- РЎРѕС†РёР°Р»СЊРЅР°СЏ РїРѕР»РёС‚РёРєР° РіРѕСЃСѓРґР°СЂСЃС‚РІР° Рё СЂРµРіРёРѕРЅР°;

Особенности законодательного регулирования трудовых отношений; — Экологическая ситуация в регионе

Мероприятия инновационного развития кадрового потенциа- -ла организации Разработка систем стимулирования и мотивационных — механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда

70 стр., 34904 слов

Стратегия развития инвестиционного потенциала Челябинской области

... показатели инвестиционного потенциала Челябинской области в разрезе Уральского федерального округа и рассмотрена стратегия по развитию данного ... и слабые стороны для осуществления инвестиционной деятельности. Оценка инвестиционного потенциала требуется также для того, ... развития ведущих институтов рыночной экономики Потребительский совокупная покупательная способность населения региона Инновационный ...

Формирование идеологии и принципов кадровой политики Определение условий для обеспечения баланса между — экономической и социальной эффективностью исполь-

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения -новых технологий Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации, профориентация и трудовая адаптация персонала

Разработка программ занятости и социальных программ — Планирование потребности организации в персонале

Управление нововведениями в кадровой работе

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала Рационализация затрат на персонал организации

Разработка программ развития персонала

Подбор и расстановка персонала — г Организация труда и рабочего места

Определение стратегических целей организации и целей кадровой политики

Схема 2. Мероприятия инновационного развития кадрового потенциала организации

При этом под организационно-штатной политикой понимается планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения в соответствии с политикой инновационного развития исследуемой организации. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) во взаимосвязи с бизнес-процессами и задачами инновационного развития исследуемой организации. Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда, определяет необходимость инвестиционного обеспечения технологий и проектов перспективного развития исследуемой организации в части подготовки и использования ее кадровых ресурсов. Политика развития персонала — это обеспечение программы перспективного кадрового развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации работников с учетом современных тенденций научно-технического прогресса.

На содержание и специфику программ инновационного развития кадрового потенциала организации влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. Мероприятия по инновационному развитию кадрового потенциала организации должны быть направлены на определение стратегических целей организации, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности работников. Кроме того, она должна быть направлена на определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом позволит реализовать задачи инновационного развития кадрового потенциала организации с учетом рационального использования ее кадровых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации, динамика изменений которых также имеет прямую зависимость от достижений научно-технического прогресса в сфере управления персоналом.

Следовательно, особенностью инновационного развития кадрового потенциала организации в современных условиях является необходимость проведения целого комплекса мероприятий: проведения маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ перспективного развития персонала; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; управление нововведениями в кадровой работе (схема 2).

3. Методы инновационного развития кадрового потенциала организации базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систематизация прин-

зация принципов инновационного развития кадрового потенциала организации позволяет определить условия формирования эффективной системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и внутренних резервов организации. В работе к принципам инновационного развития кадрового потенциала организации отнесены принципы: организационно — экономического развития, взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования, использования современных информационных технологий, своевременного и достаточного ресурсного обеспечения, социальной защищенности, а также принцип максимального эффекта от управляющих воздействий.

Наиболее распространенными методами инновационного развития кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и корпоративная культура. В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое регулирование кадрового потенциала организации на основе разработки стандартов управления ее инновационным развитием посредством регламентирования ресурсов исследуемой организации. Для этого в работе детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала организации и определен состав документов и нормативно-методической базы исследуемой организации.

Важной характеристикой системы наставничества в организации считается ее организация, которая может включать одну, две, три и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следующие цели: на первой ступени — предварительное определение профессиональной пригодности и индивидуальных особенностей; на второй — освоение профессии и обеспечение профессионального роста; на третьей — повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта инновационного развития кадрового потенциала организации: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение о стимулировании кураторов».

Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадровый резерв представляет собой группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется современными организациями.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных в данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в инновационном развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы для мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к высокоэффективному труду — одно из основных направлений инновационного развития кадрового потенциала организации. В современных условиях автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации играют ведущую роль в инновационном развитии кадрового потенциала.

Методы мотивации трудовой деятельности и инновационного развития кадрового потенциала организации общепринято подразделять на три группы: административные (организационные), экономические и социально — психологические. В целом эти методы базируются на использовании власти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и понятий. Экономические методы (основанные на использовании экономических законов и категорий) имеют ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника (за исключением, конечно, такого элемента как оплата труда), тогда как административные и социально-психологические (неэкономические) — оказывают существенное влияние на трудовую деятельность, мотивируя сотрудника к высокоэффективному труду и способствуя тем самым инновационному развитию кадрового потенциала организации.

При этом используются как прямые (предполагающие непосредственное воздействие на человека), так и косвенные (предполагающие воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению) способы мотивации. Каждый из применяемых методов в той или иной степени воздействует на уровень кадрового потенциала организации и используемые ей стандарты управления кадровыми ресурсами. К косвенным способам мотивации относится создание соответствующих стимулов. К прямым способам — принудительная

мотивация, которая основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, а также нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. Таким образом, принудительная мотивация основана на использовании метода принуждения, а нормативная мотивация включает в себя применение методов побуждения и убеждения.

Использование методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня ее правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом инновационного развития кадрового потенциала организации, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации. Для эффективного функционирования нормативно-методическая база должна содержать элементы принуждения, побуждения и убеждения (табл. 1).

Таблица 1.

Состав документов нормативно-методической базы организации.

Элементы принуждения Элементы побуждения Элементы убеждения

Трудовой кодекс РФ Положение о персонале Разработка основ и направлений корпоративной культуры

Устав организации Положение о системе оплаты труда

Коллективный договор Оформление Доски почета

Правила внутреннего трудового распорядка Положение об адаптации работников Занесение работников в книгу истории организации

Положение о структурных подразделениях Положение о работе с резервом кадров Подготовка и проведение корпоративных праздников

Положение об аттестации Положение об оценке персонала Награждение Почетной грамотой

Должностные инструкции Празднование юбилеев сотрудников

Квалификационные характеристики (требования) к должностям Положение о развитии карьеры Социальный пакет» для работников (питание, охрана здоровья, органи— зация отдыха)

Другие документы, регулирующие деятельность организации

Важным фактором, способным усилить качество нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации, является внедрение стандарта управления ее кадровыми ресурсами. Стандарт регламентирует единые правила функционирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности, определяет основные принципы деятельности кадровых служб. Но в то же самое время, он не предписывает жестких процедур и технологий реализации обозначенных выше принципов инновационного развития кадрового потенциала организации. Каждая организация выбирает наиболее соответствующие ее бизнес целям, организационной культуре и возможностям технологии управления кадровыми ресурсами.

4. Изучение методов инновационного развития кадрового потенциала организации, принципов их нормативно-правового регулирования и стандартов управления кадровыми ресурсами позволяет провести анализ внутриорганиза-

ганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия PR и HR отделов данной организации. По-сути, организацию взаимодействия PR и HR отделов с целью совершенствования инновационного развития кадрового потенциала организации можно считать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональности использования кадровых ресурсов исследуемой организации. Каждый отдел занимает важное место в структуре организации и по-своему влияет на процессы инновационного развития ее кадрового потенциала.

Кадровые службы или отделы HR (human resources) любой организации, были и остаются одним из ключевых звеньев ее структуры. Но теперь эта работа требует настоящего творческого подхода, потому что вместо формальной записи в трудовой книжке «кадровик» должен уметь раскрыть, понять человека, определить, годится ли он на конкретную должность. Да и сам список кадровых специалистов заметно расширился. Современные сотрудники кадровых служб (HR-менеджеры) отмечают необходимость подхода к трудоустройству не с точки зрения организации, а с позиции человека. Если каждый человек на своем месте будет чувствовать себя комфортно, то в целом выиграет и организация, а если позволять последней «перемалывать» людей, превращая их в безликие кадры, то в результате в проигрыше окажутся и организация, и специалисты.

Все кадровые службы или отделы HR можно разделить на две сферы: кадровые агентства и отделы по работе с персоналом. Кадровые агентства бывают двух типов: те, которые занимаются поиском и подбором персонала в организацию заказчика, т.е. агентства, ориентированные на сотрудничество с работодателями, и те, которые подбирают работу конкретному претенденту, то есть агентства, ориентированные на человека, находящегося в поиске работы.

Структура любого кадрового агентства или отдела по работе с персоналом подразумевает, что его главной движущей силой должны стать менеджеры по подбору персонала. Кроме менеджера, как правило, есть инспектор отдела кадров — в его компетенцию входит в основном работа с документами, а также человек, отвечающий за квалификационный уровень работников, — тренинг-менеджер. В крупных организациях существует также менеджер по работе с персоналом, то есть человек, который не только выполняет контролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было хорошо работать в конкретной организации. Руководит службой персонала HR-директор, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех четырех служб: рек-рутинговой, делопроизводственной, обучающей и развивающей.

Что касается PR отдела, то его основной целью является построение имиджа, а также влияние на совершенствование процессов управления организацией и ее кадровым потенциалом. Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от ее размера. Имидж необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими организации. Без имиджа трудно объяснить, что представляет собой организация, что она предлагает и к чему стремиться. Говоря об имидже организации, принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности.

Имидж — это собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные ее черты. Имидж организации формируется на основе прямого контакта, при котором каждый сотрудник рассматривается как лицо организации, по которому судят о состоянии всей структуры. При этом каждый сотрудник оценивается с помощью следующих характеристик: профес-

сиональная компетентность, культура, социально-демографические и физические данные, а также визуальный имидж. Фактически, имидж оказывает непосредственное влияние на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации через повышение качества реализации ее проектов и бизнес-процессов как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. При этом имидж организации создают люди — ее персонал.

Первоочередной задачей на пути создания имиджа является необходимость ясного и четкого определения приоритетности облика организации (дружелюбность, строгость, консервативность и т. д.).

Концепция имиджа требует строгой дифференциации в зависимости от групп населения. На следующем этапе компания идентифицируется, разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов, логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность компании, ее лидера. Таким образом, имидж представляет собой устойчивый образ компании в общественном сознании.

Описание задач и целей развития РЯ и НЯ отделов позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности организации. Поскольку имидж организации определяется за счет ее деловой активности на рынке, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утверждать о прямой зависимости между деятельностью ее РЯ и НЯ отделов. Следовательно, для повышения эффективности использования кадровых ресурсов организации необходимо усиление внутренних интеграционных процессов между подразделениями и разработка новых стандартов инновационного развития ее кадровым потенциалом, основы реализации которых представлены на схеме 3.

