Производственная стратегия предприятия

метки: Предприятие, Производственный, Затрата, Производство, Стратегия, Формирование, Анализ, Процесс

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат — важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии. Данная курсовая работа посвящена исследованию теоретических и практических аспектов производственной стратегии предприятия, анализу существующих проблем и перспектив развития системы управления производственной стратегией, определению научной оценки и представлению конкретных предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности исследуемого предприятия, выявлению резервов и повышения эффективности использования производственных ресурсов, разработки инновационной деятельности ООО «Завод СтальКом».

Актуальность темы исследования определяется ее значимостью, возможностью практического применения полученных результатов в определении перспектив развития и формирования производственной стратегии предприятия. Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной

Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного ...

... диагностики финансового состояния предприятия ФУДН и Альтмана. Практическая значимость курсовой работы заключается в выработке основных направлений совершенствования результатов диагностики финансового состояния изучаемого предприятия в системе антикризисного управления. Курсовая работа содержит три главы. В первой главе раскрываются теоретические основы диагностики финансового состояния ...

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования производственной стратегии предприятия, анализ проблем и перспектив управления производственной стратегией ООО «Завод СтальКом», разработка практических рекомендаций по совершенствованию производственной стратегии исследуемого предприятия.

Задачами данной курсовой работы являются:

• изучение теоретических аспектов производственной стратегии предприятия;
• рассмотрение функций и задач системы управления производственной деятельности предприятия;
• проведение анализа управления производственной деятельности исследуемого предприятия и оценка его инновационных возможностей;
• разработка предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности ООО «Завод СтальКом»;
• выявление резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов, определение направления инновационной деятельности предприятия.

Объектом исследования является производственная деятельность ООО «Завод СтальКом».

Предметом исследования данной курсовой работы являются теоретические и практические подходы к формированию производственной стратегии предприятия на примере ООО «Завод СтальКом».

1. Теоретические аспекты производственной стратегии предприятия, .1 Производственная стратегия предприятия как экономическая категория

Формирование производственной стратегии и стратегического планирования на предприятии — это система согласованной координации деятельности подразделений предприятия в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. В данной проблеме важен вопрос интеграции информации, поступающей к менеджеру в целях принятия верных решений для формирования производственной тактики (на отдельных этапах развития)

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. При определении стратегии ООО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Интегрированные информационные системы формирования производственной стратегии предприятия обеспечивают при этом оптимизацию основных этапов и блоков процесса планирования, однако их внедрение связано со своими сложностями, которые можно и нужно отразить в стратегическом плане. С помощью стратегического плана принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, которые, в свою очередь, основаны на систематически обрабатываемых данных.

Исследования, проводимые по оценке формирования производственной стратегии предприятия за последние пять лет, показали, что особую сложность в управлении ресурсами при формировании производственной стратегии предприятия представляет необходимость поэтапного («блокового») учета большого количества внутренних и внешних факторов. Эффективное управление ресурсами возможно только в ситуации большей определенности, которая может быть достигнута лишь путем сбора, агрегирования и статистической обработки имеющегося опыта и представления уже интегрированной стратегической информации в отчетном виде.

Разработка финансовой стратегии деятельности предприятия

... же, оптимальным для любого предприятия нахождением в матрице финансовых стратегий является квадрант 2. Чтобы достичь такого финансового состояния предприятию следует уменьшить объём продаж и долю заёмного ... займам, тыс. руб. 11,00 13,00 16,00 Результат финансовой деятельности (РФД), тыс. руб. -43,00 -110,20 -70,00 Результат хозяйственно-финансовой деятельности (РХФД), тыс. руб. 341,00 238,80 511,00 ...

Однако многое в решении данного вопроса зависит от методологии формирования производственной стратегии предприятия на различных этапах ее внедрения.

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке показывает, что наиболее активными «игроками», обладающими наибольшим потенциалом становятся предприятия, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также торговые филиалы и представительства (налаженную и хорошо развитую дистрибьюторскую сеть) во многих регионах страны.

При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков товаров свидетельствует, что подобные производственно-торговые сети имеют наибольший потенциал развития в будущем.

