Управленческий учет и отчетность как база управленческого решения

метки: Центр, Подразделение, Решение, Затрата, Управленческий, Отчетность, Оценка, Принятие

Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимая каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.

Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

Становление управленческого учета произошло от калькуляционного учета, и поэтому основное его содержание составляет учет затрат на производство будущих и прошлых периодов в различных классификационных аспектах.

Другим важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении сущности управленческого учета, является аналитичность информации. В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается с целью наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия. Эффективность производственной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расходов.

Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Основные характеристики деятельности фирмы в рыночной экономике

... мировой экономики в целом. Фирма всегда стоит в центре рыночной экономики, и её функционирование непосредственно сказывается на рыночных отношениях. Представленная работа посвящена теме «Основные характеристики деятельности фирмы в рыночной экономике». Целью данной работы является определение деятельности фирмы в рыночной экономике. Задачи исследования. В соответствии с целью курсовой работы ...

Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм.

Целью настоящей работы является изучение сущности управленческого учета и отчетности, служащих базой для принятия управленческого решения. Изучить виды отчетности

Для достижения поставленной цели в работе были определены следующие задачи:

Теоретической основой курсовой работы являлись разработки отечественных и зарубежных ученых в области управленческого учета, управленческого и экономического анализа.

Методологическую базу данной курсовой работы составили методы структурно-логического, системного подхода, экономико-статистического анализа, а также графические методы представления информации.

Глава 1. Управленческий учет: цели и задачи. Основы управленческой отчетности

Одна из важнейших задач руководителя любого предприятия – с максимальной отдачей использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Для этого необходима информация о наличии таких ресурсов. Стандартный бухгалтерский учет такой информации не дает. Поэтому в середине ХХ века развитие рыночной экономики в индустриально-развитых странах выявило необходимость дополнения бухгалтерского (финансового) учета управленческим учетом.

Таким образом, единая система бухгалтерского учета стала включать финансовый и управленческий учет.

А – производственный учет

Б – финансовый учет для внутреннего пользования

В – финансовый учет в узком смысле для внешних пользователей

Г – налоговые расчеты на базе финансового учета (налоговый учет).

Выделяют два подхода к пониманию сущности термина «управленческий учет»: первый связан с management accounting, второй – с европейским «контроллинг» (Германия).

В соответствии с первым термином основной задачей любой учетной деятельности является обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений. Это означает, что деятельность по учету неразрывно связана с управлением предприятием в целом и отдельными его частями. Поэтому management accounting может быть переведен как организация учета, исходя из потребностей управления. При таком подходе управленческий учет – не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система бюджетирования, система оценки деятельности подразделений. В целом, это в большей степени управленческие, чем бухгалтерские технологии.

В соответствии со вторым понятием управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, т.е. это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Сущность управленческого учета, его структура и место в информационной ...

... не всегда осознают роль управленческого учета в организации, недостаточно четко понимают цели и задачи его постановки. Целью данной курсовой является рассмотрение сущности, структуры и места управленческого учета в информационной системе предприятия. Для реализации указанной цели ...

В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия.

В российской практике чаще управленческий учет рассматривается в широком смысле (в соответствии с термином management accounting) как система, которая в рамках одной организации обеспечивает управленческий персонал информацией, используемой для планирования, управления и контроля за деятельностью организации.

Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и его отдельных структурных подразделений.

Объектами управленческого учета являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений – центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности всего предприятия и центров ответственности; внутреннее ценообразование; бюджетирование и внутренняя отчетность.

Различные сочетания экономических, юридических, организационных и технико-технологических факторов определяют разнообразие форм организации управленческого учета.

В практике управленческого учета на Западе два варианта связи управленческой и финансовой бухгалтерии. Эта связь осуществляется при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии.

Виды подсистем управленческого учета

Признаки классификации подсистем управленческого учета

Подсистема управленческого учета

Интегрированная

(монистическая)

Форма связи управленческой и финансовой бухгалтерии

Автономная

Учет прошлых (фактических) затрат

Оперативность учета

затрат

Нормативный метод

(стандарт-кост)

Полнота учитываемых

затрат

Учет полной

себестоимости

Учет сокращенной себестоимости (директ-костинг)

При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами имеет место интегрированная (монистическая) подсистема учета на предприятии Если подсистема управленческого учета автономная, замкнутая, используются парные контрольные счета одного и того же наименования, т.е. отраженные, зеркальные счета, или счета-экраны.

Методы, используемые в управленческом учете, разнообразны:

• некоторые элементы метода БУ (ФУ) (счета, двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение, отчетность);

• приемы и методы, применяемые в статистике и экономическом анализе (индексный метод, факторный анализ и т.д.);

• математические методы (корреляция, линейное программирование, метод наименьших квадратов и т.д.)

• Цели управленческого учета:

• оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;

  3 стр., 1493 слов

  Корпоративная этика как фактор современного стиля управленческой деятельности

  ... корпоративной этики в современном бизнес сообществе и определение воздействия этики бизнеса на стиль управленческой деятельности в современных компаниях. На основе данной цели в эссе ... компания может реализовывать корпоративные стратегии с учетом этики бизнеса. Существуют определенные подходы для реализации корпоративной стратегии этики на основе стоимости организации: управляющий на соответствие; ...

• контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельности предприятия и центров ответственности;

• обеспечение базы для ценообразования;

• выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.

1.2. Информация в системе управленческого учета

Информация – сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования.

Цель управленческого учета – обеспечить менеджеров информацией. К информации такого рода предъявляются иные требования, чем к информации, предназначенной для внешних пользователей:

1. Адресность (конкретным адресатам в соответствии с их уровнем подготовленности и иерархии);

2. Оперативность (должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение);

3. Достаточность (в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения; не должно быть избыточной информации и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения);

4. Аналитичность (должна содержать данные текущего экспресс-анализа и предлагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами);

5. Гибкость и инициативность (должна обеспечиваться вся полнота информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций);

6. Полезность (привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия);

7. Достаточная экономичность (затраты по подготовке информации не должны быть больше экономического эффекта от ее использования).

