3. ПЕРСПЕКТИВЫ АУТСОРСИНГА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БАНКЕ Актуальность. Основная проблема, стоящая сегодня перед руководством многих финансовых учреждений – это поддержание конкурентоспособности, которая обычно представляет собой некий коктейль качества, постоянного повышения уровня обслуживания, скорости выполнения работы и снижения затрат. При этом большинство учреждений могут получить значительное преимущество, используя аутсорсинг.
В настоящее время аутсорсинг способствует оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.
И наиболее полно разработан в настоящее время ряд вопросов касательно аутсорсинга бизнес-процессов, производственного аутсорсинга, и самого передового – ИТ-аутсорсинга, то есть аутсорсинг информационных технологий. Самыми востребованными и наиболее развитыми сферами применения удаленного администрирования является финансовая область, бухгалтерский учет и управление кадрами.
И так, сегодня аутсорсинг в большинстве своих форм – это новое явление для России и её рынка финансовых услуг, именно поэтому разработка отдельных вопросов аутсорсинга в финансовой сфере наиболее актуальна.
Вследствие недостаточной проработки нормативно-правовой базы, необходимой для регулирования данного процесса в России, актуальность данного исследования определяется необходимостью обобщения опыта и особенностей формирования подходов к регулированию финансового аутсорсинга в целом, а также разработки методических подходов к формированию общего алгоритма перевода отдельной функции или бизнес процесса на аутсорсинг.
Целью данной работы является раскрытие на основе теоретико-методологических подходов сущности аутсорсинга в финансовой сфере, выявление степени его использования и определения потенциальных возможностей его дальнейшего развития в деятельности российских субъектов хозяйствования финансовой сферы как эффективного экономического Для достижения намеченной цели были поставлены следующие задачи :
– рассмотреть экономическую сущность аутсорсинга сфер экономики;
– определить значение аутсорсинга в стратегии развития бизнеса;
– сформировать методику выбора поставщика аутсорсинговых услуг;
Деятельность финансового отдела ООО ‘Теплосфера’
... время прохождения практики в финансовом отделе ООО "Теплосфера" решались следующие задачи: осуществлялось знакомство с деятельностью финансового отдела ООО "Теплосфера"; проанализированы методологические аспекты финансовой политики ООО "Теплосфера"; изучена организационная структура финансового отдела ООО "Теплосфера"; ...
– изучить развитие международных аутсорсинговых отношений;
– дать определение финансового аутсорсинга, как инструмента финансовой стратегии;
– изучить развитие банковского аутсорсинга в России;
– определить перспективы развития финансового аутсорсинга в целом и банковского в частности в России.
Объектом исследования выступает финансовая сфера, как объект приложения аутсорсинговых услуг.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения участников финансовой сферы по поводу применения и использования аутсорсинга.
Теоретической и методологической основой исследования стали обоснованные и представленные в современной экономической литературе разработки, концепции и гипотезы по вопросам аутсорсинга, рассмотрение которых проводилось на обобщении результатов научных исследований отечественных и зарубежных специалистов, таких: А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Г.Б.Клейнера, В.С.Ефремова, Б.А.Аникина, Б.З.Мильнера, Р.А.Фатхутдинова, В.П.Баранчеева, В.Ф.Комарова, П.Друкера, Р.Дафта, М.Портера, О.Е.Уильямсона и другая научная литература.
Во введении обоснованы актуальность работы, цели, для достижения которой был поставлен ряд задач, так же предмет и объект исследования, раскрыты теоретическая и методологическая основы исследования.
В 1й главе «Теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики» раскрыты теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики; определен аутсорсинг, как стратегия развития бизнеса и как одно из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур; предложена методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг; изучено развитие международных аутсорсинговых отношений.
Во 2й главе «Аутсорсинг в финансовой сфере» сформировано определение финансового аутсорсинга, как инструмента финансовой стратегии и изучено развитие банковского аутсорсинга в России.
В 3й главе «Перспективы аутсорсинга информационных технологий в банке» определены перспективы развития и применения аутсорсинга информационных технологий в банке.
1.1 Аутсорсинг как стратегия развития бизнеса
Известно, что одним из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур является аутсорсинг (англ. outsourcing), используемые подавляющим большинством европейских компаний.1 Но в России лишь немногие предприятия пользуются услугами аутсорсинговых компании. К сожалению, отечественные компании неохотно передают на аутсорсинг часть своих операций, так как опасаются утратить контроль над бизнесом и стараются сохранить коммерческие тайны. В то же время 70% руководителей европейских компании привлекают внештатный персонал для выполнения хотя бы одной функции, а 20% планируют увеличение числа внештатных сотрудников. Установлено, что аутсорсинг позволяет минимизировать затраты. Обычно на аутсорсинг передают бухгалтерские услуги, логистику, информационно-технологическое и телекоммуникационное обеспечение. Российские фирмы реже пользуются услугами привлеченного персонала. К такому экономическому инструменту обращаются в основном компании с иностранным капиталом, представительства и филиалы западных фирм, а также холдинги, имеющие многочисленные дочерние компании.
Товарно-ценовой политики предприятия оптово-розничной торговли ...
... следующие исследования и разработки: изучены основные понятия товарной и ценовой политики предприятия, проведен анализ структуры предприятия, предложены мероприятия по совершенствованию товарно-ценовой политики предприятия. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ВЛИЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРУЕМОЙ ТОВАРНО-ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ 1.1 Товарная и ценовая политики как ...