Управление в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие этапы производственной стратегии предприятия, конкурентоспособность производства и сбыта. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление этапов и факторов, влияющих на выбор производственной стратегии предприятия. Эти этапы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

Можно выделить три группы таких этапов:

• Ресурсы — включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:
• инфраструктура (производственные, офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, собственно оборудование, находящееся в распоряжении предприятия);
• финансы (характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной, т.е. их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы, и стоимостью их использования);
• кадры (говоря о кадровых ресурсах, можно выделить две проблемы: во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами;
• во-вторых, проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике);

• информация (совокупность знаний, которыми обладает то или иное предприятие в целом, о рынке — его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.п., а также информация о самом предприятии);
• Связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы предприятия, а, во-вторых, соединяющие данное предприятие с внешней средой:

— внутренние связи: по своей сути крупные предприятия имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из головной (центральной) компании, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети, и участников данной сети (филиалов, представительств, например, в районах того или иного региона), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные — между компанией и конкурентами (или партнерами) и горизонтальные — между участниками сети.

Влияние персонала предприятия на производственные возможности предприятия

... и производственные возможности предприятия. Представленная работа состоит из двух частей. В первой рассмотрены теоретические вопросы влияния персонала предприятия на производительность и эффективность его работы. Во второй главе приведены расчеты себестоимости изделий А и Б, по ...

— связи с поставщиками: на условия транзакции продукции (цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с заводом-изготовителем. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя, который потребляет сеть. Также необходимо упомянуть и сформированную в результате совместной работы кредитную историю.

— связи с потребителями: в процессе своей деятельности у предприятия, естественно, складываются связи с потребителями продукции. Однако, здесь принципиальным является характер этих связей, теснота взаимоотношений в цепочке продавец-потребитель. А теснота этих взаимоотношений определяется, в первую очередь, поведением предприятия, целями, которых хочет добиться компания — получить сиюминутную выгоду, «удачно» продав партию продукции, либо она позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ на рынках России в целом. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей и знание того места, которое занимает продукция в общей структуре закупок компании-потребителя.

• Соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные подэтапы:
• стратегия: необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной.

Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс бизнес-активностей (креативную стратегию предприятия), реализация которой обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так и в области определения способов их достижения;

— товарный ряд: главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но это только одна сторона вопроса. Его вторая сторона — позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться.

— сервис: под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям продукции. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда. Однако, ввиду огромного потенциала, которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок.

• имидж: принимая решение, например, в какую компанию обратиться, потенциальный заказчик/потребитель смотрит и на то, «как она выглядит на рынке».

В силу того, что при обосновании решений по производственным проектам необходима высокая степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям:

Организация работ производственного предприятия дорожного строительства

... путями. 8. Проектирование технологии работы предприятия и выбор основного оборудования 1 Общие указания Проектирование производственного предприятия заключается в расчё ... имеет минимальную суммарную работу транспорта. Исходя из этого, можно сделать вывод, что строительство АБЗ именно в ... Наличие в кабине оператора приборов по контролю расхода воздуха и топлива, температуры отходящих газов ...

• пересмотр бюджета;
• изменение внутренней и внешней политики компании;
• реорганизация;
• пересмотр стратегии управления персоналом;
• улучшение внутрифирменной культуры;
• изменение технологии предоставления услуг компании;
• создание более взаимовыгодных и эффективных условий работы с партнерами компании и др.

При этом следует ориентироваться на опыт успешно реализованных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

Управление стратегией производства включает также этапы-стадии:

• анализ текущего состояния дел;
• определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• подключение к работе необходимого количества сотрудников;
• отслеживание и закрепление полученных результатов.

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления на различных этапах формирования производственной стратегии предприятия. Для этого в каждом контуре этапа управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества на различных этапах управления компанией.

Система этапов стратегического управления производством представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов управления производственной и иными видами деятельности предприятия.

Поэтапное планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

В заключении необходимо сказать о значимости перечисленных этапов. Безусловно, размер вклада разных факторов в управление предприятия неодинаков. Однако, это не говорит о том, что предприятие, акцентируя внимание на одних этапах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность. Все названные этапы являются значимыми. Более того, развитие всех трех групп обеспечит стабильный рост производственной конкурентоспособности предприятия.

1.2 Система управления производственной деятельностью предприятия: функции и задачи

В системе управления производственной деятельностью функция контроля (дискриминатор) связана через свои входные каналы (сенсоры) с выходом (результатом производственной деятельности).

Это функция сравнения фактического результата с плановым, который определяет менеджмент организации. Принятие решения по устранению отклонений является обязанностью руководителей менеджмента первого уровня (блок формирования решения).

Корректирующей воздействие используется для надлежащей модификации в следующем цикле деятельности производственной системы.

Итак, управляющая система включает в себя следующие стадии процесса управления:

• планирование (задатчик цели);
• руководство (блок формирования решений);
• организацию выполнения решений (эффектор);
• управленческий учет (сенсор);
• контроль (дискриминатор).

