Система стратегического управления (на примере ОАО «Сбербанк России»)

метки: Стратегический, Управление, Сбербанк, Система, Рынок, Реализация, Персонал, Развитие

Сбербанк России — это лидер банковской системы Российской Федерации, основа её стабильности и надёжности. Это открытое акционерное общество, основной учредитель которого — ЦБ РФ, являющийся держателем контрольного пакета акций. В систему Сбербанка России входят территориальные и дочерние. Стратегической целью банка является выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов и сохранение позиции современного первоклассного конкурентоспособного банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям, как в России, так и за рубежом, путём оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности — работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Конкурентоспособность кредитных продуктов Сбербанка достаточно высока. Это происходит за счёт повышения гибкости условий кредитования, расширения продуктивного ряда, учета индивидуальных потребностей клиента. Кредиты Сбербанка доступны для максимального числа платёжеспособных заёмщиков при эффективной рекламной поддержке; при предоставлении кредита особое внимание уделяется консультированию и оказанию дополнительных услуг клиентам.

Нормативную базу работы представляют акты законодательства Российской Федерации в области банковского дела, положения и инструкции Центрального Банка РФ, а также Сбербанка России.

Существенное превосходство Сбербанка России перед другими коммерческими банками дает уникальную возможность предоставления кредитов, объем которых отвечает запросам крупнейших российских предприятий, что способствует закреплению в банке крупных клиентов.

Важным направлением деятельности банка остаётся кредитование федеральных структур и органов исполнительной власти субъектов РФ. Данные операции осуществляются в рамках лимитов риска, установленных на региональные исполнительные органы и отдельных заемщиков федерального уровня с учётом кредитной истории, состояния бюджетов и их соответствия Бюджетному Кодексу РФ.

Расширение деятельности по кредитованию реального сектора экономики и населения позволяет Сбербанку поддерживать достаточный уровень процентной маржи. При этом банк, следуя принципу умеренного консерватизма, не осуществляет вложения с повышенной степенью риска, сопровождающиеся существенным увеличением процентной маржи.

Поэтому именно деятельность Сбербанка России актуальна для рассмотрения на сегодняшний день, как для Алтайского края, так и всего государства в целом.

Инвестиционная деятельность ОАО «Сбербанк России»

... проведения коммерческим банком инвестиционного процесса. В качестве объекта дипломной работы выступает инвестиционная деятельность ОАО «Сбербанк России». Дипломная работа ... и принадлежащими другому лицу в интересах этого лица или указанных этим лицом третьих лиц: ценными бумагами; денежными ... и за счет клиента на основании возмездных договоров с клиентом; б) дилерская деятельность - совершение сделок ...

Объектом исследования работы является ОАО «Сбербанк России».

Предметом

Цель работы состоит в анализе стратегии деятельности организации посредством применения методов и разработка предложений по корректировке действующей стратегии.

Поэтому основными задачами работы являются:

1. Изучить основы стратегического менеджмента

2. Выполнить диагностический анализ организации

3. Провести стратегическое планирование организации

4. Разработать стратегию конкуренции

5. Управление реализацией стратегии.

Курсовая работа состоит из введения, пяти глав, заключения. В основу исследования легли такие методы как, обработка литературы, научных источников, учебных пособий по стратегическому менеджменту. В ходе написания курсовой работы использовались общенаучные методы, классификации, методы синтеза, методы стратегического анализа.

1. Основы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

1.1 Методы исследования

1.2 Ранжирование проблем управления

Проблема управления — сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Таким образом, ранжирование главных проблем управления создает научную основу для разработки диагностического анализа и последующей разработки стратегического плана организации.

1.3 Структурный анализ отрасли

2. Диагностический анализ организации

Диагностический анализ организации — это совокупность методов исследования организации как социально-экономической системы. Включает методы анализа проблем управления и среды окружения организации.

2.1 Цели и критерии организации

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления.

2.2 SWOT-анализ организации

Исследование внешних и внутренних факторов кредитной организации способствует максимальному использованию сильных сторон, преодолению слабых сторон, применению благоприятных возможностей и защите от потенциальных угроз.

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, идея которого заключается в принятии решений для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, а также в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.

