Анализ конкурентоспособности розничного торгового предприятия

метки: Товар, Конкурентоспособность, Оценка, Анализ, Возможность, Необходимо, Основа, Конкуренция

конкурентоспособность предприятие рекламный торговый

Проблема конкурентоспособности носит универсальный, всемирный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, всех товаропроизводителей.

В рыночных условиях особое значение приобретает повышение конкурентоспособности предприятия. Проблемы достижения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли народного хозяйства. В розничной торговле за последние годы усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний. В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий предполагает выработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ на рынке товаров.

В последние годы, как в теории, так и на практике все больше уделяется внимания необходимости комплексного решения проблемы развития конкуренции и повышения конкурентоспособности торговых предприятий.

Цель дипломной работы — изучение теоретических и методологических положений сущности конкурентоспособности розничного торгового предприятия, разработка методики комплексной ее оценки, определение основных путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический обзор понятия «конкуренция», «конкурентоспособность», «конкурентное преимущество».

1. Рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий.

2. Выявить методические подходы к оценке конкурентоспособности торговых фирм.

3. Провести анализ конкурентной среды ООО «Уралочка».

4. Дать оценку конкурентоспособности ООО «Уралочка» на основе предложенных методик.

5. Разработать пути повышения конкурентоспособности ООО «Уралочка».

Объектом дипломной работы является конкурентоспособность торговой фирмы ООО » Уралочка «.

Предметом исследования — пути повышения конкурентоспособности торговой фирмы ООО » Уралочка».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

... развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи. Количество параметров оценки Название метода Достоинства метода Недостатки метода ...

В первой главе рассматриваются понятия и сущность конкуренции и конкурентоспособности, а также разобраны методики оценки конкурентоспособности предприятия.

Во второй главе проводится анализ конкурентоспособности предприятия на основе его внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, анализа на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера и интегральной оценки конкурентоспособности.

В третьей главе предлагаются пути повышения конкурентоспособности предприятия, исходя из проведенных анализов.

Научной и методической основой дипломной работы послужили работы зарубежных и отечественных ученых: М. Портера, Ф. Котлера, Р.А. Фатхутдинова, И. Ансоффа. Также использовались нормативно-правовые документы и электронные ресурсы.

В рамках системного подхода при исследовании дипломной работы были применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения. В практической части работы использовались расчетно-аналитические методы, графические изображения.

Практическая значимость состоит в том, что исследование содержит разработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия, которая имеет большое значение для его дальнейшей деятельности.

1. Теоретические и методические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Конкуренция, конкурентоспособность, конкурентное преимущество фирмы: понятие и сущность категорий

Одной из главных особенностей рыночной экономики является свобода выбора:

1) производитель свободен в выборе товара;

2) потребитель — в приобретении товара;

3) работник — в выборе места работы.

Но свобода выбора не может обеспечить появление экономического эффекта, его нужно завоевывать в конкурентной борьбе.

Многими экономистами было доказано, что конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Конкуренция — процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [6, c. 34].

Конкурентоспособность фирмы — способность фирмы (реальна и потенциальная) изготавливать и реализовывать товары (услуги) такие, которые по качественным и ценовым характеристикам наиболее привлекательны для покупателей, чем товары (услуги) ее фирм-конкурентов.

Конкурентоспособность выявляется и оценивается только путем сравнения организаций, которые выпускают аналогичную продукцию (оказывают одинаковые услуги) применительно к территории, в пределах которой функционирует эти организации (местный, региональный, национальный, межнациональный, мировой рынок).

Отсюда следует, что одна и та же организация может конкурировать на местном или национальном рынке и не может быть конкурентоспособной на региональном или мировом.

Такими экономистами, как А. Смит, Д. Рикардо, Э. Хекшер, Б. Олино и др., была разработана теория конкурентоспособности фирмы, ее конкурентных преимуществ. Наиболее же значительный вклад в разработку внесли экономисты М. Портер, И. Ансофф и др. Проанализировав причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к такому выводу, что конкурентоспособность в основном зависит от наличия и эффектного использования условий, сложившихся в стране (необходимый фактор производства, развитый спрос, зрелость конкурентной среды, качество управления, разумная государственная политика) [12, c. 169].

