Краткосрочное управление и планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств, финансовый менеджер должен понимать источники и направление их расходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может для достижения определенных целей использовать разные способы управления денежными средствами и планирования расходов.
В рамках управления компанией ежедневное управление денежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. И хотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степени может сказаться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление, может привести к. очень печальным результатам.
Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков ) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
В данной работе, на конкретном примере показан весь процесс прогнозирования, планирования и управления денежными средствами.
1. Компоненты оборотного капитала
Оборотный капитал
Концепция краткосрочного финансового планирования намного шире, чем управление оборотным капиталом, поскольку включает также управление текущими активами и пассивами и их взаимосвязями. На практике не делается различий между и инвестиционными решениями, которые затрагивают текущие активы, и финансовыми решениями, которые затрагивают текущие пассивы. Зачастую текущие активы и текущие пассивы тесно связаны, как, например, в случае прироста товарно-материальных запасов, когда компания за счет кредита увеличивает запасы сырья и материалов. При этом активы и пассивы возрастают одновременно.
Эффективное корпоративное управление
... и функционирования органов управления коммерческих корпоративных организаций; ·провести анализ корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций. Структура работы. Работа состоит из введения, трех ... специальных законов, посвященные организации корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций. Научная новизна выпускной квалифицированной работы состоит в том, что ...
Чистый оборотный капитал
Производственная деятельность сопровождается непрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Время их полного оборота отражает среднее время вложения средств в запасы и дебиторскую задолженность, которые являются примером неприбыльных активов. Следовательно, интересам организации соответствует максимально возможное сокращение продолжительности этого цикла.
2. Концепция движения потоков
денежных средств.
Движение потоков денежных средств определяется спецификой деятельности организации. В задачи краткосрочного финансового планирования входят:
1) проектирование цикла движения денежных средств;
2) управление инвестициями и финансированием оборотного капитала.
Сегодня одним из важнейших направлений финансового менеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способности организации своевременно оплачивать свои расходы и долговые обязательства.
В ситуации экономической стабильности финансовые менеджеры подчеркивают первостепенную важность роста и прибыльности, а не ликвидности. Даже сравнительно слабые менеджеры могут преуспевать за счет всеобщего экономического подъема.
В условиях неопределенности современный финансовый менеджер не может заботится преимущественно о росте и прибыльности, а должен постоянно учитывать положение с ликвидностью. Сегодня, когда нам приходится иметь дело с высокими процентными ставками, неопределенностью будущей правительственной политики и нестабильностью денежных потоков, прежде всего приходится думать о выживании и поддержании ликвидности.
3. Движение потоков денежных средств и
потоков фондов
Ликвидность и движение потоков денежных средств тесно связаны между собой. Но концепция движения денежных средств и движения фондов имеют разное происхождение и применение в финансах и учете. Концепция прибыльности, чистого оборотного капитала, чистого дохода и потока фондов, с которыми имеют дело бухгалтеры, не базируется на концепции движения потоков денежных средств. В центре внимания этих концепций находится приход и расход, фиксируемые бухгалтерским учетом, смысл которого состоит в фиксации расходов и поступлений за определенные периоды. Финансовых менеджеров, банкиров, кредиторов и инвесторов больше интересует текущие и будущие потоки денежных средств, поскольку им нужно знать, чем они располагают (смогут располагать) для реинвестирования, выплаты дивидендов, процентов и основной суммы кредитов.
Прибыльность
Чистый оборотный капитал также привязан к концепции движения фондов. Эта величина является разностью между текущими активами и текущими пассивами в определенный момент времени. Чистый оборотный капитал – исключительно количественное понятие, которое не содержит информацию о качестве текущих активов или пассивов. Поскольку понятие чистого оборотного капитала связано с текущими активами, которые, в конечном счете, будут превращены в денежные средства, существует связь между чистым оборотным капиталом компании и ее денежными средствами. Однако эта связь не отличается жесткостью и является функцией времени реализации активов и получения денег (поэтому говорят о движении, или о потоке, денежных средств).