В управленческом учете может быть использована неколичественная информация (слухи, результаты социальных опросов и т.п.) и количественная, которая в свою очередь может быть учетной и неучетной, т.е. документально обоснованной и нет. Для принятия оперативных управленческих решений может использоваться полная и неполная информация об объекте исследования.

В управленческом учете учетная информация занимает 20% — 30%; остальные – экономический анализ (в финансовом учете соотношение 40% — 60%).

Информация управленческого учета носит конфиденциальный характер.

1.3. Задачи управленческого учета

С помощью инструментов управленческого учета обеспечивается реализация важнейших задач системы управления организацией как экономической и производственной единицей. Среди основных задач можно выделить следующие:

• Учет ресурсов организации. Одной из ключевых функций является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.

  13 стр., 6007 слов

  Особенности организации управленческого учета на предприятии

  ... Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) ... информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. ...

• Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Под контролем финансово-хозяйственной деятельности понимается: обеспечение целостности финансовой и нефинансовой информации, касающейся деятельности предприятия и активов; мониторинг и измерение ключевых показателей деятельности; инициализацию корректирующих действий, необходимых для достижения запланированных результатов деятельности; инициализацию, в случае необходимости, действий по корректировки планов.

• Планирование. Под планированием понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки воздействия, которое оказывают на предприятие запланированные операции и другие будущие события.

• Прогнозирование и оценка прогноза. Под прогнозированием понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования.

1.4. Факторы, оказывающие влияние на функцию управленческого учета

В зависимости от целей долгосрочного развития организации и стратегии по их достижению, а также информационной потребности менеджеров различных уровней и направлений, построение системы управленческого учете в различных организациях имеет свои особенности.

Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности построения системы управленческого учета в организациях, можно назвать следующие:

• Особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;

• Характер деятельности;

• Масштаб деятельности;

• Организационная

• Внутренние стандарты деятельности;

• Наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей управления.

Глава 2. Виды отчетности

2.1. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета

Выделение управленческого учета в самостоятельную область де­ятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и дру­гих развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запро­сам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровне­вых) производственно-хозяйственных системах. В новой информацион­ной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из род­ственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генера­ция полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета:

Организация управления коммерческой деятельностью на предприятии

... коммерческой деятельности на предприятии; б) Проанализировать организацию управления коммерческой деятельности на розничном предприятии; в) разработать меры повышения эффективности организации управления коммерческой деятельности. Объект исследования – коммерческая деятельность ... деятельность, осуществляемая за счет собствен­ных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ...

• производственный учет (традиционный учет затрат на производ­ство и калькулирование себестоимости);
• планирование и контроль затрат и результатов;
• учетно-аналитическое обеспечение специальных управленче­ских решений.

В связи со сложившейся экономической ситуацией в России по­требуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Применение последнего в практике отечественного внутри­фирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту за­дачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленче­ских, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет ло центрам ответственности, хорошо разработан­ный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически раз­витых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности—децентрализация внутри­фирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. про­цесс, который носит международный характер и присущ любой экономи­ке с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России.

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился опреде­ленный тип организации производства и управления. Суть его — жест­кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци­онная структура, административно-командный стиль руководства. Про­изводство территориально и организационно строилось как единая фаб­рика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями под­чиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления. Ре­шающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и мате­риалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, гео­графии ее производства и реализации. Как следствие — резко увеличи­вается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управ­ления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсю­да — необходимость децентрализации как распределения власти (пол­номочий) принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в ви­де верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между ме­неджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Анализ и оценка управления оборотными активами предприятия на ...

... средств на предприятии, а также особенности их функционирования в современных российских условиях. Второй раздел дипломной работы посвящена методическим аспектам анализа и управления оборотными активами: охарактеризованы методы определения потребности предприятия в оборотных активах; раскрыта ...

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руковод­ством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимуще­ства децентрализации над ее издержками (недостатками).

В этом и со­стоит так называемый оптимизационный подход.

Достоинства децентрализации управления подразделениями сле­дующие:

• для принятия решений у менеджера подразделения больше ин­формации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

менеджеры подразделений могут принимать более своевременные. решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

• деятельность менеджеров подразделений становится более мо­тивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство соб­ственного достоинства;

• наделение менеджеров ответственностью способствует разви­тию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

• небольшие подразделения при решении задач имеют преимуще­ства дружного коллектива. Действует принцип: маленькое — это пре­красно.

• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных ре­шений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

• принятие управляющим подразделения некомпетентных реше­ний в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вы­зываться:

• несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или
• недостатком информации, по которой менеджеры подразде­лений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельно­сти подразделений;

дублирование функций, в частности конторских служб;

• уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внима­ния на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контр­агентов.

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрас­чет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа», внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализа­ция—это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную струк­туру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализо­ванному определению всех уровней управления и всех подразделений.

Доход, прибыль и рентабельность предприятия

... коллектива. 3. Рентабельность и ее виды рентабельность доход прибыль Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Различают рентабельность производства и рентабельность продукции. Рентабельность продукции ...

Организационная структура предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. Таким об­разом, организационная структура обычно представляет собой пирами­ду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней. Линиям ответственности соответствует движение информации (в частности, отчетности).

В последние десятилетия появилась тенденция организации струк­туры крупных предприятий не по традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг произ­водства определенного типа продуктов или услуг и включает необходи­мые функциональные службы. Эта тенденция обусловила введение во внутрифирменное управление, в том числе в управленческий учет, нового понятия — «сегмент бизнеса» — как части предприятия, работаю­щей на внешнего потребителя или представляющей относительно само­стоятельное структурное подразделение. Применительно к такому под­разделению от предприятия могут быть выделены активы и результаты операций по основной и прочей деятельности в целях формирования фи­нансовой отчетности. Другими терминами, часто используемыми отно­сительно структурных единиц предприятия, являются «отделения» (вну­тренние единицы самого высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяю­щей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответствен­ности». В результате организационную структуру современного пред­приятия можно рассматривать как совокупность различных центров от­ветственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская сис­тема, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позво­ляет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам от­ветственности.

