Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «Электроисточник»

метки: Предприятие, Поставщик, Качество, Батарея, Работа, Мероприятие, Рубль, Сторона

1. Общая характеристика организации

Саратовский завод свинцовых аккумуляторов — ОАО «Электроисточник» является одним из старейших предприятий аккумуляторной промышленности России. История завода началась более 70 лет назад, когда он был построен для обеспечения Военно-Морского флота России химическими источниками тока. В годы Великой Отечественной войны завод оказался единственным в Европейской части страны, который производил аккумуляторные батареи.

За время своего существования ОАО «Электроисточник» освоил широкий ассортимент продукции — от аккумуляторов для автомобилей до высокотехнологичных батарей для авиации и флота. Новые изделия для авиационной и автомобильной промышленности были освоены в послевоенный период. Одним из самых значимых событий для завода было создание мощностей для производства серебряно-цинковых аккумуляторов для искусственных спутников Земли, космических аппаратов и ракетной техники, Военно-Морского флота России.

В 1993 году завод был преобразован в открытое акционерное общество и в настоящее время является частной собственностью.

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1. Внешняя среда

Внешняя среда ОАО «Электроисточник» включает в себя макроэкономические, политические, правовые, социально-культурные и технологические факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

Среди макроэкономических факторов стоит отметить влияние глобальной экономической конъюнктуры и состояние российской экономики.

Среди политических факторов можно выделить влияние изменения политических ориентиров государства и изменение условий внешней торговли.

Правовой фактор включает в себя изменения в законодательное поле, что может повлиять на деятельность предприятия.

Социально-культурные факторы могут влиять на спрос на продукцию предприятия, а также на его общественный имидж.

Технологические факторы включают в себя развитие новых технологий, которые могут как увеличить производительность, так и изменить спрос на продукцию.

2.2. Внутренняя среда

Внутренняя среда ОАО «Электроисточник» включает в себя все процессы, которые происходят внутри предприятия и влияют на его деятельность.

Одним из ключевых элементов внутренней среды является оргструктура предприятия. Структура здесь подразумевает разбиение на территориальные, производственные и функциональные подразделения. От этого зависит управление предприятием и согласованность работы всех его частей.

Организация и развитие малых предприятий в торговле России (на ...

... малых предприятий в экономику страны [8]. Объектом исследования в данной работе является малое предприятие общество с ограниченной ответственностью «Память». Предметом исследования выступает организация и развитие малых предприятий в торговле России. Целью выпускной квалификационной работы является изучение и анализ существующей организации и развития малых предприятий на примере предприятия ...

Важной составляющей внутренней среды является служба закупок, которая имеет каждое предприятие. В ее компетенцию входит заключение контрактов с поставщиками и отслеживание выполнения условий этих контрактов.

Особое место в внутренней среде предприятия занимает качество продукции и контроль качества. Этот фактор является важным, так как качество продукции напрямую влияет на репутацию предприятия и на его позиции на рынке.

3. Заключение

В рамках данной преддипломной практики была дана общая характеристика ОАО «Электроисточник», проанализирована внешняя и внутренняя среда предприятия. Проведенный анализ позволяет выявить те факторы, которые могут повлиять на деятельность предприятия как в положительную, так и в отрицательную сторону.

Данная информация будет важной для выполнения дипломного проекта и определения путей развития предприятия в будущем.

Производство батарей специального назначения

ОАО «Электроисточник» является одним из немногих заводов, производящих батареи специального назначения для использования в авиации и космосе. Продукция такого рода востребована предприятиями оборонного комплекса.

Автобатареи и не только

Завод выпускает не только батареи специального назначения, но и качественные аккумуляторные батареи для различных видов транспортных средств, таких как автомобили, мотоциклы и сельхозтехника. Для достижения этого завод оснащен необходимым оборудованием высокой производительности для серийного производства качественных батарей. Процесс производства батарей на заводе автоматизирован и модернизирован.

Ассортимент продукции

Завод выпускает несколько типов автомобильных батарей, в том числе необслуживаемые батареи стандарта DIN в ударопрочном моноблоке, эксклюзивные необслуживаемые автомобильные батареи «ПИЛОТ», выполненные с применением авиационных технологий, обслуживаемые аккумуляторные батареи, батареи для мототехники, серебряно-цинковые батареи и авиационные аккумуляторные батареи.

Необслуживаемые батареи

• Стандарт DIN в ударопрочном моноблоке
• Эксклюзивные «ПИЛОТ» с использованием авиационных технологий

Обслуживаемые батареи

• Аккумуляторные батареи для автомобилей и мототехники

Авиационные батареи

• Серебряно-цинковые
• Аккумуляторные, предназначенные для автономного запуска авиационных двигателей, бортовых электроагрегатов и для питания электросети при аварийных режимах

Расширение ассортимента и инвестиции

Завод ОАО «Электроисточник» продолжает целенаправленно расширять ассортимент выпускаемой продукции и улучшать качество своих изделий. В настоящее время завод освоил более 10 новых видов свинцово-кислотных аккумуляторов. Для этого в 2001-2004 годах были инвестированы более 74 млн. руб. в модернизацию оборудования, что способствовало увеличению производительности и качества батарей.

Данные действия ОАО «Электроисточник» вносят значительный вклад в экономику региона и обеспечивают потребителей качественной продукцией.

Одним из новых направлений деятельности предприятия «Электроисточник» является сборка тяговых аккумуляторных батарей высокого качества. Эти батареи широко используются в электрической тяге различной подъемно-транспортной техники, такой как электропогрузчики, кары, штабелеры и тележки. Одной из последних разработок завода является батарея «ПИЛОТ» — первая российская батарея, созданная по технологии авиационных батарей. Благодаря этой технологии, «ПИЛОТ» обеспечивает более эффективную эксплуатацию машины в зимних условиях. Инженерами-технологами предприятия разработан специальный регламент производства пластин, который позволяет увеличить номинальную емкость батарей на 7% и повысить их стартерные характеристики.

Учет и калькулирование себестоимости продукции на примере ООО ...