Бюджет денежных средств организации
... практически, как формируется бюджет движения денежных средств на предприятии на примере ООО «Антарес». Задачи данной работы: Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции, Рассмотрение роли бюджетов и преимущества бюджетирования, Составление бюджета денежных средств на ООО ...
Только когда мы начинаем учитывать время превращения активов в деньги или время платежей по текущим пассивам, может возникнуть речь о планировании движения денежных средств, поскольку эта концепция – динамическая.
Исчисление суммы чистого дохода и амортизации обычно соотносится с движением фондов, хотя в двух случаях эта сумма равна потоку денежных средств и в силу этого соотносится с концепцией движения денежных средств. В первом случае речь идет о бизнесе, ведущимся только за наличный расчет. Во втором – о статичной компании, оперирующей только за деньги или в кредит, у которой не происходит никаких изменений в статьях баланса. Правда, нелегко представить себе существование такой компании в реальном мире.
Финансовый менеджер, занимающийся краткосрочным финансовым анализом и планированием, должен понимать разницу между потоком денежных средств (финансовая концепция) и движением фондов (учетная концепция).
При планировании краткосрочного движения денежных средств основным инструментом анализа и рамкой для планирования является смета (кассовый план).
Основным целями планирования движения денежных средств являются:
1) предвидеть будущий спрос организации на денежные средства;
2) оценить финансовые последствия этого спроса;
3) определить возможные способы действия и выбрать наилучший для удовлетворения спроса.
Некоторые аспекты будущих операций можно предвидеть с большой точностью. В основном это относится к расходам. Расходы на выплату заработной платы достаточно легко прогнозируемы. Если нужно нанять еще 10 человек, то величину дополнительных расходов можно оценить с высокой степенью надежности. Но спрос на производимые компанией товары или услуги и влияние конкурентов на будущие доходы даже приблизительно предвидеть нелегко. Чтобы решать эти трудные задачи прогнозирования, менеджер должен разрабатывать сценарии типа «Что произойдет, если….?». Что произойдет, если спрос вырастет на 20 %? Что произойдет, если он упадет 5 %? Что произойдет, если основные конкуренты снизят цены? Тот, кто управляет движением денежных средств, фактически выдвигает и проверяет гипотезы действий потребителей и конкурентов, преобразуя эти гипотезы в цифры потоков денежных средств.
К планированию можно приступать после завершения анализа различных сценариев и оценки потоков денежных средств. Планирование движения денежных средств охватывает два основных сюжета:
1) вложение свободных (избыточных) денежных средств;
2) получение краткосрочных займов для покрытия дефицита денежных средств.
Учитывая многообразие инструментов денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, менеджеру приходится решать задачу выбор инструментов, обеспечивающих наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования).
4. Организация краткосрочного финансового
планирования
Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зависит прежде всего от размера компании. В табл.1 даны перечень сотрудников, возглавляющих работу по краткосрочному финансовому планированию в компаниях разной величины, и численность персонала, занятого выполнением этих функций. В малых компаниях обычным является совмещение функций, поэтому один человек может быть президентом компании и ее казначеем. В средних компаниях, как правило, существует специализация и для управления денежными средствами приходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, через которые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штат для планирования и управления движением денежных средств; нередко даже в региональных отделениях таких компаний бывает должность менеджера по наличным средствам.
Таблица 1.
Планирование и управление движением денежных средств
| Размер организации | Ответственные должностные лица | Численность персонала |
| Малые |
Президент/казначей Вице – президент/главный бухгалтер Казначей Помощник казначея |
0-2 |
| Средние | 1-10 | |
| Большие | Более 10 |
5. Принципы краткосрочного финансового
планирования
Цели краткосрочного финансового управления таковы:
1) обеспечение соблюдения графика производства;
2) обеспечение сбыта;
3) сведение к минимуму расходов на финансирование;
4) обеспечение ликвидности компании.
Для достижения этих целей лучше стремится к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов. Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск и дополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счет краткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможности рефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то момент денежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенно более высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет к росту трансакционных издержек (и денег, и времени менеджеров).