В настоящее время в экономической литературе существует множество подходов к понятию конкурентоспособности. В большинстве случаев они определяются как особенности выбора:

1) постановки задач и целей исследования;

2) предмета исследования (товар, услуга);

3) субъекта конкуренции (предприятие, отрасль, и т.д.);

4) объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства);

5) масштаба деятельности (местный, региональный, межрегиональный и мировой рынки).

В иерархии понятий конкурентоспособности основным является конкурентоспособность продукции (см. табл. 1.1).

Производители продукции (предприятия, отрасли, регионы, государства) вступают в конкурентную борьбу за потребителей, рынки, факторы производства, инвестиции и т.д.

В экономической литературе, авторами А. Вороновым, А. Семененко, А. Дементьевой, С. Цветковой и др. предложено исследование конкурентоспособности предприятия. Это исследование позволяет прийти к выводу о том, что в большинстве случаев понятие «конкурентоспособность предприятия» сводят к способности предприятия производить товар. Отсюда следует, что для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия за базу берутся данные по предприятиям-конкурентам, а не по товарам, которые они производят [16, c.12].

Таблица 1.1

Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка

Субъект рынка	Понятие конкурентоспособности
1	2
	1) Способность производить товары и услуги, которые отвечают требованиям мировых рынков. 2) Способность создавать условия наращивания государственных ресурсов с такой скоростью, которая позволяет обеспечить устойчивые темпы роста ВВП, качество жизни населения, на уровне мировых значений.
Регион	1) Способность производить товары и услуги, которые отвечают требованиям внутренних и мировых рынков. 2) Способность создавать условия наращивания региональных ресурсов (обеспечение роста потенциала конкурентоспособности субъектов хозяйствования) с такой скоростью, которая позволяет обеспечить устойчивые темпы роста ВВП, качество жизни населения региона на уровне мировых значений.
Субъект рынка	Понятие конкурентоспособности
Отрасль	1) Способность производить товары и услуги, которые отвечают требованиям внутренних и мировых рынков. 2) Способность создавать условия роста потенциала конкурентоспособности предприятий данной отрасли, базируясь на макротехнологиях.
Кластер	1) Способность использовать потенциал макротехнологий на всех уровнях вертикальной интеграции производства товаров и услуг, отвечающих требованиям мировых и внутренних рынков. 2) Способность создавать условия наращивания конкурентных преимуществ за счет лидерства в технологиях производства
Предприятие	Для потребителей. 1) Способность удовлетворять потребности потребителей на основе производства товаров и услуг, которые превосходят конкурентов по требуемым параметрам. Для конкурентов: 1) Способность производить товары и услуги, отвечающие требованиям внутренних и мировых рынков. 2) Способность создавать условия роста потенциала конкурентоспособности. Для инвесторов: 1) Способность использовать ресурсы предприятия для финансового развития, расширения рынков сбыта и увеличения рыночной стоимости предприятия. Для партнеров (страна, регион, отрасль, кластер): 1) Способность производить конкурентные товары и услуги. 2) Способность создавать условия роста потенциала конкурентоспособности на основе инновационных факторов роста.

При сравнении предприятия с его конкурентами необходимо учитывать различные категории предприятий — конкурентов:

1) прямые конкуренты — производят такую же продукцию (услугу);

2) косвенные конкуренты — производят товары — заменители;

3) потенциальные конкуренты, относящиеся к разным сферам деятельности или отраслям — производят товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность иным способом [15, c. 156].

Субъектами рынка (потребители, конкуренты, инвесторы, структура управления наиболее высокого уровня — страна, регион, отрасль, кластер) к предприятию предъявляются различные требования, меняющие перечень показателей. Они используются для оценки уровня конкурентоспособности предприятия, что находит отражение в понятийном аппарате.

Одним из важных понятий является «конкурентный потенциал» предприятия. Под ним подразумевается потенциальная возможность сохранять или увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде. То есть, конкурентный потенциал предприятия определяется совокупностью параметров, которые определяют возможность и способность предприятия эффективно функционировать на рынке в перспективе (иметь достаточно высокий уровень рентабельности, удерживать и увеличивать рыночную долю предприятия).

И. Ансоффом был введен термин «конкурентный статус», который совпадает по смыслу с термином «конкурентное преимущество».