... решений, калькуляции себестоимости продукции, сметном планировании, ценообразовании, анализе и контроле затрат. В отечественной практике учет затрат предполагает точное исчисление себестоимости продукции (работ, услуг). ... хозяйственная деятельность предприятия ООО «Завод Консиб-Орёл». Предмет исследования - влияние учета и калькулирования себестоимости продукции на деятельность предприятия. 1. ...

Освоение новых технологических разработок в аккумуляторной отрасли является основной задачей завода «Электроисточник». Это позволяет предприятию расширять ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с потребностями рынка. Параллельно с расширением ассортимента для народного хозяйства, завод поддерживает тесные отношения с заказывающими управлениями Министерства Обороны РФ. За последние два года объем поставок для Военно-воздушных сил России вырос почти в три раза, а доля оборонных заказов в общем объеме выпуска возросла с 14% до 20%. Предприятие также получило разрешение на серийное производство и поставку свинцовых стартерных батарей для снабжения МО РФ.

На заводе осуществляется комплекс мер для повышения качества продукции. Одним из основных направлений является контроль качества на всех этапах производства. Каждый элемент батареи проходит многоуровневую проверку, начиная от приемки материалов и заканчивая тестированием готовой продукции.

Одним из важных факторов, влияющих на качество батареи, является ее химический состав. Завод использует только тщательно отобранные и проверенные материалы, чтобы гарантировать стабильность качества и надежность продукции.

Также на заводе работает команда квалифицированных специалистов, которые постоянно участвуют в исследованиях и разработках новых технологий. Благодаря этому, завод всегда находится в курсе последних тенденций и може выходить на новые рынки с инновационной продукцией.

Важным фактором, влияющим на качество продукции, является условия производства. На заводе внедрена современная технологическая база, которая позволяет производить продукцию в контролируемых условиях. Также на предприятии строго соблюдаются все нормы и требования по технике безопасности, что гарантирует работникам безопасность и надежность производства.

Все эти факторы влияют на качество и надежность продукции завода. Благодаря им, завод заслужил высокую репутацию на рынке аккумуляторных батарей и продолжает развиваться, привлекая все больше клиентов со всего мира.

Качество продукции «Электроисточника»

Завод «Электроисточник» обеспечивает высокое качество продукции благодаря нескольким факторам:

• Качество исходного сырья, материалов и комплектующих. Все комплектующие, используемые при сборке аккумуляторных батарей, проходят входной контроль качества, включающий в себя тщательный лабораторный анализ.
• Производственное оборудование, обеспечивающее высокое качество продукции на всех этапах производства. Завод оснащен современным оборудованием таких известных производителей, как SOVEMA (Италия), ТЕКМАХ (США), TBS (США), CATELLI (Италия).

• Строгое соблюдение технологических процессов. Имеющееся производственное оборудование позволяет проводить промежуточные контрольные испытания после каждого этапа сборки и обеспечивать четкое соблюдение требований технологии.
• Применение современных конструкторских и технологических решений на основе мировых достижений и собственных разработок. Инженерам-технологам удается находить уникальные технические решения и использовать их в процессе производства аккумуляторных батарей различных типов.
• Квалифицированный управленческий, инженерно-технический и производственный персонал. Высокий профессиональный уровень сотрудников «Электроисточника» позволяет реализовывать весь комплекс поставленных целей и задач с максимальной эффективностью, обеспечивая быструю адаптацию предприятия к любым, внутренним или внешним, изменениям.
• Наличие сертифицированной системы качества. Заводская система качества сертифицирована на соответствие требованиям СРППВТ (система разработки и постановки на производство изделий военной техники), ГОСТ Р ИСО 9002-96, проводятся мероприятия по подготовке на сертификацию требованиям ГОСТ Р ИСО 9000-2000.

С 2001 года завод «Электроисточник» стал целенаправленно заниматься вопросами модернизации выпускаемой продукции и активизировал свои связи с научно-исследовательскими институтами.

Результаты работы ОАО «Электроисточник»

ОАО «Электроисточник» успешно разработало и утвердило программы по повышению качества и надежности химических источников тока для вооружения и военной техники. Это позволило улучшить характеристики продукции и повысить ее конкурентоспособность на рынке.

Общество также успешно проводит работы по модернизации различных видов продукции, на что указывает высокая эффективность испытаний. При этом регулярно оказывается финансовая помощь детским учреждениям и работникам предприятия.

Численность сотрудников на предприятии составляет 845 человек, где большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. Однако кадровая политика ОАО «Электроисточник» направлена на привлечение молодых специалистов, для чего проводится обучение в высших учебных заведениях за счет предприятия.

ОАО «Электроисточник» занимает одну из ведущих позиций на рынке аккумуляторных батарей благодаря высокому качеству продукции и устойчивой конкурентной позиции. Ответственное отношение производителя к выпускаемой продукции и ее потребителям является ключевым фактором успеха предприятия.

ОАО «Электроисточник»

ОАО «Электроисточник» обладает уникальной командой профессионалов, объединенных общими целями и идеями. Мы уверены в том, что командная работа, новаторские идеи и постоянное стремление к прогрессу являются неотъемлемыми элементами нашего успеха.

2. Анализ внешней среды организации

Для оценки влияния различных факторов внешней среды на деятельность компании, мы провели анализ макросреды методом PEST-анализа, который включает в себя политические, экономические, социальные и технологические факторы.

PEST-анализ

Политико-правовые факторы	Экономические факторы	Технологические факторы	Социокультурные факторы
Налоговая политика	Стоимость сырья и материалов	Затраты на НИОКР	Количество потребителей
Политические отношения с зарубежными партнерами	Уровень инфляции	Новейшие технологические разработки	Уровень благосостояния населения
Экологическое законодательство	Цены на энергоресурсы	Государственная политика в области развития технологий	Социальные предпочтения и стили жизни
Политическая стабильность	Стоимость аренды	Ориентация на отечественного производителя

Проведенный анализ позволяет оценить динамику развития внешней среды и спрогнозировать ее возможное влияние на деятельность организации в будущем.

В следующем разделе мы рассмотрим внутреннюю среду компании и изучим факторы, которые могут оказать влияние на нашу деятельность со стороны различных заинтересованных групп.