С другой стороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательств ведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чем доход от краткосрочного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.
Значение ликвидности высоко, потому что менеджеры всегда должны быть готовы оплачивать обязательства компании и использовать неожиданные возможности. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужно уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2 обозначены типы проблем, возникающих при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.
Таблица. 2
Проблемы, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами
| Компонент оборотного капитала | Форма | Если компонент слишком мал | Если компонент слишком велик |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Денежные средства |
Наличные деньги Депозит до востребования |
Риск нехватки денег: неплатежеспособность | Неполучение прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Легкореализуемые ценные бумаги | Вложения на рынке краткосрочных капиталов | Недостаток ресурсов, нужных для оплаты плановых и неожиданных потребностей компании | Неверное использование небольших инвестиционных ресурсов, нужных для реальных капиталовложений |
| Дебиторская задолженность | Открытые счета постоянных потребителей | Слишком жесткая и неконкурентная кредитная политика | Чрезмерная щедрость в представлении товарных кредитов |
| Товарно-материальные запасы |
Сырье и полуфабрикаты Незавершенное производство Готовая продукция |
Неспособность удовлетворять спрос Уменьшение продаж Остановки производства |
Расходы на хранение будут выше необходимых Риск морального старения |
| Краткосрочное финансирование |
Кредиты банков Кредитные линии Коммерческие векселя |
Недостаток краткосрочных активов и перебои производства |
Чрезмерно высокие издержки Финансирование неработающих и непроизводительных активов |
Добиваться совпадения сроков жизни активов и источников финансирования можно по-разному. В некоторых обстоятельствах преднамеренное несовпадение между сроками жизни текущих активов и текущих пассивов может привести к снижению издержек. Но обычно снижение издержек ведет к повышению риска.
6. Цикл движения потоков денежных средств
и его определение
циклом движения потоков денежных средств
Цикл движения потоков денежных средств определяют следующим образам:
Цикл движения потоков денежных средств =
При этом средний объем запасов равен средней арифметической показателей на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты дебиторской задолженности равна средней арифметической дебиторской задолженности на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты кредиторской задолженности равна средней арифметической кредиторской задолженности на начало и конец планового периода.
Действия менеджера, влияющие на длительность цикла движения различных потоков денежных средств, таковы:
Действия менеджера = Финансирование товарно-материальных запасов, обеспечение ссуд, ликвидация излишних активов + Факторинг, ужесточение политики кредитования потребителей, повышение эффективности процедуры сбора долгов – Изменение частоты регулярных выплат, задержка оплаты счетов.
7. Анализ, прогнозирование и планирование
потоков денежных средств
процессом планирования в корпорации
В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.
8. Наличная смета, Наличная смета (
Процесс составления сметы включает пять этапов:
1) прогнозирование сбыта;
2) оценка всех будущих поступлений;
3) оценка всех будущих расходов;
4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и решениями руководства компании – с другой;
5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.
Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в процесс планирования.
Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.
Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3.
Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем поступления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары, проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).
Таблица 3
Продажи и поток денежных средств
| Продажи | Ноябрь 100 000 долл. | Декабрь 100 000 долл. | Январь 100 000 долл. | Февраль 50 000 долл. |
Март 75 000 долл. |
Апрель 100 000 долл. | Май 100 000 долл. |
               Продажа за наличные (20 % от продаж текущего месяца) |
20 000 | 10 000 | 15 000 | 20 000 | 20 000 | ||
| Сбор дебиторской задолженности (70 % от продаж предыдущего месяца) | 70 000 | 70 000 | 35 000 | 52 500 | 70 000 | ||
| Сбор дебиторской задолженности (10 % от продаж месяца
(t – 2)) |
10 000 | 10 000 | 10 000 | 5 000 | 7 500 | ||
| Всего поступлений от продаж и дебиторской задолженности | 100 000 | 90 000 | 60 000 | 77 500 | 97 500 |
Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); (4) налоги.
Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек. Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи представляют собой нормативные начисления, по которым не производится реальных перечислений денежных средств.
Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами.
Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны.
Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос «Что произойдет, если… ?», менеджер по планированию способен убедительно отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другими руководителями. Предвидение надвигающихся проблем позволяет менеджеру опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшую свободу действий.
Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.
В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании.
Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.
9. Ориентация наличной сметы на спрос,
капитал и издержки
Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат.
Зависимость от спроса (, Зависимость от капиталовложений, Зависимость от структуры затрат (
10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов
Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач:
Эффективное использование денег., Финансирование сезонных колебаний деловой активности., Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов., Своевременная оплата долговых обязательств., Финансирование расширения дела., Использование торговых скидок., Оценка кредитоспособности., Формулирование политики выплаты дивидендов.
11. Горизонт планирования и временные интервалы
наличной сметы
Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала. Планирование капиталовложений относится к долгосрочным инвестиционным решениям.
Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для большинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многих случаях довольно и шести месяцев.
Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая длительность планового периода, а временной интервал. Чаще всего временным интервалом планирования является месяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц, а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонт планирования равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз. Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал планирования у большинства компаний. Но многие компании используют более короткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равен неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассовый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит просто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месячная наличная смета может выглядеть как в табл. 4.
Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в полном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели.
Таблица 4
Наличная смета и планирование интервалов
| А. Месячный интервал планирования (в долл..) | |||||
| 1 | 2 | ||||
| Кассовый остаток на начало интервала | 30 000 | ||||
| Поступление денежных средств | |||||
| Сбор дебиторской задолженности | 55 000 | ||||
| Поступление лицензионных платежей | 25 000 | ||||
| Продажа излишних активов | 15 000 | ||||
| Поступление денежных средств, всего | 95 000 | ||||
| Наличие денежных средств, всего | 125 000 | ||||
| Расход денежных средств | |||||
| Заработная плата | 24 000 | ||||
| Закупки сырья | 19 500 | ||||
| Закупки материалов | 5 000 | ||||
| Оплата аренды | 14 000 | ||||
| Подоходный налог | 25 000 | ||||
| Налоги на фонд заработной платы | 7 500 | ||||
| Всего расходов | 95 000 | ||||
| Наличие денежных средств на конец интервала | 30 000 | ||||
|
Б. Недельный интервал планирования |
|||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Неделя 1 | Неделя 2 | Неделя 3 | Неделя 4 | ||
| Кассовый остаток на
начало интервала |
30 000 | (2 250) | (9 500) | (2 250) | |
| Поступление денежных средств | |||||
| Сбор дебит., задолженности | 12 000 | 15 000 | 11 000 | 17 000 | |
| Поступление лиценз. платежей | 25 000 | ||||
| Продажа излишних активов | 10 000 | 5 000 | |||
| Поступление средств всего | 12 000 | 15 000 | 21 000 | 47 000 | |
| Наличие денежных средств, всего | 42 000 | 12 750 | 11 500 | 44 750 | |
| Расход денежных средств | |||||
| Заработная плата | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 | |
| Закупки сырья | 5 500 | 5 000 | 4 000 | 5000 | |
| Закупки материалов | 1 250 | 1 250 | 1 250 | 1 250 | |
| Оплата аренды | 6 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | |
| Подоходный налог | 25 000 | ||||
| Налоги на ФЗП | 7 500 | ||||
| Всего расходов | 44 250 | 22 250 | 13 750 | 14 750 | |
| Наличие денежных средств на конец интервала | (2 250) | (9 500) | (2 250) | 30 000 | |
Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно:
Темп инфляции и альтернативные издержки., Объем потоков денежных средств., Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств., Необходимый остаток денежных средств.
12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию
Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня предположений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5
Таблица 5
Предположения о потоках доходов и расходов
| Операции | Худший вариант | Наиболее вероятный случай | Лучший вариант |
| Поступления | Спад на 5 % | Как в прошлом году | Рост на 10 % |
| Продажа в кредит | 95 % объема продаж | 90 % объема продаж | 85 % объема продаж |
| Собираемость долгов | 80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги | 85 % за 30 дней
10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги |
100 % за 30 дней |
| Расходы | Рост на 5 % | Как в прошлом году | Снижение на 3 % |
| Капиталовложения | 0 долл | 100 000 долл. в феврале | 150 000 долл. в феврале |
На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего. Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.