Положение организации на рынке, которое позволяет ей привлекать покупателей и преодолевать силы конкуренции есть конкурентное преимущество. Оно создается осязаемыми и неосязаемыми активами организации. А так же стратегически важными для бизнеса сферами деятельности, позволяющими побеждать в конкурентной борьбе.

В анализе конкурентоспособности организации имеется цель. Необходимо установить, какого конкурентного преимущества может добиться организация? Как конкурентное преимущество можно реализовать и суметь защитить в конкретной ситуации?

Конкурентное преимущество может быть:

1) Внутренним — базируется на превосходстве организации в менеджменте и издержках, создающих ценность для продавца, которая может позволить получить себестоимость продукции наиболее меньше, чем у ее конкурентов. Это преимущество может дать возможность организации быть наиболее рентабельной и устойчивой к снижению цен, которые диктует рынок. Так же организация может иметь преимущества в продвижении и распределении своих товаров (услуг).

2) Внешним — основано на отличительных качествах товара (услуги), представляющих большую ценность для покупателя за счет сокращения его издержек или повышения эффективности его работы, или высокого эмоционально-эстетического удовлетворения [18, c. 146].

Организация способна реализовывать и защищать свои конкурентные преимущества. В основном это зависит от того, насколько успешно организация может противостоять давлению конкурентных сил, которые действуют на рынке.

По модели М. Портера каждая организация, работающая на рынке, подвергается давлению пяти сил конкуренции:

1) вход конкурентов — «новичков»;

2) угроза товаров — заменителей;

3) рыночная власть покупателя;

4) рыночная власть поставщика;

5) конкуренция среди существующих конкурентов.

Конкурентоспособность и потенциальная прибыль организации могут существенно изменяться между двумя случаями в зависимости от рыночной ситуации:

1) Конкурентоспособность организации высока, потенциальная прибыль максимальна:

• вход конкурентов — «новичков» блокируют существующие барьеры;
• покупатели не имеют возможности обратиться к товарам — заменителям;
• у покупателей нет возможности давления, для того, чтобы добиться снижения цен;
• у поставщиков нет возможности давления, для того, чтобы добиться повышения цен;
• существующие игроки в отрасли слабы и немногочисленны или отсутствуют.

2) Конкурентоспособность организации низка и потенциальная прибыль минимальна:

• свободный вход на рынок;
• у организации товары слабо дифференцированы или не дифференцированы;
• у организации нет возможности торговаться ни с поставщиками, ни со своими клиентами;
• большая конкуренция на рынке.

Между этими предельными случаями находятся реальные рыночные ситуации.

Можно сделать вывод о том, что предприятие способно эффективно функционировать на рынке в том случае, когда оно может противостоять давлению конкурентных сил, используя свои конкурентные преимущества, а значит и повышая конкурентоспособность [3, c.78].

1.2 Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации

Для того чтобы управлять конкурентоспособностью организации необходимо наличие полноценной и объективной технологии ее оценки, которая включает в себя совокупность принципов, методов и показателей измерения.

Оценка и управление конкурентоспособности организации делиться на несколько принципов:

1) Конкурентоспособность организации надо оценивать только среди предприятий, которые относятся к одной отрасли или производят подобные товары (услуги);

2) Путем сравнения целесообразно определять уровень конкурентоспособности любого объекта, так как он является относительным показателем;

3) Однозначная количественная оценка позволяет эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности, поэтому ее необходимо использовать при оценке конкурентоспособности организации.

4) Конкурентоспособность оценивается по множеству параметров. Обоснование параметров является значимым элементом методик измерения конкурентоспособности.

5) При выборе и создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо учитывать специфику отрасли и региона [6, c. 158].

