Мотивация и стимулирование труда относятся к числу самых острых и значимых проблем современного российского бизнеса. Так, довольно часто можно наблюдать, как руководители не могут заставить работников выполнять работу качественнее и эффективнее и достигать высоких результатов, несмотря на предложение им достаточно высокой оплаты труда. Также зачастую наблюдает отсутствие сопоставления персоналом своих целей и интересов с целями и интересами всей компании. Кроме того, в последние годы отмечается частое перемещение сотрудников между организациями – все реже удается удержать сотрудника на одном месте. Внедрение западных методик по управлению персоналом не вносит существенных изменений, а всевозможные тренинговые программы, как правило, дают первоначальный эффект на две-три недели, после чего полученные знания и навыки не практикуются.
В таких условиях очень важно отводить должную роль управлению поведением персонала. Воздействовать на поведение персонала можно, исследовав потребности и мотивы каждого сотрудника, условия и режим труда и разработав систему стимулирующих действий.
В свое время различные российские и зарубежные исследователи занимались изучением данной проблемы. Так, огромный вклад в восприятие теории мотивации персонала внесли представители школы человеческих отношений Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Р. Оуэн, А.Маслоу. Представители школы поведенческих наук К.Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг опровергли существование единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации и утвердили наличие ряда влияющих факторов.
Современные теории мотивации основываются на трудах таких зарубежных авторов, как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Б. Нейкхофф, Р.Дж. Паул. Отдельные составляющие современного механизма мотивации персонала изучены в трудах отечественных ученых С.А. Шапиро, Н.И. Захаровой, А.Я. Кибановой, Н.В. Самоукиной, Д. Ямпольской, Е. Волнухиной.
В данной работе на базе теоретико-прикладных исследованиях вышеперечисленных авторов излагаются основные вопросы разработки системы стимулирования персонала в организации.
1. Понятие мотивации и стимулирования труда персонала
На современном этапе труд воспринимается работником в большей степени как средство выживания, а не как основа образа жизни. Чтобы сильно замотивировать работника к эффективной трудовой деятельности, необходимо, чтобы содержание его труда было направлено не только на удовлетворение личных материальных потребностей человека. Это возможно путем построения системы мотивации и стимулирования трудового поведения работников.
Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр ...
... выбору темы курсовой работы: «Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр развития ребенка - детский сад №16 «Колокольчик»». Предметом исследования является мотивация, и ее значение в деятельности организации. Объектом исследования выступает МБДОУ ...
Мотивация работника направлена на долгосрочное влияние на работника с целью изменения ценностных ориентаций и интересов работника в соответствии с ценностями всей организации, а также с целью разработки специальной мотивационной системы, на основе которой и будет развиваться трудовой потенциал работников.
Стимулирование работника направлено на ценностные ориентации самого работника, на его интересы (без смещения его интересов и ценностей в сторону организации) и на предоставление наиболее подходящих условий для полной реализации имеющегося трудового потенциала у работника [4, c. 68].
Мотивация и стимулирование, как процессы управления трудовым поведением, противоположны друг другу – мотивация ориентирована на улучшение существующего положение, на его изменение, а стимулирование – на закрепление имеющегося положения. Однако надо отметить, что мотивация и стимулирование дополняют друг друга, взаимоусиливают друг друга – только лишь стимулирование труда не сможет помочь организации выйти из кризисного состояния. В некоторых случаях мотивация и стимулирование труда могут совпадать. А иногда процессы мотивации и стимулирования труда могут противостоять друг другу. К примеру, рост денежных доходов персонала, не имеющий необходимого материального покрытия, не только не вызовет трудовой мотивации, но и снизит ее. Всяческое внедрение стимулирующих факторов в трудовую деятельность не принесет результатов, если не будет анализироваться и учитываться поведенческая реакция каждого работника [5, c. 109].
Мотивация связана с удовлетворением индивидуальных потребностей работников, активизацией внешних и внутренних сил, которые и формируют трудовое поведение. Процесс мотивации показывает взаимосвязь различных внешних факторов, внутренних психических состояний работников и, как следствие, трудовым поведением. Внешние факторы предполагают побуждение к выполнению заданий через поощрения или наказания от руководства. Это и есть внешняя мотивация. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают следующее определение мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».
По мнению Д. Скотт Синка мотивация представляет собой силу, побуждающую к действию, а мотив – есть внутреннее индивидуальное побуждение к действию, к выполнению работы именно определенным способом.
Мотив можно рассматривать с различных точек зрения:
1) мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), которые побуждают к действиям (чувство долга), направленным на их удовлетворение;
2) мотив как неосознанная потребность (желание);
3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;
4) мотив как намерение, побуждающее поведение;
5) мотив как комплекс перечисленных факторов.
Именно соотношение различных мотивов, которые воздействуют на трудовое поведение людей, и образует его мотивационную структуру. У каждого человека эта структура индивидуальна, она обуславливается следующими факторами: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Нужно отметить, что чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура.
Мотивация и стимулирование персонала на предприятии
... него есть. Такая ситуация – не редкость на российском рынке труда, существующая система мотивации и стимулирования на предприятиях машиностроения далека от совершенства. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так ...
Для каждого отдельного работника мотивы могут осознаваться по-разному – одни мотивы будут иметь доминирующее значение, другие – второстепенное. На мотивационный процесс оказывают воздействие различные факторы. Чем гибче мотивационная структура отдельной личности, тем сложнее управлять его поведением, так как невозможно предсказать эффективность от различных управленческих воздействий, однако это формирует условия для внесения корректив в мотивационную структуру работника в положительном направлении.
