Разработка финансовой стратегии на предприятии

метки: Стратегический, Планирование, Решение, Стратегия, Организация, Ресурс, Действие, Образ

Предметом данной работы была выбрана проблема анализа и эффективного использования системы стратегического планирования на предприятии при разработке финансовых стратегий. Объектом исследования стало общество с ограниченной ответственности (ООО) «Симбирск-Рем-Сервис». Цель работы — разработка финансовой стратегии на предприятии.

Задача работы — исследовать финансовую стратегию и произвести ее разработку. На этой основе определить:

• Причины, сдерживающие полноценное внедрение и снижающие эффективность использования систем и методов стратегического планирования;
• Исследовать модели и методы стратегического планирования, необходимые при разработке финансовой стратегии на предприятии;
• Исследовать систему формирования финансовой стратегии в исследуемой фирме;
• Разработка более совершенной стратегии.

Для решения поставленной задачи используются аналитические методы, метод эмпирических наблюдений и системный подход, применение которых для выполнения поставленной цели — разработка финансовой стратегии на предприятии, представляются наиболее приемлемыми в данной работе.

Американский специалист по вопросам управления корпорациями И. Ансофф различает планирование:

• Стратегическое или перспективное;
• Среднесрочное;
• Тактическое или текущее.

Такая классификация предполагает отождествление стратегического и перспективного планирования. Другие исследователи разграничивают эти понятия, предполагая, что стратегическое планирование — это решение относительно производственного процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, а разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решения по производству конкретных изделий, объему производства и т.д. При этом объектом планирования выступает процесс производства изделия в целом.

В 60-е-70-е г.г. в американских, а затем и во многих европейских корпорациях начался «бум стратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новую функцию — планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т.е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение — среду фирмы. Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования, затем путем изменения методологии корпоративного планирования долгосрочное планирование превращается в стратегическое. Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Оно предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. [11]

Планирование финансовой деятельности предприятия

... принципы планирования финансовой деятельности. рассмотреть методику планирования финансовой деятельности; рассмотреть бюджетирование, как одну из основных задач финансового планирования; разработать пути совершенствования производственной структуры на исследуемом предприятии; Предмет исследования - планирование финансовой деятельности предприятия. Объект исследования - финансовая деятельность. При ...

Специалист по разработкам руководства для высшего персонала В.В.Гончаров разделяет планирование на стратегическое, тактическое (среднесрочные и долгосрочные) и оперативные планы.

Среднесрочный план рассчитан на 2-3 года. Он в большей степени ориентирован на количественные показатели и делает упор на распределение ресурсов. Важнейшими составляющими являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие инвестиционных и финансовых разделов.[7]

Тактическое планирование или текущее представляет собой целенаправленную деятельность, которая реализуется, по крайней мере, один раз в год. Без этого направления деятельности сотрудники не могут распределить свои усилия наиболее эффективным образом.[7]

Характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и планирования. В условиях административно-командной системы управления вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали далеко не первое место среди вопросов, стоящих перед топ менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня.[2]

Таким образом, жесткое централизованное планирование, определение стратегических приоритетов на основе политических соображений, гарантированный сбыт запланированных объемов продукции, практическое отсутствие конкуренции — все это не способствовало разработке рыночно ориентированных стратегических планов.[1,ct 86]

Обвальное формирование системы экономики в России поставило старые предприятия и вновь формирующиеся на их основе в крайне тяжелое положение. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Теперь никто, кроме них самих, не может определять, что и в каких количествах производить, как и за счет каких ресурсов развиваться, какую политику проводить в области ценообразования, сбыта продукции, послепродажного обслуживания, на какие группы потребителя ориентироваться, как вести себя. То есть все более актуальными становятся задачи стратегического планирования.

Потребность в сознательном стратегическом планирование и его полезность тем выше, чем более изменчивой, нестабильной, сложной является внешняя среда организации. Нестабильные и сложные условия диктуют сознательный и рациональный подход к проблемам, сочетаемый с высочайшей предприимчивостью; они требуют тщательной увязки и координации всех сторон деятельности организации, регулирования всего комплекса действий компании с целью достижения ее общих стратегических целей, заставляют широко использовать стратегическое управление и планирование.

Стратегическое управление инвестированием

... стратегического управления; разработка альтернативных стратегий достижения целей, выбор типовых стратегий, планирование необходимых ресурсов; разработка стратегических программ, реализующих как общую, так и частные стратегии; проектирование системы внедрения и контроля стратегических планов. ... вида ценных бумаг. На основе миссии организации -- профессионального участника рынка ценных бумаг ...

Динамичный процесс стратегического планирования является основой для всех управленческих функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. [3]

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

• Устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективы (на период более одного года);
• Ориентация на решение ключевых, определяющих для планированной системы целей, от достижения которой зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;

• Органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

• Учет воздействия на планируемый объект многочисленных факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их влияние или нейтрализующих их действие.