Наибольшее распространение получили несколько подходов к толкованию понятия и функций аутсорсинга:
Таким образом, аутсорсинг предпола га ет передачу о тдельных функции, в т о м числе по управлению ком п анией и ли бизнес-процессами, внешним исполните ля м, включая частных лиц. При э том не исключается дробление ( или укру п нение) передаваемых функций. На аутс о р с и н г могут быть переданы и отдельные элементы функции. Эффективный аутсор с инг открывает перед компание й возможность использовать ряд существ е нных преимуществ (табл. 1. 1 ) , которые могут быть реализованы п о отдельности или в сочетании друг с другом. 5
Таблица 1.1 – Преимущества аутсорсинга для компании
Так же, по мнению Жданова А. Ю ц енность ау т сор с инга заключается в том, что он способствует повышению эфф е ктивности деятельности компании. Передача части второстепенных функций способствует концентрации управления на основном бизнесе, сокращению численности персонала компании, что влечет уменьшение издержек и позволяет компании приобретать услуги/товары, поставляемые аутсорс е рами, на ко н курсн ой основе. Аутсорсин г овое подразделение получает возможность с оставлять продукцию не только материнской ком п ании, но и ст о ро н ним потребителям, повысить степень загруженн о сти основных фондов , о п т и мально использовать ресурсы, что способствует снижению себестоимости. В результате достигается повышение качества и снижение себестоимости продукции основной компании.
Жданов А. Ю. утверждает, что есть и еще одно преимущество. Передача на аут с орсинг того или иного бизнес-процесса п о з воля е т де т али з ировать управле н чески й учет по этому направлению, повысить прозрачно ст ь и управляемость исполнения функции. Д елегирование полномочий и ответственности по реализации бизнес-процесса, в сочетании с моти в а ци ей в виде работы со сторонними заказчиками, повышает ответственность и з аинт е ресованность в конечных результатах топ-менеджеров аутсорсера. Ф ункции и бизнес-процессы, переданные на аутс о рсинг, будут исполняться на зн ачит е льно более высоком уровне, чем в основной компании , которая явится первым в ыгодо п риобретателем.
Большие потенциальные преимущества приносит концентрация компании н а ключевых компетен ц ия х. Передача на аутсорси н г второстепенных функций и процессов позволяет сосредоточить внимание руководства на основном производстве привлекать наиболее к в алиф и цирова н н ы х специалистов, пере н аправить н а производство основно й продукции и нв ест и ционные ресурсы, приме н ять к подрядчикам эффективные финансовые санк ц ии (при невыполнении ими обязательств) . Такие меры способствуют п о вы ш е н ию качества продукции , росту ее конкурентоспо с обности и усилению рыночных позиций компании .6
Несмотря на явные выгоды аутсорсинга, необходимость его применения конкретной компанией требует тщательного технического и экономического обоснования, специфического для конкретной отрасти хозяйствования и компании. Однако прежде чем положительно оценить эти преимущества, необходимо рассмотреть, насколько весомыми являются основания для применения аутсорсинга (табл. 1.2).Очевидно, что аутсорсинг применяется в случае возникновения определенных проблем в деятельности компании, которым могут быть отнесены вопросы дальнейшего повышения эффективности интегрированной корпоративной структуры или увеличения акционерной стоимости.7
Таблица 1.2 – Основания для применения аутсорсинга
Так, по мнению Жданова А. Ю. определение и осознание предпосылок для применения механизма аутсорсинга позволяют сформулировать цели передачи функции сторонним исполнителям. С точки зрения реструктуризации компании целями аутсорсинга могут быть:
– повышение прибыльности и акционерной стоимости компании;
– снижение издержек производства;
– повышение инвестиционной привлекательности;
– повышение эффективности и качества выполнения работ по обслуживанию основного производства;
– стандартизация бизнес-процессов и повышение их прозрачности;
– оптимизация численности персонала компании;
– перераспределение рисков и ряд др.
Несмотря на то, что аутсорсинг несет с собой ряд неоспоримых преимуществ, необходимо отметить ограничения, способные негативно повлиять на потенциальную эффективность проекта реструктуризации компании. До начала выполнения технико-экономического обоснование рекомендуется провести анализ целей факторов, влияющих на решение о переводе функций на аутсорсинг (табл. 1.3).
8
Рудая И.Л. утверждает, что анализ практики использования и развития межфирменных взаимоотношений в различных сферах и направлениях деятельности российских и зарубежных организациях позволяет выделить несколько этапов развития базовой концепции аутсорсинга (табл. 1.4).9
Таблица 1.3 – Проверка намеченных целей аутсорсинга
| Этапы развития базовой концепции | Степень интеграции процессов | Стратегическая направленность | Специализация и виды услуг |
| Простой аутсорсинг | Низкая | Концентрация на основной деятельности. Снижение затрат. связанных с непрофильной деятельностью. Сокращение непрофильных активов. | Аутсорсинг вспомогательного производства. Аутсорсинг функций инфраструктуры: логистических функций (внешняя логистика); обслуживания IТ; бухгалтерского учета; систем безопасности, жизнеобеспечения офиса и.т.д. |
| Реструктуризационный аутсорсинг | Высокая | Концентрация на основной деятельности. Реструктуризация. Снижение постоянных затрат. | Аутсорсинг вспомогательного производства и промышленный сервис. Производственный аутсорсинг. |
| Аутсорсинг бизнес-процессов | В зависимости от характера и степени интеграции процессов: от низкой до высокой | Концентрация на основной деятельности. Реинжиниринг и сокращение уровней управления. Снижение затрат на управление. Внедрение IТ, переход к стандартным процессам управления на основе IТ. | Аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов, в том числе оффшорный. IТ-аутсорсинг. IT-аутсорсинг. Аутсорсинг в логистических системах. FA-аутсорсинг. Аутсорсинг управления проектами. Аутсорсинг в системах сбыта. Аутсорсинг инфраструктуры на основе IT. |
| Трансформационный аутсорсинг | Очень высокая | Создание стратегических альянсов. Диверсификация. Поддержка стратегий онновационного развития. Реорганизация и выход на е-рынки. Реализация модели В2В. | Аутсорсинг основных и инфраструктурных процессов. |
Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.