Процесс воздействия на мотивационную структуру человека называют мотивированием. Выделяют два типа мотивирования:
1) внешнее воздействие вызывает определенные побуждения в человеке, которые приводят к желательному результату;
2) формирование определенной мотивационной структуры человека.
Это означает, что мотивация может быть как внутренней, так и внешней.
Рассматривая мотивированность, т.е. структуру мотивов, мотиваторов и личных характеристик работника, нужно выделить следующие типы сотрудников, определяемые их мотивационной структурой [25, c. 117].
Первым типом является сотрудник, ориентированный на заработок, основным мотивом деятельности/труда которого является получение блага.
Следующий тип – профессиональный, когда работник заинтересован, прежде всего, в содержательной работе, овладении навыками, самовыражении в процессе деятельности. При этом уровень активности профессионального развития такого сотрудника определяется структурой мотивов его трудовой деятельности. Если в этой структуре преобладают внутренние мотивы, то это обеспечивает мотивированность работника на саморазвитие. Если же ведущим мотивом является один из внешних мотивов, можно говорить об отсутствии мотивированности на профессиональное саморазвитие, самосовершенствование.
Третий тип – властный, при котором сотрудник стремится к приобретению высокой должности, при которой он сможет быть лидером, поскольку лидер контролирует и оказывает влияние на последователей. А принимая лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
К четвертому – идейному типу можно отнести сотрудника, готового трудиться ради общего блага. Обычно эти работники лояльны по отношению к компании, очень ей преданны. И, при условии, что данная компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными, вопрос зарплаты для них отодвигается на второй план.
Хозяйскому типу работников присуще стремление к самостоятельности, и ориентация на приумножение богатства. То есть человек добровольно принимает на себя полную личную ответственность за выполняемую работу, стремится к максимальной самостоятельности в работе, испытывает неприязнь к контролю.
К творческому типу относятся сотрудники, для которых ведущей потребностью в работе является поиск чего-то нового. При этом компания, в которой в качестве движущей силы используется творчество, обязана быть готовой к переменам, так как отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. А вот готовы ли к этому творцы и как быстро они могут переключиться на что-то новое неизвестно.
Коллективистский тип сотрудника может относиться к человеку, который ставит во главу угла работу в команде. Следует отметить, однако, что данный тип более характерен для восточных культур [25, c. 121].
И, наконец, к последнему типу работников можно отнести людей с люмпенизированным видом мотивации, для которых характерна низкая мотивация к эффективной работе в сочетании с невысокой квалификацией, безответственность и избегание любой работы, связанной с личной ответственностью. «Люмпенизированные сотрудники» сами не проявляют никакой активности: их основная цель – минимизация усилий.
Мотивация каждого отдельного человека зависит от особенностей его характера, от его интересов и может формироваться путем пропорционального подбора всех или части из указанных мотивационных типов. Каждая личность имеет свой мотивационный профиль, который отображает склонность к тому или иному мотивационному типу. Анализ мотивационных профилей сотрудников позволяет сформировать мотивационный профиль всей организации. Знание мотивационного профиля сотрудников и организации позволит разработать систему стимулирования, ориентированную на эффективный результат.
Мотивация работника должна быть рассмотрена как процесс взаимосвязи потребностей отдельного работника и его действий. При этом важно учитывать тот факт, что мотивация расширяется во времени. В мотивационном процессе можно выделить следующие элементы: субъекты, объекты мотивации и социальные факторы, влияющие на трудовое поведение, внешние мотиваторы трудового поведения. К социальным факторам относятся: мотивы, стимулы, установки, творчество, потребности, ценности, интересы. К внешним мотиваторам относятся финансовая и налоговая политика, жилищно-бытовые условия, духовная среда, социально-политические условия, законодательно-правовые условия и др.
В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а так как действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для облегчения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности. (табл.1.1) [22, c. 279].
Таблица 1.1. Динамика мотивационного процесса
| Этапы процесса мотивации | Сущность конкретного этапа процесса мотивации |
| 1. Возникновение потребности | Личность ощущает потребность в чем-либо, а это побуждает его к действиям, за счет которых он может удовлетворить имеющуюся потребность. |
| 2. Поиск путей обеспечения потребности | Опредмеченные потребности – это стимулы, которые могут быть использованы для формирования процесса мотивации. |
| 3. Определение целей/ направлений действия | На этом этапе работник определяет, за счет каких средств можно обеспечить свою потребность. Мотивация не просто ориентирована на определенные действия (стимул также может ориентировать на определенные действия), она позволяет сформировать способ получения желаемого, тип действий. А именно действия работника приводят к результату в организации. |
| 4. Реализация действий | Чтобы удовлетворить свою потребность, человек отдает свои способности, знания, умения, навыки выбранной организации. При этом на данном этапе он может корректировать свои цели, потребности. |
| 5. Вознаграждение за реализацию действия | Затратив свои усилия и достигнув результата при выполнении своих должностных обязанностей в организации, человек получает то, за счет чего он может получить желаемое. В зависимости от того, насколько выполненные действия обеспечили желаемый результат, происходит изменение мотивации к действию. |
| 6. Ликвидация потребности | Удовлетвори потребность, человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает поиск возможностей совершать действия для ликвидации потребности. |
Таким образом, менеджер должен управлять мотивацией путем формирования процесса мотивации, что становится возможным за счет разработки и использования основного мотивационного механизма.
Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизм внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также понимать, что мотивация является внутренним процессом осознанного выбора человеком определенного типа трудового поведения, на которое оказывают влияние комплекс внешних и внутренних факторов (стимулов и мотивов) [22, c. 291].