Теорией и практикой мирового менеджмента выработаны определенные принципы планирования. Впервые в системном виде они были представлены в трудах А. Файоля и включали следующие.

Единства (холизм) -, Непрерывность планирования., Принцип гибкости, Принцип участия, Сбалансированность планов,, Доминирование стратегических аспектов -, Использование современных научных методов,

Кроме охарактеризованных выше принципов стратегическое планирование опирается на три специфических принципа, на которые и ориентируются менеджеры в своей деятельности:

1. Сущность принципа заключается в обеспечении планомерного сознательного формирования, соответствующими субъектами управления, пропорций, соответствий между структурными элементами управляемой подсистемы, исходя из определенного критерия оптимальности.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Объективной основой данного принципа является единство воспроизводственного процесса в рамках фирмы, региона, страны в целом. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством координации в единое целое планов их структурных подразделений, филиалов, разработанными в русле общей стратегии организации. Комплексность прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов обеспечивается в результате учета их составления всех внешних и внутренних факторов, определяющих развитие объекта стратегического планирования.

3. Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов. Сущность заключается в том, что разработчики проектов программ и планов должны в процессе их составления стремиться обеспечить внутреннюю согласованность всех разделов и показателей этих плановых документов точность и плановых расчетов а также возможность их последующей проверки.

1.1.1 Процесс осуществления стратегического планирования

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не в степени детализации плана, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают не многие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого родах решениях на уровне организации просто не было необходимости. [2]

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы

... «Общего рынка». Все указанные факторы непосредственно оказывают влияние на выбор стратегии внешнеэкономической стратегии фирмы. Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы – вытекают из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на ...

Система стратегического планирования тесно связана с управлением, так как эффективность деятельность компании напрямую зависит от правильного распределения ролей и ответственности за выполнение плана. Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определил управление следующими словами: «планируй — делай — смотри» или, другими словами «планируй — исполняй — проверяй (контролируй) — воздействуй». Составные части этой формулы — не что иное, как фазы управленческого цикла. А сама формула обычно называется кругом управления. Японский ученый К. Исикава счел целесообразно уточнить содержание действия в этом круге. Он разделил его на шесть секторов, более детально отражающих основные фазы управления (Рис. 1).

Эти элементы образуют цикл планирования:

1. Миссия или предназначение фирмы является обоснованием ее создания и существования; предназначение фирмы изменяется в редких случаях, когда принимает решение о полной переориентации своей деятельности;

2. Принципы, которыми руководствуются в работе, являются основой деятельности фирмы, определяют культуру организации и редко корректируются;

3. Поставленные цели и задачи определяют долгосрочные направления деятельности компании и рассчитаны на 10-15 лет;

4. Планируемые параметры эффективности обычно выражают количественные результаты, которая организация планирует достичь в установленный период времени, а исполнение поставленных задач; стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности;

• Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии;
• обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года. [7]

Рис.1. Пирамида планирования

Планирование, являясь начальной фазой управления, включает в себя, по крайней мере, 6 взаимосвязанных элементов, два из которых (определение целей и способов их достижения) были отмечены выше.

Сегодня стратегическое планирование становится скорее правилом, чем стратегического исключением. Формулирование плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.[8]

Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Олигополия. Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике

... производства. Тенденция выравнивания прибылей. Преимущества и недостатки монополистической конкуренции. Формы поведения фирм при олигополии. Ценовая координация на рынке. презентация [161,2 K], добавлен 31.10.2016 ... с тем, в качестве примеров олигополистических образования могут быть названы следующие такие компании как, Боинг» или «Эйрбас» - производители пассажирских самолетов, «Мерседес», «БМВ» - ...

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением, компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена заключается в осуществлении, объединении и оценки процесса стратегического планирования, где отображены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия (Рис.3.).[4]

Однако переход на рыночную экономику кардинально изменил отношение к стратегическому планированию. На данный момент времени планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Рис.3. Процесс стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

• планирование роста прибыли;
• планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;

• увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;
• улучшение социальной политики фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.[4]

В деятельности предприятия постоянно существует проблема своевременного выявления изменений во внешней среде, учёта последствий, их влияния и своевременной реакции, комплекса мер, т.е. разработки стратегий.

Общая стратегия фирмы представляет собой комплекс долгосрочных целей и планов их достижения. Эти цели и планы должны быть сформулированы таким образом, чтобы компания могла действительно взаимодействовать с активно изменяющейся современной конкурентной средой.[1]

Сущность стратегии — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения миссии организации и достижения ее целей при помощи существующего потенциала организации. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить только то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.[5]

Стратегия в более широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер прежде всего рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации.[2]

По форме стратегии — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различных группы.