2.3 Оценка конкурентоспособности продуктов и услуг

Проблема оценки международной конкурентоспособности банка в современных условиях представляется весьма актуальной. Если речь идет о банковской деятельности в целом, то неконкурентоспособность банковской системы страны в сравнении с банковскими секторами других стран может поставить под угрозу эффективное функционирование национальной финансовой системы, а, следовательно, и национальной экономики в целом.

При оценке конкурентоспособности банка специалисты в основном исходят из посыла, что банковская конкуренция -это разновидность рыночной конкуренции с присущими ей характеристиками, связанными с особенностями функционирования банка как хозяйствующего субъекта.

В 2014 году Сбербанк России занял 18 место в рэнкинге топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу, опубликованному журналом The Banker1 (таблица 1).

В 2013 году Сбербанк России занимал в рэнкинге 49 место. Следует отметить, что Сбербанк — единственный российский банк, входящий в топ-50 крупнейших банков мира [4].

Таблица 1 — Топ-50 крупнейших банков мира (2014 год).

№	Компания		Рыночная капитализация, US$ млрд.
1	Industrial and Commercial Bank of China	Китай	235,23
2	China Construction Bank	Китай	204,28
3	Wells Fargo	США	196,39
4	HSBC Holdings	Великобритания	195,72
5	JP Morgan Chase	США	185,65
6	Agricultural Bank of China	Китай	150,48
7	Citi group Inc	США	136,23
8	Bank of America (BoA)	США	132,66
9	Common wealth Bank of Australia	Австралия	115,26
10	Westpac	Австралия	99,84
…	…	…	…
18	Sberbank of Russia	Россия	68,97
19	Bank of Nova Scotia	Канада	68,86
20	Banco Bradesco	Бразилия	68,5

Трансформация Сбербанка в один из крупнейших банков мирового класса предполагает наличие международной стратегии и достижение значительных результатов при развитии операций на мировых рынках. Постановка задачи развития банком международных операций также обусловлена необходимостью диверсификации источников роста бизнеса, расширением географии интересов корпоративных и частных клиентов банка, укреплением позиций российского бизнеса за пределами страны.

2.4 Оценка ключевых факторов успеха

Макроподсистема управления	Ключевые факторы успеха	Ранг важности	Оценка в баллах
1. Система управления организацией	Гибкая система управления Надежность управления Миссия и философия организации Цели и критерии управления Высокая корпоративная культура Уровень регламентации управления	4,8	9 10 7 9 6 7
2. Управление техническим развитием	Уровень инновационного потенциала Производительность труда на одного работающего Соответствие технологии стандартам качества Уровень физического и морального износа оборудования	3,3	7 8 9 9
3. Управление производством	Использование производственных мощностей Темпы роста объемов производства и услуг Удельный вес производственных рабочих в общей численности персонала Уровень производственного травматизма	3,6	9 10 8 9
4. Управление персоналом 5. Управление экономикой и финансами	Общая численность персонала Удельный вес специалистов с высшим образованием Средний разряд рабочих Средний возраст персонала Соотношение рабочих и служащих Текучесть рабочих кадров Средняя заработная плата 1 работника Балансовая прибыль Рентабельность продукции Автоматизация бухучета на базе 1С Качество управленческого учета Соотношение собственных и заемных средств Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,6 5,5	10 7 6 7 7 10 9 10 10 10 8 9 8
6. Управление маркетингом	Удельный вес регионального рынка Объем продаж продукции Темпы роста продукции Цена продукции по отношению к ценам конкурентов Процент выполнения договоров Степень удовлетворенности клиентов Торговые скидки и сервисное обслуживание	6,7	9 10 9 10 9 10 10
7. Управление логистикой	Количество поставщиков и покупателей Площадь складского хозяйства Кол-во транспортных средств Уровень материально-технического снабжения	3,4	10 10 6 8

стратегический менеджмент ранжирование конкуренция

3. Стратегическое планирование организации

Стратегическое планирование — это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

3.1 Прогноз показателей организации

№ п/п	Показатели	Фактические данные 2014 г.	Прогноз на 2015 г.
1	Объем выпущенной продукции, т. руб
2	Производительность труда, тыс. руб/чел.
3	Общая численность персонала, чел
4	Балансовая прибыль, тыс.руб
5	Удельный вес регионального рынка продаж, %
6	Качество продукции, доли
7	Среднегодовая заработная плата на 1 рабочего, тыс. руб
8	Текучесть персонала
9	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб

3.2 Ценовая стратегия товара

Формирование инвестиционного портфеля в условиях ограниченности параметров производственной деятельности осуществляется, когда приоритетом деятельности предприятия является выход на заданные объемы производства и реализации продукции. В этом случае портфель формируется по показателю объема производства или реализации продукции на единицу инвестиций на основе построения модели оптимизации инвестиционной программы предприятия (Рисунок 1.).