Основными задачами управления производственной деятельностью предприятия являются:

• определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы;
• установление степени отчуждения на различных стадиях технологического процесса;
• оценка эффективности централизации и децентрализации в принятии решений;
• создание новой структуры управления производственной деятельностью;
• введение единых стандартов качества для всех видов производств;
• организация контроля качества сырья и готовой продукции;
• разработка и внедрение регламента планирования производства и обеспечения;
• запуск новых производств.

Среди функций управления производственной деятельностью предприятия выделяют следующие основные:

• внутрифирменное планирование;
• функция организации;
• функция мотивации;
• функции учета, контроля и анализа.

В жизни деловых организаций планирование является обязательной функцией, предшествующей дополняющим ее функциям организации, мотивации и контроля. Обычно признается, что планирование — неотъемлемая функция управления на всех уровнях организации.

Планирование — это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Ясно, что оно представляет собой процесс принятия решений. Столь же ясно, что не всякое принятое решение есть планирование. Планирование, по мнению Р. Акоффа, специфично в четырех отношениях:

• планирование осуществляется перед тем, как начать действовать, т.е. планирование — это предварительное принятие решений;
• потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимосвязанных решений, т.е. от системы решений;
• планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим ясно выраженного начала и конца;
• процесс планирования направлен на достижение такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Суммируя все вышесказанное, можно дать следующее определение: планирование — это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все необходимое для выполнения плана. Другими словами, она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, а также личными и материально-вещественными факторами производства.

В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы:

• организацию материально-вещественных факторов производства;
• организацию труда;
• организацию управления.

Мотивация рассматривается как процесс, но теоретически может быть представлена в виде следующих этапов:

• выявление потребностей работника, а также интересов, желаний, стремлений, ценностей, ценностных ориентаций, идеалов, собственно мотивов, определяющих поведение личности;
• поиск путей удовлетворения потребностей, интересов, желаний и т.д. (процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования);
• оценка экономической и социальной эффективности мотивации.

Учет как функция управления производственной деятельностью имеет целью сбор и обработку экономической информации, и принятие на ее основе управленческих решений. Важная функция учета — разработка стандартной системы учета и отчетности.

Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. В частности, подлежит контролю выполнение всех плановых показателей — как собственных, так и тех разделов планов, за выполнение которых менеджер несет ответственность, а именно:

• задачи подразделений и организации в целом;
• программы как планируемые, так и выполняемые;
• нормативы по качеству и количеству труда;
• правила работы подразделений и организации в целом;
• процедуры, главным образом обязательные для подразделения, а также действующие в организации в целом;
• методы выполнения задач, поставленных перед подразделением;
• сметы, включая программы сбыта, сметы текущих расходов, капитальных вложений, затрат на приобретение материалов и комплектующих изделий.

Главное, над чем следует подумать, это:

• что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т.д.);
• кто будет осуществлять контроль и отвечать за него;
• какие методы и где должны проводиться контрольные операции;
• какие методы контроля будут использоваться.

Для создания эффективной системы управленческого контроля недостаточно простой обратной связи. Поэтому создаются системы опережающего контроля, которые контролируют входы процесса для определения того, насколько они отвечают запланированным

Если в процессе контроля обнаруживается расхождение, то сам процесс или входы изменяются для обеспечения желаемых результатов.

Эффективность функции контроля в управлении значительно повысилась в результате использования автоматизированных информационных систем, которые позволили оперативно выявить отклонения от намеченных показателей. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы, независимо от его месторасположения. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенные сочетания централизации и децентрализации в управлении.

На уровне структурных подразделений осуществляется контроль за соответствие хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж и др. Такой контроль обычно называют оперативным (а также административным, или тактическим).

В отличие от общего стратегического контроля, оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления производственной деятельностью.

Контролируя исполнение плана, менеджмент может установить, что ход работ отличается от планового. Однако для управления производственной деятельностью нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия. Осмысление, понимание информации достигается с помощью экономического анализа.

В итоге анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. В процессе анализа первичная информация проходит аналитическую обработку.

Исходя из результатов анализа, разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Кроме того, экономический анализ — это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует научных подходов, разработки методов разработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, достоверности анализируемых показателей, применения компьютерной техники, как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа.

Каждая фирма в целях ведения учета, отчетности, контроля и анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика полностью или частично приводится в примечаниях к финансовой отчетности.

Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения экономического анализа. В частности, в международной практике нашли широкое применение методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета.