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика методик оценки конкурентоспособности организации

Методика	Оцениваемые параметры методики	Достоинства методики	Недостатки методики
1	2	3	4
Методика, которая использует в качестве базы оценку конкурентоспособности товара или услуги	Ценовая и качественная характеристика товара или услуги, их соотношение	Конкурентоспособность товара или услуги — одна из главных характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность организации	Конкурентоспособность товара или услуги являются необходимым условием конкурентоспособности организации, но не достаточным
Методика на основе внешних конкурентных преимуществ	Внешнее конкурентное преимущество организации	Получить информацию сравнительно легко, так же и о конкурентах	Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает
Методика с использованием конкурентной карты	Занимаемая рыночная доля организации, ее динамика	Учитывает наиболее важные показатели, которые определяют положение организации на рынке	Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает
Методика по отдельным элементам комплекса маркетинга	Товар (услуга), цена; доведение товара (услуги) до потребителя, продвижение товара (услуги)	Дает возможность проранжировать конкурентов по их роли в конкурентной борьбе	Оценивает в основном маркетинговую деятельность организации, поэтому не дает представление о конкурентоспособности товара (услуги)
Методика, основанная на теории эффективной конкуренции	Финансовое положение, эффективность производства товара (услуги), ее сбыта и продвижения	Возможность охватить наиболее важные аспекты деятельности организации	Получить информацию о хозяйственной деятельности конкурентов очень трудно

При оценке конкурентоспособности организации большой интерес вызывают некоторые матричные методы стратегического планирования. Они основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике, а так же позволяют провести качественный анализ конкурентных позиций (при наличии достоверной информации), являясь при этом простым и наглядном в расчетах (табл. 1.3) [7, c. 145].

Но у матричных подходов есть и недостатки — теряется точность, т.к. наглядность обеспечивается за счет упрощенного решения. Они позволяют успешно определять положение товара (услуги) на рынке, а так же перспективы развития товара (услуги) в соответствии с его жизненным циклом. Эти методы, в отличие от других, показывают положение нескольких конкурентов, дают представление об их возможностях. Как показывает практика, применение матричных подходов, в сочетании с другими, более точными расчетами, является эффективным.

Таблица 1.3

Матричные методы стратегического планирования, их основные характеристики

Уровни решения задач	Матрица	Характеристика
1	2	3
Первичный анализ	Матрица вектора экономического развития организации	Анализ статистических данных
	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз
Анализ отрасли и рынка	Матрица пяти конкурентных сил Портера	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса
	Матрица BCG	Анализ доли рынка и ее темп роста
	Матрица McKinsey	Анализ сравнительной привлекательности и конкурентных преимуществ
	Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад	Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении
	Матрица «воздействие неопределенность»	Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок

1.3 Методы оценки конкурентоспособности торговой фирмы

При оценке конкурентоспособности организации считается целесообразным применять комплексный, нормативный и системный подходы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ, следует учитывать следующие аспекты и их взаимовлияния:

1) правовые,

2) рыночные,

3) научные,

4) экономические,

5) организационные,

6) психологические и др.,

С позиций нормативного подхода к оценке конкурентоспособности будет побуждать организовывать нормирование, а также мониторинг конкретных факторов, исследуемых объектов.

Применение системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует оценивать отдельно внутренние и внешние факторы [16, c. 67].

Исходя из этого, оценку конкурентоспособности магазина можно оценить в несколько этапов:

1) Использование анализа конкурентоспособности продуктового магазина на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера.

Четверть века назад, профессором М. Портером была предложена модель сегментации рыночных сил конкуренции. Это силы, которые могут угрожать нашей организации или которые мы можем использовать с выгодой для себя. Модель М. Портера прошла испытание временем, благодаря своей простоте (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Модель «Пяти сил Портера»

Для оценки конкурентоспособности на основе концепции пяти сил М. Портера необходимо:

а) Охарактеризовать рыночные силы, действующие на предприятие и его конкурентов.

б) Оценить эти силы в бальной системе от 0 до 6:

• 0 баллов — мы вообще не ощущаем никакого давления и даже сами можем надавить;
• 1 балл — имеется минимальное и нерегулярное давление, но пока еще опасности нет;
• 2 балла — имеется давление, но серьезных угроз пока нет;
• 3 балла — начинается конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;
• 4 балла — конкуренты нас обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
• 5 баллов — мы начинаем терять позиции, нужно что-то срочно предпринимать;
• 6 баллов — мы полностью зажаты конкурентами, но можем еще попробовать кому-то продаться или отдаться [11, c. 163].