Отсутствие общепринятой классификации форм и видов аутсорсинга является препятствием на пути совершенствования правового и организационно-экономического механизма реализации данной методологии управления. Форма аутсорсинга определяет специфическую форму и условия организации совместной деятельности заказчика и исполнителя. Обобщение данных работ Рудой И.Л. и Жданова А.Ю., позволило сформировать следующие определяющие формы аутсорсинга (рис. 1).
| Аутсорсинг | |||||||||||
| По степени координации и контроля деятельности исполнителя | По степени разделения ответственности и рисков | ||||||||||
| Внешний | Внутренний | Полный | Частичный | ||||||||
| Использование услуг внешней организации | Перераспределение функций внутри бизнес-системы | Передача функций или бизнес-процессов целиком, с возложением на аутсорсера полной ответственности за их выполнение | Передача аутсорсеру части взаимосвязанных функций или бизнес-процессов заказчика (разделение ответственности и рисков) | ||||||||
| Централизация функций в аппарате управления | Создание отдельного филиала компании | ||||||||||
| 100% дочернее общество | Независимая организация, созданная на базе активов компании | Стороннняя специализированная компания | |||||||||
Рисунок 1 – Классификация видов аутсорсинга
Источник: Составлено авторами, используя материалы Рудой И.Л. и Жданова А.Ю.
В работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гольцовой Т. А. о том, что внутрикорпоративный аутсорсинг предусматривает централизацию функций (или отдельных элементов) в одном из подразделений холдинга: головной или иной компании интегрированной корпоративной структуры, дочернем обществе, в том числе в управляющей компании корпорации. При этом участники корпорации перестают выполнять эту функцию, или её выполняют лишь отдельные элементы структуры. 10
Жданов А.Ю. добавляет, что внутренний аутсорсинг наиболее эффективен в отношении вспомогательных, обеспечивающих основное производство функций, которые невозможно или нецелесообразно выделять в самостоятельный бизнес. В российских корпорациях наибольшее распространение получила передача на основании договора функций единоличного исполнительного органа акционерного общества отдельной специальной управляющей компании, которая является дочерним обществом головной компании холдинга. Такая передача осуществляется ведущими компаниями или всеми участниками интеграции. Внутренний аутсорсинг позволяет не только повысить эффективность реализации централизованных функций, но и сохранить жесткий контроль над деятельностью участников интеграции, а также решить ряд внутрикорпоративных политических проблем.11
Внутренний аутсорсинг прост в исполнении и в реализации контроля, требует незначительных финансовых затрат. Однако он считается менее эффективным в сравнении с внешним аутсорсингом. В России внешний аутсорсинг применяется лишь в ограниченных масштабах, поскольку он ассоциируется с высокими рисками, такими как уход квалифицированного персонала, потеря управляемости компанией, утечка конфиденциальной информации. Такая форма трансформации эффективна тогда, когда имеется возможность оказания услуг сторонним заказчикам и формирования самостоятельной бизнес-единицы.
Так же в работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гохана П.А., который в свою очередь утверждает, что внешний аутсорсинг позволяет компании получать добавочную прибыль, повышать качестве оказания конкретной услуги. К его недостаткам относятся сложность и высокая стоимость мероприятий, риски снижения качества предоставляемой услуги и потери квалифицированного персонала (табл. 1.5).
Выбор вариантов внешнего аутсорсинга определяется степенью готовности компании и персонала к работе в рыночных условиях, наличием и величиной внешнего спроса на выделяемые услуги, степенью зависимости основной деятельности компании от передаваемой исполнителям функции, наличием стороннего специализированного предприятия, готового и способного выполнить заказ с должным качеством, личными интересами акционеров компании.
Таблица 1.5 – Оценка вариантов внешнего аутсорсинга
| Форма реализации | Преимущества | Недостатки |
| Дочернее общество | Сохранение контроля над уникальными видами работ. Снижение риска увеличения стоимости и потери качества. Низкий риск банкротства выделенного предприятия. Снижение социальной напряженности. Возможность поддержки со стороны компании. | Возрастает нагрузка на руководство и персонал компании. |
| Независимая организация, созданная на базе активов компании | Получение дополнительной прибыли. Высвобождение ресурсов компании для их концентрации на приоритетных направлениях развития | Риск увеличения стоимости работ и снижения качества. Риск потери управляемости процессом. Сложность и высокая стоимость. |
| Сторонняя специализированная компания | Низкие затраты на реализацию. Простота исполнения. Полное высвобождение ресурсов компании. Аутсорсер может иметь большой опыт работы на специализированном рынке | Риск потери управляемости процессом. Риск утечки конфиденциальной информации. |
Источник: Гохан П.А. Слияние, поглощение и реструктуризация компаний / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
По мнению Жданова А.Ю. принятие решения о передаче функций на аутсорсинг и выбор его вида являются первым шагом реструктуризации интегрированной корпоративной структуры. На втором этапе необходимо разработать механизмы взаимодействия компании с аутсорсерами и программу проведения реструктуризации.12
В соответствии с предложенным подходом, вид аутсорсинга может быть определен в соответствии с теми конкретными видами деятельности и услугами, в которых специализируется аутсорсер (рис. 2).
Рисунок 2 – Классификация видов услуг аутсорсинга
Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.
Применительно к конкретным видам и направлениям деятельности организации, для которых используется аутсорсинг, осуществляется выбор формы аутсорсинга. Условия организации совместной деятельности определяются при этом конкретным договором и могут учитывать:
– уже существующие на момент заключения договора правовые или экономические отношения между заказчиком и исполнителем;
– известность аутсорсера на рынке;
– развитие рынка соответствующих услуг (наличие предложений со стороны других потенциальных аутсорсеров);
– характер и комплексность предоставляемых услуг и др.
Разработанный подход к классификации форм аутсорсинга на примере аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов показан на рисунке 3.
Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.
Особую роль в формировании нового подхода к управлению организацией в рамках методологии аутсорсинга играет аутсорсинг человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг).
Наряду с использованием услуг внешней организации, связанных с управлением персоналом, широкое распространение получил аутстаффинг: использование «заемного труда» или персонала внешней организации. Сравнительная характеристика процессов аутсорсинга и аутстаффинга приведена в таблице 1.613 .