ц. Взаимодействие НР? и РК отделов по вместной структуры управления

Первое начало: общественность — парадоксальный конфликт ресурсов

Внешняя общественность Внутренняя общественность организации

|Партнеры Сотрудники, не владеющие акциями

_ Властные структуры и СМИ

Сотрудники-акционеры

_ Общественные организации Топ-менеджмент

Владельцы (акционеры), не участвующие в основной деятельности организации

^Конкуренты

_ Клиенты данной организации

¡Члены семей сотрудников и владельцев]

Зависимость имиджа у внешней общественности от взаимодействия персонала, владельцев и членов их семей ;_ф__

Приоритет корпоративных или семейных интересов при конфликтных ситуациях?

в-В»I Р’РЅСѓС‚СЂРµРЅРЅРёР№ РёРјРёРґР¶ в->| Р’РЅРµС€РЅРёР№ РёРјРёРґР¶

I Неадекватное представление общественности о субъекте при информационном дефиците [

Схема 3. Взаимодействие НЯ и РН отделов по формированию совместной структуры управления инновационного развития кадрами организации.

В данном случае, возможность инновационного развития кадрового потенциала организации раскрывается через ряд базисных положений (начал)

взаимодействия ее Р1Ч и НР отделов. При этом внутреннее и внешнее пространство организации — не просто «сообщающиеся сосуды». Это единое пространство взаимодействия с общественностью. При таком подходе корпоративное управление становится еще более сложным и ответственным делом, требующим сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание «человеческие ресурсы» и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется через взаимодействие РИ и НЯ отделов организации на основе встречных коммуникаций.

5. Совершенствование структуры кадрового потенциала за счет взаимодействия РЯ и НР отделов позволяет сформировать политику перспективного развития исследуемой организации. При этом рациональное использование кадровых ресурсов и построение перспективной политики развития организации основаны на планировании кадрового потенциала и совершенствовании инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами, эффективность реализации которых находится в области оценки персонала. В данном случае оценка персонала проводится с точки зрения прогнозирования его перспектив для организации, а также в области организации конкурсов на замещение вакантных должностей с последующей адаптацией сотрудников. Механизм оценки и отбора персонала организации, используемый в текущей деятельности агентства \Zauguard РР представлен на схеме 4.

Достоверность в отношении деятельности

Надежность |-

Соответствие общей концепции работы организации с кадрами

Ясность оценки [-

Объективность

Критерии отбора персонала

Комплексность

Возможность прогноза!

ц>|Ступени отбора]<4 Методы оценки Ь

1. Предварите льная отборочная беседа > 2. Заполнение бланка заявления > 3. Беседа по найму (интервью)

5. Проверка рекомендаций, послужного списка

4. Тестирова ние, профессиональное испытание

1>| 6. Медицинский осмотр |~Н 7. Принятие решения

Центры оценки персонала

Тесты на профпригодность

Общие тесты способностей

Биографические тесты и изучение биографии

Личностные тесты

Интервью

Рекомендации

Нетрадиционные методы (детектор лжи, психоанализ)

Схема 4. Механизм оценки и отбора персонала организации, используемый в текущей деятельности агентства \Zauguard РИ.

Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для должностей организации. Несомненно, важным инструментом планирования кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных должностей. Алгоритм проведения конкурса применительно к развитию инфраструктуры управления кадровыми ресурсами организации состоит из трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса, продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских организаций позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития формируются с акцентом на человека — работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития кадрового потенциала организации (схема 5).

Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования кадрового потенциала организации и способствует эффективному использованию ее кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала.

Схема 5. Модель инновационного развития кадрового потенциала организации

В верней части модели в целях отражения ее фундаментального значения изображено влияние внешней и промежуточной по отношению к организации систем, которые в своей совокупности и образуют сферу внешней среды организации. При этом учитывается влияние достижений научно-технического прогресса на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации. Стрелками в модели показано их влияние различные элементы модели. Это влияние может быть как прямым, так и косвенным, проявляющимся через воздействие внешней среды на формирование миссии организации, организационной культуры, стратегии инновационного развития ее кадрового потенциала и т.д. Воздействие внешней системы осуществляется через механизм государственной кадровой политики, что также нашло отражение в модели. Обратная связь на регулирующее воздействие внешней среды осуществляется через систему внешнего аудита персонала.

Внутренняя производственная система является основой модели инновационного развития кадрового потенциала организации и включает в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновационного развития, корпоративная культура, совершенствование методов инновационного развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренней системы миссия организации, организационная культура и стратегия оказывают основное воздействие на инновационное развитие ее кадрового потенциала, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния организации (стадия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадровая стратегия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации формируется система управления ее персоналом.

Механизм воздействия внешней среды на инновационную кадровую политику организации является довольно сложным. При этом он не сильно отличается от воздействия внешней среды на элементы внутренней среды организации. В то же время формируемая в рамках внешней среды государственная кадровая политика является специализированным механизмом государственного воздействия инновационное развитие кадрового потенциала организации.

6. Завершающим элементом совершенствования структуры кадрового потенциала является оценка эффективности взаимодействия РЯ и отделов организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала. Оценка эффективности взаимодействия Р(Ч и НИ отделов организации базируется на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствует повышению роли индивидуума в системе управления персоналом. Она является показателем, характеризующим отношение результата, полученного при инновационном развитии кадрового потенциала организации, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат, а также обеспечивающим формирование высокоэффективной корпоративной культуры (ВКК), направленной на реализацию целей и миссии организации. Качественная и количественная оценка состояния ВКК организации при взаимодействии ее РИ и КЖ отделов представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Качественная и количественная оценка состояния ВКК организации при взаимодействии ее РЯ и НЯ отделов.

Повышение качественной оценки ВКК Количественная оценка ВКК

Создать условия для высокоэффективного, творческого труда Метод прямой оценки на основе тестирования и опросов

Создать условия для социально-психологического комфорта Косвенный метод поэлементной оценки, анализ возможности или влияния каждого элемента системы на результаты

Обеспечить социальное партнерство персонала Метод системного анализа

Статистические методы

Обеспечить социальное партнерство с внешним миром Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности организации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д. Социально-духовные аспекты труда

людей в организациях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей ВКК организации. Построение системной модели ВКК организации способствует повышению эффективности взаимодействия РЯ и НИ отделов, оказывая при этом существенное воздействие на уровень инновационного развития кадрового потенциала исследуемой организации. Построение данной модели обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему ВКК организации (I) является импульс, побуждающий сотрудников к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей инновационного развития кадрового потенциала организации. Состояние системы (X) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь организации. Выход системы (Я) характеризуется результатами ее деятельности. Функционирование системы ВКК (в) можно описать выражением: Л = /(X; /).

Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели инновационного развития кадрового потенциала организации, то есть: Э = Я- /(Х\1) тах.

Для обеспечения эффективности взаимодействия РИ и НИ отделов организации в целях инновационного развития ее кадрового потенциала необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Системная модель ВКК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы: морфологический анализ системы; ее параметрическое описание; разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих состояние объекта. То есть ВКК организации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в организации. Поэтому при описании эффективности взаимодействия РГЧ и НЯ отделов организации необходимо разбить ВКК на элементы и проанализировать все ее параметры. В этом и заключается сущность системного анализа ВКК, позволяющей эффективно взаимодействовать Р(Ч и НЯ отделам организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала.

В заключении приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по совершенствованию методов и механизмов инновационного развития кадрового потенциала организации в современной экономике России.

ПУБЛИКАЦИИ

1. Кибалюк И.В. Совершенствование механизма взаимодействия структурных подразделений организации как фактор инновационного развития ее кадрового потенциала. {Текст] / И.В. Кибалюк // Российское предпринимательство. — 2006. — № 12. (0,44 п.л.).

2. Кибалюк И.В. Взаимодействие РЯ и НЯ организации как метод инновационного развития ее кадрового потенциала. Сб.науч.статей «Экономический вестник МТИ» Выпуск 5 // М„ РЭА, 2006. (0,44 п.л.).

3. Кибалюк И.В. Построение эффективной кадровой политики как основа оптимизации кадровых ресурсов современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №1 «Экономика и управление» М.: МГУДТ, 2006 (0,44 п.л.).

4. Кибалюк И.В. Особенности формирования кадрового потенциала организации в современных условиях развития российской экономики [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №3 «Экономика и управление» М.: МГУДТ, 2005 (0,63 п.л.).

5. Кибалюк И.В. Стратегическое управление кадровым потенциалом и формирование эффективной кадровой политики современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №2 «Экономика и управление» М.: МГУДТ, 2004 (0,50 п.л.).

Подписано в печать 28.08.2006. Сдано в производство 2В.08.2006. Формат бумаги 60×90/16. Усл. печ. л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № ДС-46/06

Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Кибалюк, Ирина Валерьевна

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления инновационным развитием кадрового потенциала организации

1.1. Инновационное развитие кадрового потенциала организации как объект управления

1.2. Факторы инновационного развития кадрового потенциала организации

Глава 2. Методы и механизмы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.1. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.2. Система методов инновационного развития кадрового потенциала организации

3.2. Рациональное использование кадровых ресурсов агентства Vauguard PR

Диссертация: введение по экономике, на тему «Методы инновационного развития кадрового потенциала организации»

Актуальность темы исследования. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию инновационного развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Черкасовой, A.B. Оболонского, П.В. Журавлева, C.B. Шекшни и других.

Широкое отражение нашли вопросы понятий и подходов к формированию рынка труда в России, вопросы рационального размещения трудовых ресурсов, безработицы, демографические аспекты, молодежные проблемы на рынке труда и мотивация труда в работах А. Котляр, И. Заславского, Г. Спиридоновой, Г.Руденко, Б. Муртазаева, А. Московской, К. Микульского, К. Владимировой, В. Кабалиной, Л. Шаховской. Региональные вопросы формирования и развития рынка труда и занятости населения нашли отражение в работах М.Ю. Ургалки-на, Е.М. Кочкиной, М.А. Колоковой, А.Л. Комлева, Г.А. Булатова, А. Воронкова, Н. Дорогова, O.E. Ежовой.

раскрыть сущность и цели инновационного развития кадрового потенциала организации в современной экономике;
классифицировать совокупность факторов, влияющих на процесс инновационного развития кадрового потенциала современной организации с учетом комплексного использования возможностей рынка труда;
выявить принципы инновационного развития кадрового потенциала организации;
оценить методы нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации и предложить стандарты управления ее кадровыми ресурсами;
дать комплексную характеристику внутриорганизационной структуре организации и механизмам инновационного развития кадрового потенциала на основе взаимодействия ее PR и HR отделов;
определить направления инновационного развития структуры кадрового потенциала организации; i
предложить механизм планирования кадрового потенциала организации, базирующийся на оценке и отборе персонала, а также способствующий развитию инновационной инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами;
разработать модель инновационного развития кадрового потенциала, позволяющую повысить эффективность использования кадровых ресурсов организации;
оценить эффективность взаимодействия PR и HR отделов организации и их роль в инновационном развитии ее кадрового потенциала.