в) Принять решение о выборе стратегии поведения предприятия в зависимости от силы давления (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления

Сила давления
1	2
От 0 до 2 баллов	Необходимо продолжать «давить»
От 2 до 3 баллов	Ничего не предпринимать, мониторить ситуацию
От 3 до 5 баллов	Необходимо наличие спецпрограмм с ответственными за них, и бюджет
6 баллов	Выбора нет, надо уходить, продаваться или отдаваться

2) Использование SWOT — анализа для оценки деятельности магазина.

С помощью SWOT-анализа можно выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [5, c. 34].

Сформулировать основные направления развития организации через системизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы — это есть цель SWOT-анализа.

Проведение SWOT-анализа деятельности организации состоит из нескольких этапов:

а) Определение сильных и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет выявить сильные и слабые стороны и недостатки организации. Для этого необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа (табл.

1.5).

Таблица 1.5

Стандартная матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S)	Возможности (O)
1	2
1. 2. 3. …..	1. 2. 3. …..
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
1. 2. 3. …..	1. 2. 3. …..

Для оценки фирмы можно воспользоваться такими параметрами, как организация, производство, финансы, инновации и маркетинг.

б) Определение рыночных возможностей и угроз. Второй этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия, он дает понять, какие у вас есть возможности и каких угроз следует опасаться.

Для определения рыночных возможностей и угроз следует:

1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2) По каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;

3) Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа (табл. 1.6) [18, c. 254].

При оценке рыночных возможностей и угроз за основу можно взять такие факторы, как: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные и экологические, международные.

в) Сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами. Этот процесс позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса фирмы:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?

• Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?
• За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (табл. 1.6) [3, c. 223].

Таблица 1.6

Матрица SWOT-анализа

	Угрозы	Возможности
1	2	3
Сильные стороны	Поле сила и угрозы Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Поле сила и возможности Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей
Слабые стороны	Поле слабость и угрозы Стратегия: Минимизация использования слабых сторон и возможных угроз	Поле слабость и возможности Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей

Эта матрица позволяет обнаружить основные направления фирмы, а так же сформулировать основные проблемы фирмы, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

3) Формирование интегральной оценки конкурентоспособности.

Проведение методики интегральной оценке конкурентоспособности состоит из нескольких этапов:

а) Определение перечня групп одиночных показателей, которые характеризуют конкурентоспособность предприятия.

В таблице 1.7 представлены основные критерии оценки, которые предлагается использовать.

Таблица 1.7

Бальная оценка градации показателей конкурентоспособности торгового предприятия

Показатели конкурентоспособности	Баллы, градация
	От 0 до 2 Плохо	От 2 до 4 Ниже среднего	От 4 до 6 среднее	От 6 до 8 Выше среднего	От 8 до 10 хорошо
Местоположение	Расположен на второстепенных улицах и без возможности подъезда автомобилей	На проходном месте(не высокая интенсивность пешеходного потока), но без возможности подъезда автомобилей	На проходном месте (высокая интенсивность пешеходного потока), без авто парковки	На проходном месте(высокая интенсивность пешеходного и транспортного потока), с авто парковкой	На проходном месте(высокая интенсивность пешеходного и транспортного потока), с авто парковкой, примечательность.
1	2	3	4	5	6
Уровень цен	Очень высокий	Высокий	Средний	Средний, низкий на отдельные виды товаров	Низкий
Ассортимент	Очень маленький	Небольшой	Средний	Большой	Большой и возможность воспользоваться дополнительными услугами
Рекламная деятельность	Полное отсутствие рекламы	Рекламная кампания с привлечением менее эффективных рекламных средств	Рекламная кампания с использованием одного — двух рекламных средств	Рекламная кампания с привлечением нескольких наиболее эффективных средств	Проведение активной рекламной кампании с привлечением наиболее эффективных рекламных средств
Режим работы	9-19	9-20	8-22 с перерывом на обед	8-22	круглосуточный

б) Проведение маркетингового исследования показателей, а также факторов конкурентоспособности предприятия и его конкурентов.

в) Определение коэффициента весомости (значимости) показателей для обеспечения репрезентативной оценки уровня конкурентоспособности фирмы.

Коэффициент весомости показателей выражается в виде: Ki, где i=1,2,3…n, удовлетворяет следующим условиям 0 ? Ki ?1 и ? Ki=1.

