Основы оценки эффективности ИТ
Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.
Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако, в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце описаны в данной записке.
Методологические подходы к оценке эффективности информационных систем.
Инвестиции в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной капитализации компании за счет её большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе инвестиции в ИТ снижают дисконт на поток наличности от операционной деятельности компании, повышая её биржевую стоимость, а также снижают ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса.
ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса. Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия — это применение ИТ в области формирования, поддержания и развития продуктовых линеек, цепочек поставок и отношений с клиентами в их динамике. Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании:
«Автоматизация бизнеспроцессов аудита информационных систем строительных ...
... высококачественных стройматериалов и конструкций. Предметом исследования являются бизнес-процесс аудита информационных систем строительного предприятия ФГУП «ГУССТ №9». Целью данной магистерской диссертации является повышение эффективности аудита информационных систем на строительном предприятии «ГУССТ №9». В ...
- сокращение сроков поставок продуктов заказчикам;
- сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек;
- гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками;
- возможность управления себестоимостью продукции;
- автоматизация отношений с клиентами (CRM).
На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся «фактической» системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение производства и т.п.
2. Подходы оценки проектов по внедрению ИТ, Портфельный подход.
Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании — это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии).
Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.
Бюджетный подход.
Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета).
Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.
Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.
Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ...
... систему управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк». 5. Обосновать инновационные подходы к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами. 6. Дать экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий. Объектом исследования в выпускной квалификационной работе являлась система управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк». Предмет исследования дипломной работы ...
Основываясь на таком подходе, многие крупные консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач ИТ за пределы компании) в таких крупных компаниях имеет самое практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста — вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем. Для белорусских компаний состояние зрелости в ИТ за редким исключением пока в далекой перспективе, хотя некоторые функции информационных систем, например, поддержка сети и парка компьютеров, уже бюджетируются, исходя из принципов, изложенных выше.
Проектный подход.
Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.
Ирония заключается в том, что расчет NVP или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно).
В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено).
В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.
Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85% вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI).
Бюджетная эффективность проекта: понятие, показатели
... Здесь включаются такие виды эффективности как: бюджетная эффективность, эффективность участия в проекте предприятия, эффективность инвестирования в акции компании, а также эффективность участия в проекте структур более высокого уровня. Понятие «бюджетная эффективность инвестиционного проекта» возникло на территории постсоветских ...
Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной системы на три вида:
Расчетный эффект — рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т.п).
Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.
Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров для инвентаризации).
В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной и внушительной стоимостью.
«Тонкие» эффекты — рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.
Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем — это рост производительности труда:
- экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;
- эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;
- сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.
Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.
3. Методика и критерии оценки экономической эффективности ИТ
критерий
Альтернативным такому подходу, на наш взгляд, является рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями, ИТ-департамент перестает быть просто «просителем» средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта.
Задача обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. CIO разрабатывает и представляет ИТ-бюджет, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса. Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат становится все более и более актуальным.
Классические методы
Для полноценной, качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Такое целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.
Рыночная капитализация: сущность, способы оценки, методы управления
... метод прямой капитализации так или иначе непосредственно отражает рыночную конъюнктуру. Одним из спорных вопросов оценки бизнеса является оценка малого бизнеса. В настоящее время в Российской Федерации множество компаний ... в своей работе используют упрощенную систему налогообложение. ...
Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры «бизнес-стратегия — цели — задачи — подзадачи — функции/бизнес-процессы — ИТ-процедуры». Максимальная структуризация такого «дерева» позволяет тесно увязать глобальную бизнес-стратегию отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических выгод компании.
Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты на 4-7%. Вот цель высокого уровня.
На более низких уровнях управления — функциональных департаментов и служб — внедрение ИТ осуществляется для решения более локальных задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа результатов деятельности, ускорения обработки бухгалтерских данных).
Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, стремятся получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.
Если подобная процедура «структуризации» не встроена в процесс проектирования ИТ-системы, центр тяжести процедуры оценки ложится на следующий этап — «этап агрегации». Этап агрегации начинается с самого нижнего уровня детализации — ИТ-процедур, или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов.
ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. Типовые «бизнес-процессы» и обеспечивающие их исполнение типовые «ИТ-процедуры» направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов, описание и систематизация которых возможна в универсальной «библиотеке типовых эффектов».
Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения — факторах экономической эффективности внедряемых ИТ.
(Способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. Оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% его стоимости.)
Для сведения факторов экономической эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, — ключевые факторы экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты, административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты).
Курс отечественной политэкономии середины XIX-начала XX в. о ...
... первым в России критиком математического метода в экономической ... быта в истории и ... математическому методу. "Исключительное применение отвлеченного метода отрывает науку от прочной почвы действительной жизни, лишает ее надежного контроля, создает бедность теоретической мысли, ... в своих поступках определенными побуждениями и прежде всего экономическим принципом, используют при достижении своих целей ...
При условии аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в значимые факторы эффективности дальнейшее построение «денежного потока» является делом техники инвестиционных аналитиков.
И в России и в странах, имеющих существенно больший опыт в оценке экономической эффективности ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методики, разумеется, не будут «абсолютно точны». Однако, как показывает опыт, с их помощью удается оценить «финансовую реализуемость и экономическую состоятельность» конкретного ИТ-проекта с учетом специфики конкретного предприятия. Этот опыт основан, в частности, на применении данной методики в Департаменте финансов Министерства путей сообщения РФ для оценки эффективности проекта ЕК АСУФР (Единый комплекс «Автоматизированная система управления финансами и ресурсами»).
После проведенных исследований и изученной литературы были изучены многие методы оценки эффективности корпоративных ИС, они классифицируются по трем группам.
ряд методик
I.
II.
III.
финансовых методов
«Классическим» направлением экономии до сих пор считается снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило, влечет за собой повышение ее себестоимости (необходимость применения новых материалов и внедрения новых технологий в сфере производства, модернизации оборудования), что является аргументом для отказа от них.
вероятностных методов
Вероятностные методы
Полноценному использованию финансовых и вероятностных методов мешает также невозможность в современных экономических условиях точно спрогнозировать изменение технико-экономических показателей работы предприятия (объем и продолжительность выпуска разрабатываемой продукции).
Достоинством качественных (эвристических) методов
Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале комплексных ИТ-проектов на крупных промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например, разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.
Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере ИТ и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента.
Методика расчета чистого приведенного дохода и срока окупаемости ...
... установленного на предприятии лимита. Показатель срока окупаемости не учитывает доходов за пределами срока ... уровня технологических расходов, необходимых для реализации продукции указанной в договоре страхования. В некоторых ... в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится и остается либо нулевым, ... по критерию DPP, поэтому в оценке инвестиционных проектов эти критерии могут ...