Влияние заинтересованных групп на деятельность ОАО «Электроисточник»

Заинтересованные группы, оказывающие влияние на деятельность предприятия, включают в себя: покупателей, акционеров, правительственные органы, профсоюзы, кредиторов, поставщиков, конкурентов и общественность.

Покупатели

• Цена, соответствующая качеству товара;
• Высокий уровень сервиса;
• Послепродажное обслуживание;
• Бесплатное гарантийное обслуживание;
• Доступность товара.

Акционеры

• Стоимость ценных бумаг (акций) на рынке;
• Наличие хороших дивидендов;
• Возможность влиять на управление.

Правительственные органы

• Уплата налогов;
• Исполнение законов.

Профсоюзы

• Уровень занятости;
• Уровень зарплаты;
• Режим труда.

Кредиторы

• Надежность;
• Уверенность;
• Своевременное выполнение контрактов.

Поставщики

• Своевременное исполнение платежей;
• Выполнение условий контрактов.

Конкуренты

• Снижение инновационной деятельности;
• Низкая скорость проникновения на отраслевые рынки;
• Снижение объема продаж.

Общественность

• Охрана окружающей среды;
• Благотворительность;
• Создание рабочих мест;
• Спонсорство;
• Вклад в развитие общества в виде уплаты налогов.

Важность каждого фактора была проанализирована и оценена, а их вес внесен в форму EFAS для определения готовности предприятия к реакции на данные факторы внешней среды (см. таблицу 2).

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Электроисточник» по методу EFAS

EFAS-анализ является эффективным инструментом для определения степени готовности предприятия к воздействию факторов внешней среды. Результаты EFAS-анализа для ОАО «Электроисточник» показали, что предприятие готово хорошо к условиям внешней среды, о чем свидетельствует оценка взвешенных факторов на уровне 3,13 из 4.

Далее проанализируем отрасль, в которой находится данное предприятие.

Реальный и потенциальный размер отрасли:

• реальный размер отрасли — 5%;
• потенциальный размер отрасли — 8-10%.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла:

• перспективы роста: данная отрасль будет продолжать расти, так как растет число автотехники, и, следовательно, будет расти спрос на данную продукцию;

• стадия жизненного цикла: данная отрасль находится на стадии жизненного цикла «зрелость».

Структура и масштабы конкуренции: конкуренция достаточно небольшая, основными конкурентами ОАО «Электроисточник» являются: аккумуляторы фирмы MUTLU, BOSCH, VARTA, Курский аккумуляторный завод

Структура отраслевых издержек:

постоянные издержки (затраты на электроэнергию, воду и т.д.)

издержки на закупку сырья и комплектующих;

• издержки на закупку оборудования;
• затраты на обучение персонала;
• издержки на охрану окружающей среды.

Системы сбыта продукции: наличие постоянных каналов сбыта, сбыт в специализированные магазины и автомобильные заводы.

Тенденции развития отрасли:

• разработка и внедрение инноваций;
• расширение ассортимента.

Ключевые факторы успеха:

• имидж фирмы;
• наличие квалифицированного персонала;
• выпуск качественной продукции;

— приемлемые цены.

Определим стратегические группы конкурентов и сформируем позиционную карту (см. рис.1).

ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Рис.1. Карта позиционирования

Анализ конкурентов

На рынке аккумуляторов конкурируют несколько крупных брендов, среди которых VARTA, MUTLU, BOSСH и курский завод.

• Аккумуляторы VARTA — хорошо зарекомендовали себя на рынке и пользуются спросом у покупателей. Компания имеет множество патентов на свои технологии, что дает ей конкурентное преимущество.
• Аккумуляторы MUTLU — относительно новый игрок на рынке. Компания осуществляет поставки аккумуляторов в несколько стран мира и стремится к расширению своих продаж.
• Аккумуляторы BOSСH — компания имеет хорошую репутацию и широкое распространение. Изделия BOSСH отличаются качеством и надежностью.
• Аккумуляторы курского завода — предприятие является крупнейшим производителем аккумуляторов в России.

По построенной карте конкурентов можно заметить, что продукция ОАО «Электроисточник» имеет более низкое качество по сравнению с конкурентами. Тем не менее, она обходит конкурентов по объему продаж, а также продается по более низкой цене.

Анализ потребителей

ОАО «Электроисточник» имеет несколько категорий потребителей, среди которых владельцы автомобилей, автозаводы и оптовые покупатели. Самыми крупными покупателями являются владельцы автозаводов.

По жизненному циклу продукции можно сказать, что компания находится на стадии зрелости, а жизненный цикл продукции большой за счет постоянно растущей потребности в аккумуляторах.

Степень коммерческого риска для данного предприятия низкая, так как продукция имеет стабильный спрос, и покупатели не имеют альтернативных товаров.

Сила конкуренции со стороны продавцов низкая, так как ОАО «Электроисточник» является единственным предприятием в городе, которое производит аккумуляторы. Также покупатели экономят на транспортировке, покупая продукцию на месте, а не заказывая ее из других городов.

Мотивация потребителей

Продукция ОАО «Электроисточник» предназначена для удовлетворения повседневных потребностей потребителей. Основными мотивирующими факторами покупки являются доступная цена, широкий ассортимент продукции, которая может удовлетворить потребности различных категорий покупателей.

• Единственное в городе предприятие, выпускающее аккумуляторы;
• Низкая цена, высокое качество: завод продает свою продукцию по доступным ценам для населения, но при этом качество остается на достаточно высоком уровне;
• Гибкая система скидок: для оптовых покупателей действует гибкая система скидок;
• Наличие послепродажного обслуживания: у предприятия ОАО «Электроисточник» существуют сервисные центры, которые оказывают как гарантийное, так и послегарантийное обслуживание;

Индивидуальный подход к каждому клиенту;, Возможность приобретения товара в кредит и рассрочку.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Периодически проводятся маркетинговые исследования об удовлетворенности покупателей. Далее выявляются их неудовлетворенные нужды и вносятся соответствующие коррективы в работу предприятия. В основном возникают проблемы с качеством продукции и гарантийным обслуживанием. В связи с этим расширяется сеть сервисных центров.

3. Анализ внутренней среды оргнизации

Миссия предприятия — деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Миссия не должна содержать прибыли; должна указывать направление развития предприятия; должна показывать, какую пользу предприятие приносит потребителям и обществу, в чем удовлетворяет их потребности. Миссия предприятия ОАО «Электроисточник»: «Наш аккумулятор — сердце для Вашего автомобиля!»

Далее определим цели нашего предприятия (см. рис.2):

Рис.2. Цели предприятия

Корпоративная цель, Деловая цель

Увеличение прибыли на 5% к 1 кварталу 2011г;

• Производство новых видов продукции к 3 кварталу 2012г;
• Повышение работоспособности кадрового отдела ко 2 кварталу 2011г.

Функциональная цель

а) снижение себестоимости на 1% к апрелю 2008г;

• б) повышение объема выпуска на 7% к маю 2008г;
• в) увеличение объема сбыта на 5% к августу 2008г.

а) проведение маркетинговых исследований к марту 2009г;

• б) проведение 5 новых разработок (НИОКР) к июню 2009г;
• в) привлечение 2 крупных инвесторов к январю 2009г.

а) повышение квалификации сотрудников к марту 2010г, охватить всеми видами обучения не менее 95% численности;

• б) обновление оборудования к февралю 2010г;
• в) разработка новой системы мотивации сотрудников к маю 2009г.

стратегическим целям

завоевать стратегические цели на аккумуляторном рынке, изготавливая только конкурентоспособные изделия, превосходящие по качеству лучшие российские аналоги к 1 кварталу 2009 г.;

• обеспечить выбор надежных поставщиков качественных материалов и комплектующих изделий, развивая с ними творческое сотрудничество на взаимовыгодной основе. Сократить случаи поставок несоответствующих материалов на 80% по сравнению с 2007 г.

провести техническую реконструкцию свинцово-кислотного производства на базе новой технологии, увеличить возможности производства до 1300 тыс. батарей в год к 2008 году.

снизить количество рекламаций и потерь в производстве на 50% по сравнению с 2007 годом;

• разработать, внедрить и провести сертификацию системы менеджмента качества в 3 квартале 2008г.

Теперь проведем портфельный анализ предприятия (см. рис.3-7):

Рис.3. Матрица McKincey

На данный момент предприятие находится в стадии умеренного реинвестирования (см. рис.3).

и ставит перед собой цель попасть в стадию агрессивного роста. Для этого необходимо:

• привлечение новых инвесторов;
• повышение качества продукции;
• проведение рекламной компании;
• разработка новых видов продукции.

Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие Вытеснение	Стратегии увеличения рыночной доли			Стратегии раскрутки Стратегии ликвидации или отделения
Рост	Стратегии роста
Зрелость Насыщенность	Стратегии увеличения прибыли		Стратегии концентрации на своем рынке
Сокращение	Стратегии сокращения активов фирмы

Рис.4. Модель Хофера-Шендела.

Данное предприятие находится в стадии роста, положение на рынке — среднее, следовательно, будет использоваться стратегия роста следующим образом: привлечение инвесторов, разработка инноваций, нововведения, повышение качества продукции и т.д.

Развитие Вытеснение	Несбалансированный портфель
Рост
Зрелость Насыщение
Сокращение

Рис.5. Портфели в модели Хофера-Шендела

Портфель не сбалансирован, так как не товаров на стадии развития и сокращения.

	Слабое	Прочное	Заметное	Сильное	Ведущее
Рождение
Развитие
Рост
Зрелость

Рис.6. Модель ADL/LC

Предприятие ОАО «Электроисточник» находится в стадии естественного развития (см. Рис.6).

Позиция на рынке — заметная, стадия жизненного цикла отрасли — зрелость. Прибыль — умеренная; денежный поток — положительный (т.е. приток денежных средств больше, чем отток); инвестиции — избирательное реинвестирование.

Возможная стратегия — поиск и защита рыночной ниши (M,R,T).

M- используются стратегии рационализации рынка, т.е. проводим сегментацию рынка, фокусируемся на конкретном отдельном сегменте, проводятся маркетинговые исследования.

R- используются стратегии рационализации сегмента продукции, т.е. выпуска наиболее пользующейся спросом продукции;

— T- выход со старым товаром на новые рынки, т.е. расширение сбытовой сети в близкорасположенные регионы.

Рыночная экспансия Совершенствование деятельности
Товарная экспансия	Диверсификация

Рис.7. Матрица Ансоффа

Рыночная экспансия — выход со старым товаром на новые рынки, новые рынки могут быть географическими и сегментными.

Матрица Абеля

Включает в себя 3 вектора:

• рынок;
• товар;
• технология.

Рассмотрим ресурсный потенциал предприятия.

Ресурсы могут быть 2 видов: материальные и нематериальные.

К материальным ресурсам относятся: физические и финансовые ресурсы, которые находятся в бухгалтерском балансе предприятия.

К нематериальным ресурсам относятся: структура управления, репутация, персонал, доступность источников сырья, выгодное месторасположение, ноу-хау.

Теперь проведем факторный анализ издержек предприятия и нарисуем опытную кривую (см. рис.8).

Опытная кривая

Реальная стоимость единицы продукции

Общий выпуск

Рис.8. Опытная кривая

Себестоимость 1 аккумулятора приблизительно равна 2000 рублей. Существует несколько видов постоянных издержек, необходимых для изготовления этого изделия: электроэнергия, вода, зарплата, износ оборудования.

При производстве большего количества аккумуляторов себестоимость продукции снижается при сохранении постоянных издержек.

Из этого можно сделать вывод о том, что чем больше общий объем выпуска, тем меньше реальная стоимость единицы продукции.

Что касается финансового положения Общества, то в настоящее время оно достаточно устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Завод постоянно оказывает финансовую помощь детскому дошкольному учреждению, за свои средства содержит детскую комнату «Маяк», детский спортивных клуб «Варяг», летнюю турбазу на Волге, осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

Привлекательность предприятия ОАО «Электроисточник» для инвесторов

Предприятие ОАО «Электроисточник» представляет собой привлекательный объект для инвесторов в связи с активным развитием автомобильной отрасли. В современном обществе количество автомобилей постоянно увеличивается, что приводит к росту числа автовладельцев. И, конечно, с ростом автопарка растет и спрос на нашу продукцию — аккумуляторы.

