1. Теоретические аспекты деятельности антикризисного управляющего
Антикризисное управление — это процесс использования методов, форм и процедур, для последующего социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности частного предпринимателя, отрасли, предприятия а так же создания и развития различных условий для последующего выхода из состояния кризиса экономики региона или страны в целом.
Цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации. Именно этой деятельностью и занимается антикризисный управляющий.
Часто, говоря об антикризисном управлении предприятием, ограничиваются только проблемами банкротства. Однако антикризисное управление — понятие гораздо более широкое. Оно включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.
Антикризисный управляющий является уникальным специалистом. Он разбирается в тонкостях применения законов, политике и экономике; умеет выстроить работу команды; способен вести жесткие переговоры, убеждая оппонентов, а иногда и «продавливая» свое решение; разрешает острые конфликты.
В своей деятельности антикризисный управляющий руководствуется множеством нормативных документов, в первую очередь Гражданским кодексом и Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) в РФ», в котором определено существование трех типов управляющих: временные, внешние и конкурсные. У каждого — своя компетенция и собственный круг задач.
Временный управляющий назначается или государственным контролирующим органом (как правило, арбитражным судом), или собственником, которому принадлежит контрольный пакет акций (собственником может быть и государство).
Повышение эффективности финансовой деятельности торгового предприятия
... высокорентабельной работы предприятия. Данный дипломный проект на тему « Повышение эффективности финансовой деятельности торгового предприятия» актуальна, целью изучения и применения на практике теоретических знаний, современных методов экономических исследований финансового состояния предприятия и анализ финансово - экономической деятельности. Применение ...
Это происходит, когда процедура банкротства еще не начата и ситуацию на предприятии теоретически можно выправить. Так что временный управляющий тщательно изучает финансовое состояние бизнеса, маркетинговую стратегию, кадровую политику, продумывает возможности снижения затрат и т.п.
По итогам такого исследования ему нужно решить, удастся ли избежать банкротства, и предложить пути выхода из кризиса.
Если по итогам работы временного управляющего выясняется, что для предприятия еще не все потеряно, ему на смену, по решению арбитражного суда, приходит внешний управляющий.
Полномочия внешнего управляющего шире, поскольку он сменяет прежнего руководителя. Но и ответственность велика: ведь именно внешнему управляющему предстоит справиться с кризисом — разрешать сложные ситуации, искать средства для выплаты долгов, исправлять ошибки предшественника и т.д.
Внешнее управление может быть введено и на фабрике, и в банке, и в крупной торговой сети, и в любой другой компании, так как от финансовых проблем не застрахован ни один предприниматель. Основная трудность для внешнего управляющего — соблюсти баланс интересов компании-должника и кредиторов. Внешнему антикризисному управляющему не приходится действовать в одиночку — в его команду входят грамотные экономисты, юристы, бухгалтеры. Антикризисная работа на предприятии может длиться от нескольких месяцев до 4-5 лет. Затем внешний управляющий, как правило, переходит на новый объект, хотя может и остаться в директорском кресле уже на постоянной основе.
В отличие от временного и внешнего антикризисных управляющих конкурсный управляющий осуществляет ликвидацию разорившегося предприятия. Он тоже работает с командой помощников. Ему предстоит, в строгом соответствии с требованиями закона, провести оценку имущества банкрота, взыскать все задолженности, уволить сотрудников, а затем организовать открытые торги для продажи имущества. На последнем этапе ликвидации средства, вырученные от продажи, распределяются между кредиторами.
Накопленный опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Непосредственно вопросам антикризисного управления и деятельности антикризисного управляющего посвящены опубликованные научные работы отечественных авторов: З.А. Авдошиной, Г.А. Александрова, А.Г. Грязновой, А.И. Кирсанова, Э.М. Короткова, Р.А. Попова, Н.В. Родионовой, Э.А. Уткина и др.
2. Деятельность антикризисного управляющего на ОАО «Райс»
Рассмотрим деятельность антикризисного управляющего на примере ОАО «Райс».
Особенностью антикризисного управления на данном предприятии явилась более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.
Антикризисный управляющий, систематизируя информацию о деятельности общества, в первую очередь составил SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (см. таблицы 1 и 2).