Для того чтобы определить коэффициенты, предлагается воспользоваться экспертным методом попарных сравнений с использованием шкалы преобразований качественных оценок важности одного показателя над другими показателями в количественные (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Преобразование качественных оценок одного показателя над другим в количественные

Качественная оценка двух сравниваемых показателей	Количественная оценка (aij)
	Первый показатель	Второй показатель
1	2	3
Показатели равнозначны	aij = 1/1	aij = 1/1
Первый незначительно важнее второго	aij = 2/1	aij = 1/2
Первый важнее второго	aij = 3/1	aij = 1/3
Первый значительно важнее второго	aij = 4/1	aij = 1/4

Для вычисления коэффициентов весомости показателей предлагается воспользоваться таблицей 1.9.

Таблица 1.9

Вычисление коэффициентов весомости показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности фирмы

Показатели	П1	П2	…	…	…	Пk
1	2	3	4	5	6	7
П1	1	a21	…	…	…	ak1 ak2
П2	a12	1	…	…	…
…	…	…	1	…	…	…
…	…	…	…	1	…	…
…	…	…	…	…	1	…
Пk	a1k	a2k	…	…	…	1
Сумма коэффициентов по каждому показателю Si	S1=?a1i	S2=?a2i	…	…	…	Sk=?aki
Расчет коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности Ki	K1=S1/S	K2=S2/S	…	…	…	Kk=Sk/S
S — итог суммирования коэффициентов по всем показателям S = ?Sk

г) определение интегрального показателя конкурентоспособности сравниваемых фирм [18, c. 56].

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности фирмы можно предложить среднюю геометрическую величину одиночных показателей. Можно привести следующие аргументы в пользу использования этой величины:

1) Перемножение одиночных показателей проводиться в связи с тем, что они тесно взаимосвязаны. Следовательно, не принятие во внимание хотя бы одного из них, равнозначно равенству нулю группового показателя конкурентоспособности, т.к. его нельзя определять частично. Значит, определение конкурентоспособности имеет смысл только в том случае, когда адекватно оценивается весь спектр факторов.

2) Из общей теории статистики следует, что если задача состоит в нахождении такого значения, которое качественно было бы равно удалено от максимальных и минимальных значений, то средняя геометрическая дает наиболее правильный по содержанию результат.

Поэтому, интегральный показатель конкурентоспособности фирмы можно предложить в следующем виде (формула 1.1):

(1.1)

д) Ранжирование фирмы по убыванию интегрального показателя конкурентоспособности:

, где индексы 1,2…m — новые номера предпочтительности фирмы в порядке убывания их интегрального показателя конкурентоспособности.

е) Проведение анализа интегральных показателей конкурентоспособности фирмы [2, c. 36].

В настоящее время не существует единого определения понятия конкурентоспособность. Факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, является различные исходные позиции экономистов, а так же и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Понятие конкурентоспособность между производителями товаров и услуг стало ключевым словом наряду с понятием эффективность, а проблема достижения конкурентных преимуществ — одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни. Носителями свойств конкурентных преимуществ являются различные субъекты конкурентоспособности: предприятия и организации, образующие отраслевые или конгломератные объединения, ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений [23, c. 159].

Чтобы управлять конкурентоспособностью, необходимо наличие полной ее оценки, включающей в себя совокупность принципов, методов и показателей измерения. Анализ методов измерения конкурентоспособности организации показал, что в наше время, как за рубежом, так и в России не разработаны: общепринятые понятия конкурентоспособности организации, единая номенклатура показателей конкурентоспособности; общие методы их объединения в один интегральный показатель. В конечном итоге это создает серьезные проблемы при оценке и управлении конкурентоспособности организации.

Для оценки конкурентоспособности можно применить модель сегментации рыночных сил конкуренции М. Портера, SWOT — анализ, формирование интегральной оценки конкурентоспособности. С помощью этих методик можно наиболее точно дать оценку конкурентоспособности: выявить преимущества и недостатки предприятия, разработать стратегические действия, направленные на повышение конкурентоспособности [14, c. 85].

2. Анализ конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Уралочка»

2.1 Общая характеристика ООО «Уралочка»

ООО «Уралочка» основана более 10 лет назад. Место находжения: 606026, Нижегородская область, г.Дзержинск, ул. Марковникова, д.14а. Данная организация относиться к продуктовому магазину.