1.3 Технология производственной стратегии предприятия

инновационный экономический производственный ресурс

Иногда бывают ситуации, когда стратегия, недавно разработанная известной международной консалтинговой фирмой, сразу устаревала — жизнь уже ушла вперед. Происходит подобное из-за неспособности действующей системы управления производственной деятельностью осуществлять стратегическое управление как постоянный процесс.

Основная проблема реализации производственной стратегии — осознание менеджером, что дело не в качестве стратегии как документа, а в его способности организовать процесс от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированным по ресурсам.

Воплощение стратегии существенно отличается от тривиального управления.

Критерием реализации стратегии является степень достижения целей управления. Предпосылки успешности стратегии следующие:

• развитость прогнозно-аналитических функций управления и адекватность базы данных о внешней среде (способность к опережающему управлению);

Таблица 1 — Функциональное назначение элементов стратегии производственной деятельности

Элементы	Функциональное назначение
Стратегия в целом	Обеспечение единой целенаправленности совершенствования управления, рассчитанного на глубокие познания
Стратегическая концепция	Рабочая гипотеза, включающая ключевые стратегические направления и задачи производственного менеджмента предприятия (нахождение новой товарной ниши на рынке, достижение или сохранение лидерства в области себестоимости и престижа торговой марки, развертывание новых проектов, внедрение новых информационных технологий, переход на новую структуру управления производственной деятельностью)
Стратегические цели и задачи	Определение новой ориентации изменений в системе управления
Принципы	Исходные положения построения новой системы управления
Методы	Определение способов реализации стратегических направлений
Базовый сценарий	Системное представление ключевых характеристик объекта изменений в будущем в соответствии со стратегической концепцией
Частные сценарии	Детализация положений базового сценария по отдельным элементам системы управления
Программы, проекты, планы	Формирование плановой основы реализации стратегии

• стратегическое мышление менеджеров;
• оправданность риска, заложенного в ней;
• организационная структура, обеспечивающая ее разработку, внедрение и корректировку, причем как постоянный организационный процесс, а не разовое мероприятие.
• Важнейшее значение для успешной реализации стратегии имеет контроль. Он включает оценки:
• ключевых индикаторов внешней среды;
• финансирования стратегических проектов (в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом);
• управленческого потенциала;
• процесса стратегического управления.

Из всего вышеперечисленного следует отметить, что в самом общем виде производственная стратегия — это генеральное направление действия организации в области формирования и развития производственной деятельности, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Процесс реализации (технология) производственной стратегии состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и объединены механизмом обратной связи.

2. Анализ управления производственной деятельностью ООО «Завод СтальКом», .1 Общая характеристика предприятия

ООО «Завод Стальных Конструкций и общего Машиностроения» имеет возможность спроектировать, изготовить и поставить, в соответствии с представленным Заказчиком техническим заданием, чертежами или эскизами: металлоконструкции общего назначения, строительные конструкции, нестандартное технологическое оборудование, емкостное оборудование, элементы сосудов и аппаратов, навесное оборудование для дорожной техники.

Продукция изготавливается из низколегированных и нержавеющих сталей с предоставлением сертификатов качества.

Основные направления деятельности завода:

• комплектация строящихся и девствующих объектов: каркасы, опорные балки перекрытий, опоры, фермы, площадки, элементы ограждений, косоуры, лестницы, металлоформы и ресиверы;
• машиностроение: навесное оборудование для дорожной техники, рамы, поддоны, траверсы, блоки, корпуса, эллиптические днища и фланцы;
• услуги: сварка полуавтоматическая в среде защитных газов, механическая и плазменная обработка сортового и листового проката, литых корпусов, транспортные услуги.

Коллектив предприятия включает в себя высококвалифицированные инженерные и рабочие кадры, в состав которых входят: конструктора, бригадиры, токаря, сверловщики, слесари и сварщики.

Предприятие имеет следующие технологические возможности: полуавтоматическое сварочное оборудование для сварки в среде защитных газов американской фирмы LINCOLN; токарно-винторезные станки; сверлильные станки; воздушно- плазменную резку; гильотинные механические ножницы, немецкие машины для снятия фасок, зачистки и обработки кромок под сварку; установку компрессорную винтовую с системой подготовки воздуха; оборудование для подготовки поверхности и нанесения ЛКМ; грузоподъемное оборудование до 5 тонн.

Главные преимущества завода: привлекательная цена, оперативность и нестандартный подход к решению поставленных задач, конструкторская проработка проектов, эскизов и чертежей Заказчика, кооперация с другими заводами Уральского региона, организация доставки продукции любым видом транспорта до места монтажа.