Учет по центрам ответственности:

• организуется на крупных предприятиях, действующих как еди­ное целое;

• функционирует параллельно с традиционной системой бухгал­терского учета;

• может быть внедрен только при условии, что на предприятии чет­ко определены сферы ответственности и конкретизирована ответствен­ность менеджеров за статью затрат и поступлений.

Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного уп­равления выполняет

• удовлетворение информационных потребностей внутрифирмен­ного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и ре­зультаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность ме­неджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

• создание своего рода информационного противовеса той свобо­де действий, которая предоставлена менеджерам центров ответствен­ности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

  40 стр., 19862 слов

  «Управление затратами на предприятии

  ... соотношении цены и качества. Актуальность темы об управлении затратами на предприятии обусловлена тем, что такой процесс сопоставления затрат и результатов деятельности позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом. Цель исследования состоит в изучении управления затратами ООО ...

Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:

• определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступ­ления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав рек­визитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

• обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен со­ставлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответствен­ности, чтобы иметь возможность на основании этой информации прини­мать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отве­чать определенным требованиям:

• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влия­ние на динамику результатов деятельности центра ответственности;

• содержать информацию об отклонениях от плана и предостав­лять возможность прямого доступа к этой информации для анализа от­клонений;

• содержание отчетности должно соответствовать персональной — ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответ­ственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности.

Посмотрим, как на практике работает система учета и отчетности деятельности по центрам ответственности и как измеряются и контроли­руются результаты операций применительно к центрам ответственности трех основных видов: центрам затрат, центрам прибыли и центрам инве­стиций.

2.2. Отчетность по уровням управления

Отчет об исполнении сметы центром затрат

Рассматривая эволюцию системы контроля в рамках внутрифир­менного управления, можно выделить три основные стадии ее развития:

1. Административный контроль — персональное наблюдение ме­неджера предприятия за ходом производственного процесса и деятель­ностью подразделений.

2. Бухгалтерский (ретроспективный) контроль — регистрация имевших место фактов по принципу двойной записи и последующее кор­ректирующее воздействие на объекты управления.

3. Сметный (бюджетный, перспективный) контроль—использова­ние смет (бюджетов) для планирования и контроля за затратами.

Смета является главным инструментом управленческого учета, по­зволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формали­зованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосред­ственно не выражаемую в денежных единицах (например, стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую тех­нологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследова­ния, повысить конкурентоспособность товаров).

В нашем изложении под сметой подразумевается внутрифирменный финансовый план.

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожида­емых затратах, основанную на планах управления и концепции контроли­руемых затрат.

Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственнос­ти. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответ­ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего исполь­зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан­ную статью сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внут­ри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованно­сти отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения.

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых ста­тей затрат на переменные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых пере­менных затрат на коэффициент фактического изменения объема произ­водства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат.

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фак­тические результаты сравнивают с запланированными величинами, на­зывается отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в таблице на с. 438. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием: статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрица­тельным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пере­считываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции.

Не только отчет об исполнении сметы, но и другие формы внутри­хозяйственной отчетности базируются на соблюдении двух принципов. Во-первых, внутрихозяйственная отчетность содержит только те показа­тели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственно­сти и на динамику которых он может оказывать влияние. Во-вторых, от­четность должна содержать информацию об отклонениях, наличие кото­рой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предположении, что менеджеру более высоко­го уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он на­чинает действовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение от заданного параметра. На крупных многоуровневых предприятиях со сложной структурой оптимальное информационное обеспечение управления вызывает необходи­мость фильтровать учетные данные, повышать их аналитичность, что также требует предоставления сведений об отклонениях.

Отчет об исполнении сметы центром затрат

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализи­рованные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать ста­тьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%).

Для по­яснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информаци­ей о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы уп­равленческого учета.

Отчет центра прибыли

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут от­ветственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используе­мые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров при­были, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от опера­ций или от основной деятельности).

Эти стандартные показатели публи­куемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли).

Валовая прибыль центра прибыли рассчитывается по формуле:

валовая прибыль центра прибыли = чистая выручка от продаж — произ­водственная себестоимость реализованной продукции,

где чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка (возможно, условная) от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам — предоставленные скидки и возврат;

• производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

В простейшем случае стандартный отчете прибыли заканчивается для центров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра. Остальные показатели отче­та о прибыли определяются и рассчитываются только на уровне пред­приятия в целом (см. таблицу ниже).

Отчетность центров прибыли может быть расширена до показате­ля операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операци­онных расходов. Операционные расходы—это затраты, не относящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в производственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) рас­ходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет само предприятие, то в его от­чете о прибыли отражается их величина, относимая к данному периоду.

Отчет о прибыли центра прибыли

Примечание: п.3=п.1-п.2;п.6=п.3-п.4-п.5;п.8=п.6-п.7;п.10=п.8-п.9.

Кроме того, на каждый центр прибыли следует отнести часть опера­ционных расходов предприятия в целом, понесенных для его блага. Неко­торые из этих расходов легко увязать с конкретным подразделением. В таблице на с. 441 приведены возможные обоснования базы распределе­ния централизованных операционных расходов торгового предприятия. Некоторые операционные расходы (например, расходы предприятия на оплату юридических и аудиторских услуг, отчисления в государственные органы и другие организации, комплексные виды страхования) трудно проследить непосредственно до центров прибыли и распределить их мож­но только на производственной основе. С другой стороны, включение в от­четы центров прибыли неконтролируемых распределяемых (возможно, как процент от объема продаж) централизованных расходов, к которым внутренние структурные единицы не относятся, как утверждают амери­канские специалисты, может иметь свои плюсы. В этом случае руководи­тели подразделений проявят больше интереса к тому, на что именно пред­приятие расходует деньги.

Распределение операционных расходов

Не следует чрезмерно усложнять процедуры распределения и пере­распределения затрат между подразделениями. Главное, чтобы расчеты были понятны менеджеру и он мог исходя из динамики таких затрат обо­сновывать свои действия и принимать решения.