Полное фирменное наименование организации — общество с ограниченной ответственностью «Уралочка».

Основным видом деятельности является продажа продуктов питания.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основная — реализация различных групп товаров в магазине. Дополнительные — информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях); оказание помощи покупателю в совершении покупки (прием и исполнение заказов на товар) создание удобств покупателям (гарантированное хранение купленных товаров).

Данный вид услуги возложен на администратора магазина.

Месторасположение магазина удачное, т.к. находится вблизи остановки и жилых домов.

Режим работы магазина: с 8:00 ч до 22:00 ч без перерыва на обед и выходных.

Предприятие является юридическим лицом. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Такая организация может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Уралочка» имеет статус малого предприятия, та как:

1) среднесписочная численность работников составляет 8 человек;

2) В уставном капитале доля, которая принадлежит физическим лицам, составляет 100 %.

Управление магазином осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линей вид. Генеральному директору подчинены бухгалтер и директор магазина. Создана вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтер выполняет финансовые операции.

Администратор также назначается и освобождается от должности директором. Администратор взаимодействует непосредственно с директором и осуществляет контроль за работой магазина.

Руководители высшего звена ООО «Уралочка» — это учредители и генеральный директор. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом.

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня:

1. Технологический уровень — ежедневно осуществляющие операции и действия (продавцы, администратор).

2. Управленческий уровень — координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности (директор магазина).

3. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями ( учередители, генеральный директор).

Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) низовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

Генеральный директор фирмы «Уралочка» работает на контрактной основе, заключенной с учредителем. Срок полномочий директора — 5 лет. Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудового коллектива. Директор без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Главный бухгалтер, работая в тесном контакте с руководителем, совместно решают финансовые вопросы (налоги, средства на закупку оборудования, оплата транспортных расходов и т.п.).Рабочее место бухгалтера оборудовано компьютером, принтером, сканером, ксероксом, телефоном и факсом. Вся отчетность ведется в программе «1С».

Директор магазина несет ответственность за работу предприятия, разрабатывают ассортиментную политику, следят за ритмичностью поставок продукции от поставщиков, определяют перспективные направления развития предприятия.

Администратор организует и проверяет правильную приёмку поступающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству. Несет ответственность за сохранность товаров на складе. Систематически проводит инструктажи работников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; повседневно контролирует состояние реализации товаров как по секциям, так и по товарным группам и отдельным наименованиям.

Деятельность продавцов-кассиров регламентируется должностными инструкциями. На должность продавца-кассира назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности продавец-кассир руководствуется: нормативными документами и методическими материалами но вопросам выполняемой; работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями администратора и директора магазина; настоящей должностной инструкцией.

Продавец-кассир ООО «Уралочка» должен знать: ассортимент, характеристику, назначение товаров, способы употребления, пользования, розничные цены на товары и страну происхождения; правила расшифровки штрих-кода; основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров; приемы отреза, отвеса, признаки доброкачественности товаров, правила продажи алкогольной продукции, оформления ценников, порядок и сроки проведения инвентаризации в магазине; порядок составления и оформления актов на недостачу, возврат товаров от покупателей. Рабочее место оборудовано прилавками, стеллажами, холодильниками, на которых выложен товар. В зоне расчета с покупателями находится кассовый аппарат и тревожная кнопка для вызова вневедомственной охраны.

Делегирование полномочий при функционировании организации немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ООО «Уралочка» регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер:

1. В должностных инструкциях ООО «Уралочка» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.

3. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

По организационно правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Число учредителей данной организации 3 человека.

Так как данное предприятие является юридическим лицом, то его права и обязанности должны соответствовать целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах. Основным учредительным документом является устав, который утверждается учредителями юридического лица. В нем указывается:

1. Наименование юридического лица (с обязательным указанием его организационно-правовой формы и фирменного наименования);

2. Местонахождение юридического лица;

3. Порядок управления деятельностью юридического лица;

4. Другие сведения.

На магазине имеется большая красочная вывеска с наименованием предприятия. Вывеска, на которой указаны режим работы, организационно-правовая форма, юридический адрес вывешена у входа в магазин.

У входа располагается доска «Информация для потребителей», на ней указано:

1. ФЗ «О защите прав потребителей»