Таблица 1.6 – Сравнительная характеристика взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга и аутстаффинга
| Характеристика | Аутсорсинг | Аутстаффинг |
| Сущность используемой схемы взаимодействия сторон | Приобретение услуг внешней организации вместо использования внутренних ресурсов | Использование персонала внешней организации вместо собственного персонала |
| Рынок | Рынок услуг аутсорсинга | Рынок трудовых ресурсов |
| Основные цели использования | Концентрация на основной деятельности Сокращение расходов
Обеспечение качества процесса Высвобождение ресурсов |
Концентрация на основной деятельности Сокращение собственного персонала
Обеспечение контроля Высвобождение ресурсов |
| Основное требование к внешнему ресурсу | Качество предоставления услуги как комплексная характеристика | Квалификационные требования к персоналу внешней организации |
| Инновационный потенциал | Стратегическое сотрудничество в инновационной сфере Открытие новых рыночных шансов
Создание новых продуктов (услуг) |
Использование интеллектуального потенциала высококвалифицированного персонала внешней организации Создание проектных команд |
Источник: Аникин Ю.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг в российской практике // Актуальные проблемы управления – 2008: Материалы международной научно-технической конференции. – ГУУ, Москва: 2008, вып. 5.
Создание внутренней конкурентной среды, переход от функциональной к технологической специализации, реинжиниринг производственных процессов, изменение системы внутренних и внешних коммуникаций, интенсификация информационного обмена, стремление к снижению издержек управления способствуют изменению общих методологических подходов к организации производственного процесса и процесса управления.
Методология аутсорсинга последовательно развивается вместе с развитием систем управления и находит отражение во всех современных типах организационных структур. Характеристика типов структурных объединений с точки зрения развития отношений аутсорсинга приведена в таблице 1.7.
По мнению Рудой И.Л. методология аутсорсинга играет определяющую роль в формировании сетевых организационных структур, характерных для современных производственных систем, ориентированных на интеграцию знаний как основного ресурса постиндустриальной экономики.
Таблица 1.7 – Аутсорсинг в различных структурных объединениях
| Структурные объединения | Принцип формирования организационных единиц | Развитие отношений аутсорсинга |
| Функциональная организация | Принцип функциональной идентичности или производственной специализации | Внутренний аутсорсинг на уровне функциональных подразделений. Внешний аутсорсинг вспомогательных и обслуживающих функций. |
| Дивизиональная организация | На основе продуктовой специализации Выделение стратегических бизнес-единиц
Выделение региональных |
Аутсорсинг на основе выбора стратегических направлений деятельности. Переопределение бизнес-системы с учетом возможностей, предоставляемых специализацией стратегических бизнес-единиц. Интеграция региональных подразделений на основе общей сети специализированных услуг, поставляемых внутренними подразделениями. |
| Матричная (мультифокусная) организация | На основе горизонтальных связей между специализированными подразделениями (функциональными или продуктовыми) | Системная интеграция на основе инноваций и горизонтальных информационных связей, функциональная специализация подразделений. Глобальный аутсорсинг производственной деятельности. |
| Горизонтальная (процессная) организация | Горизонтальная координация. Процессная интеграция | Аутсорсинг бизнес-процессов. Интеграция на основе информационных процессов с внутренними и внешними организационными единицами. |
| Модульная (сетевая) организация | Вынесение принципов горизонтальной координации и процессной интеграции за пределы границ собственной организации. | Полный аутсорсинг бизнес-процессов. Системная интеграция вокруг основных (ключевых) стратегических процессов. Формирование сети создания ценности. |
Приведенный комплекс характеристик определяет общие принципы создания, организации деятельности, эффективности функционирования и экономической устойчивости сетевых организационных структур:
Сетевая структура выходит за рамки одной организации, что является следствием так называемого «размывания границ» и распространением целей и задач управления за пределы формальной организации.
Сеть формируется вокруг системного интегратора: организации – носителя основного (ключевого) процесса или владельца ключевой компетенции, обеспечивающей создание ценности для конечного потребителя.
Отдельные элементы сети взаимозаменяемы, эффективное сочетание элементов (дизайн сети) позволяет в полной мере решать задачи, связанные с функционированием сети в целом (соответствие запросам потребителя).
Основу дизайна сети составляют организационно и экономически независимые структуры, объединенные общими целями деятельности в пределах конкретных соглашений или контрактов, через которые фактически и осуществляется управление совместной деятельностью.
Организации, входящие в сетевую структуру, связаны формальными отношениями и несут ответственность за результаты своей деятельности в рамках этих формальных отношений (договоров или контрактов).
Организации, входящие в сетевую структуру, подчинены законам иерархии и связаны с ограниченным количеством прочих элементов сети в пределах собственной компетенции или специализации деятельности.
Организации, интегрированные в сетевую структуру, выполняют свою работу, опираясь на собственные ресурсы: материальные, технологические, информационные, интеллектуальные и пр. Принцип интеграции ресурсов независимых организаций является основополагающим принципом формирования сетевой структуры.
Каждая из организаций, объединенных в сетевую структуру, вносит в общий процесс создания ценности свои уникальные ресурсы. Чем выше качество ресурсов и компетенции конкретных организаций в своих узких специальных областях, тем более высокую ценность для конечного потребителя составляет объединение этих ресурсов и компетенций.
Каждая из организаций, объединенных в сеть создания ценности, вступая в договорные отношения, решает проблемы собственной эффективности и конкурентоспособности в пределах собственных границ. Одновременно для многих из этих организаций участие в общем процессе создания ценности является залогом устойчивого долгосрочного развития и основой бизнеса.
Управление всеми процессами, объединенными в сеть создания ценности, основано на использовании глобальных информационных сетей и технологий коммуникации, современных технических и программных средств. Доступность ресурсов глобальной сети Интернет является определяющим фактором в формировании системы управления сетевой структурой.
Низкий уровень контроля за реализацией отдельных процессов со стороны системного интегратора компенсируется высоким качеством реализации процессов в рамках общих стратегических целей и интересов партнеров.
Каждая из организаций, интегрированных в сетевую структуру, использует свои собственные помещения, оборудование и прочие активы, накладные административные расходы, связанные с деятельностью сети, незначительны.
