Совершенствование корпоративной культуры организации

метки: Культура, Корпоративный, Ценность, Организационный, Уровень, Управление, Элемент, Питер

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Актуальность, Целью работы

• определить понятия корпоративной культуры (КК);
• изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;
• рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;
• определить пути формирования корпоративной культуры;

предметом исследования

объектом исследования

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Общее понятие корпоративной культуры

В изученной нами литературе существуют различные определения понятия корпоративная культура (КК).

Трактовки КК не имеет однозначного толкования. Одни авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Другие авторы трактуют КК как философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

История развития корпораций в России

... развития торговли в России создавались очень медленно, и тем не менее в ... корпорации. Пожалуй, здесь было всего лишь два исключения. Первое касалось учреждении АО для издания и сбыта лишь в России, ... Признаться, что отечественная история оставила мало материала ... в котором изложен проект устройства китоловного промысла и добычи сала по примеру голландских и французских купцов. Освоение корпоративной ...

Свойства КК базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость. Всеобщность КК выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, КК — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, КК может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре Капитонов Э. Корпоративная культура. — М., 2005; Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М., 2007. и др..

Неформальность КК определяется и тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. КК действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой КК по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. КК нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность КК является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше — хуже». Устойчивость КК связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой КК требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры — Новосибирск, 2006..

1.2 Сущность культуры организации

Специалисты выделяют две важные особенности корпоративной культуры.

Формирования корпоративного духа и организационной культуры в торговой фирме

... 1.2 Основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в фирме Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих ... организацию от всех других. Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда фирмы. Внешняя среда-под факторами внешне среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, ...

1. Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить).

Во-вторых, КК включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. Шаталова Н.И. Организационная культура. — М., 2007; Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе — М., 2006 и др.

КК выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на де группы:

• определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;
• определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой группе функций относятся следующие.

1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

Во внешней среде российского бизнеса Кубанейшвили А. Преобразование компании — начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом, РЦБ 2006. — С.6.:

• отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, — как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической культуры;
• существует высокая агрессивность внешней среды российских организаций;
• российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;

— российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам формирования КК. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

2. Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, КК создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни: лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Особенности корпоративной культуры в органах государственной службы

... и во внешней среде, трудно рассчитывать на успех реформ. Как известно, ценности и нормы поведения являются частью корпоративной культуры. Актуальность курсовой работы обуславливается тем, что в научном плане особенности корпоративной культуры в государственных организациях недостаточно изучены. ...

3. Регулирующая. КК включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку: ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая. Сильная КК, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная. Наличие КК облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

6. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, она, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

8. Ориентирующая направляет деятельность организации и ее участников необходимое русло.

9. Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003 и др.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций организационной структуры относятся следующие.

1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.

2. Регулирование партнерских отношений. КК вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле КК развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

3. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов — убытков.

1.3 Элементы корпоративной культуры

КК имеет определенный набор элементов — символы, ценности, верования, предположения. Э. Шейн Шейн Э.Корпоративная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — С.336. предложил рассматривать КК по трем уровням.

Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой — все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах КК. Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий уровень, или глубинный включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи КК часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности. Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги. Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций.Кубанейшвили А. Преобразование компании — начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом, №1, 2001. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.

Рисунок 1 — Уровни культуры Э.Шейн КК и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — С.336.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999 .С.316..

Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения.

Структуру элементов корпоративной культуры также можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рис. 2).

Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб: Питер, 2003. — С.352.

корпоративный культура управление организация

Рисунок 2 — Структура элементов корпоративной культуры Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб: Питер, 2003. — С.352

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

Также необходимо охарактеризовать факторы, оказывающие влияние на формирование КК.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры — это культура руководителя (лидера).

Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды — изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты Я. Радченко «Корпоративная культура руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4.:

• умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
• способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
• предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
• установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
• сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
• соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1. Э.Шейн Корпоративная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2004. — С.336.

Таблица 1 — Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь

2 ОСНОВЫ ВЫБОРА И УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные подходы к созданию корпоративной культуры

После определения элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации.

Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы Томилов В.В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — С.368.:

• принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента;
• принцип комплексности.

Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов;

• принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация;
• принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени;
• принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК;
• принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом;
• принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения;
• принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности;
• Ппри формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику Фидельман и др.

Альтернативный менеджмент. — М., 2007.:

• многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия;
• многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления.

В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток;

• масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;
• синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации. Томилов В.В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — С.369.:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

2.2 Принципы управления корпоративной культурой в организации

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности (рис. 3).

Рисунок 3 — Составляющие организационной культуры

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Управление корпоративной культурой — это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом.

Рассмотрим, на каких же принципах базируется управления корпоративной культурой.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, Новое знание, 2002, С.141.:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных структурных изменений;
• регулярное проведение опросов;
• материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
• проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов решения проблем;
• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры,

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали определенные ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы Павенкова М. Мифология и мифотворчество в организации: истоки возникновения // Персонал Микс, 2001, №5..

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников, Вступление в должность., Овладение необходимыми для работы навыками, Измерение и вознаграждение производственной деятельности, Приверженность главным ценностям компании

Распространение разных историй и фольклора . Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора.

Признание и продвижение.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные этапы управленческой работы по формированию организационной культуры (рис. 4 Магура М. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений» // Управление персоналом, №1, 2002.).

Рисунок 4 — Основные этапы по формированию организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

• Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации;
• ее язык;
• технология и продукты деятельности;
• ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

Весь опыт организации, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается оттого, что есть на самом деле.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого стержня», с другой. Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для повышения корпоративной культуры следует, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент КК развит недостаточно).

Следует внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. — Новосибирск, 2006.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

4. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003.

5. Капитонов Э. Корпоративная культура. — М., 2005.

6. Кубанейшвили А. Преобразование компании — начните с корпоративной культуры // Управление персоналом, РЦБ, 2006.

7. Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001.

8. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 2006.

9. Магура М. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений» // Управление персоналом, №1, 2002.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

11. Павенкова М. Мифология и мифотворчество в организации: истоки возникновения // Персонал Микс, 2001, №5.

12. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М., 2002.

13. Родин О. Концепция происхождения и сущности КК:- М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002.

14. Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003.

15. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М., 2007.

16. Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб: Питер, 2001.

17. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент КК // УП, №11, 2000.

18. Томилов В.В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2000.

19. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, Новое знание, 2002.

20. Фидельман и др. Альтернативный менеджмент. — М., 2007.

21. Шаталова Н.И. Организационная культура. — М., 2007.

22. http://www.ozon.ru/context/detail/id/3379165/Шейн Э.Х. КК и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002.