Существующие теории мотивации показывают наличие различных причин, которые пробуждают в человеке желание отдавать свои силы работе. Есть две категории теорий мотивации – содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации направлены на определение потребностей, побуждающих к действию. Процессуальные теории мотивации направлены на анализ распределения усилий работника для достижения конкретных целей и выбор в соответствии с целью типа поведения [17, c. 102].
Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты.
Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под влияние факторов социокультурной среды. Социализация и индивидуализация отдельного человека происходит с раннего детства и в течение обучение, работы, повышения квалификации, саморазвития и др. Усваивая социальные ценности, установки, нормы поведения в процессе социализации, происходит осознание потребностей, которые могут быть реализованы благодаря трудовой деятельности, формирование индивидуального механизма мотивации труда, на основе которого и формируется трудовое поведение [19, c. 145].
Компонентами функционирования мотивации трудовой деятельности являются следующие:
- трудовое поведение,
- удовлетворенность трудом,
- включенность в трудовую деятельность (или невключенность),
- мотивационное ядро, в котором выделяется три элемента: ценность труда, требования к работе и оценка возможности реализовать эти требования в конкретной организации на конкретной должности.
На уровне ценностей индивида и его осознания реализовать свои ценности и потребности в организации формируется тип мотивации. Тип мотивации представляет собой ориентир в деятельности индивида на удовлетворение конкретных групп потребностей. Типологий мотивации может быть множество [19, c. 151]. НИИ труда и социального страхования разработало базовую типологию мотивации, которая разделяется на три типа: 1) ориентация на социальную значимость трудовой деятельность и на содержание труда, 2) ориентация на высокую оплату труда и статус в обществе, 3) равномерное распределение первого и второго типа ценностей.
Ценностная группа мотивов способствует тщательному подходу к выбору работы, так как ориентир на ценности способствует выбор интересной работы, важной для социума, направленной на постоянное саморазвитие и профессиональный рост. Кроме того, ценностный ориентир способствует тому, чтобы выпускалась продукция, на которую будет спрос.
Прагматическая сторона мотивации показывает ориентацию на высокую оплату за труд, на возможность ездить в санатории за счет организации, получать лечение, оплату за детский сад, а также рост по карьерной лестнице и общественное признание.
Содержательная сторона мотивации имеет ориентацию на комплекс требований к работе, на силу мотивации (суммарная интенсивность намерения удовлетворить свои потребности), на ее богатство (количество и разнообразие потребностей и благ индивида, которые могут быть удовлетворены посредством труда).
Большинство работников на современном этапе имеют мотивационное ядро, ориентированное на высокую оплату труда, чтобы удовлетворить максимально свои потребности. Как уже отмечалось, на трудовую мотивацию оказывают влияние большое множество факторов, таких как уровень оплаты труда и содержание труда, справедливость начисления заработной платы, условия труда, взаимоотношения с коллегами, в семье, общественное признание, возможность творческой реализации, строгие указания от руководства, внутренняя культура и др. [26, c. 74]
Стимулирование представляет собой целенаправленное воздействие на трудовое поведение индивида через применение движущих его деятельность мотивов. То есть стимулирование предполагает использование набора правил, реализуемых через систему поощрения и наказания. Стимулирование возможно за счет обладания работодателем набора тех благ, которые способны удовлетворить важные потребности работника, и возможности их применения в качестве вознаграждения за успешное выполнение трудовых обязанностей работника.
Различают несколько видов стимулирования – моральное, материальное, организационное, стимулирование свободным временем, оплата транспортных расходов, возможность участия в прибылях организации, возможность обучения, участия в программах жилищного строительства, получения кредитов от организации и т.д.
Основной формой материального стимулирования считается заработная плата. Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной [19, c. 217].
Заработная плата выполняет следующие функции: воспроизводственная, социальная, стимулирующая, учетно-производственная, регулирующая (так как формирует спрос на конечные товары и услуги; участвует в перераспределении трудовых ресурсов по районам страны и по различным отраслям исходя из профессионализма работников и их личных ценностей).
Уровень заработной платы в условиях рыночной экономики регулируется на рынке труда и посредством государственного регулирования. Государственное регулирование оплаты труда предполагает законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.
Минимальный размер оплаты труда представляет собой низшую границы стоимости неквалифицированной рабочей силы в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают работники при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В различных странах уровень минимального размера оплаты труда различен. Так, в развитых странах минимальная заработная плата составляет около 40 % средней заработной платы, а в России примерно 10 %. А именно соотношение между минимальным и средним уровнем заработной платы обеспечивает стимулирующую роль заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда.
Минимальный уровень заработной платы обеспечивается государственными гарантиями – организации, не выплачивающие минимальный уровень заработной платы признаются банкротам, подлежат ликвидации или реорганизации, а средства работодателей направляются на покрытие задолженностей по оплату труда [19, c. 218].
Заработная плата – основной источник воспроизводства рабочей силы, но не единственный. Издержками воспроизводства рабочей силы являются оплата больничных листов, медицинского страхования, отпусков, больничных, пенсионных взносов, декретного отпуска и отпуска по уходу за ребенком, вынужденных простоев в работе и т.д.
Структура заработной платы помимо тарифной части содержит также премии, доплаты, надбавки и иные выплаты, которые не связаны с результатом труда (например, работа во вредных условиях труда).
2. Типы трудовой мотивации персонала и виды их стимулирования
Взаимосвязь типов трудовой мотивации персонала и видов их стимулирования обоснована в типологической модели мотивации В.И. Герчикова.
Типологическая модель представляет собой пересечение двух осей, на одной из которых отражается мотивация сотрудников, а на другой – их трудовое поведение.
На рис. 1.1 приведено наглядное изображение базовой типологической модели.
Рис. 1.1. Базовая модель трудовой мотивации
Ниже дается описание взаимосвязей мотивации работников и их трудового поведения.
Квадрант № I. Расположен вверху справа, где мотивация достижения способствует активному конструктивному трудовому поведению. Данная область характеризуется пропорциональностью роста организационной эффективности труда и степени удовлетворения ожиданий работников (мотивационных ожиданий).
Ограничивается рост эффективности труда только внутренними «естественными» пределами (максимальная эффективность при существующих организационно-технологических условий).
Квадрант № II. Расположен вверху слева, где мотивация избегания способствует активному конструктивному трудовому поведению. Данная область характеризуется ограниченностью роста эффективности труда работника установленными нормативами, возможностями руководителя организации доказать вину работника, если им не выполнено поставленное задание.
Квадрант № III. Расположен снизу слева, где мотивация избегания способствует пассивному деструктивному трудовому поведению. Деструктивная реакция работников ограничена и, как правило, предполагает пассивное трудовое поведение и «работу по правилам» (на рис. 1.1 это показано сплошной линией).
В тех случаях, когда в коллективе появляется сильный лидер и начинает конфликтовать с руководством компании (сильным лидером может быть неудовлетворенный работник из квадранта № IV), он может повести за собой работников с типом мотивации избегания и усилить в них деструктивное поведение до самой крайней формы, что может в конечном итоге привести к частичному или полному разрушению компании (на рис. 1.1 это показано пунктирной линией).
Квадрант № IV. Расположен вверху справа, где мотивация достижения способствует пассивному деструктивному трудовому поведению. В том случае, когда происходит полное несоответствие организационных условий работы и системы мотивации работника и его мотивационными ожиданиями, высокая вероятность, что его трудовое поведение будет носить резкий деструктивный характер. Однако без негативно настроенного лидера, один такой работник не сможет привести компанию к разрушению [38, c. 5].
В соответствии с указанными взаимосвязями в модели выделяются четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.
1 тип – инструментальный. Отличительной особенностью работника инструментального типа является то, что для этого работника работа не является значимой ценностью. Он работает для того, чтобы получать заработную плату и другие блага, которые может предоставить организация как оплату за труд. При этом ему интересны возможности заработать много денег там, где максимальная отдача оценивается выше. И если он найдет работу, где его труд будет справедливо высоко оплачиваться, он будет работать там. Именно такому работнику можно предложить поработать в неблагоприятных условиях, так как он сможет потребовать установления доплат, премий и тем самым удовлетворит свою мотивацию – больше работы, больше оплаты.
2 тип – профессиональный тип. Для работника такого типа главной ценностью является содержание труда, возможность самореализоваться, получить признание и уважение и показать, что он способен выполнить даже трудное задание, которое не по силам другим. Работники такого типа обладают высоким профессионализмом, дисциплиной, организованностью, они предпочитают работать самостоятельно и ни на кого не рассчитывать. Обычно в любом коллективе работники этого типа становятся лучшими специалистами.
3 тип – патриотический тип. Для работников данного типа самым важным является быть полезным для общества, для какого-то большого дела в организации, участвовать в реализации социально значимого проекта и т.п. Им очень важно чувствовать себя нужным организации и иметь возможность показать это другим, они готовы взять на себя дополнительную ответственность для того, чтобы достичь общей цели. Для этого типа очень важно получить общественное признание.
4 тип – хозяйский тип. Отличительной особенностью данного типа работников является способность добровольно принять на себя полную ответственность за выполняемую работу. Такой работник будет стараться выполнять свою работу с максимальной отдачей, при этом не требуя дополнительной оплаты, контроля со стороны руководства или чьих-либо советов, мнений. Если рассматривать данный тип работников с точки зрения соотношения затрат и результатов, то это самый эффективный тип работников. Однако таким работником очень трудно управлять, так как он не терпит указаний, приказов, наказаний. Такой тип работников, чаще всего, открывает предпринимательскую деятельность.
5 тип – избегательный. Отличительной особенностью работников данного типа является очень слабая мотивация к эффективной работе. Такой тип работников не склонен повышать свою квалификацию, профессионально развиваться и расти, он безответственно относится к работе и старается всяческими способами вообще избежать работу. Он не проявляется активности, не инициативен, плохо относится к активности и профессиональным успехам других. Он старается максимально сократить свои трудовые усилия, насколько это возможно в рамках организации. Такие работники не ценятся высоко. Удержание такого сотрудника в организации получается удачным стечением обстоятельств или благосклонностью руководителя. Достоинствами такого типа работников является возможность поручить ему работу, от которой отказались работники других типов. Работники такого типа готовы работать за небольшую оплату, при этом не может смириться с тем, что кто-то другой получает существенно больше.
Таким образом, если четко понимать, к какому типу относится работник, то можно грамотно подобрать для него систему стимулирования, а также в целом разработать систему мотивации в организации, систему оплаты труда, сформировать рациональный кадровый состав в соответствии с целями организации, разработать систему обучения, развития, коммуникаций в организации.
Самой главной целью разработки этой типологической модели была возможность обоснованно выбирать наиболее действенные типы стимулирования труда с учетом отнесения работников к тому или иному типу. В табл. 1.2 приведены основные виды стимулирования труда и типы мотивации для каждого типа работников.
Таблица 1.2. Стимулирование работников с разными типами мотивации
| Виды стимулирования | Типы мотивации | ||||
| Инструмен-тальная | Профессиональ-ная | Патриоти-ческая | Хозяйская | Избега-тельная | |
| Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.) | Применимы в денежной форме | Запрещены | Применимы в знаковой форме | Запрещены | Базовые |
| Денежные | Базовые | Применимы | Нейтральные | Применимы | Нейтральные |
Окончание табл. 1.2
| Виды стимулирования | Типы мотивации | |||||
| Инструмен-тальная | Профессиональ-ная | Патриоти-ческая | Хозяйская | Избега-тельная | ||
| Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.) | Применимы в денежной форме | Применимы при целевой договоренности | Применимы в знаковой форме | Применимы при целевой договоренности | Базовые | |
| Моральные | Запрещены | Применимы | Базовые | Нейтральные | Нейтральные | |
| Патернализм (забота о работнике) | Запрещен | Запрещен | Применим | Запрещен | Базовый | |
| Организационные (содержание, условия и организация работы) | Нейтральные | Базовые | Нейтральные | Применимы | Запрещены | |
| Карьера, развитие | Применимы | Базовые | Нейтральные | Применимы | Запрещены | |
| Участие в совладении и управлении | Нейтральные | Применимы | Применимы | Базовые | Запрещены | |
Также целью разработки типологической модели была возможность предоставления различных форм оплаты труда, которая обладала бы наибольшей стимулирующей силой для разных типов работников. В табл. 1.3. приведена взаимосвязь оплаты труда работников с различными типами мотивации.
Таблица 1.3. Оплата труда работников с различными типами мотивации
| Тип мотивации | Предпочтительная форма и особенности оплаты |
| Инструментальная | Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) |
Окончание табл. 1.3
| Тип мотивации | Предпочтительная форма и особенности оплаты |
| Профессиональная | Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) |
| Патриотическая | С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом |
| Хозяйская | Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) |
| Избегательная | Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия |
Помимо стимулирования труда, данная типологическая модель позволяет по-другому посмотреть на процесс найма персонала, расстановки его в пределах организации и передвижений его по вертикальным и горизонтальным уровням. В табл. 1.4 представлены типы работников, в наибольшей степени подходящих для работы в организации на тех или иных должностях [38, c. 7].
Таблица 1.4. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала
| Характеристики рабочего меcта
(условия труда) |
Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство | ||
| Работа в команде, все решения согласуются с руководством | патриотический | положительное |
| Автономная организация труда, полагаться можно только на себя | отрицательное | |
Продолжение табл. 1.4
| Характеристики рабочего меcта (условия труда) | Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоря-жение средствами в рамках бюджета | хозяйский | положительное |
| Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем | отрицательное | |
| Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения | избегательный | отрицательное |
| Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален | не сказывается | |
| Торговый персонал | ||
| Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата | инструментальный | положительное |
| Предельно автономная организация труда | патриотический | отрицательное |
| Любая работа, имеющая элемент активных продаж | избегательный | отрицательное |
| Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов | не сказывается | |
| Рабочие | ||
| Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система) | инструментальный | отрицательное |
| Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта | профессиональный | положительное |
Окончание табл. 1.4
| Характеристики рабочего меcта (условия труда) | Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника | патриотический | положительное |
| Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда | хозяйский | положительное |
| Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности | избегательный | отрицательное |
| Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата | не сказывается |
Статистические данные показывают, что при грамотном подборе персонала и его рациональной расстановке в организации с учетом мотивации каждого работника, компания остается в выигрыше, который составляет примерно 20-25 % производительности труда дополнительно.
Кадровые службы, обладая знаниями о мотивационных формах сотрудников, могут успешно справиться со следующими тремя вопросами:
1) сформировать эффективную рабочую команду,
2) оценивать вероятность и направления перемещения внутри организации между различными работниками,
3) оценивать вероятность соблюдения установленных корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины [38, c. 9].
В табл. 1.5 приведено ожидаемое трудовое поведения работников в соответствии с различными выбранными типами мотивации.
Таблица 1.5. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Ожидаемое трудовое поведение | ||
| Функции | Инициатива | Дисциплина | |
| Инструментальная | нейтральное | только при особом стимулировании | средняя |
| Профессиональная | расширение | высокая | средняя, со срывами |
| Патриотическая | расширение | высокая | высокая |
| Хозяйская | стремление к системной законченности | высокая в пределах работы/функции | средняя |
| Избегательная | сужение | отсутствует | средняя или низкая |
Как видно, если у работника высоко развит профессиональный тип, то он будет стремиться к высокому качеству выполнения работы, при этом он может не успевать по срокам, что может принести ущерб компании, однако с точки зрения качества, все будет выполнено хорошо.
Если работник имеет развитый хозяйский тип мотивации, то его действия будут максимально направлены на снижение своей зависимости от других работников, которые ему не подчинены, чтобы получить свободу действий и выполнять работы в соответствии со своим опытом и представлением о результате.
В табл. 1.6 представлены типы обучения и развития работников в соответствии с различными рассмотренными ранее типами мотивации.
Таблица 1.6. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Карьерные ориентации | Отношение к обучению | |
| Ради дела | Ради власти | ||
| Инструментальная | средние | средние | нейтральное или пассивно негативное |
| Профессиональная | высокие | отсутствуют | активное, позитивное |
| Патриотическая | низкие | низкие | позитивное |
| Хозяйская | средние или высокие | низкие | нейтрально негативное |
| Избегательная | отсутствуют | средние или высокие | активно негативное |
Обучение и развитие позволяет решить две группы задач:
1) оценить карьерные ориентации различных групп работников, учитывать личные устремления и профессиональные интересы работников, их намерения и видение себя в компании, увязка их работы с целями компании при разработке индивидуальных планов карьерного развития сотрудников;
2) выбрать формы, типы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с их мотивационными ожиданиями в этой компании.