Не существует ограничений для включения в сеть малых организаций и организаций различных форм собственности, национальной принадлежности и пр., если эти организации обладают уникальными, невоспроизводимыми в короткое время ресурсами, составляющими ценность с точки зрения потребителя.
Эффективность функционирования сети создания ценности определяется удовлетворенностью потребителей результатами деятельности (ценностью конечного продукта) и обособленными результатами функционирования отдельных организаций – элементов сети. При этом общие издержки реализации процессов, интегрированных в сеть создания ценности, должны быть ниже суммы издержек, связанных с реализацией тех же процессов обособленными организациями независимо друг от друга. Этот принцип является основой экономической устойчивости сетевой организационной структуры.14
1.2 Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг
Институт аутсорсинга является одним из способов решения существующих в настоящее время проблем, которые возникают не только между взаимодействующими предприятиями, организациями, банками и т.д., но и внутри данных образований. Необходимо отметить, что разнообразие услуг, которые предоставляют аутсорсинговые компании, очень велико, и риски, которые несут предприятия, пользующиеся услугами аутсорсера, настолько разнообразны в зависимости от услуги, что компании-заказчику довольно сложно определить, в каком размере следует передавать на аутсорсинг ту или иную функцию.15
Экономическая суть аутсорсинга состоит в системе отношений, которые возникают при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе договоров. При этом концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам:
Ключевым моментом, определяющим успех применения аутсорсинга, является правильный выбор поставщика аутсорсинговых услуг. Ведь аутсорсинг – это не просто вид партнерского взаимодействия (в отличие от обычных субподрядных отношений), а стратегия управления компанией, предполагающая определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. В настоящее время в России не существует чёткого описания способа выбора аутсорсера. Обобщая практический опыт компаний, использующих аутсорсинг, Акинфеев Е.В. выделил пять основных этапов при выборе поставщика аутсорсинговых услуг (рис. 4).
Первый этап — это изучение рынка услуг аутсорсинга, включающий поиск партнёров, способных удовлетворить требования заказчика, касающиеся выполнения необходимого набора бизнес-функций. Следом необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг.
Рисунок 4 – Схема выбора аутсорсера
От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга зависит количество вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании при разработке проекта. Анализ различных российских рынков, предлагающих услуги аутсорсинга, показал, что при усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсинг-проектов. Однако эти же тенденции должны подталкивать аутсорсеров к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения па рынке.
Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов и к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.
Не все рынки равно охвачены деятельностью крупных компаний-аутсорсеров. Этому препятствуют особенности правового регулирования деятельности иностранных компаний (например, ограничения в финансовой и банковской сферах).
Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг.
Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15–20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет. Выгода клиента от реализации аутсорсинг-проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остаётся стоимость рабочей силы.17
Кроме стоимости услуг, необходимо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами.
Второй этап (оценка поставщика аутсорсинговых услуг) – самый сложный для организации. В практике российского бизнеса существует множество рекомендаций по выбору провайдера. Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии с целями и приоритетами организации-заказчика (рис. 5)18
Рисунок 5 – Схема взаимодействия с поставщиками услуг
Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) — характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные организацией-клиентом задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе — на достаточность, гарантирующую успех проекта.
Различны и подходы к определению показателей оценки поставщика аутсорсинговых услуг.
Так, В. Барановой был предложен ряд критериев, на основе которых возможно проведение анализа деятельности аутсорсеров с целью дальнейшего взаимодействия :
1. Время существования компании-поставщика на рынке.
2. Время работы компании-поставщика в данном виде бизнеса.
3. Удалённость центрального офиса аутсорсинговой компания.
4. Количество клиентов компании-аутеорсера.
5. География деятельности аутсорсинговой компании.
6. Осуществление связи с клиентом.
7. Уровень технического оснащения компании.
8. Уровень программной оснащенности компании.
9. Наличие сертификатов, аттестационных документов, наград в конкурсах.
10. Уровень финансовой независимости поставщика аутсорсинговых услуг.
11. Комплекс (спектр) оказываемых услуг.
12. Стоимость комплекта аутсорсинговых услуг в месяц.
13. Стоимость консультационных услуг аутсорсинговой компании.
14. Оперативность реагирования аутсорсинговой компании на требования клиента.
15. Степень удовлетворения поставщиком требований своих клиентов, предъявляемых к качеству предоставляемых услуг.
16. Доля аттестованных специалистов.
17. Доля специалистов с высшим профессиональным образованием.
18. Ориентировочная (расчётная) экономия средств при заключении договора аутсорсинга с данным поставщиком.
19. Оценка уровня культуры и обслуживания поставщика услуг.
20. Благоприятное влияние кадровой политики поставщика услуг.
21. Соблюдение профессионально-этических принципов.
22. Уровень мобильности контракта (договора, соглашения).
23. Уровень контроля получателя услуги над переданным компании-поставщику видом бизнеса, необходимым для дальнейшего функционирования деятельности получателя услуг.
24. Степень страхования рисков.