Исходные условия построения модели:

• рассматриваемые инвестиционные проекты являются независимыми;
• известен необходимый прирост производства (реализации) продукции;
• проведено ранжирование проектов по показателю объема производства (реализации) продукции на единицу инвестиций.

Рисунок 1.

Из рисунка 1 видно, что при данном ограничении портфель должен быть сформирован за счет проектов А, Б, В и Г (все остальные проекты должны быть отвергнуты).

При этом прирост объемов производства (реализации) продукции будет обеспечен при минимальной сумме инвестиций.

3.3 Финансовый план

Финансы управления

Денежный фонд

• это все валовые денежные поступления за счет основного, инвестиционного и финансового видов деятельности.

Расходы денежных средств (отток)

Прибыль

Распределение прибыли в организации может проводиться для различных уровней деятельности организации и в разных формтах :по отделениям, филиалам, центрам доходов, сервисным центрам, персональным продажам, территориям, по отечественным и иностранным операциям.

4. Разработка стратегий конкуренции организации

Стратегия

Стратегия конкуренции

4.1 Выбор стратегии конкуренции

На мой взгляд, для рассматриваемой организации больше всего подходит функциональная стратегия. Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

При разработке функциональной стратегии необходимо:

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы «местнического» подхода;

— сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

5. Управление реализацией стратегии

5.1 Экономическая эффективность

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитываются как отношение капитальных затрат к получаемой экономии.

Для нашей организации затраты окупаются за 3 года.

Приведенные затраты удобны для расчета эффективности мероприятий по внедрению НОТ, они позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты.

П = 40000 + 18000 * 0,33=45940 руб.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятий в конкретном году. Это показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Эгод= 300000-900000*0,33=3000 руб.

Внедрение данного мероприятия экономически целесообразно.

Заключение

Был проведен анализ деятельности ОАО Сбербанк России, который показал, что ОАО Сбербанк России обладает достаточной конкурентной устойчивостью.

Сравнение темпов развития Сбербанка России и банковской системы страны убедительно показывает, что Сбербанк, несмотря на возрастание конкуренции, развивается высокими темпами, является основным локомотивом роста рынка банковских услуг. На Сбербанк приходится более трети кредитного рынка страны, и он уверенно выполняет предусмотренные Концепцией развития контрольные цифры по этому важнейшему показателю.

ОАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

Банк строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ОАО Сбербанк России на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов операций и услуг и индивидуального подхода формирует на финансовом рынке имидж банка как многогранного экономически устойчивого профессионального кредитного учреждения.

Список использованной литературы

1. Стратегический менеджмент ,учебное пособие А.П. Егоршин, 2010 г, 192с

2. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

3. Екушов, А.И. Анализ ликвидности и его применение при управлении активами и пассивами банка / А.И. Екушов // Управление в кредитной организации. — 2012. №3.

4. Жуков, Е.Ф. Банки и небанковские кредитные организации и их операции : учебник / Е.Ф. Жукова. М.: Вузовский учебник, 2012. 528 с

5. Киселева, И.А. Модели банковских рисков: учебное пособие / И.А. Киселева, Г.П. Шиваленко. — М.: КНОРУС, 2011. — 155 с

6. Козлов, А.А. Качество кредитной организации — 2011. С.265/ А.А. Козлов // Деньги и кредит. — 2010. №11. — С.374 .

7.Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

8. Лаврушин, О.И. Банковское дело: учебник / О.И. Лаврушин, И.Д. Мамонова, Н.И. Валенцева. М.: КНОРУС, 2011. 768 с.

9. Масленченков, Ю.С. Финансовый менеджмент банка : учеб. пособие для вузов / Масленченков Ю.С. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 399 с.

10. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Издательство «ЮНИТИ», 2010. — 412 с.

12. http://www.sberbank.ru/ru/about/today