Как видно из табл. 1.6, работник, у которого преобладает инструментальная мотивация, не желает тратить свое время на обучение, которое предлагает ему кадровая служба компании.
В табл. 1.7 представлена ожидаемые лидерские склонности работников, осуществление коммуникаций между работниками с разными типами мотивации и отношения между коллегами в организации.
Таблица 1.7. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Лидерские данные | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | низкие, средние | нейтральные, напряженные |
| Профессиональная | средние | доброжелательные или нейтральные,
реже – напряженные |
| Патриотическая | высокие, средние | хорошие |
| Хозяйская | высокие | нейтральные |
| Избегательная | крайне низкие | замечательные |
Как видно, у работников с инструментальным типом и профессиональным типом могут возникать напряженные отношения с коллегами. Это может быть вызвано завистью к работникам, которые получают более высокую оплату труда (чаще для инструментального типа).
Что касается профессионального типа, то такой работник склонен предъявлять весьма высокие требования не только к себе, но и к окружающим, и потому раздражается, если окружающие не соответствуют этим требованиям [38, c. 11].
3. Методы стимулирования персонала
Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, недостаточно просто давать задания и указания подчиненным и добиваться их исполнения путем строгого контроля. Гораздо важнее вдохновить работников, сплотить их, а также учесть индивидуальные особенности каждого работника – его намерения и цели в данной организации, его желания относительно содержания труда и выполнения той или иной работы.
Сплоченный коллектив высокопрофессиональных специалистов недостаточно один раз создать, его необходимо постоянно поддерживать, постоянно направлять коллектив на благо достижения общей цели и личной самореализации, достижения статуса в организации. Даже в тех случаях, когда сформирована сильная по различным критериям команда и созданы наиболее подходящие условия для работы, в какой-то момент сотрудники могут потерять интерес к своей работе, к выполнению некоторых обязанностей или вовсе покидают компанию. Множество факторов могут стать причиной такого исхода, однако сущность всех этих факторов сводится к недостаточно проработанной системе мотивации. Именно мотивация является тем инструментом, которые может повысить интерес работников к выполнению своих профессиональных обязанностей, при этом мотивация не обязательно должна носить материальных характер, порой уместно пересмотреть нематериальную сторону системы мотивации для удержания работников и сохранения команды [7, c. 202].
Рассмотрим особенности материальной и нематериальной мотивации. Прежде всего стоит отметить, что материальная основа мотивирования включает в себя заработную плату, доплаты, бонусы, премии и иные денежные выплаты, а нематериальная основа мотивирования сводится к социально-психологическим изменениям и организационным переменам, которые способны повысить интерес работника к выполнению своих должностных обязанностей.
Как видно, использование материальной мотивации обладает преимуществом перед применением нематериальной, так как деньги являются всеобщим эквивалентом и всегда работниками расцениваются больше, так как дают возможность распорядиться большими денежными средствами для удовлетворения своих благ. Порой даже работники предпочитают заменить предлагаемые им нематериальные мотивирующие факторы на материальные. Инструменты нематериального мотивирования строго могут быть использованы по назначению – например, сертификат в спортзал может быть использован только для этой цели, в то время как его денежный эквивалент на любую другую цель, ограниченную лишь суммой выплаты.
Материальная мотивация может быть прямой и косвенной. Прямая материальная мотивация, прежде всего, состоит из базового оклада, который представляет собой постоянную часть заработной платы работников, и премиальных, которые являются переменной частью заработной платы [7, c. 204].
Самым эффективным способом повышения мотивации сотрудника является повышение его заработной платы, причем повышение должно быть существенным, иначе нежелание выполнять свои трудовые обязанности может возрасти. А в случае заметного повышения заработной платы, можно существенно увеличить и реальную отдачу от работника. В некоторых организациях работодатели предпочитают периодически повышать заработную плату своих сотрудников незначительно, однако гораздо более эффективным является повышение заработной платы однократное, но значительное.
Достаточно распространены на современном этапе такие способы материальной мотивации, как: ежемесячные премии, надбавки за перевыполнение работы, премии на праздники и дни рождения, премии за выслугу лет. При этом, устанавливая размер премии за выслугу лет, стоит в наибольшей степени увеличивать ее именно в начале трудовой карьеры, когда работник эффективно выполняет свои обязательства, работает на благо компании и стремится в наибольшей степени самореализоваться.
В организациях, занятых в сфере торговли или предоставления услуг, материальной мотивацией является установление премии в виде процентов от выручки, показывая, что заработок работника не имеет четко обозначенного верхнего предела и напрямую зависит от профессионального развития сотрудника и его умения стимулировать сбыт товаров и реализацию услуг.
Как показывает практика, фиксированная сумма премии или бонуса не стимулирует работать лучше, больше, эффективнее, так как денежное вознаграждение все равно останется неизменным [5, c. 197].
Эффективная система оплаты труда крайне важна в управлении персоналом – в привлечении, мотивации, удержании в организации работников нужной компетенции, способствует повышению производительности труда, более результативному использованию человеческих ресурсов, сокращению расходов на поиск, подбор персонала, его обучение, социальную и трудовую адаптацию.
Если система оплаты труда неэффективна, это будет вызывать у сотрудника неудовлетворенность величиной компенсации за вложенный труд и может повлиять на снижение производительности труда, качества выполнения своей работы, ухудшение трудовой дисциплины.