Объект исследования — современная организация в части инновационного развития ее кадрового потенциала.

Методологические и теоретические основы исследования. В процессе работы применялись системные, статистические и общенаучные методы исследования, проводилась .логико-аналитическая оценка параметров, внедрения современных методов и моделей управления развитием кадрового потенциала современных организаций. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования. .

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании методических рекомендаций по инновационному развитию кадрового потенциала современной организации, повышение эффективности использования которого возможно за счет новых рациональных схем взаимодействия РК и НК отделов данной организации.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором:

3. Разработан инновационный механизм совершенствования кадрового потенциала организации, базирующийся на взаимодействии ее РК и НК отделов, а также способствующий эффективному использованию ресурсов данной организации за счет усиления внутренних интеграционных процессов между ее подразделениями и разработки новых стандартов управления кадровыми ресурсами и совершенствования технологий инновационного развития.

4. Проведена оценка эффективности механизма взаимодействия РК и ИГ* отделов и обоснована его значимость в инновационном развитии кадрового потенциала организации, базирующаяся на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствующая повышению роли индивидуума в системе управления персоналом, что позволило существенно повысить уровень инновационной активности организации и ее конкурентоспособности.

Диссертация: заключение по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кибалюк, Ирина Валерьевна

Заключение

1. Современные методы формирования кадрового потенциала организации основаны на активном использовании возможностей рынка труда, формировании кадровой политики, совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления кадрами в современной организации. При этом методы инновационного развития кадрового потенциала организации основаны на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления ее кадровыми ресурсами, что позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия РР и НР? отделов данной организации. В данном случае совершенствование структуры кадрового потенциала организации на основе взаимодействия ее РК и НР отделов позволяют эффективно планировать условия применения кадрового потенциала и активно развивать инфраструктуру управления кадровыми ресурсами данной организации.

Рассматривая сущность кадрового потенциала необходимо представить его внутреннюю структуру и определить его количественные и качественные характеристики. Количественные параметры зависят от численного состава персонала организации, а в регионе характеризуются численностью экономически активного населения и численностью работников в различных отраслях и сферах экономики.

Главная цель инновационного развития кадрового потенциала организации определяет подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе инновационного развития кглрового потенциала организации. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии и теории управления.

В условиях рыночных трансформаций одним из ре ;ающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации явл;:стся обеспечение высокого качества инновационного развития ее кадрового потенциала на основе соответствующей концепции перспективного развития организации. Необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с появления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы о персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадропой сфере. Инновационное развитие кадрового потенциала, в идеальном случае формируется и реализуется в три этапа.

При этом под организационно-штатной политикой понимается планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения в соответствии с политикой инновационного развития исследуемой организации. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) во взаимосвязи с бизнес-процессами и задачами инновационного развития исследуемой организации. Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда, определяет необходимость инвестиционного обеспечения технологий и проектов перспективного развития исследуемой организации в части подготовки и использования ее кадровых ресурсов. Политика развития персонала — это обеспечение программы перспективного кадрового развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование i ндивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации работников с учетом современных тенденций научно-технического прогресса.

На содержание и специфику программ инновационное развития кадрового потенциала организации влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. Мероприятия по инновационному развитию кадрового потенциала организации должны быть направлены на определение стратегических целей организации, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономичен ; аспекты, так и потребности работников. Кроме того, она должна быть напрлг лена на определение условий для обеспечения баланса между экономичен- -й и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организм ui. Обеспечение экономической эффективности в области управления пер г плом позволит реализовать задачи инновационного развития кадрового по ¡-триала организации с учетом рационального использования ее кадровых pecv;’сов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, —травленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потрг -~>стей и интересов работников организации, динамика изменений которых th: ; имеет прямую зависимость от достижений научно-технического прогресса р сре управления персоналом.

Следовательно, особенностью инновационного развгп л кадрового потенциала организации в современных условиях является к к ходимость проведения целого комплекса мероприятий: проведения марк : :говой деятельности в области персонала; планирование потребности орга игации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ перспективного развития персонала; организация труда и рабочего г .ста; разработка программ занятости и социальных программ; управление нововведениями в кадровой работе.

3. Методы инновационного развития ьадрового потенм.мг-ла организации базируются на принципах нормативно-правового регулироп л и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систс, атизация принципов инновационного развития кадрового потенциала организации позволяет определить условия формирования эффективной системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и внутренних \ . рвов организации. В работе к принципам инновационного развития кадров потенциала организации отнесены принципы: организационно — экономI:-к жого развития, взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования, использования современных информационных технологий,

^временного и достаточного ресурсного обеспечения, социальной защич ости, а также принцип максимального эффекта от управля ощих воздейст(

РќР°РёР±РѕР»РµРµ СЂР°СЃРїСЂРѕСЃС‚СЂР°РЅРµРЅРЅС‹РјРё РјРµС‚РѕРґР°РјРё РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅ . > СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё СЏРІР»СЏСЋС‚СЃСЏ: РЅР°СЃС‚Р°РІРЅРёС‡РµСЃС‚РІРѕ, Рі: РіРѕ СЃС‚Р°С†РёСЏ, РєР°РґСЂРѕРІС‹Р№ СЂРµР·РµСЂРІ Рё РєРѕСЂРїРѕСЂР°С‚РёРІРЅР°СЏ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂР°. Р’ РґР°РЅРЅРѕР№ СЃРІСЏР·Рё РІ СЂРі в- Р· РїСЂРµРґР»Р°РіР°РµС‚СЃСЏ РѕСЃСѓС‰РµСЃС‚РІР»СЏС‚СЊ РЅРѕСЂРјР°С‚РёРІРЅРѕ-РїСЂР°РІРѕРІРѕРµ СЂРµРіСѓР»Рё( РѕРІР°РЅРёРµ РєР°РґСЂРѕРІ Р·С‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ СЂР°Р·СЂР°Р±РѕС‚РєРё СЃС‚Р°РЅРґР°СЂС‚РѕРІ СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ РЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅС‹Рј СЂР°Р·РІРёС‚РёРµРј РїРѕСЃСЂРµРґСЃС‚РІРѕРј СЂРµРіР»Р°РјРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРёСЏ СЂРµСЃСѓСЂСЃРѕРІ РёСЃСЃР» : Р·РјРѕР№ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. Р”Р»СЏ СЌС‚РѕРіРѕ РІ СЂР°Р±РѕС‚Рµ РґРµС‚Р°Р»СЊРЅРѕ РёР·СѓС‡РµРЅС‹ РјРµС‚РѕРґС‹ РёРЅРЅРѕРїСЏ

:ного развития кадрового потенциала организации и определен состав дг ^нтов и нормативно-методической базы исследуемой организации.

Важной характеристикой системы наставничества :

,;ганизации считается ее организация, которая может вклю ^ть одну, дво, т и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следуют.’/ ли: на первой ступени — предварительное определение профессиональном — ^годности и индивидуальных особенностей;
на второй — освоение професгчч и обеспечение профессионального роста;
на третьей — повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых <
: ждарта инновационного развития кадрового потенциала организации: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике) и «Положение о стимулировании кураторов».

Аттестация персонала предусматривает кадровые :

роприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и пег ;
>иала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначен аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выяв;
uie СЂРµР·РµСЂРІРѕРІ РїРѕРІС‹С€РµРЅРёСЏ СѓСЂРѕРІРЅСЏ РѕС‚РґР°С‡Рё РѕС‚ СЂР°Р±РѕС‚РЅРёРєР° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. Р¤СѓРЅРєС†РёРё в- — РїСЂРѕРІРµРґРµРЅРёСЋ Р°С‚С‚РµСЃС‚Р°С†РёРё СЂР°СЃРїСЂРµРґРµР»СЏСЋС‚СЃСЏ РјРµР¶РґСѓ Р»РёРЅРµР№РЅС‹РјРё СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏ:- ^РЅРµРґР¶РµСЂР°РјРё) Рё РјРµРЅРµРґР¶РµСЂР°РјРё РїРѕ РїРµСЂСЃРѕРЅР°Р»Сѓ (РєР°РґСЂРѕРІС‹РјРё СЃР»СѓР¶Р±Р°РјРё).
Р’ Р±РѕР»: СЃС‚РІРµ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёР№ РѕС†РµРЅРєР° Рё Р°С‚С‚РµСЃС‚Р°С†РёСЏ РѕСЂРіР°РЅРёР·СѓСЋС‚СЃСЏ РµР¶Рµ-С‚РѕРґРЅРѕ, РІ РѕС‚РґРµР» t 😡 РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёСЏС… (РѕСЃРѕР±РµРЅРЅРѕ РµСЃР»Рё РѕРЅРё РїСЂРёРјРµРЅСЏСЋС‚ СѓРїСЂРѕС‰РµРЅРЅС‹Рµ РїСЂРѕС†РµРґСѓСЂС‹ РѕС†РµС‚ i) вЂ” РєР°Р¶РґС‹Рµ РїРѕР»РіРѕРґР°. РљСЂРѕРјРµ С‚РѕРіРѕ, РїСЂРѕРІРѕРґСЏС‚СЃСЏ РЅРµС„РѕСЂРјР°Р»СЊРЅС‹Рµ СЃРѕР±РµСЃРµРґРѕРІР°РІ С‡ РІ РїСЂРѕРјРµР¶СѓС‚РєРµ РјРµР¶РґСѓ РµР¶РµРіРѕРґРЅС‹РјРё С„РѕСЂРјР°Р»СЊРЅС‹РјРё РѕС†РµРЅРєР°РјРё РѕР±СЃСѓР¶РґР°СЋС‚СЃСЏ , в- СЊС‚Р°С‚С‹ С‚СЂСѓРґР° Рё РѕР±СЏР·Р°С‚РµР»СЊРЅРѕРіРѕ С‚РµРєСѓС‰РµРіРѕ РЅР°Р±Р»СЋРґРµРЅРёСЏ Р·Р° РґРµСЏС‚РµР»СЊРЅРѕСЃС‚СЊСЋ РїРѕРґ1 С‚С‹С….

Кадровый резерв является следствием проведения ai тации и направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использоп^ кадрового потенциала организации. Кадровый резерв представляет coi «ппу руководителей и специалистов, обладающих способностью к упрап -ской деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должное г того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую 1евую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие др* ехнологии кадровой работы, является комплексной и активно использу; :овременными организациями.

Корпоративная культура рассматривается как спе: с чческая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в г > иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и с /пность способов их реализации, преобладающих в организации на опре нном этапе ее инновационного развития. Механизм формирования корпог i твной культуры заключается во взаимодействии ее источников. Взаимопер ^каясь они ограничивают область реально возможных в данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их домингт/ющее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выдел .-иных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели позедения.