Таблица 6
Шестимесячный прогноз потоков денежных средств
| Наиболее вероятный сценарий | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 20 000 | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 50 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 55 000 | 67 000 | 100 000 | 70 000 | 75 000 | 67 000 |
| Наличие денежных средств, всего | 75 000 | 83 000 | 37 000 | 67 000 | 70 000 | 92 000 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 23 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 4 000 | 16 000 | 10 000 | 15 000 | 15 000 | 10 000 |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 25 000 | 25 000 | ||||
| Новое оборудование | 100 000 | |||||
| Расходы, всего | 59 000 | 146 000 | 40 000 | 72 000 | 45 000 | 40 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | 52 000 |
| Наихудший сценарий | ||||||
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 15 000 | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 47 500 | 62 000 | 70 000 | 62 000 | 70 000 | 62 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 52 500 | 64 000 | 95 000 | 67 000 | 70 000 | 64 000 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Наличие денежных средств, всего | 67 500 | 66 500 | 121 500 | 149 500 | 153 500 | 173 500 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 25 000 | 25 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 3 000 | 10 000 | 8 000 | 13 000 | 13 000 | 10 000 |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 20 000 | 20 000 | ||||
| Новое оборудование | ||||||
| Расходы, всего | 55 000 | 40 000 | 39 000 | 66 000 | 44 000 | 41 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | 132 500 |
| Наилучший сценарий | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 25 000 | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 55 000 | 70 000 | 85 000 | 73 000 | 78 000 | 73 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 6 000 | 3 000 | 6 000 | 3 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 61 000 | 73 000 | 110 000 | 79 000 | 78 000 | 76 000 |
| Наличие денежных средств, всего | 86 000 | 90 000 | (2 000) | 30 000 | 23 000 | 47 000 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 25 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 6 000 | 20 000 | 15 000 | 20 000 | 20 000 | 15 000 |
| Дивиденды | 3 000 | 3 000 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Подоходный налог | 30 000 | 30 000 | ||||
| Новое оборудование | 150 000 | |||||
| Расходы, всего | 69 000 | 202 000 | 47 000 | 85 000 | 52 000 | 47 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | 0 |
Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.
Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.
Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа «Что произойдет, если… ?». Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?
До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.
Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;
— (3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повседневных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых производственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кассового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставляемых по этому разделу счетов.
Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account ). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие расходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых значительных.
Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.
Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.
В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними. Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.
Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотрены и другие возможные решения.
С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.
Таблица 7
План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее
вероятного сценария будущего (долл.)
| Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | 20 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 50 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступления от вложений в ценные бумаги* | 10 100 | 43 531 | 498 | 30 803 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 55 000 | 77 100 | 143 531 | 70 000 | 75 498 | 97 803 |
| Наличие денежных средств, всего | 75 000 | 87 100 | 153 531 | 80 000 | 85 798 | 107 803 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 23 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 4 000 | 16 000 | 10 000 | 15 000 | 15 000 | |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 25 000 | 25 000 | ||||
| Погашение обязательств по кредитной линии** | 2 506 | |||||
| Новое оборудование | 100 000 | |||||
| Расходы, всего | 55 000 | 34 000 | 146 000 | 69 506 | 45 000 | 45 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 20 000 | 53 100 | 7 531 | 10 494 | 40 498 | 62 803 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Минимальный кассовый остаток | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Вложения в легко реализуемые ценные бумаги под 12 % годовых | 10 000 | 43 100 | 494 | 30 498 | 52 803 | |
| Краткосрочные ссуды под 18 % годовых | 2 469 | |||||
|
* Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят по 1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ´ 1,01 = 10 100 долл. за февраль. ** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев = 1,5 % в месяц), так что 2469 ´ 1,015 = 2506 долл. за апрель. |
||||||
При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — «мусор на входе, мусор на выходе». Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.
Заключение
В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации.
Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?
Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.