Оценка предприятия в процессе антикризисного управления
... оценке предприятия имущества и так далее. 1. Особенности оценки предприятий в процессе антикризисного управления С развитием рыночных отношений возрастает значимость оценки стоимости компании, в частности, в последнее время имеет место повышенное внимание к использованию оценки стоимости в целях антикризисного управления. ...
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «Райс»
Благоприятные возможности (Opportunities)Угрозы и риски (Threats)Внешние факторы1. Государственная поддержка отрасли1. Высокая активность конкурентов2. Создание объединенной строительной корпорации (ОСК)2 Ужесточение требований поставщиков3. Ослабление ограничивающего законодательства3. Повышение требований покупателей к качеству продукции4. Рост спроса4. Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию5. Диверсификация выпускаемой продукции5. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса6. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей6. Неблагоприятный сдвиг в курсах валютВнутренние факторы7. Появление новых технологий7. Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы8. Доступность ресурсов8. Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества9. Рост уровня доходов населения
Проанализировав таблицу 1, антикризисный управляющий построил таблицу 2.
Сильные стороны (Strengths)Поле: Сила и возможности (СИВ)Поле: Сила и угрозы (СИУ)1. Известность торговой марки 2. Стабильная репутация предприятия на рынке 3. Высокий уровень сервиса 4. Ориентация на потребителя 5. Надежная и проверенная сеть поставщиков 6. Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами 7. Доступ к уникальным ресурсам и технологиям 8. Высокая компетентность и квалификация персонала 9. Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятияСтратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия Экономические методы реализации стратегии: — выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг; — увеличение объема производства основного вида продукции; — расширение ассортимента выпускаемой продукцииСтратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды Экономические методы реализации стратегии: — тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции; — перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса; — предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбеСлабые стороны (Weaknesses)Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ)Поле: Слабые стороны и угрозы (СЛУ)1. Слабая стратегия управления 2. Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции на рынок 3. Неразвитая сеть дилеров 4. Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции 5. Высокие кооперационные риски 6. Высокая себестоимость продукции 7. Длительный цикл производства 8. Недостаток самофинансирования 9. Низкий уровень использования производственной мощности 10. Изношенность производственного оборудования 11. Узкий ассортимент выпускаемой продукции 12. Нестабильная ценовая политикаСтратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия Экономические методы реализации стратегии: — наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции; — снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок; — привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукцииСтратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия Экономические методы реализации стратегии: — снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств; — сокращение расходов на содержание непроизводствен-ной сферы; — проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов; — применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ
Конкурентоспособность предприятия и продукции
... предприятия, снижения себестоимости производимой продукции, улучшения работы маркетинговой службы, повышения мотивации труда работников. В рамках поставленных цели в курсовой работе решаются следующие задачи: изучить понятие конкурентоспособности продукции как экономической категории и ее ...
Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «Райс» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.
Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. таблицу 3).
Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «Райс»
Вероятность использования возможностиВлияниеСильноеУмеренноеМалоеВысокаяПОЛЕ ВС: Высокая вероятность и сильное влияние Государственная поддержка отраслиПОЛЕ ВУ: Высокая вероятность и умеренное влияние Рост спросаПОЛЕ ВМ: Высокая вероятность и малое влияние Диверсификация выпускаемой продукцииСредняяПОЛЕ СС: Средняя вероятность и сильное влияние Создание объединенной строительной корпорацииПОЛЕ СУ: Средняя вероятность и умеренное влияние Доступность ресурсовПОЛЕ СМ: Средняя вероятность и малое влияние Рост уровня доходов населенияНизкаяПОЛЕ НС: Низкая вероятность и сильное влияние Появление новых технологийПОЛЕ НУ: Низкая вероятность и умеренное влияние Ослабление ограничивающего законодательстваПОЛЕ НМ: Низкая вероятность и малое влияние Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
Современное экономическое развитие. Понятие и повышение конкурентоспособности ...
... продукции, то конкурентоспособность товара - это относительная характеристика конкретного проявления степени реализации потенциала самого предприятия и ... результативности деятельности системы управления различных уровней. Конкурентоспособность на товарных рынках ... организации «European Management Forum» (г. Женева) предлагают следующее определение : «Конкурентоспособность фирмы - это реальная и ...
Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.
Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:
—государственная поддержка отрасли;
—рост спроса;
—создание объединенной строительной корпорации (ОСК).