Специфика корпоративной культуры заключается в тог- что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изме : .ния. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, -о работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивп т и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они иливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им си у.щии.

В современных экономических условиях одним из клю > ?зых моментов в инновационном развитии кадрового потенциала организации рает оценка методов его регулирования и разработка стандартов управлег : кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы для м» вации трудовой деятельности персонала. Мотивация трудовой деятельности стимулирование персонала к высокоэффективному труду — одно из основны вправлений инновационного развития кадрового потенциала организации, f овременных условиях автоматизации и информатизации производства в рг льтате повышения уровня образования, профессиональной подготовки пер ала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации играют вед(- /ю роль в инновационном развитии кадрового потенциала.

Методы мотивации трудовой деятельности и иннова* иного развития кадрового потенциала организации общепринято подраздел на три группы: административные (организационные), экономические и cor тьно — психологические. В целом эти методы базируются нл использовании сти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и i ятий. Экономические методы (основанные на использовании экономических чонов и категорий) имеют ограниченное влияние на деятельность отделы^ .> сотрудника (за исключением, конечно, такого элемента как оплата труда), тг >, как административные и социально-психологические (нескономические) — азывают существенное влияние на трудовую деятельности, мотивируя сот. ,ника к высокоэффективному труду и способствуя тем самым инновационному развитию кадрового потенциала организации.

При этом используются как прямые (предполагающие непосредственное воздействие на человека), так и косвенные (предполагающие воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -стимулов, побуждающих работника к определенному поведет ю) способы мотивации. Каждый из применяемых методов в той или иной степени воздействует на уровень кадрового потенциала организации и используег :е ей стандарты управления кадровыми ресурсами. К косвенным способам moi ^ации относится создание соответствующих стимулов. К прямым способам — финудительная мотивация, которая основывается на использовании власти и * розе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполне я им соответствующих требований, а также нормативная мотивация — побу>

— ;ние человека к определенному поведению посредством идейно-психологичес го воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического за; кения и т.п. Таким образом, принудительная мотивация основана на испог -?овании метода принуждения, а нормативная мотивация включает в себя пр мнение методов побуждения и убеждения.

Использование методов стимулирования будет эффе>

РІРЅС‹Рј С‚РѕР»СЊРєРѕ РІ С‚РѕРј СЃР»СѓС‡Р°Рµ, РµСЃР»Рё РёС… СЃРјС‹СЃР», С†РµР»Рё Рё РјРµС…Р°РЅРёР·Рј РїСЂРёРјРµРЅРµРЅРёСЏ Р±Сѓ С‚ РїРѕРЅСЏС‚РЅС‹РјРё РЅРµ С‚РѕР»СЊРєРѕ СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏРј, РЅРѕ Рё РІСЃРµРј СЂР°Р±РѕС‚РЅРёРєР°Рј РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, Рі Р¶РґС‹Р№ СЂР°Р±РѕС‚РЅРёРє РјРѕР¶РµС‚ РІ Р»СЋР±РѕРµ РІСЂРµРјСЏ В«РѕР·РЅР°РєРѕРјРёС‚СЊСЃСЏВ» СЃ РЅРёРјРё. Р”Р»СЏ СЌС‚РѕРіРѕ РЅРі :РѕРґРёРјРѕ СЃРѕР·РґР°С‚СЊ СЃРѕРѕС‚РІРµС‚СЃС‚РІСѓСЋС‰СѓСЋ РЅРѕСЂРјР°С‚РёРІРЅРѕ-РјРµС‚РѕРґРёС‡РµСЃРєСѓСЋ Р±Р°Р·Сѓ (РїР°РєРµС‚ Р»РѕРє ,РЅС‹С… РЅРѕСЂРјР°С‚РёРІРЅС‹С… Рё СѓРїСЂР°РІР»РµРЅС‡РµСЃРєРёС… РґРѕРєСѓРјРµРЅС‚РѕРІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё) РїСЂРёРјРµРЅРµРЅРёСЏ СЌСЃРѕР±РѕРІ РјРѕС‚РёРІР°С†РёРё Рё СЃС‚РёРјСѓР»РёСЂРѕРІР°РЅРёСЏ. РќР°Р»РёС‡РёРµ РІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё В«РІРЅСѓС‚СЂРµРЅРЅРµР№ в- РѕСЂРјР°С‚РёРІРЅРѕР№ Р±Р°Р·С‹ СЏРІР»СЏРµС‚СЃСЏ РїРѕРєР°Р·Р°С‚РµР»РµРј СѓСЂРѕРІРЅСЏ РµРµ РїСЂР°РІРѕР•Р®Р™ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂС‹, Р°, ^РґРѕРІР°С‚РµР»СЊРЅРѕ, Рё РєРѕСЂРїРѕСЂР°С‚РёРІРЅРѕР№ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂС‹. РўР°РєР°СЏ РЅРѕСЂРјР°С‚РёРІРЅР°СЏ Р±Р°Р·Р° Р±СѓРґРµС‚ СЏ РіСЊСЃСЏ РїСЂР°РІРѕРІС‹Рј С„СѓРЅРґР°РјРµРЅС‚РѕРј РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРіРѕ СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёРё, РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, РІ РЅРµР№ РґРѕР»Р¶РЅС‹ Р±С‹С‚СЊ РїСЂРµРґСЃС‚Р°РІР»РµРЅС‹ РІСЃРµ СЌР»РµРјРµРЅС‚С‹ СЃРёСЃС‚РµРјС‹ РјРѕС‚Рј С†РёРё, РїСЂРёРјРµРЅСЏРµРјС‹Рµ РІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. Р”Р»СЏ СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕРіРѕ С„СѓРЅРєС†РёРѕРЅРёСЂРѕРІ- i РЅРѕСЂРјР°С‚РёРІРЅРѕ-РјРµС‚РѕРґРёС‡РµСЃРєР°СЏ Р±Р°Р·Р° РґРѕР»Р¶РЅР° СЃРѕРґРµСЂР¶Р°С‚СЊ СЌР»РµРјРµРЅС‚С‹ РїСЂРёРЅСѓР¶РґРµ;
побуждения и убеждения.

Р’Р°Р¶РЅС‹Рј С„Р°РєС‚РѕСЂРѕРј, СЃРїРѕСЃРѕР±РЅС‹Рј СѓСЃРёР»РёС‚СЊ РєР°С‡РµСЃС‚РІРѕ РЅРѕСЂРј РёРІРЅРѕ-РїСЂР°РІРѕРІРѕРіРѕ СЂРµРіСѓР»РёСЂРѕРІР°РЅРёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, СЏРІР»СЏРµС‚Рµ в- С‡РµРґСЂРµРЅРёРµ СЃС‚Р°РЅРґР°СЂС‚Р° СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ РµРµ РєР°РґСЂРѕРІС‹РјРё СЂРµСЃСѓСЂСЃР°РјРё. РЎС‚Р°РЅРґР°СЂС‚ СЂРµРіР»Р°РјРµРЅС‚РёСЂСѓРµС‚ РµРґРёРЅС‹Рµ РїСЂР°РІРёР»Р° С„СѓРЅРєС†РёРѕРЅРёСЂРѕРІР°РЅРёСЏ СЃРёСЃС‚РµРј СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ РїРµСЂСЃРѕРЅР°Р»РѕРј Рё РѕРёС‚РµСЂРёРё РѕС†РµРЅРєРё РёС… СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё, РѕРїСЂРµРґРµР»СЏРµС‚ РѕСЃРЅРѕРІРЅС‹Рµ РїСЂРёРЅС†РёРїС‹ РґРµСЏС‚РµР»! СЋСЃС‚Рё РєР°РґСЂРѕРІС‹С… СЃР»СѓР¶Р±. РќРѕ РІ С‚Рѕ Р¶Рµ СЃР°РјРѕРµ РІСЂРµРјСЏ, РѕРЅ РЅРµ РїСЂРµРґРїРёСЃС‹РІР°РµС‚ Р¶РµСЃС‚РєРёС… Рї РѕС†РµРґСѓСЂ Рё С‚РµС…РЅРѕР»РѕРіРёР№ СЂРµР°Р»РёР·Р°С†РёРё РѕР±РѕР·РЅР°С‡РµРЅРЅС‹С… РІС‹С€Рµ РїСЂРёРЅС†РёРїРѕРІ РёРЅРЅРѕРІР°С†Рё РѕРЅРЅРѕРіРѕ СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. РљР°Р¶РґР°СЏ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёСЏ РІС‹ СЂР°РµС‚ РЅР°РёР±РѕР»РµРµ СЃРѕРѕС‚РІРµС‚СЃС‚РІСѓСЋС‰РёРµ РµРµ Р±РёР·РЅРµСЃ С†РµР»СЏРј, РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРѕРЅРЅРѕР№ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂРµ . РІРѕР·РјРѕР¶РЅРѕСЃС‚СЏРј С‚РµС…РЅРѕР»РѕРіРёРё СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ РєР°РґСЂРѕРІС‹РјРё СЂРµСЃСѓСЂСЃР°Рј Р».

4. Изучение методов инновационного развития кадрового потенциала организации, принципов их нормативно-правового регулироваг i и стандартов управления кадровыми ресурсами позволяет провести анали нутриорганиза-ционной структуры и перспектив совершенствования кадрово потенциала на основе взаимодействия PR и HR отделов дачной организации. 1о-сути, организацию взаимодействия PR и HR отделов с целью совершено звания инновационного развития кадрового потенциала организации можнг читать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональн ги использования кадровых ресурсов исследуемой организации. Каждый -тдел занимает важное место в структуре организации и по своему влияет н- роцессы инновационного развития ее кадрового потенциала.