2.2 Анализ производственных показателей ООО «Завод СтальКом»

Необходимо, чтобы на федеральном уровне в основу формирования стратегической политики регулирования и поддержки производственных показателей на достойном уровне были заложены основные положения, позволяющие считать данную отрасль привлекательной, функционирующей в условиях интенсивной конкуренции и слабой экономической и правовой защищенности; ускорить процесс развития в ней рыночных организационных преобразований, способствующих внедрению внутриотраслевых и межотраслевых отношений; определить поддержку производственных показателей отрасли из ведущих направлений системы государственного регулирования, непосредственно связанной с защитой безопасности и национальных интересов страны.

Темп прироста объема производства в 2012 году почти на 80% превысил показатели 2011, что указывает на наличие положительных тенденций в развитии промышленного производства данного сектора экономики региона.

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий, сложности их ориентации в рыночных условиях существенно возрастает роль формирования новой производственной стратегии как единого инструмента для принятия различных управленческих решений.

Проблема заключается в практическом применении на предприятии хорошо разработанных приемов и методов экономического и

Однако, затратность производства достаточно велика, что требует разработки иной производственной стратегии.

По данным ООО «Завод СтальКом» был проведен анализ себестоимости продукции.

Анализ себестоимости продукции был проведен с целью решения следующих задач:

• определение динамики развития производственной стратегии по основным показателям себестоимости;
• определение причин изменения себестоимости по факторам, по видам продукции, по статьям калькуляции;
• выявление и оценка неиспользованных возможностей снижения себестоимости и разработка мер по мобилизации резервов снижения себестоимости;
• выработка рекомендаций для формирования новой производственной стратегии.

Источниками анализа послужили данные бухгалтерской отчетности:

• форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;
• форма №5 (в разрезе элементов затрат);
• данные статистической отчетности — форма №5-з «Сведения о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия»;
• калькуляция себестоимости отдельных видов продукции;
• журнал-ордер №10;
• ведомость №12.

При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.

Сопоставлением затрат по производственно-экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат, что отражено в таблице 2.

Таблица 2 — Затраты по производственно-экономическим элементам по ООО «Завод СтальКом»

№ п/п	Элементы затрат	2011		2012
		млн. руб.	уд. вес (%)	млн. руб.	уд. вес (%)	млн. руб.	уд. вес (%)
1	Материальные затраты	15344,5	55,8	43497	49,7	+ 28162,5	— 6,1
2	Затраты на оплату труда	6059	22	19954	22,8	+ 13895	+ 0,8
3	Отчисления	2303,4	8,4	7439	8,5	+ 5135	+ 0,1
4	Амортизация основных фондов	1464,9	5,3	6739	7,7	+ 5274,1	+ 2,4
5	Прочие затраты	2336,4	8,5	9900	11,3	+ 7563,6	+ 2,8
6	Всего затрат	27508,2	100	87518	100	60010
7	Объем производства	28764,6		92124,7		63360,1

Наибольший удельный вес в общих затратах занимают материальные затраты (49,7%), от общей суммы затрат в 2012 году. Это свидетельствует о высокой материалоемкости производимой продукции.

Материальные затраты являются основной составляющей себестоимости, хотя за анализируемый период наблюдается их незначительное снижение. Рассматривая остальные элементы затрат можно сделать вывод, что все они увеличиваются, что приводит к повышению общей суммы затрат на производство продукции.

Увеличилась амортизация основных фондов, так как приобреталось оборудование. Как видно из таблицы почти при таких же затрат на оплату труда в 2012 году продукции выпущено больше чем 2011 году.

Таблица 3 — Расчет влияния изменения структуры затрат на изменение общих затрат на производство

Показатели	2011	2012	Базовый год, пересчитанный на In	Влияние на общие затраты
				Изменение объема производства	Изменение элементов затрат
А	2	3 = In	4 = 3 — 1	5 = 2 — 3
Затраты на производство	27508,2	37775,3	21456,4	—	—
Материальные затраты	15344,5	18758	11968,7	— 3375,8	6789,3
Заработная плата с отчислениями	8362,4	11829	6522,7	— 1839,7	5306,3
Амортизация	1464,9	2912	1142,6	— 322,3	1769,4
Прочие затраты	2336,4	4276,3	1822,4	— 514	2453,9

Расчет производится по формулам:

О _з (Ν) = З_р0 Ч In — З_р0 , (1)

О _з = З_р1 — З_р0 Ч In, (2)

где: О _з — общая сумма затрат;

З _р — затраты каждого вида (по элементам затрат);

• Ν — выпуск продукции;
• индекс выпуска продукции.