Относиться к оценке деятельности подразделений (центров прибы­ли) по отчетам о прибыли, доведенным до показателя операционной или даже чистой прибыли, нужно с осторожностью, поскольку использование произвольных методов распределения централизованных операционных расходов может привести к искажению операционной прибыли как пока­зателя деятельности данного центра. По этой причине отчеты о прибыли могут иметь форму, несколько отличную от стандартной, приведенной в таблице на с. 442. При так называемом контрибуционном подходе подчер­кивается вклад каждого подразделения в чистую прибыль всего предпри­ятия и покрытие совокупных операционных расходов. Суть в том, что операционные расходы, относимые на центр прибыли, подразделяют на пря­мые (которые могут быть непосредственно и точно отнесены на данный центр) и косвенные (которые не могут быть непосредственно увязаны с центром).

В этом случае в отчет о прибыли центра прибыли можно ввести новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться от­четность центра) — остаточный доход центра прибыли, рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и его прямыми операционными расходами. Этот показатель дает более надежную и более увязанную с объектом учета информацию, чем операционная прибыль подразделения. Для предприятия, состоящего из двух подразделений, форма совмещен­ного отчета о прибыли представлена в таблице.

Отчет о прибыли

Примечание: п. 3 = п. 1 — п. 2; п. 5 = п. 3 — п. 4; п. 7 = п. 5-п. 6; п. 9 = п. 7 — п. 6; п. 11 = п.9-п.10.

Другой вариант альтернативного отчета о прибыли — форма, в ко­торой вместо валовой прибыли отражается показатель маржинального дохода, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании ре­зультативного показателя. Такая форма отчета о прибыли называется таблицей маржинального дохода.

В эту форму могут входить следующие показатели:

1. Чистая выручка с продаж подразделения (центра прибыли).

2. Переменные расходы (включая переменные расходы, входящие в производственную себестоимость реализованной продукции, и пере­менные операционные расходы; все они являются прямыми расходами).

3. Маржинальный доход подразделения (центра прибыли) (п. 1 — п. 2).

4. Прямые постоянные расходы (входящие и в себестоимость, и в операционные расходы).

5. Остаточный доход до косвенных расходов (п. 3 — п. 4).

6. Косвенные постоянные расходы (входящие и в себестоимость, и в операционные расходы).

7. Операционная прибыль подразделения (центра прибыли) (п. 5—п. 6).

Необходимо отметить, что показатель остаточного дохода до кос­венных расходов позволяет более достоверно оценить вклад подразде­ления (центра прибыли), чем показатель остаточного дохода подразде­ления, ибо он снимает влияние произвольности распределения косвен­ных расходов, отнесенных на производственную себестоимость продук­ции центра прибыли (например, в производственную себестоимость его продукции могут входить распределенные на основе нормативов или другим образом затраты обслуживающих (вспомогательных) производ­ственных центров).,

Таким образом, отчеты о прибыли, где сопоставляются соответ­ствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступле­ний центров прибыли,— это второй уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

Отчет центра инвестиций

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и к центрам ответственности первых двух видов. А так как в отношении центров инве­стиций часто делаются допущения, что они являются отдельными пред­приятиями, то обычно для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные финансовые отчеты предприятия.

Перед центральным аппаратом управления крупного децентрализо­ванного предприятия обычно стоит задача, как оценить и сравнить резуль­таты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рас­сматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, которое обладает большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолют­ной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. По­этому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятель­ность разных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, предприятие, как правило, использует специальный аналитический показатель «возврат на активы» (Return on Assets —

ROA) или рентабельность активов. Принципиальная формула его рас­чета такова:

ROA = прибыль / активы.

Часто этот показатель называют «возврат на вложения» (Return on Investment — ROI), однако последний имеет и второе значение, связанное с анализом проектов капи­тальных затрат и дисконтированием соответствующих денежных потоков, что может запутать читателя.

Хотя ROA прост в расчете, существует несколько альтернативных методов его исчисления. Главное их различие состоит в том, как опреде­ляются показатели «прибыль» и «активы».

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений в рас­чет часто принимаются следующие базы активов:

1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отде­лением;

2) операционные (используемые) активы: п. 1 минус незанятые ак­тивы; активы, купленные для будущего использования;

3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязатель­ства) плюс другие активы (основные средства); при этом исключается часть текущих активов (оборотных средств), финансируемых кратко­срочными кредиторами.

Если ROA применяется для оценки деятельности менеджеров от­делений (что впоследствии служит основанием для их вознаграждения), то в качестве базы активов используют активы отделения, находящиеся под непосредственным контролем данного менеджера (контролируемые или управляемые активы).

Во всех случаях используются средние величины активов за период.

Серьезный вопрос — в какой оценке включать в расчет амортизиру­емые активы (здания, оборудование и др.).

Возможны два варианта:

А. По чистой балансовой стоимости, т.е. за вычетом накопленного износа (остаточная стоимость).

Б. По полной первоначальной стоимости.

Аргументы за вариант А:

• согласуется с отражением активов в балансе;
• согласуется с расчетом прибыли отделения, включающим износ в издержки.

Аргументы против варианта А:

• позволяет ROA возрастать вместе с устарением активов;
• приобретение новых, замещающих активов может оказать отри­цательное воздействие на ROA.

Аргументы за вариант Б:

• исключает факторы возраста и методов износа, влияющие на ROA;
• позволяет заменять оборудование на новое с минимальным от­рицательным влиянием на ROA.

Аргументы против варианта Б:

• не согласуется ни с отчетом о прибыли, ни с балансом, так как игнорирует износ;
• включает двойной счет, так как первоначальная стоимость плюс возмещение этой стоимости (через износ) включены в общую величину активов; как следствие искажается величина ROA.

На практике большая часть предприятий используют в расчетах ROA остаточную стоимость.

Другая проблема связана с тем, что в условиях инфляции балансо­вые оценки (первоначальная и остаточная) долгосрочных активов не от­ражают их реальной стоимости. Если предприятие не использует всеобъ­емлющую систему учета инфляции, то выходом из такого положения может быть отражение некоторых активов по восстановительной стоимо­сти (стоимости замены), или стоимости возможной реализации, или же их пересчет на индекс общего уровня цен (или индексы цен отдельных акти­вов).

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений пока­затель прибыли в формуле ROA может определяться как:

1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процен­тов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом.