РљР°РґСЂРѕРІС‹Рµ СЃР»СѓР¶Р±С‹ РёР»Рё РѕС‚РґРµР»С‹ HR (human resources) Р»Рє .i РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, Р±С‹Р»Рё Рё РѕСЃС‚Р°СЋС‚СЃСЏ РѕРґРЅРёРј РёР· РєР»СЋС‡РµРІС‹С… Р·РІРµРЅСЊРµРІ РµРµ СЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂС‹. РќРµ Р·РїРµСЂСЊ СЌС‚Р° СЂР°Р±РѕС‚Р° С‚СЂРµР±СѓРµС‚ РЅР°СЃС‚РѕСЏС‰РµРіРѕ С‚РІРѕСЂС‡РµСЃРєРѕРіРѕ РїРѕРґС…РѕРґР°, РїРѕС‚РѕРјСѓ С‡С‚Рѕ РІРјРµ -СЌ С„РѕСЂРјР°Р»СЊРЅРѕР№ Р·Р°РїРёСЃРё РІ С‚СЂСѓРґРѕРІРѕР№ РєРЅРёР¶РєРµ В«РєР°РґСЂРѕРІРёРєВ» РґРѕР»Р¶РµРЅ СѓРјРµС‚СЊ СЂР°СЃРєСЂС‹С‚СЊ, РјСЏС‚СЊ С‡РµР»РѕРІРµРєР°, РѕРїСЂРµРґРµР»РёС‚СЊ, РіРѕРґРёС‚СЃСЏ Р»Рё РѕРЅ РЅР° РєРѕРЅРєСЂРµС‚РЅСѓСЋ РґРѕР»Р¶РЅРѕСЃС‚СЊ. Р”Р° Рё СЃР°Рі :С…СЃРє РєР°РґСЂРѕРІС‹С… СЃРїРµС†РёР°Р»РёСЃС‚РѕРІ Р·Р°РјРµС‚РЅРѕ СЂР°СЃС€РёСЂРёР»СЃСЏ. РЎРѕРІСЂРµРјРµРЅРЅС‹Рµ СЃРѕС‚СЂСѓРґРЅРё;; .Р°РґСЂРѕР·С‹С… СЃР»СѓР¶Р± (HR-РјРµРЅРµРґР¶РµСЂС‹) РѕС‚РјРµС‡Р°СЋС‚ РЅРµРѕР±С…РѕРґРёРјРѕСЃС‚СЊ РїРѕРґС…РѕРґР° Рє С‚СЂСѓРґРѕСѓСЃС‚ РѕР№СЃС‚РІСѓ РЅРµ СЃ С‚РѕС‡РєРё Р·СЂРµРЅРёСЏ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, Р° СЃ РїРѕР·РёС†РёРё С‡РµР»РѕРІРµРєР°. Р•СЃР»Рё РєР°Р¶РґС‹Р№ в- РїРѕРІРµ СЃ РЅР° СЃРІРѕРµРј РјРµСЃС‚Рµ Р±СѓРґРµС‚ С‡СѓРІСЃС‚РІРѕРІР°С‚СЊ СЃРµР±СЏ РєРѕРјС„РѕСЂС‚РЅРѕ, С‚Рѕ РІ С†РµР»РѕРј РІС‹РёРіСЂ: i РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёСЏ, Р° РµСЃР»Рё РїРѕР·РІРѕР»СЏС‚СЊ РїРѕСЃР»РµРґРЅРµР№ В«РїРµСЂРµРјР°Р»С‹РІР°С‚СЊВ» Р»СЋРґРµР№, РїСЂРµРІСЂРі РёС… Р±РµР·Р»РёРєРёРµ РєР°РґСЂС‹, С‚Рѕ РІ СЂРµР·СѓР»СЊС‚Р°С‚Рµ РІ РїСЂРѕРёРіСЂС‹С€Рµ РѕРєР°Р¶СѓС‚СЃСЏ Рё РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёСЏ, РїРµС†РёР°Р»РёСЃС‚С‹.

Р’СЃРµ РєР°РґСЂРѕРІС‹Рµ СЃР»СѓР¶Р±С‹ РёР»Рё РѕС‚РґРµР»С‹ HR РјРѕР¶РЅРѕ СЂР°Р·РґРµР»’.Рј РЅР° РґРІРµ СЃС„РµСЂС‹: РєР°РґСЂРѕРІС‹Рµ Р°РіРµРЅС‚СЃС‚РІР° Рё РѕС‚РґРµР»С‹ РїРѕ СЂР°Р±РѕС‚Рµ СЃ РїРµСЂСЃРѕРЅР°Р»РѕРј. РљР°РґСЂРѕРІ в- Р°РіРµРЅС‚СЃС‚РІР° Р±С‹РІР°СЋС‚ РґРІСѓС… С‚РёРїРѕРІ: С‚Рµ, РєРѕС‚РѕСЂС‹Рµ Р·Р°РЅРёРјР°СЋС‚СЃСЏ РїРѕРёСЃРєРѕРј Рё РїРѕРґР±РѕСЂР° РѕСЃРѕРЅР°Р»Р° РІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёСЋ Р·Р°РєР°Р·С‡РёРєР°, С‚.Рµ. Р°РіРµРЅС‚СЃС‚РІР°, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ РЅР° СЃРѕ, РЅРёС‡РµСЃС‚РІРѕ СЃ СЂР°Р±РѕС‚РѕРґР°С‚РµР»СЏРјРё, Рё С‚Рµ, РєРѕС‚РѕСЂС‹Рµ РїРѕРґР±РёСЂР°СЋС‚ СЂР°Р±РѕС‚Сѓ РєРѕРЅРєСЂРµС‚РЅРѕРјСѓ РїСЂРµС‚РµРЅРґРµРЅС‚Сѓ, С‚Рѕ РµСЃС‚СЊ Р°РіРµРЅС‚СЃС‚РІР°, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ РЅР° С‡РµР»РѕРІРµРєР°, РЅР°С…РѕРґСЏС‰РµРіРѕСЃСЏ Рї РїРѕРёСЃРєРµ СЂР°Р±РѕС‚С‹.

Структура любого кадрового агентства или отдела по работе с персоналом подразумевает, что его главной движущей силой должны г -ать менеджеры по подбору персонала. Кроме менеджера, как правило, есть I мспектор отдела кадров — в его компетенцию входит в основном работа с доку? энтами, а также человек, отвечающий за квалификационный уровень работн ов, — тренинг-менеджер. В крупных организациях существует также мене, зр по работе с персоналом, то есть человек, который не только выполняет энтролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было хс ^шо работать в конкретной организации. Руководит службой персонала НР-д зктор, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех че оех служб: рек-рутинговой, делопроизводственной, обучающей и развивающ .

Что касается РИ отдела, то его основной целью явл гея построение имиджа, а также влияние на совершенствование процессов у: вления организацией и ее кадровым потенциалом. Создание имиджа являс неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от е ззмера. Имидж необходим для общения с покупателями, клиентами и мнг,: исленными составляющими организации. Без имиджа трудно объяснить, 1 представляет собой организация, что она предлагает и к чему стремиться. : оря об имидже организации, принято различать внутренний и внешний ими т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности.

Первоочередной задачей на пути создания имиджа у ^тся необходимо мость ясного и четкого определения приоритетности облика организации (дружелюбность, строгость, консервативность и т. д.).

Концепция

— имиджа требует строгой дифференциации в зависимости 07 групп населения. На следующем этапе компания идентифицируется, разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность компании, ее лидера. Таким обрп: м, имидж представляет собой устойчивый образ компании ь общественном с нании.

Описание задач и целей развития РР и НР отделов позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности организации. : поскольку имидж организации определяется за счет ее деловой активности с- рынге, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утп <дать о прямой зависимости между деятельностью ее РК и отделов.

В данном случае, возможность инновационного развиг ‘я кадрового потенциала организации раскрывается через ряд базисных гг ожений (начал) взаимодействия ее РР и НР отделов. При этом внутренне 1 внешнее пространство организации — не просто «сообщающиеся сосуды». Ото единое пространство взаимодействия с общественностью. При таком по/ ходе корпоративное управление становится еще более сложным и ответств^: <ым делом, требующим сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникг -зной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общее чнос .1, которую принято именовать персоналом, можно лиш=> в условиях вз; лного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъе ов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание ‘человеческие рг. рсы» и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется чер ззаи- эдействие РР и НР отделов организации на основе встречных коммуни; ий.

5. Совершенствование структуры кадрового потенциал за счот взаимодействия РР и НР отделов позволяет сформировать политг / перспективного развития исследуемой организации. При этом рациональг ? исп-тьзование кадровых ресурсов и построение перспективной политики ; звити; организации основаны на планировании кадрового потенциала и с. ершенствовании инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами, эфф сгивнотгь реализации которых находится в области оценки персонала. В дан лм слу ае оценка персонала проводится с точки зрения прогнозирования его : чепею -в для организации, а также в области организации конкурсов на заг цение вакантных должностей с последующей адаптацией сотрудников.

Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для должностей организации. Несомненно, важным инструментом планирования кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных должностей. Алгоритм проведения конкурса применительно к развитию инфраструктуры управления кадровыми ресурсами организации состоит из трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов. В центре пэдготовительного этапа — процесс создания конкурса, продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации результатов, он начинается с момента подведения итог з и заканчивается утверждением результатов.

Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских организаций позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития форгмруются с акцентом на человека — работника без учета его личностном составляющей и при его использовании в основном в рамка < экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное иопользс ание кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала ог анизации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития кадрового потенциала организации. Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования кадрового г тенциала организации и способствует эффективному использованию оо кадро ых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинг;, персонала.

Р’ РІРµСЂРЅРµР№ С‡Р°СЃС‚Рё РјРѕРґРµР»Рё РІ С†РµР»СЏС… РѕС‚СЂР°Р¶РµРЅРёСЏ РµРµ С„СѓРЅРґР°РјРµРЅС‚Р°Р»СЊРЅРѕРіРѕ Р·РЅР°С‡РµРЅРёСЏ РёР·РѕР±СЂР°Р¶РµРЅРѕ РІР»РёСЏРЅРёРµ РІРЅРµС€РЅРµР№ Рё РїСЂРѕРјРµР¶СѓС‚РѕС‡РЅРѕР№ РїРѕ РѕС‚РЅРіР» РµРЅРёСЋ I РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё СЃРёСЃС‚РµРј, РєРѕС‚РѕСЂС‹Рµ РІ СЃРІРѕРµР№ СЃРѕРІРѕРєСѓРїРЅРѕСЃС‚Рё Рё РѕР±СЂР°Р·СѓСЋС‚ СЃС„РµСЂСѓ РІРЅРµС€ Р»Р№ СЃСЂРµРґС‹ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. РџСЂРё СЌС‚РѕРј СѓС‡РёС‚С‹РІР°РµС‚СЃСЏ РІР»РёСЏРЅРёРµ РґРѕСЃС‚РёР¶РµРЅРёР№ РЅР° /С‡РЅРѕ-С‚Рµ РЅРёС‡РµСЃРєРѕРіРѕ РїСЂРѕРіСЂРµСЃСЃР° РЅР° СѓСЂРѕРІРµРЅСЊ РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРіРѕ СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёСЏ в-в-в-Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. РЎС‚СЂРµР»РєР°РјРё РІ РјРѕРґРµР»Рё РїРѕРєР°Р·Р°РЅРѕ РёС… РІР»РёСЏРЅРёРµ СЂР°Р·Р»РёС‡РЅС‹Рµ СЌР»РµРјРµРЅС‚С‹ РјРѕРґРµР»Рё. РС‚Рѕ РІР»РёСЏРЅРёРµ РјРѕР¶РµС‚ Р±С‹С‚СЊ РєР°Рє РїСЂСЏРјС‹Рј, С‚Р°Рє Рё РєРѕСЃРІРµРЅРЅС‹Рј, РїСЂРѕСЏРІР»СЏСЋС‰РµРјСЃСЏ С‡РµСЂРµР· РІРѕР·РґРµР№СЃС‚РІРёРµ РІРЅРµС€РЅРµР№ СЃСЂРµРґС‹ РЅР° С„РѕСЂРјРёСЂРѕРІР°РЅРёРµ РјРёСЃСЃРёРё РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё, РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРѕРЅРЅРѕР№ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂС‹, СЃС‚СЂР°С‚РµРіРёРё РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРіРѕ СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РµРµ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° Рё С‚.Рґ. Р’РѕР·РґРµР№СЃС‚РІРёРµ РІРЅРµС€РЅРµР№ СЃРёСЃС‚РµРјС‹ РѕСЃСѓС‰РµСЃС‚РІР»СЏРµС‚СЃСЏ С‡РµСЂРµР· РјРµС…Р°РЅРёР·Рј РіРѕСЃСѓРґР°СЂСЃС‚РІРµРЅРЅРѕР№ РєР°РґСЂРѕРІРѕР№ РїРѕР»РёС‚РёРєРё, С‡С‚Рѕ С‚Р°РєР¶Рµ РЅР°С€Р»Рѕ РѕС‚СЂР°Р¶РµРЅРёРµ Р» РјРѕРґРµ-Рё. РћР±СЂР°С‚РЅР°СЏ СЃРІСЏР·СЊ РЅР° СЂРµРіСѓР»РёСЂСѓСЋС‰РµРµ РІРѕР·РґРµР№СЃС‚РІРёРµ РІРЅРµС€РЅРµР№ СЃСЂРµРґС‹ РѕСЃСѓС‰РµСЃС‚РІР»В» РіРµСЏ С‡РµСЂРµР· СЃРёСЃС‚РµРјСѓ РІРЅРµС€РЅРµРіРѕ Р°СѓРґРёС‚Р° РїРµСЂСЃРѕРЅР°Р»Р°.