Схожая матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).
Таблица 4. Матрица угроз ОАО «Райс»
Вероятность реализации угрозыВозможные последствияРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»ВысокаяПоле ВР: Высокая вероятность и разрушение Высокая активность конкурентовПоле ВК: Высокая вероятность и критическое состояние Повышение требований покупателей к качеству продукцииПоле ВТ: Высокая вероятность и тяжелое состояние Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукциюПоле ВЛ: Высокая вероятность и легкие ушибы Неблагоприятный сдвиг в курсах валютСредняяПоле СР: Средняя вероятность и разрушениеПоле СК: Средняя вероятность и критическое состояние Ужесточение требований поставщиковПоле СТ: Средняя вероятность и тяжелое состояние Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферыПоле СЛ: Средняя вероятность и легкие ушибы Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью обществаНизкаяПоле НР: Низкая вероятность и разрушениеПоле НК: Низкая вероятность и критическое состояние Риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудамПоле НТ: Низкая вероятность и тяжелое состояние Рост темпов инфляцииПоле НЛ: Низкая вероятность и легкие ушибы Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнесаУгрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «Райс» такими внешними рисками являются:
Управление предприятием в условиях кризиса
... 1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса. 2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса. 3.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса. Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", ...
—высокая активность конкурентов;
—повышение требований покупателей к качеству продукции;
—повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.
Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.
Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «Райс», антикризисный управляющий установил линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:
—поле «Сила и возможности»;
—поле «Слабые стороны и возможности»;
—поле «Слабые стороны и угрозы».
В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.
3. Предложения антикризисного управляющего по дальнейшей деятельности ОАО «Райс»
Проанализировав возможности ОАО «Райс», его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, антикризисный управляющий определил экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.
Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности.
Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом, по мнению антикризисного управляющего, являются:
—наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с ОСК, повышение ее качества и конкурентоспособности;
—тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
Конкурентоспособность продукции предприятия
... конкурентоспособности продукции и предприятия; приведена организационно-экономическая характеристика предприятия; дана оценка конкурентоспособности продукции и предприятия; предложены пути повышения конкурентоспособности продукции и предприятия. Предметом исследования является конкурентоспособность продукции предприятия. Объектом исследования курсовой работы выступает предприятия и продукция, ...
—снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;
—привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.
Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:
—недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);
—субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.
Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.
Первый этап. Оперативное антикризисное управление.
Цель антикризисного управления на первом этапе — устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:
—снижение платежеспособности;
—низкий уровень или отсутствие самофинансирования;
—спад или стагнация производства;
В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «Райс» антикризисным управляющим рекомендовано осуществить следующие меры:
—разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;
—заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
—снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;
—проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.
Второй этап. Текущее антикризисное управление.
Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.
Оценка конкурентоспособности продукции предприятия и пути ее повышения
... курсовой работы Оценка конкурентоспособности продукции предприятия и пути ее повышения». Целью исследования является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: а) изучить основные понятия, факторы и показатели конкурентоспособности продукции; б) ...
Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «Райс» антикризисным управляющим определен в следующем:
—снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;
—сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;
—перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;
—тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
—предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;
—активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.
Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.
Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.
Заключение
Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях.
Эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.
Изучив деятельность антикризисного управляющего на ОАО «Райс», мы пришли к выводу о том, что рекомендовнными антикризисным управляющим среднесрочными методами антикризисного управления для ОАО «Райс», рассмотренного в данной работе, могут стать:
—увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
—выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.
Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.
Управление персоналом в кризисной ситуации
... процесса. 1. Управление персоналом в кризисной ситуации Управление предприятием в условиях кризиса ... в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления. ... ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации ...
Список литературы
антикризисный бизнес управляющий
1.Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ
2.Антикризисное управление. /Под ред. Э.М. Короткова. — М.: Инфра М, 2009. — 425 с.
.Антикризисное управление предприятиями и банками. /Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: Дело, 2008. — 310 с.
.Базаров Т.Ю. Практический опыт арбитражного управления в России. — М.: Олимп, 2006. — 411 с.
.Баринов Т.А. Антикризисное управление. — М.: Дело, 2008. — 552 с.
.Моисеенко Н.А., Чистякова Т.С., Фокина Т.В. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих. — М.: Сфера, 2008. — 339 с.