2) остаточный доход до косвенных издержек.

Если ROA служит для оценки менеджеров отделений, то следует использовать контролируемую прибыль (начиная с остаточного дохода до косвенных расходов и исключая любые затраты и поступления, не контролируемые данным менеджером).

Таким образом, один и тот же показатель рентабельности активов (ROA) может определяться по-разному. Предприятие может прибегнуть к одному из вариантов его расчета или параллельно к нескольким в зави­симости от того, какие цели и критерии выбирает высшее руководство. Если ROA берут для сравнения работы и рентабельности разных отделе­ний, необходимо применять единую методику определения составляю­щих «прибыли» и «активов». Для оценки конкретного менеджера отде­ления можно разработать индивидуальный ROA с учетом специфики ситуации.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

Первый множитель называют рентабельностью продаж (Return on Sales — ROS).

Второй — оборотом активов (инвестированных акти­вов), или оборотом вложения. При первом взгляде на такую формулу ROA кажется, что величина продаж нейтральна, так как она появляется в качестве знаменателя в расчете рентабельности продаж и числителя — в расчете оборота активов. Математически можно исключить величину продаж. Однако так не делают

• это не отразит тот факт, что ROA есть функция двух переменных: рентабельности продаж и оборота активов;
• это не отразит тот факт, что изменение в объеме продаж влияет на рентабельность продаж, оборот активов и ROA, поскольку величина продаж связана с величиной прибыли и активов;
• рентабельность продаж и оборот активов сами по себе полезные показатели, которые можно отразить в отчетности.

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низ­ким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы (по отношению к объему продаж).

Например, основные японские торговые компании большее значение придают показателю рентабельно­сти продаж, чем показателю рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше, чем их активы.

Нельзя сказать однозначно, что показатели рентабельности акти­вов и остаточной прибыли наилучшие из всех возможных с точки зрения оценки результатов деятельности центров инвестиций. Реальные оценки своих зарубежных отделений крупнейшими транснациональными ком­паниями (корпорациями) (ТНК) приведены в таблице.

Показатели отделений (центров инвестиций) крупнейших ТНК

Источник: Business International Corporation, Evaluating the Performance of International Operations.— New-York, 1989.

Таким образом, специальные плановые и фактические аналити­ческие показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составляют третий уровень внутрихозяйственной (вну­трифирменной) управленческой отчетности в рамках системы учета по центрам ответственности.

2.3. Отчетность по сегментам бизнеса

В 50—60-е годы в экономически развитых странах протекали бур­ные процессы: создавались крупные и мультикрупные компании, которые завоевывали все новые отрасли в бизнесе; стремительно развивалась ди­версификация производства; расширялась география компаний и созда­вались транснациональные компании. Под влиянием этих процессов со­кращалась информационная емкость традиционной финансовой отчетно­сти. Так, при слиянии компаний терялась информация, которая содержа­лась в финансовой отчетности ранее самостоятельных предприятий. В традиционной финансовой отчетности не было информации процесса диверсификации, а следовательно, возможности дать ему экономическую оценку и обеспечить за ним контроль. Наконец, ни сами компании, ни тер­риториальные органы не располагали информацией, необходимой для оценки финансового состояния и перспектив развития территориально обособленных подразделений компаний. В результате разные группы пользователей финансовой отчетности, заинтересованные в точном пони­мании деятельности компании, не имели возможности получать данные, необходимые для прогноза будущей прибыли, сравнимости результатов, оценки риска капитальных вложений и т.п. При этом отсутствие необхо­димых сведений ощущали не только внешние, но и внутренние пользо­ватели отчетности. В частности, трудно было оценить результаты дея­тельности конкретных менеджеров, отвечающих за определенные на­правления бизнеса или за деятельность территориально обособленных участков бизнеса.

В результате как у внешних, так и у внутренних пользователей от­четности возникла потребность получать информацию по двум принци­пиально новым участкам бизнеса. Во-первых, по отраслевым сегмен­там бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые части предприятия, каждая из которых задействована в производстве отдельного продукта (услуг) или группы родственных продуктов (услуг), предназначенных главным образом для реализации вне предприятия.

Отметим, что в последнее время высказывается требование о заме­не термина «отраслевой» сегмент на «деловой» сегмент.

Во-вторых, по территориальным (географическим) сегментам бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые (обособ­ленные) части предприятия, осуществляющие свои операции в отдель­ных странах или группах стран, внутри определенных географических ре­гионов, выделяемых в зависимости от специфики деятельности данного предприятия.

В разделе «Организационная структура предприятия» настоящей главы мы использовали термин «сегмент бизнеса» для обозначения структурных подразделений высшего иерархического уровня предприя­тия, которые преимущественно выпускают продукцию для реализации внешнему потребителю и в случае их юридического обособления могут функционировать как самостоятельные предприятия. Подобные сегмен­ты являются центрами ответственности, как правило, центрами инвести­ций, и к ним, следовательно, по вопросам внутренней отчетности отно­сится все то, что сказано в «Отчете центра инвестиций».

Для анализа и контроля деятельности предприятия сегменты биз­неса могут подразделяться по формам собственности и другим основа­ниям. В данном разделе речь идет об отчетности только отраслевых и географических сегментов, поскольку их отчетность наиболее полно разработана и имеет наибольшее информационное значение.

Итак, выделение отраслевых и территориальных (географических) сегментов бизнеса и формирование по ним отчетности обусловлено ост­рой потребностью в дополнительной информации, необходимой для при­нятия управленческих решений как внутренними, так и внешними потре­бителями. В результате отчетность сегментов является одновременно и внешней отчетностью, поскольку она должна быть включена в финансо­вый отчет предприятия, и внутренней отчетностью, поскольку она в зна­чительной степени базируется на данных управленческого учета, а со­держащаяся в ней информация используется для оценки сегментов и принятия внутрифирменных тактических и стратегических решений.

Двойственный характер отчетности о сегментах обусловил, во-первых, необходимость ее централизованной регламентации; во-вто­рых, породил глубокие противоречия ее составления.

Суть противоречий состоит в степе­ни полноты информации о сегментах, которая должна входить в состав финансовой отчетности предприятия. Детальная информация неизбежно раскроет коммерческую тайну предприятия, сокращенная — не сможет удовлетворить информационные потребности внешних пользователей.

Главный фактор, влияющий на информационную емкость отчетно­сти,— принцип выделения сегментов.

В целях отчетности выделяются сегменты:

• группировки родственных видов производимой продукции (услуг);
• типа покупателя (заказчика);
• типа покупателя (заказчика).

Кроме того, при выделении сегментов как отраслевых, так и гео­графических, следует учитывать определенные факторы:

• схожесть и различие видов продукции или направлений деятель­ности предприятия, а также соответствующие показатели рентабельно­сти, риска,роста;

• удельный вес и относительную роль (важность) сферы производ­ства (или иной основной деятельности) и сферы сбыта (маркетинга, ры­ночных отношений) для предприятия в целом;

• наличие специального правового регулирования и отраслевых особенностей (например, в сфере банковской и страховой деятельности);

• организационную структуру предприятия (наличие отделений, филиалов, дочерних предприятий и т.п.);

• взаимосвязь структурных единиц, которые нельзя рассматри­вать как отдельные отраслевые сегменты, поскольку между ними высо­ка степень взаимозависимости или интеграции (в случае выделения от­раслевых сегментов);

• необходимость ограничить число сегментов, чтобы избежать ин­формационной перегрузки отчетности. Для этого рекомендуется опреде­лять степень важности (веса) сегмента в деятельности предприятия. На­пример, рекомендуется минимальный 10%-ный уровень валовых дохо­дов и прибыли от основной деятельности или суммарных активов сегмента по отношению к тем же показателям предприятия (группы) в целом.

Отчетность о сегментах должна содержать следующие показатели:

• объем продаж или иных поступлений (доходов) от основной дея­тельности в разрезе операций с внешними контрагентами предприятия и другими сегментами;

• результат деятельности сегмента;

• используемые активы сегмента (в абсолютном или относитель­ном выражении по отношению к этому же показателю предприятия в це­лом);

• принципы трансфертного ценообразования, применяемые во внутрипроизводственной кооперации между сегментами предприятия.

Для внутренних целей предприятия, так и для его внешней финансовой отчетности используются также показате­ли амортизации и капитальных вложений в отраслевой сегмент.

Раскроем содержание некоторых показателей отчетности о се­гментах.

Доходы сегмента — это поступления (выручка), непосредственно увязываемые с сегментом или соответствующей частью поступлений предприятия, которую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от опера­ций сегмента с внешними контрагентами предприятия, так и с другими сегментами того же предприятия.

Расходы сегмента — это расходы, непосредственно увязывае­мые с сегментом, или соответствующая часть расходов предприятия, ко­торую можно на объективной (разумной) основе распределить на кон­кретный сегмент.

Результат деятельности сегмента должен отражать меру рента­бельности сегмента и равен разнице между доходами (поступлениями, выручкой) сегмента и его расходами. Как правило, результат деятельно­сти сегмента исчисляется на основе следующих показателей: прибыли от основной деятельности; налогов на прибыль, случайных (экстраорди­нарных) статей. Проценты, полученные и выплаченные (если основная деятельность предприятия нефинансовая), обычно не учитываются в расчете такого результата.

Активы сегмента — совокупность материальных и нематериаль­ных активов, непосредственно относящихся к данному сегменту, а также (если это имеет место) доля совместно используемых несколькими се­гментами активов, распределенная на конкретный актив, если для рас­пределения можно использовать обоснованную базу.

Трансфертная цена (как уже сказано в предыдущей главе и под­робнее изучено в следующем разделе) — это внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту того же предприя­тия. Может исчисляться: на базе фактических затрат сегмента; «справед­ливой» рыночной цены; рыночной цены за вычетом определенной скидки.

Рассмотрение отчетности отраслевых и географических сегмен­тов позволяет сделать некоторые основные выводы:

• несмотря на то что отчетность о сегментах крупных диверсифи­цированных предприятий входит в состав их внешней финансовой отчет­ности, показатели этой отчетности исчисляются на основе принципов внутренней отчетности центров ответственности. В первую очередь это находит свое выражение в том, что отчетные показатели включают ре­зультаты от операций сегмента как с внешними контрагентами предпри­ятия, так и с другими сегментами предприятия, т.е. внутренний оборот, оборот по внутренней кооперации. Во-вторых, для исчисления стоимостных показателей используются трансфертные цены. Данное обстоятель­ство позволяет использовать отчетность о сегментах непосредственно и для внешних, и для внутренних целей, а это дает возможность снизить трудоемкость учетно-расчетных работ. Однако необходимо отметить, что для целей внутрифирменного управления в отчетность о сегментах можно вводить и другие показатели;

— составление отчетности о сегментах ведет к появлению в систе­ме управленческого учета новых объектов: направлений деятельности предприятия, групп родственных продуктов или услуг, географических регионов, где предприятие осуществляет те или иные хозяйственные операции, в разрезе которых следует группировать данные о затратах, выручке (поступлениях), прибыли (доходах), активах и т.п., что ведет к увеличению объема учетных работ, а значит, и затрат на ведение учета и отчетности. Однако опыт использования отчетности о сегментах убежда­ет, что эффект отчетной информации для принятия управленческих ре­шений намного превышает расходы на ее получение.

Глава 3. Трансфертное ценообразование в системе внутренней отчетности

3.1. Функции трансфертных цен

Трансфертная цена (ТЦ) — это условная цена на продукцию (услуги) одного подразделения (центра) ответственности, передаваемую (продаваемые) другому подраз­делению (центру ответственности) того же предприятия. Обычно имеется в виду крупное централизованное предприятие с достаточно самостоятельными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или цен­тров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат).

ТЦ пони­мается в более узком смысле, чем отечественные внутренние цены, как цены передачи промежуточной продукции (а также цены на услуги обслу­живающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на по­купные полуфабрикаты, цен, в которых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального ремонта, капитального строительства и др.

В случае, когда продукция (услуги) подразделения полностью по­требляется внутри предприятия, величина ТЦ чисто учетная и не влияет на финансовое положение предприятия в целом. Проблема заключается в установлении «справедливой» цены, по которой будет составляться отчетность, чтобы результаты деятельности были правильно измерены и оценены.