Внутренняя производственная система является осносой модели инновационного развития кадрового потенциала организации и сключг т в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновэ; ч знног развития, корпоративная культура, совершенствование методов иннс ;циош. .о развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренне системы миссия организации, организационная культура и стратегия с хазыг гг основное воздействие на инновационное развитие ее кадрового : генц< а, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния организации (с;здия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадров- стра- чгия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стрг ии v овацион-ного развития кадрового потенциала организации формирус елс .а управления ее персоналом.

Механизм воздействия внешней среды на инновацио* ю каг човую политику организации является довольно ело» ным. При этом ^ че с: »но отличается от воздействия внешней среды на элементы внутре.1 . cpr i организации. В то же время формируемая в рамках внешней сре/ : г суд ггвенная кадровая политика является специализированным механиз; м гос дарственного воздействия инновационное развитие кадрового потенц1 » i орг изации.

6. Р—Р°РІРµСЂС€Р°СЋС‰РёРј СЌР»РµРјРµРЅС‚РѕРј СЃРѕРІРµСЂС€РµРЅСЃС‚РІРѕРІР°РЅРёСЏ СЃС‚’ СЂС‹ С‡РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° СЏРІР»СЏРµС‚СЃСЏ РѕС†РµРЅРєР° СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё РІР·Р°РёРјРѕРґРµР№СЃС‚РІ! Pi. Рё I РѕС‚РґРµР»РѕРІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё РїСЂРё РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРј СЂР°Р·РІРёС‚РёРё РµРµ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ Рї «С‡С†РёР°.» . РћС†РµРЅРєР° СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё РІР·Р°РёРјРѕРґРµР№СЃС‚РІРёСЏ PR Рё HR РѕС‚РґРµР»РѕРІ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°: Р±Р°? -СѓРµС‚СЃСЏ РЅР° С„РѕСЂРјРёСЂРѕРІР°РЅРёРё РІС‹СЃРѕРєРѕСЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕР№ РєРѕСЂРїРѕСЂР°С‚РёРІРЅРѕР№ РєСѓР»СЊС‚СѓСЂ в- СЃРі РѕР±СЃС‚РІСѓРµС‚ РїРѕРІС‹С€РµРЅРёСЋ СЂРѕР»Рё РёРЅРґРёРІРёРґСѓСѓРјР° РІ СЃРёСЃС‚РµРјРµ СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ ot: ,;Рј. РћРЅР° СЏРІР»СЏРµС‚СЃСЏ РїРѕРєР°Р·Р°С‚РµР»РµРј, С…Р°СЂР°РєС‚РµСЂРёР·СѓСЋС‰РёРј РѕС‚РЅРѕС€РµРЅРёРµ СЂРµР·СѓР» Р°: Рї СѓС‡РµРЅРЅРѕРіРѕ РїСЂРё РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРј СЂР°Р·РІРёС‚РёРё РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°; /С‰, Рє Р·Р°С‚СЂР°С‚Р°Рј РІ РІРёРґРµ СЂРµСЃСѓСЂСЃРѕРІ, РІС‹Р·РІР°РІС€РёРј СЌС‚РѕС‚ СЂРµР·СѓР»СЊС‚Р°С‚, Р° С‚Р°РєР¶Рµ Рі РІСЃРїРµРЅРёРІР°СЋС‰РёРј С„РѕСЂРјРёСЂРѕРІР°РЅРёРµ РІС‹СЃРѕРєРѕСЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕР№ РєРѕСЂРїРѕСЂР°С‚РёРІРЅРѕР№ Рє*> СЊС‚СѓСЂС‡ (Р’РљРљ), РЅР°РїСЂР°РІР»РµРЅРЅРѕР№ РЅР° СЂРµР°Р»РёР·Р°С†РёСЋ С†РµР»РµР№ Рё РјРёСЃСЃРёРё РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё.

Взаимодействие людей в трудовых и управленч’ «их процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоцисн тьно. Духовная сторона деятельности организации реализуется в отношег ix к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения л: й, вязанных корпоративными отношениями и т. д. Социально-духовны пспс -ы труда людей в организациях рассматривают в виде сложной сиг- мы, хтемной модели, описывающей ВКК организации. Построение систег й м’\г’.ели ВКК организации способствует повышению эффективности взаи ия PR и

HR отделов, оказывая при этом существенное воздейс j н уровень инновационного развития кадрового потенциала исследус- ; ор низации.

Построение данной модели обеспечивает основу для предст? ния я :ешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, г г в: южность выделить подсистемы, в пределах которых может :ущ тв ляться специализированное руководство по их развитию.

Р›СЋР±Р°СЏ СЃРёСЃС‚РµРјР° С…Р°СЂР°РєС‚РµСЂРёР·СѓРµС‚СЃСЏ РІС…РѕРґРѕРј, СЃРѕСЃС‚РѕСЏРЅРёРµРј Рё <РѕРґ’ \ Р’С…РѕРґРѕРј РІ СЃРёСЃС‚РµРјСѓ Р’РљРљ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё (I) СЏРІР»СЏРµС‚СЃСЏ РёРјРїСѓР»СЊСЃ, РїРѕР±СѓР¶РґР°СЋ в- СЃРѕ -РґРЅРёРєРѕРІ Рє РґРµР»РѕРІС‹Рј РІР·Р°РёРјРѕРѕС‚РЅРѕС€РµРЅРёСЏРј СЂР°РґРё РґРѕСЃС‚РёР¶РµРЅРёСЏ РїРѕСЃС‚ РЅРё. С†РµР»РµР№ РёРЅРЅРѕРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕРіРѕ СЂР°Р·РІРёС‚РёСЏ РєР°РґСЂРѕРІРѕРіРѕ РїРѕС‚РµРЅС†РёР°Р»Р° РѕСЂРіР°РЅРі ВЎ i. РѕСЃС‚РѕСЏРЅРёРµ СЃРёСЃС‚РµРјС‹ (X) С…Р°СЂР°РєС‚РµСЂРёР·СѓРµС‚СЃСЏ СЌР»РµРјРµРЅС‚Р°РјРё, РѕРїСЂРµРґРµР»СЏСЋС‰РёРі.’ С…РѕРі СЋ Р¶РёР·РЅСЊ РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРё. Р’С‹С…РѕРґ СЃРёСЃС‚РµРјС‹ (R) С…Р°СЂР°РєС‚РµСЂРёР·СѓРµС‚СЃСЏ РїС‹ -С€Рё РµРµ РґРµСЏС‚РµР»СЊРЅРѕСЃС‚Рё. Р¤СѓРЅРєС†РёРѕРЅРёСЂРѕРІР°РЅРёРµ СЃРёСЃС‚РµРјС‹ Р’РљРљ (S) РјРѕР¶РЅРѕ РѕРї» . РІ1 ;Р¶РµРЅРёРµРј:

R = f(X-J).

Ее эффективность определяется тем, как пс мяла на достижение поставленной цели инновационного ра- , я щрового потенциала организации, то есть: Э = R = f(X\I) -» шах.

Для обеспечения эффективности взаимодействия Г i Н отделов организации в целях инновационного развития ее кадр i t енциала необходимо, чтобы из множества возможных состояний на: илась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижс > лос зленных целей. Системная модель ВКК должна отражать адекватно -нтр гируемой форме реальный объект, условия и особенности его фун-гонугпвания и развития. Для этого необходимы: морфологический ана си, змы; ее параметрическое описание; разработка комплекса функциональнопараметрических моделей, описывающих состояние объег . То есть ВКК организации характеризуется: множеством индивидуальных , ^ловых культур сотрудников; множеством элементов культуры в отделах, дрг елениях; множеством элементов культуры во всех направлениях, а <е э ментами культуры в организации. Поэтому при описании фф^ктивности взаимодействия РР и НК отделов организации необходимс пзби’гъ ВКК на элементы и проанализировать все ее параметры. В это- ! з «!ючается сущность системного анализа ВКК, позволяют з активно взаимодействовать РК и НК отделам организации пр ннс ционном развитии ее кадрового потенциала.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Кибалюк, Ирина Валерьевна, Москва

1. Абрамов СИ. Инвестирование / СИ. Абрамов. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.435 с.

2. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологичо—ие проблемы / А.Н. Аверьянов. М.: Политиздат, 1995. 251 с.

3. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоео, А.П. Челен-ков. М.: Новости, 2000. 254 с.

4. Александрова А.Б. Конкурентоспособность молодежи на рь^ке труда в контексте переходного общества / А.Б. Александрова // Социолс. л. 19СЗ. №2. С. 76-81.

5. Апьбицкая Н. Н., Щур Д. Л. Кадры предприятия пищевой промышленности -М. 2005 г.

6. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурса :/ Про. с англ.; Под ред. С. К. Мордовина. 8-е изд. — СП.б.: Питер, 2004. — 832 ¿.

7. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие / Под ред. Н.П. Любушина. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — 47; с.

8. Аналитический вестник СФ. Вып. № 12. Серия 19.1997. 37 п.

9. Андреев СВ. Кадровый потенциал и проблемы занятост. условиях перехода России к рыночным отношениям / СВ. Андреев. М., 1997.; 30 с. Ю.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, . -451 с.

10. Аскер Д.А. Стратегическое рыночное управление. — 6-е ; ¡сдунар. изд. — СПБ.: Питер, 2002. 544 с.

11. Баенс Д., Де Вое А. Оценка эффективности функции уг, с ^ения персоналом // Справочник по управлению персоналом . 2002. — №7. — ( 18-121.

12. Базаров Т. Управление персоналом. М.: Юнити. 2005 г. 5С

13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического ан-н Учебник. -4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2003. — 416с

14. Бакуменко М. Подготовка конкурентоспособных специа .; > ов / М. Баку-менко, Н. Шабапина //Человеческие ресурсы. 1999. № 1-2. С. .8.

15. Бизюкова И. В. Кадры управления: набор и отбор. М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999.

16. Битуева A.B. Особенности структурного строения ценностных ориентации/ A.B. Битуева // Credo, 2000. № 3. С. 66-82.

17. Блинов АО., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб пособие. -М.: «Гелан», 2001. -411 с.

18. Бобылев С.Н. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации за 2004 год. На пути к обществу, основанному на знаниях. Весь мир, 2005.

19. Бонд Д. П., Хелфонд Д. А. От традиционного обучения менеджменту к образованию, ориентированному на практику // Человек и труд. 1999, №11.

20. Бондаренко Т.И. Институциональная составляющая рыночного реформирования // Труды КубГТУ: Научный журнал. Краснодар, 2003. -T.XV. — Сер. Экономика и управление. — Вып.2. — С.38 — 43.

21. Бородин В. А. Промышленность Алтая. XX век / Алт. гос. техн. ун-т им.И.И. Ползунова: Институт проблем промышленного развития. — Барнаул: Изд-во АлтГТУ,2000.

22. Бортникова Т.В., Булатова Г.А., Ануфриева И.Ю. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка // Человек, рынок, образование на рубеже XXI века: Материалы межд. научн.-практ. конференции. Томск: Изд-во ТПУ, 1999.

23. Бурдин A.A. Автоматизированные системы управления персоналом. Сравнительные характеристики // Справочник по управлению персоналом . -2002. -№8. -С.102-114.

24. Быкова Е.В. Формирование и использование трудового потенциала региона в переходной экономике России: Автореф. дне. канд. экон. наук / Е.В. Быкова. Саратов, 2000.13 с.

25. Былков В.Г. Маркетинговая стратегия регулирования регионального рынка труда / В.Г. Былков. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000.121 с.

26. Быченко Ю.Г. Проблемы формирования человеческого капитала в России (социально-экономический анализ) / Ю.Г. Быченко. Саратов: Изд-во Гос-УНЦ «Колледж», 2000.172 с.

27. Валентей С. Россия в меняющемся мире: внешние и внутренние вызовы / С. Валентей, Л. Нестеров // Вопросы экономики. 2002. № 3. С. 51-64.

28. Васильев О. Здоровье и труд рядом идут / О. Васильев // Закон: Правовое прил. к газ. «Известия». 2001. Февр. С. 42МЗ

29. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристь, 1998.

30. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1995.

31. Вишняк А.И. Личность: соотношение трудового потенциала и системы потребностей (социологический анализ)/А.И. Вишняк. Киев: Наукова думка, 1986. 146 с.

32. Волгин H.A. Доходы и занятость: мотивяционный аспект / Н. Волгин, В.И. Плакся. М., 1994.220 с.

33. Воронин В.В. Трудоресурсный потенциал в условиях реструктуризации отраслей хозяйственного комплекса / В.В. Воронин. Самара: Изд-во Са-марск. гос. экон. акад., 2000.480 с.

34. Воронов А. Конкуренция в XXI веке / А. Воронов II Маркетинг. 2001. № 5. С. 16-24.

35. Вульфсон Б.А. Стратегия развития образования на Западе на пороге XXI века. М: УРАО, 1999;

36. Гагарина Л. Путь к конвертируемому образованию / Л. Гагарина // Служба кадров. 2001. № 7. С. 90-96.

37. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Интеллектуальный капитал -стратегический потенциал организации. — Социальные отношения, 2003 г., 184 с.

38. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 2-е изд., испр. и доп. — М.: Высш.шк., 1999.-412С.

39. Гильманов А.З. Трудовой потенциал: социально-эко-номическая сущность/ А.З. Гильманов, В.К. Саматов II Науч. тр. (сб.) / Ин-т соц.-экон. и правовых наук.

40. Акад. наук Татарстана. Казань, 1995. Т. 1. С. 152-163.

41. Глобализация экономики и занятость населения: Учеб. пособие/ Р.П. Колосова, МБ. Артамонова и др.; ВИНИТИ. М.: ТЕИС, 2000.106 с.

42. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. М., 1998. -176с.

43. Горев В.П. Конкурентное преимущество фирмы: Учеб. пособие / В.П. Горев. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. 80 с.

44. Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом . 2002. — №3. — с. 13 -17.

45. Государственная кадровая политика и те<нологии ее реализации (на опыте Северо-Кавказского региона): Учеб пособие / Под ред. В.Г. Игнатова — Ростов н/Д.: Изд-во СКАГС, 2001. 328 с.

46. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М: Дело-ЛТД, 1993.10 Курошева регионе. -Л.: издательство Ленинградского университета, 1985

47. Грачева Л. В. Тренинг внутренней свободы. Актуализация творческого потенциала. РЕЧЬ, 2003 г.

48. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом . 2002. — №5. — с. 105 -117.

49. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Бином, 1997. — 432с.

50. Десслер Д. Управление персоналом. М.: Бином. 2004 г. 799 с. бб.Добрынин А.И. Экономическая теория / А.И. Добрынин. СПб.: Питер, 2001.544 с.

51. Долгушкин Н. Основные направления кадровой политики в АПК // АПК: экономика, управление. 1999. — №10. — С.20 — 25.

52. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. «Управление персоналом». М.: «Приор», 1998 г.

53. Егоров В.Д. Трудовой потенциал России / В.Д. Егоров // Народонаселение. 2001. №4. С. 108-116.

54. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997. — 607с.

55. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие / под ред. А.И. Рофе. М.: МИК, 2000

56. Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг.-2000. №2. — С.53 — 64.

57. Жуков Л.И. Социальные императивы труда (методологические аспекты) / Л.И. Жуков, СВ. Рубахин // Гуманитарные науки. 1997. № 4. С. 48-53.

58. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 448 с.

59. Журавлев П.В., Одегов ЮГ., Волгин НА. Управление человеческими ресурсами опыт индустриально развитых стран: Учеб. пособие. М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 448 с.68.3анятость и рынок труда. М.,1998.

60. Иванов Л.Н., Иванов А.Л Методы принятия решений бизнес-плана. Эвристика. М.: Приор-издат, 2004. — 80 с.

61. Иванов H.A. Трудовой потенциал промышленного предприятия / H.A. Иванов, Ю.Г. Одегов, К.Л. Андреев. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1988. 253 с.

62. Ивановская Л. Конкурентоспособность управленческого персонала / Л. Ивановская, Н. Суслова // Маркетинг. 1999. № 6. С. 35—46.

63. Игнатьева Е.А. Зависимость между HR практикой и результатами бизнеса: управление изменениями // Справочник по управлению персоналом . — 2002. -№6. — С.35 -46.

64. Исаенко А. Человеческий капитал в современной экономике / А. Исаенко // США и Канада. 2002. № 2. С. 110-127.

65. Кабаков B.C., Богачев В.Ф., Осипов А.П. Кадры хозяйственных руководителей: подбор, расстановка, обучение. М., 1962

66. Калачева Л.Л. Социология и экономика труда: Учеб. пособие: В 2 ч. / Л.Л. Калачева. Новосибирск: Изд-во Новосиб. ун-та, 2000. Ч. 2. 160 с.

67. Калачева Л.Л. Экономика и социология труда. Курс лекций / Л.Л. Калачева,

68. Н.М. Токарская. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. 136 с.

69. Карнышев А. Д. Собственность: психолого-экономический анализ / А.Д. Кар-нышев, Т.Д. Бурменко. 2-е изд., испр. и доп. Иркутск: Изд-во БГУ-ЭП, 2003. 240 с.

70. Киселева Г.В. Организация и управление кадровым потенциалом в потребительской кооперации. Дисс. канд. экон. наук. Белгород, 1998

71. Кныш А.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие / А.И. Кныш. -СПб., 2000. 284 с.

72. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. — 560 с.

73. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: Проспект, 2000. -421с.

74. Кокорев В.П. Мотивационные модели в /правлении. Барнаул: Типография ЭФАГУ, 1997.

75. Международная организация труда. / Костин Л.А. Экзамен, 2002.

76. Костин Л.А. Международная организация труда на рубеже веков // Труд и социально-трудовые отношения. 200. №3(9) С. 23-36

77. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО Вершина. 2004 г. 352 с.

78. Краткий курс МВА / Брунер Р.Ф. и др. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. -384 с.

79. ЭО.Кротова Н.В. Методология управления человеческим капиталом в сфере культуры: Автореф. дис. д-ра экон. наук / Н.В. Кротова. М., 2000. 41с.

80. Кузнецова И. В. Управление кадровым потенциалом в промышленности. // Дисс. канд. эконом, наук, Казань, 2002 г.

81. Курошева Г.М. Планирование воспроизводства квалифицированных кадров в регионе. -Л.: издательство Ленинградского университета, 1985. ЭЗ.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг Европейская перспектива / Ж,-Ж. Ламбен. СПб: Наука, 1996. 589 с.

82. Литвак Б. Экспертные технологии в управлении. М.: Дело. 2004 г. 400 с.

83. Логинова А. Ю., Гутгарц Р. Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу М.: ДМК Пресс — 2002 г.

84. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. М., 1996.

85. Макконнелл K.P. Экономикс: Принципы, проблемы и политика: Учебник. Пер с англ.: В 2-х т. / K.P. Макконнелл, С.Л. Брю. Т. 2. М.: ИННФРА-М, 2000. 528 с.

86. Маренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.: Академический проспект. 2005 г. 464 с.

87. Маренков П.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. М.: Московский экономико-финансовый институт: Ростов-н/Д.: Изд-во «Феникс», 2004. — 448 с.

88. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления . -2002. -№6. -с.77-83.

89. Маслов В.И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления . 2002. — №5. — с.99 -105.

90. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2004. -288 с.

91. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 312 с.

92. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом . 2001. — №5. — С.З -10.