25. Степень сохранности финансовой независимости получателя услуг. 19
Практический опыт многих российских компаний также предполагает использование различных наборов критериев оценки поставщика аутсорсинговьгх услуг. Так, А. Будник (компания «Центурион Групп», г. Москва) предлагает следующий перечень характеристик:
– стоимость услуг;
– сроки исполнения заказа;
– сроки корректировки ошибок;
– отраслевой рейтинг;
– объём предоставляемых основных и дополнительных услуг;
– способы общения и обмена информацией;
– количество нареканий (позитивных отзывов) со стороны обслуживаемых организаций;
– качество предоставленных пробных услуг;
– способы страхования рисков, возникающих при некачественном оказании услуг;
– наличие (отсутствие) судебных исков. 20
В работе Диановой Е. используется мнение Ю. Наймушина (аудиторская компания «Знать», г. Санкт-Петербург), который в свою очередь предлагает при выборе аутсорсинговой компании учитывать следующие факторы:
– есть ли в компании необходимый штат профессионалов в требуемой области;
– какова загрузка аутсорсинговой компании, отвечающей за услуги, оказываемые предприятию-заказчику (если в портфеле аутсорсера ваша компания будет пятой, шестой, седьмой, это обязательно скажется на качестве услуг);
– посещают ли специалисты аутсорсинговой компании семинары, тренинги, посвященные организации бизнес-функций компании-заказчика;
– насколько быстро аутсорсинговая компания, ответственная за исполнение функций компании-заказчика, сможет среагировать на изменения условий внешней среды. 21
Большинство подобных критериев сложно поддаётся измерению и оценке. Измерение и оценка требуют больших затрат времени и средств от организации. Одним из способов решения данной проблемы может стать наличие у организации-аутсорсера системы менеджмента качества (СМК), удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001:2000. СМК дают предприятию прозрачность в части организационной структуры, бизнес-процессов и функций; управляемость улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур, в процессе создания СМК также пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, что также повышает управляемость; развитие обусловлено несколькими факторами: повышение компетенции персонала, вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности за счёт устранения лишних функций, концентрация на существенном; конкурентоспособность — сертификат значительно поднимает авторитет предприятия.
Третий этап. Аутсорсинг помогает сконцентрироваться на главных направлениях бизнеса, снизить затраты, улучшить соотношение «качество – производительность». Но неправильный выбор аутсорсера опасен. Аутсорсер может стать банкротом, превысить бюджет проекта, наконец, его сотрудники могут располагать недостаточной квалификацией.
Учитывая специфику организации российского рынка аутсорсинга, а также трудности, связанные с процессом отбора поставщика услуг, важно в первую очередь сузить круг рассматриваемых кандидатов. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов.
Автор Козорис Т.С. пишет, что с самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какие значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: каковы цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании-аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.22
Четвёртый этап . Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге).
Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект контракта связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.
Контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. Все процессы согласования спорных вопросов, если они описаны в контракте, протекают быстро и достаточно безболезненно в финансовом отношении. Согласование механизмов разрешения спорных вопросов на этапе обсуждения проекта контракта позволяет предотвратить возникновение серьёзных проблем в дальнейшем. В итоге контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков.
В западной практике при заключении крупных соглашений или договоров стратегического характера стороны предварительно подписывают меморандум о понимании (memorandum of understanding) или протокол о намерениях. Фактически этот документ выражает желание обеих сторон приступить к заключению сделки. Он даёт им представление о том, каким образом будут выделены и использованы их ресурсы, необходимые для реализации аутсорсинг-проекта. Если уже на данном этапе невозможно согласовать достаточно общие вопросы сотрудничества, детальное официальное обсуждение условий контракта будет бессмысленным. Протокол о намерениях позволяет избежать неверного толкования ожиданий сторон и является удобным способом доведения до сведения, например, акционеров потенциальных выгод и проблем, связанных с принятием менеджментом компании решения об аутсорсинге. Протокол о намерениях может включать дополнительные соглашения о неразглашении конфиденциальных сведений, которыми стороны обмениваются при обсуждении условий контракта до его подписания.
Аутсорсинг-проект должен отвечать интересам всех сторон:
– организации-клиента (обеспечивая использование необходимых ресурсов, технологий и ноу-хау);
– организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совершенствования основного направления бизнеса);
– потребителя продукции (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене).
Аникин Б.А., Рудая И.А. утверждают, что условия соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, организацию-клиента. С этой точки зрения контракт должен быть максимально гибким.23 Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями. Аналогичная ситуация существует и в законодательстве западных стран, например Германии.
Соглашение об аутсорсинге и вынесение ряда функций за пределы организации до недавнего времени рассматривалось как инструмент снижения затрат. В настоящее время аутсорсинг — гибкий инструмент реструктуризации предприятия и изменения лица бизнеса. Контракту об аутсорсинге может предшествовать ряд других документов, регламентирующих изменение структуры организации: создание новых подразделений, дочерних предприятий, или, напротив. продажу или передачу части активов. Последовательность мероприятий реструктуризации определяется менеджментом компании в соответствии с конкретными целями и в рамках ранее принятых стратегических решений. 24
В отличие от договора субконтракции (субподряда) соглашение об аутсорсинге рассматривает переложение деятельности организации на внешнего поставщика в том случае, если эта деятельность к моменту принятия соответствующего решения выполнялась организацией самостоятельно . Западная практика сотрудничества в рамках аутсорсинга показывает, что сроки действия соглашения об аутсорсинге не ограничиваются, как правило, сроками выполнения конкретных видов работ в рамках передачи «на сторону» отдельных контрактов. При отсутствии фактического опыта и в процессе поиска новых форм сотрудничества договоры субконтракции могут стать первым этапом к построению стратегически выгодных отношений на основе аутсорсинга25 .
Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает долгосрочное сотрудничество (5 и более лет), но на этапе реструктуризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подобного сотрудничества срок контракта может составлять 1–2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноу-хау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на короткое время.
Пятый этап. Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение работ (рис.6).
Рисунок 6 – Полномочия и ответственность сотрудников в рамках контракта
Источник: Переверзева Т.Н., Попов С.А., Переверзева М.Н. Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг/ Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №1.
Полномочия комитета охватывают также управление действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложениями к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем26 .
Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге. Комитет по управлению вырабатывает для себя коммерческий устав, регламентирующий его деятельность.
Это необходимо для того, чтобы сам контракт об аутсорсинге не был перегружен деталями, касающимися текущей деятельности.
Комитет по управлению обязан:
– следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям заказчика;
– постоянно анализировать и контролировать деятельность исполнителя и заказчика, чтобы предотвратить возможные проблемы;
– утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в реализации аутсорсинг-проекта;
– утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;
– нести ответственность за общую эффективность деятельности руководства.
Комитет по управлению реализует на практике принципы шанс-менеджмента (chance management).