ориентиром

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.[4]

Стратегии компании часто разрабатываются средним звеном управления и зависят от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителей. Разработка стратегий всегда связана с решением важнейших проблем и потому имеет целенаправленную деятельность. [35]

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующем образом:

• (т.е. стратегии, являющиеся общими для организации);
• функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия корпоративные стратегии исследования стратегия, управления персоналом и др.

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса).[5]

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

1. Риск . Какой уровень риска руководство считает приемлемым. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий . Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.[4]

Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон оценит все свои альтернативы и варианты.

Реализуя стратегию организации, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результат, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.[6]

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкретную борьбу. Как показано на рис.4.,стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченных стратегий и их адаптирование к изменяющейся ситуации. [6]

Рис.4. Реальная стратегия компании, состоящей из двух частей — запланированной и случайной[6]

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижение намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Организационные цели — часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.[6]

Стратегический план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная ситуация, постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. [4]

Другими словами стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в намеченный период времени. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать вне плановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего периода. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысл. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планирования (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегий лишь раз за намеченный период времени по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

Организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Любая организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снимает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.[4]

По мнению известного специалиста по системному анализу Рассела Акоффа, планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно никакой план не является окончательным, он всегда остаётся объектом для пересмотра. План — это протокол сложного набора взаимодействующих решений, который можно разделить на части разными способами. Однако, все элементы плана и все фазы процесса планирования должны быть взаимосвязаны. Порядок, в котором Р.Акофф приводит эти элементы, лишь соответствуют порядку, в котором, по его мнению, обычно бывает удобней всего начинать думать о них. Элементами планирования являются:

1. Результаты: определение целей и задач.

2. Средства: выбор политик, программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач.

3. Ресурсы: определение требуемых ресурсов и их количеств, а также того, как их произвести или приобрести и как их распределить.

4. Внедрение: построение процедур принятия решений и способа их организации для выполнения плана.

5. Контроль: разработка методики предсказаний и обнаружение ошибок плана и его срывов, а также их предотвращение или исправление на непрерывной основе.

Такие элементы должен содержать план, но многие планы их не содержат. Какие именно из этих элементов включаются в план и какое относительное внимание им уделяется, зависит во многом от общих принципов подхода к планированию.[12]

Самым первым и существенным решением при планировании — выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих основных пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Таким образом, хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Другими словами, цели вырабатываются для осуществления этой миссии.[9]

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы. Цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели;
• ориентация целей во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели);
• достижимые цели.

Выбор миссии 1
Формулирование целей
Долгосрочные 2	Среднесрочные 3	Краткосрочные 4
Разработка планов
Политика 5	5	Процедуры 6	Правила 6	Бюджет 6

Рис.5. Формулирование миссии и целей

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Необходимо различать стратегию и тактику.

В некоторых случаях тактические цели могут не совпадать со стратегическим направлением деятельности предприятия, но только на краткосрочный период. [4]

Основные различия между стратегией и тактикой это разница между целями и средствами. Основной вопрос, на который отвечает стратегия — это чего хочет добиться организация. Тактика сосредоточена на том, как организация должна достигнуть этого состояния. Помимо этих основополагающих различий необходимо отметить и другие:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная конкретная информация;

• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;
• для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных. [18]

Характеристикой тактических планов является:

• тактику разрабатывают в развитии стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. [4]

Различие между тактическим и стратегическим планированием существует скорее относительное, чем абсолютное. Очевидная двусмысленность во многом проистекает из того, что разница между тактическим и стратегическим планированием имеет три аспекта. [19]

Чем более отдаленные последствия имеет план и чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является. Таким образом, стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно изменить или исправить.

Чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является. Другими словами, стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое — определенной узостью. «Широкий» и «узкий» тоже относительные понятия. Стратегический план для отдела может является тактическим планом для более крупного подразделения. При прочих равных условиях планирование на уровне всей корпорации является более стратегическим, чем планирование на любом менее высоком уровне.

Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой организации. Стратегическое планирование занимается и определением целей и выбором средств для их осуществления. Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства и на результаты.

Коротко говоря, стратегическое планирование — это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты (но не только на них).

Необходимо ясно представлять себе, что для достижения наибольшего успеха требуется и стратегическое и тактическое планирование.[19]

Таким образом, описав основные компоненты стратегического планирования, определим сходства и различия долгосрочного и стратегического планирования. На уровне фирмы в условиях ее полной экономической и юридической самостоятельности, планирование начинается с разработки плана сбыта, который получается путем проведения маркетинговых исследований, обоснования производственных возможностей фирмы, с учет ограничений, задаваемых планами высших уровней. Этими предопределяется важность вопросов взаимодействия плана и маркетинга.