Организационная структура предприятия сильно зависит от стиля его руководства. На данном предприятии применяется стиль управления, основанный на передаче полномочий и контроле за их исполнением. Этот стиль выбирается из-за его эффективности. У одного человека нет возможности выполнить всю работу, поэтому необходимо делегирование части полномочий другим сотрудникам. Однако необходим также контроль за их исполнением, так как только через него можно оценить качество выполнения заданий и достижение целей. Контроль также позволяет предотвратить самовольные действия подчиненных. Важно отметить, что контроль должен быть своевременным.

Относительно квалификации сотрудников, у них есть различные разряды по ЕТС (Единой тарифной системе).

Например, разряд 1 получают подсобные рабочие, а разряды 4-6 — специалисты типа слесарей, токарей, кладовщиков и слесарей по ремонту и наладке оборудования. В целом преобладают высокие разряды от 4 до 6.

Повышение профессионального уровня сотрудников является одним из важных факторов формирования кадрового резерва предприятия и привлечения новых молодых сотрудников, а также обеспечения интереса к работе на предприятии и карьерному росту. Для этого предприятие предоставляет различные возможности, такие как курсы повышения квалификации с отрывом от производства или без него, обучение в ВУЗах в заочной или вечерней форме.

На предприятии действует положение о повышении квалификации. Согласно этому положению происходит планирование дополнительных потребностей в рабочих на основе потребностей цехов. Рабочие также имеют возможность обучаться вторым профессиям в зависимости от потребностей и заявок цехов.

На предприятии ОАО «Электроисточник» существуют различные курсы повышения квалификации для персонала. При этом курсы могут быть с отрывом от производства или без него.

Курсы повышения квалификации с отрывом от производства:

• Рабочие: 365 человек
• ИТР: 30 человек

Курсы повышения квалификации без отрыва от производства:

• Освоение вторых и смежных профессий: 35 человек
• ИТР: 12 человек
• Рабочие: 20 человек
• Обучение в ВУЗах: 18 человек
• ИТР: 1 человек
• Специалисты: 2 человека

Всего на эти мероприятия ежегодно тратится от 300 до 500 тысяч рублей.

Руководители, специалисты и служащие направляются на учебные заведения, такие как Комбинат Электронстрой, Капитал-консалтинг, УМИТЦ, ЦКБ «Прогресс», Центр стандартизации, курсы повышения квалификации г. Москва и другие.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется как с помощью финансовых средств (выделение премий, выделение средств на обучение, повышение зарплаты, начисление дополнительных процентов за выслугу лет, предоставление ссуды), так и с помощью различных технологий (подарки к праздникам, путевки, скидка на продукцию, повышение по службе, выдача грамот).

Существуют различные виды мотивации, включающие беспроцентный займ, компенсацию санаторно-курортного лечения, путевки по социальному страхованию, оплату проездных абонементов сотрудникам, проживающим за пределами города Саратова (6 человек получают по 500 рублей ежеквартально).

Все эти меры направлены на совершенствование квалификации персонала и мотивацию сотрудников на предприятии.

Мотивация сотрудников

Одной из ключевых задач организации является обеспечение мотивации сотрудников. Для достижения этой цели необходимо предоставить им различные виды поощрений и льгот, которые будут стимулировать их работу и повышать эффективность трудового процесса.

Основные виды поощрений

• Согласованный оклад;
• Базовый оклад (оклад по штатному расписанию): получение стабильного дохода;
• Премии (выплаты, связанные с производственными результатами).

Однако, помимо финансовых поощрений, также важно предоставлять сотрудникам социальные льготы. Это позволяет им чувствовать уверенность в завтрашнем дне и иметь дополнительные привилегии, что является важным фактором для эффективной работы организации. К таким льготам можно отнести кредиты, обучение (вузы, повышение квалификации) и оплату проезда к месту работы для живущих в пригороде работников.

Карьерный рост

Карьерный рост также является важным мотиватором для сотрудников, которые уже удовлетворили свои первичные потребности и стремятся развиваться дальше по карьерной лестнице, повышая свой статус и материальное положение.

Размеры и форма поощрения

Размеры поощрения зависят от качества и количества сделанной работы, а также от квалификации и стажа сотрудников. Отличное выполнение работы, связанной с основным производством, также играет важную роль при определении размера поощрения.

Форма поощрения зависит от индивидуальных потребностей каждого сотрудника. На предприятии стараются учитывать, какие потребности удовлетворяет тот или иной сотрудник, и заинтересован ли он в материальной поддержке или признании со стороны высшего руководства.

Корпоративная культура и мероприятия

На предприятии ОАО «Электроисточник» уделяется большое внимание развитию корпоративной культуры. Ежегодно проводятся праздники, посвященные 8 Марта, 23 февраля и Новому году, которые способствуют укреплению коллектива и созданию благоприятной атмосферы в организации.

В ближайшее время планируется проведение «Дня машиностроителя», в рамках которого будут рассмотрены кандидатуры претендентов на награждение государственными наградами и наградами Министерства.

Конкурентные преимущества предприятия

Уникальные преимущества предприятия ОАО «Электроисточник» включают в себя мотивацию сотрудников через различные виды поощрений, предоставление социальных льгот и возможность карьерного роста. Кроме того, активное развитие корпоративной культуры и проведение различных мероприятий способствуют укреплению коллектива и повышению эффективности работы организации.

Предприятие ОАО «Электроисточник» является единственным производителем аккумуляторов в городе Саратове. Фирма имеет прочный и положительный имидж, за счет использования уникальной технологии и наличия высококвалифицированного персонала. Также предприятие имеет хорошо налаженные каналы сбыта.

Аккумуляторные батареи, выпускаемые ОАО «Электроисточник», обладают рядом конкурентных преимуществ. Во-первых, они обеспечивают повышенные стартерные характеристики. Во-вторых, гарантийный срок службы составляет 30 месяцев, а срок службы самой батареи увеличен. Третье преимущество заключается в возможности уверенного запуска при низких температурах, даже при -18°C. Кроме того, аккумуляторы отличаются уменьшенным газовыделением и, следовательно, минимальной необходимостью обслуживания.

Основные стратегии, которые ОАО «Электроисточник» использует для сохранения своих конкурентных преимуществ, включают лидерство по издержкам, дифференциацию имиджа, секретность технологии, внедрение инноваций, дифференциацию персонала и дифференциацию сервиса. Для достижения лидерства по издержкам, предприятие проводит поддерживающую рекламу и закупает новое оборудование. Что касается дифференциации имиджа, компания осуществляет PR-активности и предлагает скидки и дисконтные программы. ОАО «Электроисточник» также придерживается политики неразглашения своей технологии. Они активно внедряют инновационные решения и проводят обучение сотрудников через проведение конкурсов. Предприятие также дифференцирует свой сервис, предлагая новую упаковку и совершенствуя систему скидок.

Цепочка ценностей McKinsey также применяется в ОАО «Электроисточник» на разных этапах развития их продукции. На технологическом этапе важными факторами являются источники финансирования, защита патентов и выбор товаров и процессов. На этапе проектирования аккумуляторов учитываются функции товара, его физические характеристики, эстетика и качество. На этапе производства уделяется внимание интеграции, сырью, производственным мощностям и заготовке сырья и полуфабрикатов. На маркетинговом этапе определяются цены, проводится реклама, организуется сбыт, разрабатывается упаковка и создается торговая марка. На этапе сбыта осуществляются маркетинговые мероприятия, направленные на продвижение и продажу продукции предприятия.

На данном этапе производства актуальны следующие составляющие: каналы сбыта, интеграция, транспорт, хранение и запасы. На этапе обслуживания не менее важны гарантия, скорость и цена. Осуществлен SWOT-анализ, который выявил следующие сильные стороны: наличие стабильного спроса на товар, высокое качество продукции и качественное послепродажное обслуживание. Слабыми сторонами являются непродолжительный период использования, необходимость периодической зарядки и экологический фактор, так как товары данной категории не являются безопасными для окружающей среды. Среди возможностей выделяют внедрение новых стандартов качества, выход на зарубежные рынки и наличие благоприятной политической ситуации в стране. Среди угроз инфляционный рост, сезонное снижение спроса и инновационная активность конкурентов. На основании SWOT-анализа выработаны стратегические направления развития предприятия.

Сильные стороны компании включают наличие спроса на ее продукцию, высокую степень качества и эффективное послепродажное обслуживание.

Данные сильные стороны создают благоприятные возможности для компании. С помощью них можно внедрить новую систему качества, увеличить объемы производства и выйти на зарубежные рынки. Кроме того, благоприятная политическая ситуация в стране предоставляет возможность расширить сбыт продукции внутри страны.

Однако, сильные стороны компании также могут помочь нейтрализовать угрозы. Например, рост инфляции может быть нейтрализован благодаря наличию спроса на продукцию компании.

В целом, компания имеет хорошие перспективы развития на основе своих сильных сторон и возможностей, которые они предоставляют. Это позволяет ей успешно конкурировать на рынке и достичь роста и развития.

В данной работе была проведена SWOT-анализ компании, который выявил следующие особенности:

Сильные стороны:

• Высокий уровень качества продукции
• Послепродажное обслуживание клиентов

Слабые стороны:

• Непродолжительный период использования батареи
• Требование периодической зарядки

Возможности:

• Выход на зарубежные рынки
• Использование благоприятных условий на рынке для преодоления слабых сторон

Угрозы:

• Сезонное снижение спроса на аккумуляторы
• Рост инфляции
• Инновационная деятельность конкурентов

Для увеличения прибыли компании предложены следующие мероприятия:

• Предоставление скидок и дисконтных карт в несезонное время для поддержания спроса
• Поддержание системы качества и минимальное повышение цен, чтобы противостоять росту инфляции
• Проведение НИОКР и внедрение новых технологий для более эффективной конкуренции
• Предоставление дополнительных послепродажных услуг, увеличение гарантийного срока и открытие специализированных сервис-центров
• Выпуск более высококачественной продукции для выхода на зарубежные рынки и преодоления слабых сторон

Для более эффективного использования благоприятных возможностей предлагается использовать их для преодоления слабых сторон. Мероприятия: внедрение инновационных программ по обеспечению бесперебойной работы.

Слабость: экологически небезопасные

Возможность: выход на зарубежные рынки; Мероприятия: повышение системы качества; Возможность: благоприятная политическая ситуация в стране; — Мероприятия: закупка экологически чистого оборудования, снижение числа вредных химических элементов, содержащихся в аккумуляторе.

Слабые стороны — Угрозы снижение неблагоприятного воздействия сочетания слабых сторон и угроз

Слабость: непродолжительный период использования

Угроза: сезонное снижение спроса на аккумуляторы; Мероприятия: улучшение и внедрение новой системы качества.

Слабость: требует периодической зарядки

Угроза: сезонное снижение спроса на аккумуляторы; Мероприятия: улучшение качества, обеспечение бесперебойной работы.

Слабость: экологически небезопасные

Угроза: рост инфляции; Мероприятия: привлечение новых инвесторов для закупки нового экологически чистого оборудования; Угроза: инновационная деятельность конкурентов; Мероприятия: введение в эксплуатацию нового оборудования.

4. Оргструктура предприятия и место службы закупок в ней

В настоящее время оргструктура ОАО «Электроисточник» выглядит следующим образом.

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по поставкам и логистике.

Цель создания данного подразделения — комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия качественными средствами производства, обеспечение наиболее полного и экономичного использования на предприятии материальных ресурсов, рациональная организация работы снабженческой службы предприятия.

Данную организационную структуру утверждает директор предприятия.

Отдел закупок на данном предприятии очень немногочисленный, всего 5 человек, из которых 1 человек — начальник отдела и 4 менеджера. Каждый менеджер занимается определенной группой материалов. Здесь существует система взаимозаменяемости на период отпусков.

Начальник отдела занимается обеспечением предприятия основным сырьем в достаточном количестве, разрабатывает и поддерживает базу данных по закупкам, из которой можно узнать, что покупается, кем, где, в каком количестве и по какой цене. Проводит переговоры и осуществляет централизованные закупки, обеспечивает поддержку служащим в разрешении проблем, возникающих при осуществлении закупок и поставок. Также начальник отдела по закупкам оценивает эффективность осуществления функции закупок на всем предприятии по таким параметрам как эффективность стоимости и степень ответственности при осуществлении закупок.

5. Определение основных закупочных позиций

Основными закупочными позициями являются свинец, серебро, серная кислота, свинцовые сплавы.

Далее рассмотрим потребность каждой закупочной позиции в месяц в динамике за 2005-2007гг (в тоннах).

Объем закупки свинца в рассмотрен на рисунке 11.

Рис.11. Объем закупки свинца

Объем закупки сплавов рассмотрен на рисунке 12.

Рис.12. Объем закупки сплавов

Объем закупки серебра рассмотрен на рисунке 13.

Рис.13. Объем закупки серебра

Зная стоимость сырья и закупаемый объем, можно подсчитать издержки на закупку основных позиций. Стоимость на закупку свинца в 2005 году составляла 20,5 руб. за килограмм, на закупку сплавов — 25 рублей за килограмм, на закупку серебра 10,2 рублей за грамм.

Далее в таблице 3 будут показаны издержки на закупку основного сырья.

Таблица 3

Издержки на закупку основного сырья в 2005 году

Закупаемая позиция	Объем закупок (т)	Месяц	Издержки (руб)
Свинец	300	Январь	6150000
340	Февраль	6970000
280	Март	5740000
390	Апрель	7995000
350	Май	7175000
350	Июнь	7175000
420	Июль	8610000
330	Август	6765000
400	Сентябрь	8200000
345	Октябрь	7072500
400	Ноябрь	8200000
380	Декабрь	7790000
Сплавы	465	Январь	11625000
330	Февраль	8250000
245	Март	6125000
215	Апрель	5375000
250	Май	6250000
180	Июнь	4500000
220	Июль	5500000
250	Август	6250000
320	Сентябрь	8000000
300	Октябрь	7500000
240	Ноябрь	6000000
210	Декабрь	5250000
Серебро	270	Январь	2754000000
220	Февраль	2244000000
120	Март	1224000000
110	Апрель	1122000000
145	Май	1479000000
118	Июнь	1203600000
135	Июль	1377000000
145	Август	1479000000
220	Сентябрь	2244000000
145	Октябрь	1479000000
125	Ноябрь	1275000000
110	Декабрь	1122000000
Суммарные издержки	19171067500

Стоимость на закупку свинца в 2006 году составляла 25,5 руб. за килограмм, на закупку сплавов — 32 рублей за килограмм, на закупку серебра 12 рублей за грамм.

Далее в таблице 4 будут показаны издержки на закупку основного сырья.

Таблица 4

Издержки на закупку основного сырья в 2006 году

Закупаемая позиция	Объем закупок (т)	Месяц	Издержки (руб)
Свинец	330	Январь	8415000
290	Февраль	7395000
280	Март	7140000
245	Апрель	4247500
290	Май	7395000
220	Июнь	5610000
350	Июль	8925000
290	Август	7395000
250	Сентябрь	6375000
370	Октябрь	9435000
380	Ноябрь	9690000
410	Декабрь	10455000
Сплавы	415	Январь	13280000
310	Февраль	9920000
240	Март	7680000
225	Апрель	7200000
320	Май	10240000
184	Июнь	5888000
270	Июль	8640000
225	Август	7200000
325	Сентябрь	10400000
370	Октябрь	11840000
275	Ноябрь	8800000
225	Декабрь	7200000
Серебро	215	Январь	2580000000
210	Февраль	2520000000
180	Март	2160000000
165	Апрель	1980000000
190	Май	2280000000
100	Июнь	1200000000
165	Июль	1980000000
135	Август	1620000000
200	Сентябрь	2400000000
165	Октябрь	1980000000
140	Ноябрь	1680000000
130	Декабрь	1560000000
Суммарные издержки	24140765500

В настоящее время средняя цена на закупку свинца составляет 45 рублей за килограмм, на закупку сплавов — 40 рублей за килограмм, на закупку серебра — 15 рублей за грамм. Исходя из объема закупок, считаются издержки, результаты отражены в таблице 5.

Таблица 5

Издержки на закупку основного сырья в 2007 году

Закупаемая позиция	Объем закупок (т)	Месяц	Издержки (руб)
Свинец	450	Январь	20250000
420	Февраль	18900000
390	Март	17550000
375	Апрель	16875000
410	Май	18450000
365	Июнь	16425000
340	Июль	15300000
350	Август	15750000
420	Сентябрь	18900000
380	Октябрь	17100000
460	Ноябрь	20700000
440	Декабрь	19800000
Сплавы	330	Январь	13200000
300	Февраль	12000000
310	Март	12400000
280	Апрель	11200000
245	Май	9800000
290	Июнь	11600000
265	Июль	10600000
270	Август	10800000
300	Сентябрь	12000000
280	Октябрь	11200000
260	Ноябрь	10400000
220	Декабрь	8800000
Серебро	240	Январь	3600000000
210	Февраль	3150000000
220	Март	3300000000
180	Апрель	2700000000
160	Май	2400000000
175	Июнь	2625000000
125	Июль	1875000000
160	Август	2400000000
200	Сентябрь	3000000000
120	Октябрь	1800000000
100	Ноябрь	1500000000
80	Декабрь	1200000000
Суммарные издержки	29900000000

Из данной таблицы можно сделать вывод, что по сравнению с 2005 годом в 2007 году издержки на закупки возросли на 56%, что составляет 10728932500 рублей.

6. Анализ поставщиков

Главными поставщиками ОАО «Электроисточник» являются:

• ООО Торговый Дом «Подольские аккумуляторы» — 90% поставок свинца;
• ОАО Щекиноазот — поставки серной кислоты;
• ОАО Щелковский завод вторичных драгметаллов — 95% всех поставок серебра;
• ФГУП Московский завод по обработке специальных сплавов — поставки сплавов.