In = = 0,78

Δ О _з = (- 3375,8 + 6789,3) + (- 1839,7 + 5306,3) + (- 322,3 + 1769,4) + (- 514 + 2453,9) = 10267,1 руб.

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что увеличение затрат на производство продукции было связано с ростом затрат по всем экономическим элементам.

На заключительном этапе анализа производственных показателей ООО «Завод СтальКом» проведем оценку структуры производства (таблица 4).

Таблица 4 — Показатели структуры производства в ООО «Завод СтальКом»

Показатели	2011	2012	Отклонение
Материалоемкость (из табл. 2.3: (ст.1 : ст.7) Ч 100), %	53	48	— 5
Фондоемкость (из табл. 2.3:(ст.4 : ст.7) Ч 100), %	5	7	+ 2
Зарплатоемкость (из табл. 2.3:(ст.2 + ст.3) : ст.7 Ч 100), %	29	30	+ 1
Прочие затраты на 1 руб. продукции (из табл. 2.3:(ст.5 : ст.7) Ч 100), %	8	11	+ 3

На основании результатов, представленных в таблице 3 можно сделать вывод, что на ООО «Завод СтальКом» наблюдается довольно высокая материалоемкость, фондоемкость и зарплатоемкость производимой продукции. Это означает, что величина себестоимости зависит от материальных затрат, расходов на оплату труда и эффективности использования основных производственных фондов.

2.3 Оценка инновационных возможностей предприятия

Одним из основных факторов, влияющих на повышение инновационных возможностей предприятия, является наличие на ООО «Завод СтальКом» довольно большого участка до производственной подготовки, что значительно повышает ликвидность продукции и привлекательность ее для субъектов рынка. Огромным фактором повышения инновационных возможностей предприятия в данной ситуации являются государственные кредиты и заказы, способствующие развитию инновационных возможностей предприятия.

Существенным фактором инновационных возможностей ООО является его кредитная политика. Предприятие работает с кредитами около 2 лет. Перед тем, как получить кредит, ООО необходимо сделать конкурентоспособный бизнес-план и защитить его, что и происходит на практике.

Все более очевидно необходимым условием осуществления становится то, что главной характерной чертой внутрифирменного управления инновационными возможностями исследуемого предприятия является, на наш взгляд, ориентация на долгосрочную (стратегическую) перспективу, проведение фундаментальных исследований, и с максимальным использованием творческой активности персонала.

Децентрализация, сокращение аппарата управления, обеспечение карьерным ростом работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями реализации инновационных возможностей в ближайшее время.

Следующим фактором достижения высокого уровня инновационных возможностей, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень инновационных возможностей будет определяться такими факторами, развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытно-конструкторские разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимает ООО «Завод СтальКом» для того, чтобы осуществить очередной рывок в сфере инновационных возможностей в «борьбе за лидерство».

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

К другим негативным аспектам, влияющих на уровень инновационных возможностей ООО следует отнести:

• уменьшение объема заказов в связи с ростом затрат на производство продукции;
• кардинальное изменение структуры заказов на продукцию;
• сокращение объемов производства отечественного оборудования, их конкурентность в сравнении с импортными аналогами;
• несоответствие сложившейся материально-технической базы сегодняшним требованиям предприятия по номенклатуре, срокам изготовления и качеству продукции;
• снижение рентабельности отдельных видов производств;
• изношенность основных производственных фондов, характеризующая организационно-технический уровень исследуемого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время ООО «Завод СтальКом» берет курс на реализацию инновационных возможностей предприятия, в результате — на повышение производительности.

Все это способствует выпуску большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые должны быть ниже, чем у конкурентов, а качественные, эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

Для решения этой задачи предлагается осуществить целый комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий на реализацию инновационных возможностей в обозримом будущем.

Конечным результатом должно стать создание инновационной производственной системы нового поколения, которая будет работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятие на осуществление следующих мероприятий:

• внедрение в производство новых, более совершенных изделий;
• сокращение всех видов затрат на производство продукции;
• повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу реализация производственных возможностей будет заключаться в объединении в рамках данного предприятия нескольких типов мелкосерийного производства в единое массовое производство, с низкими издержками и высокой производительностью труда.

Для того, чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, предприятие собирается сосредоточить усилия на трех главных направлениях реализации инновационных возможностей:

• комплексной автоматизации производственных ресурсов;
• улучшение форм и методов управления, включая организацию нового производства и развитие технологической базы;
• развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая комбинация ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные инновационные производственные системы нового поколения.