93. Мескон MX., Альберт М., Хедаури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.-701 с.

94. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности / Л.М. Митина. М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2002. 400 с.

95. Михайлов О.В. Перестройка обучения. //Журнал «Кадры», № 2, 2000.

96. Моисеенко В.В. Рынок труда и профессиональное образование / В.В. Мои-сеенко, И.П. Смирнов. М.: Издательский центр Академии профобразования, 2001.172 с.

97. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Спб.: Питер. 2005 г. 550 с.

98. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» модуль 16. -М.:ИНФРА-М, 1999. -330с.

99. Музыченко В.П. Управление персоналом. Лекции: Учебник. М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 528 с.

100. Нестеров А. Д. Разработка стратегии развития кадрового потенциала сбытовых организаций энергетики. Дисс. Канд. Экон. Наук. Барнаул 2000.

101. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России / А. Неща-дин // Вопросы экономики. 2000. № 7. С. 102-110.

102. Николенко Н. Менеджмент человеческих ресурсов. М.: ИД Страховое ревю. 2004 г. 354 с.

103. Новикова A.M. Профессиональное образование в России. М., 1997.

104. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Оде-гов, Л.В. Карташова. М.: Экзамен, 2002. 256 с.

105. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник для вузов.

106. Одегов Ю.Г., Никонова ТВ. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 544 с.

107. Озерникова Т.Г. Исследование трудовой мотивации с позиций системного подхода / Т.Г. Озерникова // Известия иркутской государственной экономической академии. 2002. № 4. С. 15-25.

108. Панкратов A.C. Управление воспроизводством трудового потенциала. М: МГУ, 1988, с. 29.

109. Персонал: Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карта-шев, Ю.Г. Одегов и др.; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. М.: Экзамен, 2000.511с.

110. Политика доходов и заработной платы: Учебник/ под ред. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина М.:Юность,2000

111. Попов Е. В.Рыночный потенциал предприятия. Экономика, 2002.

112. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие: Пер. с англ. / М. Портер. М: Вильяме, 2000.495 с.

113. Пошерстник Н. В., Мейксин М. С. Кадры предприятия. М.: «Герда» -2002 г.

114. Проблемы управления персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.Н.Дулькина. М.:Российск. гос. гуманит. ун-т, 1997. -95с.

115. Радаев В.В. Что такое конкуренция? / В В. Радаев // Экономическая социология. Том 4. 2003. № 2. С. 16-25.

116. Рачек СВ. Системное управление трудовым потенциалом современного предприятия / СВ. Рачек. Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2001. 302 с.

117. Романенко И.В. Управление персоналом конспект лекций. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2000. 64 с.

118. Романова J1.E. Анализ хозяйственной деятельности: Краткий курс лекций. -М.: Юрайт-Издат, 2003. 220 с.

119. Россия 2015: оптимистический сценарий / Под ред. Л.И.Абалкина. М.: ММВБ, 1999.416 с.

120. Россия в цифрах. 2004: Крат. стат. сб. / Федеральная служба государственной статистики. — М., 2004. 431 с.

121. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда. М.:Изд-во «МИК», 1997;

122. Рофе А.И., Стрейко В.Т. Экономика труда. Учебник для ВУЗов. М.: МИК, 2000

123. Рынок труда. Учебник / Под ред. B.C. Буланова, H.A. Волгина. М: Экзамен, 2000. 448 с.

124. С. В. Андреев, В. К. Волкова Поиск персонала. Оформление приема на работу. М.: «Альфа-Пресс» — 2002 г.

125. Савицкая Г В. Экономический анализ: Учебник. 9-е изд.испр. — М.: Новое знание, 2004. — 640 с.

126. Сараев А. Формирование трудовых ресурсов и занятости / А. Сараев // Экономист. 2001. № Ю. С. 72-77.

127. Сенге П. Практика самообучающейся организации. //Журнал «Кадры», №3, 2000.

128. Сосненко Л.С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. Экономическая литература, 2005.

129. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. — 352 е.: с ил.

130. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М, 1995

131. Староверов О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации / О. Староверов, О. Алехина // Управление персоналом. 2001. № 7. С. 12.

132. Татарников A.A. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии /A.A. Татарников. М.: НИОГТИК, 1992. U4 с.

133. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления . 2001. — №3. — С.46 — 49.

134. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами. М.: ДиС. 2004 г. 752 с.

135. Травин ВВ., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно -практическое пособие. М.: Дело, 1998. — 272с.

136. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. М.: Инфра-М. 2005 г. 544 с.

137. Управление качеством трудового потенциала: Сб.науч.тр./ Под ред. М.И. Долишнего; АН УССР ИЭ. Киев, 1985. 152 с.

138. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИ-ТИ, 2000.423 с.

139. Управление персоналом в рыночной экономике: Учеб. пособие / Под ред. Н.И. Костюкова- Краснодар: КубГТУ, 2000. 222 с.

140. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: Инфа-М, 1997.-512 с.

141. Управление персоналом. Энцикл. Словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998.453 с.

142. Управление персоналом: Учеб. пособие / Дятлов В.А. и др.; Под общ. ред. А.Я.Кибанова. М.: Изд-во «ПРИОР», 1998. -512 с.

143. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О.И. Марченко. М.: «Ось-89», 2004.-224 с.

144. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.

145. Уровень жизни населения регионов России//Журнал ВЦУЖ Министерства труда и социального развития РФ. 2000-2001

146. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М: АКАЛИС, 1996. — 205 с.

147. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / P.A. Фатхутдинов. М.: Издатель-ско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. 892 с.

148. Федорова Н. Управление персоналом организации. М.: Кнорус. 2005 г. 416 с.

149. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 368 с.

150. Федченко А. Глубокий анализ исходное условие позитивных изменений. 1999. №4.

151. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. М.: Изд-во Проспект, 2004.-160 с.

152. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. -189с.

153. Чепек М.А., Милителло Д. Стратегические HR структуры и деятельность компаний II Справочник по управлению персоналом . — 2002. — №4. — С.118 -123.

154. Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами Сп. — 2005 г.

155. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ГроссМедиаФар-лаг. 2005 г. 304 с.

156. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер, 2002. — 336 с.

157. Шекшня СВ., Ермошкин H.H. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел -Синтез»», 2002. — 336 с.

158. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C., Негашен Е.В. Методика финансового анализа. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2002. — 203 с.

159. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и методы создания /Л.С. Шеховцева // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. №4. С. 11-16.

160. Шоков Н. Кадровый потенциал АПК Краснодарского края // АПК: экономика, управление. 2001. — №12. — С.25 — 28.

161. Щекин Б.Г. Основы кадрового менеджмента: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 1999. — 288 с.

162. Экономика труда / Под ред. НА. Волгина, ЮГ. Одегова. М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 736 с.

163. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. H.A. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002. 736 с.

164. Экономический анализ: Учебник для вугов / Под ред. Л.Г. Гиляровского. — 2-е изд. Доп. М: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — 615 с.

165. Экономия затрат в энергосистеме: Монография / Ю.Б. Клюев и др. -Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2000. 360 с.

166. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие / А.Ю. Юданов. 3-е изд. испр. и дополн. М.: Гном-Пресс, 2001. 304 с.

167. Яновский А. Предпринимательская деятельность и кадровый потенциал // Маркетинг. 2000. — №1. — С. 100 -112.

168. Abruzzi A. Work. Workers and Work Measurement / A. Abruzzi. N. Y., 1956. P. 278.

169. Alwin D.F. Aging, Cohorts, and the Stabil ty of Sociopolitical Orientations overthe Life Span / D.F. Alwin, J.A. Krosnick // American Journal of Sociology, 1991. Vol. 97. № 1.P. 169-195.

170. Andreev E. The population of Russia: fewer and older: University of Groniingen / E. Andreev, S. Scherbov, F. Willekens. / The Netherlands. 1997. P. 40.

171. Arbeitsanforderung und Berufseignung. Bern: Stutgart, 1961. 260 p.

172. Ashton D., Green F. Education, Training and the Global economy. Cheltenham, Edward Elgar, 1996.157 p.

173. Becker G.S. Human Capital: Theoretical and Empirical Analysis. With Special Reference to Education / G.S. Becker. Chicago: University of Chicago Press, 1993. 391 p.

174. Goldin C. Technology, Skill and the Wage structure: Insights from the Past / C. Goldin, L. Katz//American Economic Review. 1996. vol. 86. № 2. P. 252-257.

175. Ludwig U. Bildung als ökonomische Potenz im Sozialismus. Ein Beitrag zur marxistisch-leninistischen Theorie der intensiv erweiterten Reproduktion / U. Ludwig, H. Vaier, J. Washe. Berlin: Dietz, 1972. 376 p.

176. Needed: Human capital // Business week. N.Y. № 3066. P. 44-73.

177. NordhaugO. Human Capital in Organizations: Competence, Training and Learning / 0. Nordhaug . Oslo: Scandinavian University Press, 1993.278 p.

178. Saviotti P. Technological Evolution, Variety and the Economy. Aldershot, Edward Elgar, 1996.210 p.

179. Schultz T. Reflection on Investment in Man IT. Schultz//The Journal of Political Economy. 1962. Vol.70. Suppl. October. P. 35.

180. Schultz T. Resources for Higher Education: an economist’s View / T. Schultz // The Journal of Political Economy. 1968. Vol. 76. № 3.

181. Schultz T.W. Investment in Human Capital / T.W. Schultz // Economic Growth -an American Problem / Englewood Cliffs. 1964. P. 48.

Примеры похожих учебных работ

Работы: «Повышение конкурентоспособности организации за счет развития системы управления

... являются актуальными для современной России и для предприятия ОАО «Электромеханика». Целью бакалаврской работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации за счет развития системы управления человеческими ...

Развитие инновационной сферы Белоруссии

... социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается. Поэтому только, на инновационном пути развития возможен подъем экономики.[14, с.62] Инновация имеет четкую ориентацию на конечный ...

Инновационное управление человеческими ресурсами

... неопределенности и риска и обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность. Инновационное управление человеческими ресурсами, являясь частью стратегического управления организацией, должно быть соответствующим образом организовано и иметь ...

История развития инновационного менеджмента в кадровой работе

... в инновацию. Инновационный менеджмент в кадровой работе раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с социально-психологических позиций сфер - кадровой сфере. Объектом инновационного менеджмента в кадровой ...

Курсовая — Роль государства в развитии инновационных технологий

... производства. Для начала рассмотрим основные теоретические положения государственного участия в регулировании инновационной деятельности. Основными функциями государства в лице своих органов в сфере инноваций являются: с т и м у л ...

Инновационное управление трудом

... руководства за 2001-2006 годы. I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ 1.1 Принципы инновационного управления Инновационный тип управления организацией труда основан на разработке и внедрении организационных нововведений и ...