Продолжительные отношения между сторонами даже при благоприятных внешних условиях связаны с необходимостью корректировки отдельных направлений совместной деятельности. Наибольшее значение управление контрактом об аутсорсинге приобретает в инновационной сфере, когда частично или полностью выносимые «за пределы» организации функции касаются разработки новых продуктов или ноу-хау. От качества управления контрактом напрямую зависят результаты реализации аутсорсиг-проекта: повышение эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы27 .
Оценивая возможные результаты аутсорсинг-проекта, С.О. Календжян, в частности, называет следующие основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта:
1) формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу;
2) единые позиции партнеров по бизнесу, что способствует экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя;
3) чётко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком, отражающий специфику и соответствующий сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определённые услуги – таможенное оформление груза. уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории – требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчётностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается связь между партнёрами. Участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а, кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.28
Вставить пункт 1.3 и исправить!!!!
В настоящей главе были раскрыты теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики; определен аутсорсинг, как стратегия развития бизнеса и как одно из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур; предложена методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг; изучено развитие международных аутсорсинговых отношений.
Но в настоящее время в связи с усложнением бизнес-процессов компаний, создающих неприемлемую нагрузку, и установление бизнес-процессов компаний на основе принципов самоорганизации объектом пристального внимания являются субъекты финансовой сферы, которые непосредственно являются как поставщиками аутсорсинговых услуг, так и их пользователями. Причины развития и внедрения финансового аутсорсинга раскрыты во 2й главе.
Финансовый аутсорсинг наряду с аутсорсингом информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсингом персонала (аутстаффинг), аутсорсингом в системе маркетинга, аутсорсингом работы с клиентами и др. является одной из разновидностей аутсорсинга. Последнее время многие компании стали отказываться от узкоспециализированных операций, отдавая выполнение самых обыденных (поддерживающих и сопутствующих) функций надежному и профессиональному (но стороннему) партнеру.
Финансовый аутсорсинг может осуществляться как на территории компании-заказчика, так и непосредственно у исполнителя-аутсорсера на рабочих местах (с обязательной передачей необходимых документов и полномочий) и оформлением соответствующих документов (договоров, актов выполненных работ и отчетов).
В штат специалистов финансовой аутсорсинговой компании должны входить не только специалисты в области финансов, кредитования, но и специалисты-практики в области гражданского и административного права.
Финансовый аутсорсинг, по нашему мнению, включает несколько направлений:
– финансовый аутсорсинг в сфере бухгалтерского учета (осуществление бухгалтерского контроля, оказание практической помощи в составлении первичных учетных документов и договоров; ведение синтетического бухгалтерского учета; подготовка и сдача всей отчетности в фонды и инспекции);
– финансовый аутсорсинг в сфере кредитования и банковского обслуживания (оформление платежных документов, последующего получения выписок по счетам, оформление пакета документов на кредитование и валютные контракты; сопровождение операций и договоров (контрактов) в рублях и валюте; мониторинг и контроль финансовых сделок, представление интересов по сделкам, в том числе с ценными бумагами и др. инструментами денежно-кредитного рынка; формирование и анализ кредитного портфеля; мониторинг и управление рисками и т.д.);
– финансовый аутсорсинг в сфере налогообложения (планирование налогов, составление налоговых календарей, оперативный налоговый учет и анализ узких мест, налоговое администрирование; оптимизация налогообложения, международное налоговое планирование; налоговое сопровождение контрактов; налоговое сопровождение операций и др.);
– финансовый аутсорсинг в сфере страхования (разработка оптимальных схем; оформление и сопровождение договоров; представление интересов; реализация права; возмещение затрат и др.);
– финансовый аутсорсинг в сфере комплексного финансово-экономического анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ хозяйственной деятельности (использования ОПФ, трудовых ресурсов, себестоимости, материально-технического снабжения и обеспеченности материальными ресурсами, производства и реализации товарной продукции, организационно-технического уровня)) и финансово-инвестиционного анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ статей бухгалтерского баланса; анализ прибыли, финансовых показателей, оборачиваемости; потока денежных средств; безубыточности и др.);29
Под бухгалтерским сопровождением понимают оказание услуг по ведению налогового и бухгалтерского учета некрупным предприятиям, находящимся как на обычной системе налогообложения, так и на упрощенной.
Бухгалтерское сопровождение включает в себя широкий спектр услуг, прямо или косвенно связанных с ведением учета и составлением отчетности у заказчика. Аудиторские фирмы наряду со своей основной деятельностью (аудитом) имеют право оказывать услуги, сопутствующие аудиту, в состав которых входят и бухгалтерские услуги.
Перечень сопутствующих услуг установлен в стандарте аудита «Характеристика сопутствующих аудиту услуг и требования, предъявляемые к ним»:
Кроме того, существуют бухгалтерские услуги, оказывая которые клиенту, фирма может выполнять и аудит у данного клиента (например, постановка бухгалтерского учета, анализ финансовой деятельности, компьютеризация бухгалтерского учета и др.).
Но существуют также и бухгалтерские услуги, оказывая которые заказчику, аудиторская фирма не имеет право проводить аудит у данного заказчика (например, ведение бухгалтерского учета, составление налоговых деклараций с бухгалтерской отчетностью).
В случае применения упрощенной системы налогообложения в состав бухгалтерских услуг входит формирование книги доходов и расходов. Также подразумевается оказание попутных бухгалтерских услуг, таких как подготовка кассы для проверки по требованию банка, бухгалтерские услуги в области трудового законодательства и т.д.
Предприниматель или организация заключают с бухгалтерской компанией договор об оказании бухгалтерских услуг, в котором оговаривается конкретный перечень услуг и порядок их оказания.
Использование услуг бухгалтерского аутсорсинга позволяет:
– повысить инвестиционную привлекательность компании за счет повышения прозрачности;
– превратить учетные подразделения компаний группы в единый слаженно работающий механизм;
– освободиться от отдельных трудоемких учетных процессов и посвятить свое время бизнесу;
– обеспечить конфиденциальность при расчете заработной платы;
– получить консультации по налоговым последствиям сделок и их оформлению;
– получить юридическую поддержку в налоговом споре;
– не беспокоиться о частной смене бухгалтеров в компании;
– легко перейти на ведение учета собственными силами, получив методологическую и техническую поддержку аутсорсера.