2.4 Оценка производственной стратегии предприятия

Производственная стратегия предприятия в данной сфере направлена на:

• комплектация строящихся и действующих объектов: каркасы, опорные балки перекрытий, опоры, фермы, площадки, элементы ограждений, косоуры, лестницы, металлоформы и ресиверы;
• машиностроение: навесное оборудование для дорожной техники, рамы, поддоны, траверсы, блоки, корпуса, эллиптические днища и фланцы;
• услуги: сварка полуавтоматическая в среде защитных газов, механическая и плазменная обработка сортового и листового проката, литых корпусов, транспортные услуги.

Вместе с тем для реализации в дальнейшем производственной стратегии предприятия необходимо покрыть потребность предприятия в некоторых материалах.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что для наращивания темпов производства конкурентоспособной продукции необходимо удовлетворить потребность предприятия в ряде материалов и оборудования.

К материалам и оборудованию, например, закупаемым для собственных нужд ООО «Завод СтальКом» относятся: полиэтилен, полипропилен, сталь 0, 1, 3 листы S6 1,5Ч6. Объемы данных закупок необходимо повышать при условии оптимизации цен на сырье и оборудование.

Предприятие располагает свободными производственными площадями свыше 16 тыс. кв. м, что является перспективой для расширения производственной стратегии предприятия.

В настоящее время предприятие работает с перспективной прибылью, но нуждается в расширении объемов производства для реализации производственно-стратегических инициатив.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, ООО «Завод СтальКом» в целях расширения производственной стратегии предприятия необходимо:

• инвестирование в производство зарубежными и российскими фирмами;
• организация совместного производства на компенсационной основе;
• создание совместного предприятия;
• другие виды сотрудничества.

При организации совместного производства в целях расширения производственной стратегии предприятия, ООО «Завод СтальКом» способно предоставить следующие стратегические ресурсы, необходимые для осуществления технологического процесса:

• производственные площади;
• кадровое обеспечение;
• энергообеспечение.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что ООО «Завод СтальКом» остро нуждается в инвестициях.

Объем финансовых средств, необходимых для успешной работы предприятия и реализации инвестиционных проектов, должен определяться по соглашению заинтересованных сторон в целях расширения производственной базы предприятия, и, как следствие этого, его прибыльности.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что на ООО «Завод СтальКом» недореализовывается технологический аспект производственной стратегии, предприятие ощущает потребность в ряде специалистов, что отражается на номенклатуре и технологичности выпуска продукции.

3. Разработка производственной стратегии предприятия ООО «Завод СтальКом», .1 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на ООО необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и его человеческого потенциала для осуществления производственной

Сделать так, чтобы стремление к совершенствованию выпускаемой продукции стало постоянным; конечная цель — стать конкурентоспособным предприятием, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

Исключить зависимость от контроля при достижении качества. Устранить необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

Прекратить практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого свести к минимуму совокупные затраты. Стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работать с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

Постоянно и неизменно совершенствовать систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, и таким образом постоянно снижать затраты.

Создать систему подготовки кадров на рабочих местах. Внедрить программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов ООО «Завод СтальКом» тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией.

На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов ООО выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.

Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Нужно отказаться от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

Себестоимость всей продукции представляет собой слагаемое себестоимости отдельных видов продукции. Оптимизация себестоимости — важный фактор повышения эффективности использования производственных ресурсов ООО «Завод СтальКом».

Процесс формирования резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов предприятия и мобилизация ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри ООО, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности использования производственных ресурсов ООО «Завод СтальКом» и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать правильное распределение производственных ресурсов — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству, которое определяет две задачи для предприятия:

• проведение стратегических изменений
• мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
• производственная атака на лидера;
• производственная атака на более слабого и мелкого конкурента.

При анализе способов и мер повышения эффективности использования производственных ресурсов ООО можно выделить пять подходов:

• первый подход состоит в том, что предприятие предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу», поэтому оно предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше производственных ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;
• при втором подходе ООО осуществляет фланговую атаку на лидера.

В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

• третий подход характеризуется тем, что ООО предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше производственных ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;
• четвертый подход — это обходная атака.

В этом случае ООО «Завод Стальком» не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется при этом обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукции;

— пятым подходом предприятия к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходи в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Методами, через которые в основном реализуются вышеперечисленные подходы по повышению эффективности использования производственных ресурсов ООО «Завод СтальКом», являются:

• установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
• усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.