Что касается методов выбора поставщиков, то в данной организации поиск осуществляется с помощью сети Интернет, но также существуют хорошо налаженные связи. Если в течение года поставщик удовлетворяет всем необходимым требованиям, то связь с ним переносится на следующий год.

Основная проблема с поставщиками — это порча тары. Что касается опозданий и задержек в поставках, то все зависит от месторасположения того или иного поставщика. Тем дальше находится поставщик, тем больше вероятность задержек и опозданий. Поставки в основном осуществляются частые и мелкими партиями. В связи с этим целесообразно выбирать поставщика, который имеет наименьшую удаленность от предприятия.

Ранжирование поставщиков производится на основе АВС-анализа по следующим критериям: качество товара, стабильность цен, количество срывов поставок, условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Что касается ценовой политики поставщиков, то в начале каждого года поставщики, как правило, поднимают цену примерно на 20%.

Согласно регламента, проведена оценка поставщиков, закупка материалов у которых за год превысила миллион рублей. Поставщики, набравшие в сумме менее 60 баллов, не допускаются к дальнейшему сотрудничеству. Рейтинг основных поставщиков показан в табл.6-9.

Поставщик: ООО ТД «Подольские аккумуляторы»: свинец и сплавы (см. табл.6)

Таблица 6

Рейтинг поставщика ООО ТД «Подольские аккумуляторы»

Критерий оценки поставщика	Максимальный балл	Оценка поставщика
		2005г.	2006г.	2007г.
Качество товара	30	20	25	0
Стабильность цен	25	20	25	0
Количество срывов поставок	20	20	20	20
Условия платежа	15	15	15	15
Возможность внеплановых поставок	10	10	10	10
Итого	100	85	95	45

Из данной таблицы видно, что в течение 2 лет поставщик удовлетворял все требования, но в 2007 г. были постоянные отклонения по качеству поставляемого свинца (практически в каждой поставке свинца содержание мышьяка не соответствовало установленным требованиям), также был большой рост цен: примерно на 43%. Этот поставщик попал в категорию D- неудовлетворительный поставщик. Было принято решение продолжить отношения в 2008 году только в случае отсутствия необходимого количества продукции у других поставщиков.

Поставщик: ОАО «Щекиноазот»: серная кислота (см. табл.7).

Таблица 7

Рейтинг поставщика ОАО «Щекиноазот»

Критерий оценки поставщика	Максимальный балл	Оценка поставщика
		2005г.	2006г.	2007г.
Качество товара	30	30	30	30
Стабильность цен	25	20	25	2
Количество срывов поставок	20	20	20	19
Условия платежа	15	0	0	0
Возможность внеплановых поставок	10	10	10	0
Итого	100	80	85	51

Из приведенной таблицы видно, что поставщик удовлетворял всем требованиям до 2008 года. В 2007 году рост цены составил 32% (это объясняется с их стороны ростом цен на исходное сырье и энергоносители), также отсутствует возможность доставки до склада предприятия, что повышает издержки на аренду транспорта. Несмотря на то, поставщик по суммарной оценке неудовлетворительный, было принято решение о продлении отношений на 2008 год в связи с решением технического совета о получении серно кислоты только в ОАО «Щекиноазот».

Поставщик: ОАО «Щелковский завод вторичных драгметаллов» (ЩЗВДМ): серебряный порошок (см. табл.8).

Таблица 8

Рейтинг поставщика ОАО «Щелковский завод вторичных драгметаллов»

Критерий оценки поставщика	Максимальный балл	Оценка поставщика
		2005г.	2006г.	2007г.
Качество товара	30	30	30	29
Стабильность цен	25	0	0	0
Количество срывов поставок	20	19	20	20
Условия платежа	15	0	0	0
Возможность внеплановых поставок	10	10	10	10
Итого	100	59	60	59

Из таблицы видно, что в среднем поставщик удовлетворяет требованиям предприятия. Но можно отметить, что большим минусом является нестабильность цен, которые могут то повышаться, то снижаться в зависимости от цен на исходное сырье на Лондонской бирже. Было принято решение о продолжении отношений, т.к данный поставщик является монополистом.

Поставщик: ФГУП «Московский завод по обработке специальных сплавов» (МЗСС): серебряный металлопрокат (см. табл.9).

Таблица 9

Рейтинг поставщика ФГУП «Московский завод по обработке специальных сплавов»

Критерий оценки поставщика	Максимальный балл	Оценка поставщика
		2005г.	2006г.	2007г.
Качество товара	30	30	30	30
Стабильность цен	25	0	0	0
Количество срывов поставок	20	20	20	20
Условия платежа	15	10	15	15
Возможность внеплановых поставок	10	10	10	10
Итого	100	70	75	75

Как видно из приведенной таблицы, данный поставщик удовлетворяет требованиям предприятия на протяжении нескольких лет. Единственный минус — нестабильность цен, которая объясняется ростом стоимости исходного сырья на лондонской бирже цветных металлов, соответственно, сдерживать цены на готовую продукцию поставщик не может. Процент роста готовой продукции соответствует проценту роста исходного сырья с учетом рентабельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у предприятия сформировались достаточно прочные отношения с постоянными поставщиками основных материалов.

Заключение

По итогам практики можно в данном отчете была дана краткая характеристика предприятия (вид деятельности, форма собственности и т.д.).

Проведен анализ внешней среды: был проведен РЕST-анализ, EFAS — анализ, проанализирована отрасль, в которой находится предприятие, выявлены стратегические группы конкурентов и проанализированы потребители предприятия.

Так же был проведен анализ внутренней среды организации: проведен портфельный анализ предприятия, определена миссия и цели предприятия, проведен факторный анализ издержек предприятия, рассмотрена система управления, выявлены конкурентные преимущества и определены сильные и слабые стороны предприятия.

Была рассмотрена оргструктура предприятия и определено место службы закупок в ней. Рассмотрены основные закупочные позиции, определены и проранжированы поставщики предприятия.

Результаты практики отражены в отчете и дополнены таблицами, графиками и диаграммами.