Эффективная система оплаты труда обязательно должна быть строго регламентирована внутренними документами компании – положение о заработной плате, премиальным положением, штатным расписание.
Косвенная материальная мотивация представляет собой компенсационный пакет, или соцпакет, который организация предоставляет работнику. Содержание компенсационного пакета (бенефитов) зависит от уровня занимаемой должности, от его профессионализма, его авторитета в организации [5, c. 201].
Косвенная материальная мотивация – есть набор дополнительных компенсаций неденежного характера. В табл. 1.8 приведены два блока компенсаций работникам – обязательные бенефиты, которые установлены законодательством страны, и добровольные бенефиты, которые имеют добровольную основу и регламентируются внутри компании.
Таблица 1.8. Виды косвенного материального стимулирования персонала
| Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством) | Добровольные бенефиты (используются работодателем на добровольной основе, государством не регламентируются) |
| 1. Оплата больничных листов | 1. Добровольное медицинское страхование (работнику открывается полис, согласно которому он может получать даже дорогостоящее медицинское обслуживание бесплатно) |
| 2. Оплата ежегодных отпусков | 2. Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг ухода социальных работников и т.п.) |
| 3. Обязательное медицинское страхование | 3. Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату корпоративной пенсии сотруднику, который проработал в организации много лет) |
| 4. Отчисления на обязательно пенсионное страхование | 4. Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника, а сотрудник получает страховое возмещение в случае получения увечий, серьезных заболеваний и т.д.) |
Окончание табл. 1.8
| Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством) | Добровольные бенефиты (используются работодателем на добровольной основе, государством не регламентируются) |
| 5. Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании | |
| 6. Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (это может быть полная оплата обучения работодателем, частичная оплата обучения (оговоренной суммы), предоставление беспроцентного кредита своему сотруднику для целей повышения профессионального уровня) | |
| 7. Возмещение затрат на сотовую связь | |
| 8. Оплата детских садов для детей сотрудников компании или предоставление места в детских садах |
Содержание компенсационного пакета устанавливается для конкретной организации, а иногда и для конкретного работника.
Всегда необходимо учитывать тот факт, что, какой бы сложной ни была система материального стимулирования работников, она не принесет желаемого результата от их отдачи, если не будет разработана и нематериальная мотивация, как моральная компенсация и уравновешивающий фактор [5, c. 204].
Нематериальная мотивация представляет собой комплекс внешних стимулов неденежного характера, которые способствуют повышению производительности труда. Для того, чтобы вдохновить сотрудника к качественному выполнению своей работы, работодатель должен знать основы психологии общения, иметь опыт управления, а также обладать такими качествами, как чуткость, мудрость, интуиция, эмоциональный интеллект, вежливость и др.
Существует множество методов нематериального стимулирования, которые способны заинтересовать сотрудников выполнять свою работу эффективно и качественно. В табл. 1.9 приведены основные методы нематериального стимулирования.
Таблица 1.9. Основные методы нематериального стимулирования
| Традиционные методы нематериального стимулирования | Нетрадиционные методы нематериального стимулирования |
| Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса и ростом оплаты труда) | Дополнительные дни отдыха, к примеру, за эффективно выполненную работу, за выполнение работ сверх нормы, за окончание длительного проекта и т.п. |
| Гибкий график рабочего времени | Различные подарки сотрудникам, к примеру, на дни рождения, либо сертификаты, путевки в соответствии с увлечениями и интересами работников |
| Право в числе первых выбирать себе время отпуска | Предоставление альтернативных графиков труда. Таким образом руководство дает понять, как ему важно заботиться о сотрудниках а не просто управлять ими и жестко контролировать. |
| Регулярная «горизонтальная» ротация кадров | Предоставление выходных дней в середине недели. Особенно уместен такой метод для творческих личностей или для работников, основная деятельность которых связана со стрессами, с большими потоками людей и пр. |
| Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте | Частичная работа дома тем, в ком нет необходимости ежедневного обращения. |
Окончание табл. 1.9
| Традиционные методы нематериального стимулирования | Нетрадиционные методы нематериального стимулирования |
| Предоставление места для парковки автомобиля | Предоставление возможности участвовать в разработке проекта |
| Право быть первым в очереди на замену оборудования, техники, покупку новой техники, мебели | |
| Выражение благодарности сотруднику за выполненный проект устно перед другими работниками (для повышения статуса данного сотрудника) или письменно | |
| Проведение профессиональных конкурсов между сотрудниками внутри организации | |
| Выпуск информационной газеты с описанием различных мероприятий в организации, значимых статей о повышении эффективности труда в рамках конкретной организации | |
| Создание специального стенда для расположения информации от клиентов с рекомендациями, жалобами и т.п. |
Конечно же, в табл. 1.9 приведены далеко не все разновидности методов нематериального стимулирования. В каждой компании система нематериального стимулирования имеет свои отличительные особенности и является дополнением к основной системе оплаты труда и компенсационного пакета.
При внедрении нематериального стимулирования в компании важно определить, каким образом каждый работник позиционирует себя с организацией. Это позволит наиболее четко подобрать методы воздействия на эффективность работы того или иного работника [5, c. 209].
Различают следующие виды сотрудников:
- Сотрудник-индивидуалист – его желания направлены на максимальную материальную мотивации, при этом свои интересы он не соизмеряет с интересами организации, в которой работает.
- Сотрудник-коллективист – в первую очередь сопоставляет свои интересы с интересами организации, чувствует себя частью единой команды.