Стоимость обслуживания сопоставима с расходами на оплату труда главного бухгалтера или небольшой бухгалтерии. При этом организация бухгалтерского учета на предприятии с привлечением специализированной фирмы имеет ряд своих преимуществ:
– заказчик не тратится содержание рабочих мест бухгалтеров (оргтехника, документация, расходные материалы, специальная литература, семинары и пр.);
– заказчик не столкнется с проблемой, когда его единственного бухгалтера нет на месте в нужный момент, поскольку в бухгалтерской организации он имеет дело не с одним бухгалтером, а с командой – бухгалтерией, возглавляемой старшим бухгалтером;
– заказчик имеет доступ к профессиональным юристам и аудиторам, с которыми может проконсультироваться по вопросу оптимальности совершения той или иной операции с точки зрения налогообложения, гражданского законодательства и пр.;
– заказчик не беспокоится о доставке необходимых документов (это задача курьеров аутсорсера);
– аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки);
– заказчик может принять к вычету НДС по услугам бухгалтерской компании;
– заказчика не беспокоят вопросы текучести и загруженности бухгалтерских кадров.
Рынок бухгалтерского аутсорсинга в России относится к числу одного из наиболее молодых и быстро растущих. По информации агентства DISCOVERY Research Group, экспертная оценка его объема составляет от $50 млн. до $100 млн. Столь значительный разброс в оценках обусловлен наличием множества мелких игроков, работающих с одним-двумя заказчиками, чьи услуги трудно учесть при оценке общего объема рынка. Крупные же игроки, выйдя на рынок относительно недавно, еще не успели занять значительной доли. Однако, согласно прогнозам участников рынка, в дальнейшем должно происходить перераспределение долей рынка в пользу крупных компаний .
По подсчетам ряда специалистов, услугами аутсорсеров сегодня пользуются приблизительно 5% всех российских фирм (без учета индивидуальных предпринимателей или совсем небольших фирм, которые пользуются услугами индивидуальных бухгалтеров).
Рынок лишь начинает формироваться и до стадии насыщения ему еще далеко, ежегодный рост достигает 50-60%. Например, количество клиентов, желающих получить услугу по расчету заработной платы, ежегодно увеличивается на 70%.
В России, по данным Unistaff Payroll Services, в 2007 году около 250 000-500 000 работников получали зарплату, рассчитываемую аутсорсинговыми компаниями. Специалисты предполагают, что рост рынка в ближайшие 2–3 года будет носить лавинообразный характер, количество «рассчитываемых» сотрудников увеличится до 1–1,5 млн. человек.
Крупнейшим в России является московский рынок: по оценкам участников рынка бухгалтерского обслуживания, в Москве действует более 100 фирм, специализирующихся на данном виде услуг, тогда как лишь в некоторых крупнейших региональных центрах их количество может достигать 30-40.
По оценке экспертов, крупнейшими компаниями, работающими на рынке аутсорсинга бухгалтерских услуг, являются: Intercomp, Unistaff, UCMS Group и БДО ЮБС, — крупные и средние западные и российские фирмы рассматривают их как основных поставщиков аутсорсинговых услуг. 30
Очень часто предприятия сталкиваются с необходимостью организации системы налогового планирования. Между тем, на рынке труда не так много действительно грамотных специалистов в этой области. Большинство из них работают в сфере консалтингового бизнеса, получают солидную заработную плату и не думают о смене места работы. Решить эту проблему так же поможет аутсорсинг. Услуга по организации системы налогового планирования может быть предложена компаниям как входящая в состав комплексного пакета услуг, так и отдельным блоком.31
Российская страховая сфера переживает сегодня интересный период: с одной стороны, по причине ужесточения государственного контроля сокращается количество страховых компаний, а с другой – растет уровень проникновения страховых услуг, прежде всего благодаря активному региональному развитию. Кроме того, нельзя не отметить возрастающий интерес западных игроков к российскому рынку, а также активизацию процессов слияния и поглощения. Все это, безусловно, оказывает существенное влияние на кадровую ситуацию в страховом бизнесе.
Усиление конкуренции и приход западных игроков вынуждают компании все более и более тщательно подходить к отбору специалистов, с чем связан рост уровня проникновения рекрутмента в страховании. Согласно данным исследования, проведенного рекрутинговой компанией «Агентство Контакт», в 2006 году порядка 72% страховщиков пользовались услугами кадровых агентств. Для сравнения: в 2005 году этот показатель был равен 65%. Объем рынка рекрутинговых услуг в 2006 году достиг $21,3 млн, что превышает объем 2005 года на $2,1 млн.
Поскольку найти высококлассного специалиста становится все сложнее, страховщики все чаще предпочитают отдавать функцию подбора персонала на аутсорсинг. И тут финансовая сфера выступает не как аутсорсер, а как пользователь аутсорсинговых услуг. Сегодня рынок труда в сфере страхования – это, прежде всего, рынок кандидатов: наиболее успешные соискатели имеют возможность выбирать работодателя. Они получают от 2 до 4 предложений от компаний в год и, чувствуя свою востребованность, предпочитают не выходить на открытый рынок труда. Интересно, что в основном через кадровые агентства компании подбирают квалифицированных специалистов (28%) и менеджеров среднего звена (37%), а также управленцев топ-уровня (25%).
Начальные позиции с помощью кадровых агентств закрывают лишь 10% компаний.
Использование услуг рекрутинговых компаний, вынесение этой функции на аутсорсинг – признак зрелости рынка, его готовности сосредоточиться на основном бизнесе, на решении стоящих перед ним непосредственных задач. Согласно данным исследования, 85% компаний предполагают использовать услуги кадровых агентств в дальнейшем, 8% не собираются обращаться в кадровые компании и 7% пока не приняли для себя окончательного решения по данному вопросу.
и т.д……………..