Для того, чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка и повышать эффективность использования производственных ресурсов, ООО «Завод СтальКом» должно иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного рынка.

3.2 Разработка направлений инновационной деятельности предприятия

Формирование основных стратегических задач инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса внутриорганизационной производственной стратегии. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.

Концепция стратегического использования инновационных направлений и современных форм в управлении на предприятии представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современного предприятия, касающейся трех таких жизненно важных ключевых направлений инновационной деятельности предприятия ООО «Завод СтальКом», как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; выработка и осуществление стратегии и различных современных форм в управлении конкурентоспособностью в отношении создаваемого предприятием продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала ООО.

Определение современных форм в управлении конкурентоспособностью и стратегий конкурентоспособности для ООО принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии ООО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что ООО добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого оно может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

ООО, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае ООО «Завод СтальКом» должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий ООО «Завод СтальКом» на выбранном рыночном сегменте. В этом случае ООО не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае предприятие может стремится к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что ООО «Завод СтальКом» строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. ООО должно в своих измерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов/заказчиков.

Находясь в конкурентном окружении, ООО прибегает к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе ООО «Завод Стальком» не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания предприятия.

Заключение

Стратегический менеджмент, как экономическая дисциплина, четко и ясно обосновывает возможные способы формирования производственной стратегии предприятия. Каждое предприятие или товар уникальны по своему. Поэтому при формировании производственной стратегии предприятия для достижения успеха важен не опыт преуспевающих компаний, а поиск и изучение собственных ошибок и препятствий. Производственная стратегия должна быть ориентирована на качество товара, это гарантирует высокую конкурентоспособность. Когда товар выходит за пределы производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество — результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль с целью улучшения качества — дорогостоящая и не достаточно эффективная мера.

При формировании производственной стратегии важно учесть все косвенные факторы, влияющие на производство.

В современных рыночных условиях перед ООО «Завод СтальКом» стоят следующие задачи:

• ориентация производства на потребителя, поиск новых рынков сбыта, изучение спроса;
• формирование производственной стратегии на основе собственных возможностей;
• структурная перестройка управления предприятия, минимизация затрат на управление;
• повышение конкурентоспособностью продукции предприятия;
• использование инновационных технологий в производстве и управлении предприятием.

Для решения вышеизложенных проблем формирования производственной стратегии предприятия, стратегического планирования, повышения конкурентоспособностью продукции предприятия и совершенствования управления им могут быть предложены различные варианты, а именно:

• модернизация управления производством и трудовыми ресурсами;
• оптимизация затрат на производство;
• технологическое обновление за счет лизинговых, кредитных гарантийных финансовых схем (закупка импортного оборудования);
• привлечение частных заказов в большом количестве (модернизация работы отдела маркетинга);
• отказ от неэффективных затрат;
• различные схемы инвестирования и кооперации;
• максимальная загрузка производственных мощностей.

Все изложенные варианты оптимизации производственной стратегии предприятия ООО «Завод СтальКом», стратегического планирования, повышения конкурентоспособности ОАО являются перспективными и реализуемыми на практике.

Важно и создание в перспективе общеэкономической системы государственного страхования рисков, связанных с неплатежеспособностью заказчиков.

Список использованных источников

1. Амаров А.Н. Производственная стратегия предприятия как экономическая категория. — М.: Диалог, 2004. — 228с.

• Атясов М.А. Производственная стратегия предприятия и его конкурентоспособность на рынке. — М.: Русь, 2003. — 475с.
• Балабанов А.В.

Государство и экономика: стратегия развития. — М.: Алетейа, 2003. — 407с.

• Бруско В.В. Производство и стратегия. — СПб: Нева, 2003. — 359с.
• Герчикова И.Н.

Менеджмент. — 4-е изд., перераб. и доп.. -М.: 2010 — 512с.

• Камаев В.Д. Учебник по основам экономической теории. — М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2005. — 530с.
• Маленков Ю.А.

Стратегический менеджмент. — М.: Велби, 2009. — 224с

• Нерестова Г.Н. Стратегическая деятельность на Западе и в России. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 151с.
• Райченко А.В Общий менеджмент.

— М.: ИНФРА-М, 2005. — 384с.

• Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента. — М.: СПбГУЭФ, 2010. — 89с.
• Сатаров Н.С.

Менеджмент. — М.: Республика, 2005. — 353с.

• Устав ООО «Завод СтальКом»
• Фатхутдинов Р.А.

Стратегический менеджмент. — М.:Дело, 2005. — 448с

• Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. — М.: Экономика, 2005. — 324с.