Если учитывать эти два типа сотрудников, то будет легче разработать наиболее подходящие методы нематериального стимулирования. Однако весьма сложно, а может быть и невозможно разработать универсальную систему стимулирования, которая бы учитывала все необходимые факторы. В большинстве российских организаций работодатели не используют индивидуальный подход к каждой личности. Нововведения внедряются достаточно быстро, а иногда и не поставив в известность всех работников, что вынуждает их быстрее и лучше адаптироваться к новшествам, чтобы не подвести организацию. А когда работники находятся в постоянном стрессе, они не могут качественно выполнять те задачи, которые им ставит работодатель. Именно поэтому очень важно грамотно подходить к вопросу построения системы мотивации, в которой все материальные и нематериальные инструменты мотивирования должны быть ориентированы на общую цель организации, на ее стратегию, и отражать потребности каждого работника.
Следует отметить, что какой бы эффективной и универсальной ни была бы система денежных поощрений, наличие только материальной мотивации не сделает организацию эффективной. Каждый работник в команде имеет свои жизненные ориентиры и позиции, и если просто выплачивать дополнительные бонусы и премии, от этого вряд ли получится сплоченный коллектив, объединенный одной общей целью. Конечно, материальные поощрения следует увязывать с результативностью каждого отдельного работника, даже если два работника занимают одинаковую должность или находятся на одном уровне карьерной лестницы. Однако придерживаться только такого принципа не следует, так как это может вызывать негативную реакцию у работников и нарушать здоровый климат в коллективе. Поэтому так важно дополнительно применять и методы нематериального стимулирования. Характеризуя современную систему мотивации, используемую на практике, можно отметить то, что они все-таки действенны, но основным недостатком является усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Большинство работодателей не понимают важность нематериальной мотивации, а возможно, и не способны так организовать бизнес, чтобы денежных доходов хватало на создание системы нематериального поощрения сотрудников. Но рано или поздно, все равно работодатели приходят к пониманию важности разработки такой системы мотивации, которая учитывала бы индивидуальные особенности сотрудника и имела бы не только материальный характер, но и другие поощрения нематериального типа.
Между материальными и нематериальными стимулами имеется взаимосвязь. Заработная плата напрямую влияет на самооценку сотрудника, обеспечивая уважение окружающих, формируя самоуважение, статус в обществе, т.е. материальный стимул дает не просто денежное вознаграждение, способное удовлетворить основные потребности человека, но и дает положительный социальный, моральный и психологический эффект.
Таким образом, в основе эффективной трудовой деятельности в организации лежит рационально построенная система мотивации и стимулирования труда. Мотивация и стимулирование труда – понятие не равнозначные. Если мотивация объясняет внутренние побуждения к действию (личные потребности, интересы, ожидания работника от выполнения своих должностных обязанностей в определенной организации), то стимулирование направлено на создание таких условий в организации, при которых работник пожелает отдавать свой опыт, знания, умения и навыки именно это организации. Мотивация и стимулирования дополняют и взаимоусиливают друг друга, именно поэтому так важно, чтобы в организации учитывались оба эти инструмента побуждения к действию. В зависимости от тех или иных предпочтений и ожиданий работников в определенной организации выделяют несколько типов сотрудников: сотрудник, ориентированный на заработок, профессиональный сотрудник, властный сотрудник, идейный сотрудник, хозяйский тип работников, творческий тип и коллективистский. Типологическая модель Герчикова разработана для того, чтобы, выявив мотивирующие факторы сотрудника, воздействовать на него, используя определенные инструменты. Стимулирование и мотивация сотрудников может носить как прямой, так и косвенный характер. При этом мотивация может быть как материальной, так и нематериальной. Очень важно создание многогранной, ориентированной на каждого сотрудника в организации, системы стимулирования и мотивации труда.
Библиографический список
Учебные пособия и периодические издания:
- Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 288 с.
- Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бахирова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 1183 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2008. – 644 с.
- Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2013. – 228 с.
- Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 312 с.
- Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. – 2011. – №3. – С. 45 – 47.
- Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013. – 389 с.
- Десслер Г. Мотивация персонала: учебник / Г. Десслер. – М.: Приор, 2010. – 316 с.
- Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. – М.: Дело, 2010. – 244 с.
- Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. – М.: Деловая книга, 2011. – 158 с.
- Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2011. – №10. – С. 25 – 29.
- Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 383 с.
- Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 527 с.
- Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с.
- Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 222 с.
- Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012. – 280 с.
- Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда: учебник. – М.: Волтерс Клувер, 2011. – 800 с.
- Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 340 с.
- Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
- Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 397 с.
- Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие / Л.Н. Тепман. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 484 с.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ТЕРРА, 2012. – 412 с.
- Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: 2010. – 695 с.
- Управление персоналом: учебное пособие для студентов Вузов / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 320 с.
- Управление персоналом: учебник для вузов – Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 563 с.
- Фененко Ю.В. Социология управления: учебник / Ю.В. Фененко. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 214 с.
- Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 150 с.
- Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
Интернет-ресурсы:
- Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства – http://www.btcon.ru//
- Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития – http://www.elitarium.ru
- Закаблуцкая Е. Подбор кадров. Практические советы –
- Круглова Н. Мотивационный механизм – http://www.inventech.ru//
- Методы стимулирования персонала – http://www.findjob.ru//
- Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании – www.kadry.ru//
- Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников. 15 июня 2014 –
- Официальный сайт ОАО «Тагмет» – http://tagmet.tmk-group.ru/
- Система мотивации персонала – http://www.hr-portal.ru
- Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
- Типы мотивации и стимулирования персонала – http://www.kubanjob.ru//
- Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала – http://www.syntone-spb.ru//
Сноски:
Составлено по: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ТЕРРА, 2012. – 412 с.
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова – http://www.econfin.ru
Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2011. – №10.
Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012.