Процесс планирования организации представлен на рис [17]

Рис.6. Процесс планирования организации

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. В силу резких изменений рыночных условий и увеличения предложений с внешней среды, а также социальных, экономических, политических изменений в России, перенасыщения спроса на заказы, долгосрочное планирование не могло адекватно реагировать. Поэтому некоторые российские компании стали отказываться от системы и методологии долгосрочного планирования и переходить к системе стратегического планирования. Система и методология стратегического планирования не предполагает, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Будущего не может быть изучено методом экстраполяции. Стратегическое планирование на первый план выдвигает прогнозирование, предвидение будущих изменений. Таким образом, долгосрочное планирование — прогноз для обеспечения будущей рентабельности, на просчете будущих неожиданностей. Основное различие между стратегическими и долгосрочным планированием — это подход к процессу планирования и методах и модулях, используемых в процессе разработки планов. [18]

Вывод : Любое предприятие в ходе своей работы хочет изменить результаты своей деятельности в лучшую сторону. Но прежде чем это произойдет, должны произойти изменения в стратегии деятельности предприятия, его организационной структуре и системе управления, а также в структуре и системе планирования, которая является составной частью системного управления предприятия. Широкий спектр деятельности предполагает, что планированием сегодня должны заниматься ведущие специалисты основных подразделений. Остается потребность в рационном сочетании качеств составителя-исполнителя, но уже требуются качества аналитика-прогнозиста, аналитика-новатора с предпринимательским складом ума разработчика моделей, специалиста по планированию развития фирмы. Служба стратегического планирования на предприятии по сути своей является «мозговым центром», источником информации, анализа и рекомендаций не только рыночной, но и производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия. Здесь на основе тщательного анализа состояния динамики рынка и деловой конъюктуры решается вопрос о необходимости, перспективности, прибыльности того или иного товара, выявляются возможности материально-технического обеспечения стратегий. Но нельзя забывать, что число возможных неожиданностей слишком велико, чтобы с ними мог управиться один централизованный блок контроля, обычно создаваемый плановиками-оптимизаторами. Каждую часть организации нужно наделять способностью осуществлять самоконтроль и эффективно реагировать на неожиданности даже без управления свыше.

1.2 Модели и методы стратегического планирования

Многие предположения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми практически нет никакого контроля. Однако, такого рода предположения необходимы для многих операций планирования. Поэтому очевидно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансов на составление осуществимых планов. Прогнозирование — это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. [4]

Основным инструментом стратегического планирования является применение методов прогнозирования и составление моделей прогнозирования. Грамотное применение методов и моделей в разработке стратегии позволяют максимально приблизить организацию к цели. В практике зарубежных компаний используют различные модели. Одним из важных достижений было введение двухмерных матриц.[14]

Существуют следующие модели исследования и анализа стратегии рынка:

• модель «кривая опыта»;
• модель МакКинси «7S»;
• модель «PIMS».[15]

Многие модели уже широко используются на практике и хорошо известны ( матрица БКГ и кривая опыта ).

Рассмотрим наиболее интересные, с нашей точки зрения, модели более подробно.

Модель «кривая опыта», Модель МакКински «7s»

На основание данной модели, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, необходимо определить стратегическое положение фирмы и привлекательность рынка. Стратегическое положение оценивается показателями: относительный размер, рост, доля рынка, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологическое состояние, руководство и люди. Привлекательность рынка оценивается по: абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли, социальная роль, влияние на окружающую среду, юридические ограничения. После анализа перечисленных показателей строится матрица — стратегическое положение/привлекательность рынка и определяется стратегия фирмы.

Данная модель считается несовершенной, так как следование ее точным советам не всегда приводили к положительным результатам. Например, если и положение плохое и привлекательность низкая, cледовательно нужно «снять урожай» и оставить рынок. То есть не остается шанс на выживание. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам.

Модель «PIMS».

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли и соответствии с моделью PIMS являются: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация.

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают: капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т. к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

Недостатком модели «PIMS» или, вернее, ошибкой ее интерпретаторов является склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. [6]

Все модели имеют как положительные, так и отрицательные стороны. При рассмотрении этих моделей необходимо отметить, что ни одна из перечисленных моделей не является универсальной их можно использовать только в комплексе.

Помимо перечисленных моделей анализа стратеги и рынка, существуют методы стратегического планирования. Данным методами пользуются, как правило, руководители предприятия при определении конечных результатов перспективной деятельности и направленной и направлений деятельности предприятия на будущий (плановый) период.

Метод «Lots».

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Обслуживание включает 9 этапов и касается: существенного положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей, методов и объектов анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации менеджмента, отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Метод анализа «GAP».

Шаги осуществления анализа:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия4

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

8) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группы предприятий (объединения), так и отдельного предприятия.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Метод «SWOT-анализа».

Идея SWOT — анализа заключается в следующем: принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT — анализ нами предлагается разбить наряд этапов.

На первом этапе SWOT — анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товара; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т. ч. маркетинга); сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT — анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам.

На третьем этапе SWOT -анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT — анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы