В какой то момент, при анализе сложившейся или перспективной ситуации, приходит понимание того, что все плохо уже сейчас или станет плохо в самое ближайшее время.
В нашем понимании кризис – это негативная ситуация, при которой возникает убежденность в том, что:
— текущее и перспективное состояние дел в значительной мере не соответствует целям представлениям об этом владельцев и или руководителей предприятия (в первую очередь в вопросах выполнения плановых заданий, доходности и эффективности бизнеса),
— ситуация сама по себе не разрешается, а только усугубляется, расширяется и углубляется, затрагивает новые сферы и направления деятельности, становясь системным явлением,
— решить ситуацию обычными, привычными, традиционными мерами управления и влияния на бизнес и без дополнительного ресурсного обеспечения не удается (все попытки преодоления остаются либо безрезультатными, либо дают минимальный эффект, несоразмерный с вложениями),
— рост некомпенсируемых затрат, направляемых на предотвращение преодоление негативной ситуации, ее проявлений или связанных с этим последствий, не приводит к достижению желаемых результатов, и т.д.
Именно в этот момент возникает ситуация неизбежного выбора, где полярными являются решения – оставить все как есть или немедленно организовать и ввести антикризисное управление.
В смысле этого материала, антикризисное управление не тождественно процедурам банкротства определенным действующим законодательством.
Это исключительно внутренние мероприятия, инициаторами которых являются владельцы и или менеджмент предприятия. По своей сути, мероприятия в составе процедуры банкротства направлены, в первую очередь, вовне предприятия (восстановление платежеспособности для обеспечения исполнения обязательств перед третьими лицами).
Антикризисное управление, о котором мы говорим , направлено на решение проблем внутри предприятия, с целью реализации определенных целей и интересов, повышения эффективности и результативности и т.д. Эти действия могут даже не выйти за пределы предприятия или поданы с иной интерпретацией.
У нас не принято говорить о кризисе в деятельности какого-либо предприятия, тем более своего (имиджевые и иные потери, связанные с этим, могут иметь существенное значение), но заниматься самообманом не стоит.
Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления
... зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления. 1. ВОЗМОЖНОСТЬ, НЕОБХОДИМОСТЬ И ПРОБЛЕМАТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения ...
Кризис — не одномоментное явление, это процесс, и кажущаяся внезапность его наступления, в большинстве случаев, именно кажущаяся. Своевременной квалификации ситуации может помешать отсутствие эффективных систем анализа и контроля за состоянием дел, недостаток внимания, отсутствие критичного подхода при восприятии и оценке исходной информации, а также сокрытие и или искажение этой информации.
Возможные же последствия кризиса понятны и известны всем – значительные потери, замедление развития, паралич и прекращение деятельности и т.п.
Объектом исследования данной работы является антикризисное управление.
Предметом исследования является экономические циклы : прикладной аспект в антикризисном управлении.
Цель работы состоит в том, что бы рассмотреть меры антикризисного управления., Задачи данной работы:
- Определить понятие кризиса;
- Распознавание кризиса;
- Причины возникновения кризисных ситуаций;
Теоретико — методологическая база исследования.
Исследование базируется на теоретических положениях и концептуально-категориальном аппарате трудов ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области коммуникационного менеджмента.
Теоретическое значение изучения проблемы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.
Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература, информация сети Интернет и прочие актуальные источники информации.
1. Основные черты антикризисного управления
Антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.
Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.
Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.
Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.
Преимущества подхода: возможность рационального объяснения, как успеха, так и неудачи кризисного управления. Позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них. Позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.
АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.
В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.
| Аспекты кризиса | Неэффективное управление | Частично эффективное
управление |
Эффективное управление |
| Получение сигналов о возможном кризисе | Сигналы игнорируются | Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться | Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры |
| Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров | Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам | Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен | Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам |
| Возобновление деловой активности | Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы | Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются | Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются |
| Эффект учения на прошлых ошибках | Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях | Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта | В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем |
| Воздействие кризиса на репутацию организации | Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса | Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации | Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя» |
| Доступность ресурсов | Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса | Организация имеет возможность заимствовать внешние
ресурсы |
Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве |
| Процесс принятия решений | Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов | Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами | Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью |
Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.
Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:
- Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.
- Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
- Раскрытие каналов распространения информации – эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
— Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса – позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ, но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.
2. Кризис распознавание и разрешение.
Классификация кризисов имеет большое значение в их распознавании, а следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда. Потому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.
Социально-экономическая система является саморегулирующейся системой. Это значит, что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого и относительного равновесия. Но ведь управление потому и существует, что, с одной стороны, оно является частью этих механизмов, а с другой, оно необходимо для того, чтобы, опираясь на эти механизмы обеспечивать менее болезненное и более последовательное с точки зрения интересов человека развитие социально-экономической системы.
Но это возможно только в том случае, если будут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы, ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этого состояния и этапов объективного развития.
Преодоление кризисов – управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.
Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления (рис. 1).
В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере.
В управлении социально-экономической системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Это контроль процессов развития и отслеживание их тенденций по критериям антикризисного управления. Ведь существует предсказание погоды, землятресений, солнечной активности. Этим занимаются специальные службы. Почему же в системе управления не может быть аналогичных служб?
Рис. 1 Ключевые характеристики оценки кризиса
Но для такого предсказания необходим четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций. Вообще в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы.
Распознавание строится как на действующих в управлении показателях, так и на специализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать. Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития.
Существующая в настоящее время система показателей не была ориентирована на распознавание кризисов. Она работала на управление ситуациями последовательного и «неуклонного» (так, по крайней мере, считалось в нашей стране) развития. Поэтому необходима разработка новых, по-видимому, синтетических показателей для того, чтобы более точно и своевременно определять вероятность и момент кризисных ситуаций.
Большое значение имеет не только система показателей, отражающих основные признаки кризиса, но и методология их конструирования и практического использования. В современном механизме управлении это является его наиболее слабым звеном. Речь идет в конечном итоге о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса: цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов.
Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией этой работы, т. е. С наличием специалистов, определением функций их деятельности, вынесением рекомендаций или решений, взаимодействием в системе управления. Предполагается подготовка и наличие не только так называемых антикризисных менеджеров, но и специализированных в этой деятельности аналитиков.
Распознавание и предвидение кризисных ситуаций сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должны быть поставлены на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методики анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления должен проявляться не только в нормальных, обычных условиях, но и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.
и т.д……………..