Использование ТЦ в случаях, когда подразделения имеют право са­мостоятельно выходить со своей продукцией на внешних покупателей, сами определять объемы и цены реализации, заставляет совершенно по­лно взглянуть на природу и содержание ТЦ. Этот аспект анализа внутренних цен принципиально новый для нашей теории и практики, поэтому, думается, введение в оборот термина «трансфертная цена» не будет лишь подражанием Западу. Важно отметить, что в условиях, когда подразделе­ния имеют свободу покупать и продавать на внешнем рынке, когда суще­ствуют незагруженные мощности, ТЦ перестает быть чисто учетным инст­рументом, обретает реальный экономический смысл и выражает отноше­ния подразделений не только между собой, но и с предприятием в целом.

В идеале ТЦ должна содержать в себе информацию, которая за­ставляла бы менеджеров подразделений (центров ответственности) при­нимать оптимальные для всего предприятия решения. В качестве показа­теля оптимальности широко используется максимизируемый совокупный маржинальный доход организации. Принципиально задачу можно сфор­мулировать следующим образом: свобода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой максимум суммарного маржи­нального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутрен­них и внешних продаж промежуточных продуктов. Другими словами, предприятие в целом должно максимум выиграть и минимум проигрывать на рыночных операциях подразделений. Именно этот критерий должен быть положен в основу оценки деятельности менеджеров подразделений.

3.2. Методы исчисления трансфертных цен

Существуют три основных метода определения конкретной вели­чины ТЦ.

1. ТЦ, основанные на рыночных ценах. Здесь используются прей­скурантные публикуемые цены на такие же продукты и услуги в тех слу­чаях, когда подразделение (центр ответственности) имеет и внешних, и внутренних заказчиков.

2. ТЦ, в основе которых лежат затраты (себестоимость):

• переменные затраты;
• полные затраты (переменные затраты + постоянные затраты);
• «себестоимость плюс», например, 120% полных затрат или 175% переменных затрат.

3. Договорные ТЦ.

При определении ТЦ широко распространен рыночный подход. Считается, что такой трансферт продуктов и услуг обычно ведет к опти­мальным решениям, способствует достижению общекорпорационных целей. Использование рыночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции центров прибыли и делает возможной оценку дея­тельности менеджеров и подразделений (центров), основанную на фи­нансовых результатах.

Применение рыночных ТЦ ограничено рядом условий:

• наличием хорошо разработанного рынка промежуточных про­дуктов и услуг, аналогичных продукции и услугам подразделений данно­го предприятия;

• существованием устойчивых равновесных цен;

• достаточно высокой степенью децентрализации, когда подраз­деления свободны покупать и продавать как у себя, так и на стороне.

Существует общая формула, лежащая в основе расчета ТЦ между подразделениями предприятия со сложной организационной структу­рой: ТЦ должна быть равна сумме удельных переменных затрат транс­фертных продуктов и удельного маржинального дохода, который теряет­ся продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж,

или ТЦ = переменная себестоимость на единицу продукта + маржинальный доход, потерянный на единицу продукта.

В принципе, эта формула универсальна. Она применима как при полной, так и при неполной загрузке мощностей. Однако трудность ее применения связана с наличием устойчивых рыночных цен, используе­мых в качестве базы для расчета потерянного маржинального дохода.

В дополнение к приведенной формуле существуют определенные принципы, которым необходимо следовать, когда рыночные цены исполь­зуются в качестве трансфертных;

• покупающее подразделение (центр ответственности) должно по­купать у себя до тех пор, пока продающее подразделение (центр ответ­ственности) следует действующим внешним рыночным ценам и желает продавать у себя;

• если продающее подразделение не соблюдает «справедливые» внешние цены, то покупающее подразделение может приобретать на стороне;

• продающее подразделение должно иметь свободу реализовы­вать свою продукцию на стороне;

• для решения конфликтов по поводу ТЦ нужно создать беспри­страстный совет (комиссию).

С использованием переменной себестоимости в качестве ТЦ свя­зано несколько проблем:

• ТЦ не возмещает постоянные затраты и не показывает прибыль. Деятельность менеджера такого подразделения (центра ответственно­сти) не может быть оценена на основании показателей, базирующихся на прибыли или доходе, а это применимо лишь к центру затрат;
• если фактические затраты могут передаваться другому центру ответственности автоматически, то менеджер центра затрат будет лишен стимула контролировать расходы, что, разумеется, приведет к их росту.

Поэтому, к справедливости всех сторон, в этой ситуации необходи­мо использовать стандартные (близкие к нашим нормативным) перемен­ные затраты.

При определенных условиях переменную себестоимость стоит ис­пользовать как ТЦ, чтобы максимизировать совокупные прибыли пред­приятия. Такая ситуация возникает, если продающее подразделение (центр ответственности) имеет возможность реализовать свою продук­цию как у себя, так и на стороне. Предпочтение переменной себестоимо­сти зависит от того, может ли данное подразделение продавать всю свою продукцию аутсайдерам или оно имеет неиспользуемые мощности. В последнем случае можно увеличить маржинальный доход, применив ТЦ ниже полной себестоимости, но выше переменной.

Таким образом, выбор метода исчисления ТЦ зависит от трех основных факторов:

1) к какому типу центров ответственности (центр затрат, центр при­были, центр инвестиций) принадлежит подразделение, на продукцию (работы, услуги) которого устанавливаются ТЦ, а следовательно, какими полномочиями располагает данное подразделение;

2) состояния рынка промежуточных продуктов (работ, услуг), анало­гичных продукции (работам, услугам), на которые устанавливаются ТЦ;

3) степени децентрализации внутрифирменного управления и воз­можности подразделения (центра ответственности) покупать (получать) и продавать (передавать) как внутри предприятия, так и на стороне.

Глава 4. Анализ организации разработки и принятия управленческий решений на примере ООО «Тамерлан»

4.1. Краткая характеристика ООО «Тамерлан»

«Пятерочка» — федеральная сеть удобно расположенных магазинов для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом продуктов и сопутствующих товаров повседневного спроса по самым низким ценам на рынке. На конец 2009 года открыто около 1000 «Пятерочек» по всей России. Выручка дискаутеров по итогам 2008 года составила $4,5 млрд. В 2010 году планируется открыть 200-250 «Пятерочек».

19 сентября 2003 г. подписан Договор коммерческой концессии между и ООО «Агроторг» и ООО «Тамерлан» г. Волгограда

14 декабря 2003 г. открыт первый магазин «Пятерочка» в Волгоградской области

04 июня 2004 г. Cеть магазинов «Пятерочка» г. Волгоград стала победителем рейтинга «Лучшая региональная Концессионная Сбытовая сеть 2004 г.» в номинации «Комплексный показатель эффективности и темпов развития сети»

24 сентября 2004 г. на Международной конференции «Торговля в России» Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгоград становится победителем рейтинга «Топ 200 российской розничной торговли»

25 октября 2005 г. Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгограда на Международной конференции «Торговля в России» становится победителем рейтинга «Топ 200 российской розничной торговли»

25 сентября 2006 г. на Международной конференции «Торговля в России» Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгоград становится победителем рейтинга «ТОП 200 розничной торговли России 2006» в номинации «За удвоение товарооборота»

В планах развития Компании – довести число универсамов «Пятерочка» к концу 2008 г. до 100!

В универсамах торговой сети ежедневно обслуживается свыше 150 тысяч покупателей

4.2. Практическое использование технологии принятия решения на примере ООО «Тамерлан»

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Тамерлан».

ООО «Тамерлан» занимается розничной торговлей.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Заключение

Управленческий учет – это система сбора и обобщения информации о хозяйственной деятельности организации с целью принятия управленческий решений. Управленческий учет предназначен для решения внутренних задач управления предприятием и является его ноу-хау.

Основные показатели информации управленческого учета – это аппарат управления предприятия, руководители структурных подразделений, менеджеры. В настоящее время в России не установлено законодательно-правовых требований к управленческому учету, поэтому он может принимать любые формы, в которых нуждается предприятие.

Составные части управленческого учета – это:

1. производственный учет;

2. бюджетирование;

3. управленческий контроль;

4. управленческий анализ;

5. принятие управленческих решений;

6. внутренняя (сегментарная) отчетность.

Основные задачи управленческого учета:

1. Учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;

2. Учет затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм, стандартов и смет в целом по организации и по центрам ответственности, по группам изделий и по другим позициям;

3. Исчисление различных показателей фактической себестоимости (полной производственной себестоимости, неполной производственной себестоимости, себестоимости реализованной продукции и т.д.);

4. Контроль и анализ хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

5. Прогнозирование будущих событий и принятие управленческих решений;

Предмет управленческого учета– производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления.

Содержание предмета управленческого учета раскрывают его объекты.

К объектам управленческого учета относятся:

1. Производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд в процессе хозяйственной деятельности предприятия (в состав производственных ресурсов входят основные фонды, нематериальные активы, материальные ресурсы);

2. Хозяйственные процессы и их результаты. В состав хозяйственных процессов относятся следующие виды деятельности:

• снабженческо-заготовительная – приобретение, хранение, обеспечение материальным и производственным оборудованием, а также маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

• производственная – процессы производства продукции, в соответствии с технологией производства;

• финансово-сбытовая – маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции и сбытовые операции (упаковка продукции, транспортировка, реклама и другие);

• организационная – создание организационной структуры хозяйственного субъекта, формирование функциональных отделов, цехов, участков, с функциями планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования, операции координирования действий внутренних исполнителей на выполнение основной цели предприятия.

Метод управленческого учета – совокупность приемов и способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учета в информационной системе предприятия.

Основными элементами метода управленческого учета являются: документация, инвентаризация, группировка и обобщение, нормирование, бюджетирование, анализ и контроль.

Данная курсовая работа посвящена методике и организации внутренней от­четности предприятия, которая является основным источником информа­ции для принятия управленческих решений по оценке деятельности цент­ров ответственности и их менеджеров (управляющих), а также по оптимизации-деятельности структурных подразделений и других сегментов предприятия.

Содержание отчетности определяется объемом полно­мочий передаваемых конкретному центру ответственности, а также от­раслевой или географической принадлежностью сегментов. Исчисление конкретных показателей отчетности в значительной степени зависит от организационно-технологических особенностей, присущих конкретному предприятию и его структурным подразделениям. Поэтому все вопросы, связанные с внутренней отчетностью (в отличие от внешней, финансовой отчетности), и на Западе, и в России отнесены к компетенции предприя­тия. В нашу задачу в первую очередь входит выявление того общего, что присуще внутренней отчетности каждого предприятия.

Внутренняя отчетность относится к тем элементам управленческо­го учета, которые широко применяются на отечественных предприятиях в рамках системы внутрихозяйственного расчета. Причем многие вопро­сы в области методики и организации внутренней отчетности на отече­ственных предприятиях решаются аналогично тому, как они решаются на Западе. В основном это те решения, которые обусловлены законо­мерностями внутрифирменного управления в условиях современного машинного производства.

Список литературы

1. Аверчев И. Управленческий учет. — Московский бухгалтер. 2008

2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2009

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Бернгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе. – М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2006.

6. Быкадоров В. Экономика предприятия. – М.: Приор, 2008

7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001

8. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005.

9. Графов А. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. — Финансы. 2005

10. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. М.: Издательство Дело и Сервис, 2008

11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 2005

12. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Издательство Проспект, 2007

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2008.

14. Королев Н. Управленческий учет. Классификация затрат. Концепции и терминология. – Московский бухгалтер. 2004

15. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. – Минск: Вышейшая школа, 2007.

16. Панфилов Е. Управленческий учет. Теория и мнения – Двойная запись, 2007

17. Пашигорева Г. , Савченко О. Цели и задачи управленческого учета — Бухгалтерский учет, 2008

18. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2003.

19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

20. Тренев Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2007

21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2007

22. Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. М.: Омега-Л, 2005

23. Цифрова Р. Управление финансовой устойчивостью: планирование, учет и анализ. – Саратов. Изд. СГУ, 2008

24. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2007

25. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2007.