Анализ рыночного положения предприятия

метки: Организация, Фактор, Предприятие, Стратегический, Анализ, Изменение, Отрасль, Рыночный

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы.

Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о рыночном положении организации, о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.[10, с.135]

Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. [17, с.59]

Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Таким образом, актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности и изучение положения организации на рынке является обязательной задачей предприятия в целях его эффективной деятельности.

Целью работы является теоретическое исследование механизмов анализа внешней и внутренней среды и их практического применения на примере ООО «Строймехтех».

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы и методы анализа рыночного положения организации;

2. Проанализировать методы анализа внутренней и внешней среды

организации на примере предприятия ООО «Строймехтех».

Предмет исследования:

Особенности и процесс анализа рыночного положения предприятия.

Объект исследования:

Внутренняя и внешняя среда ООО «Строймехтех».

Методы исследования:

Исследования будут проведены на основании теоретических материалов профессиональных экономистов, а также аналитических данных предоставленных ООО «Строймехтех».

Гипотеза:

Применение анализа рыночного положения предприятия позволяет грамотно спланировать соответствующую ситуации стратегию, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющейся среде, для дальнейшей ее реализации, в целях снижения рисков и более эффективной деятельности предприятия.

Анализ бухгалтерской отчетности организации

... анализа конкретных форм отчетности Основные данные о финансовом состоянии организации содержатся в бухгалтерском балансе. Для целей финансового анализа ... предприятия и др.). 1.2 Методологическая основа финансового анализа Методом экономического анализа является диалектический способ познания, путь исследования ... основных форм отчетности. Именно этот отчет отражает финансовое положение предприятия на ...

1. Теоретические основы анализа рыночного положения предприятия

1.1 Анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии, анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является одним из ключевых этапов стратегического анализа. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия и возможности ее преобразования, обеспечивающую чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги.[5, с.201]

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации анализ деятельности предприятия ООО»Фактор»">стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы (КФУ).

Ключевые факторы успеха — это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3—5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.[11, с.185] Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице:

Основные типы ключевых факторов успеха.[11, с.187]

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
КФУ в области технологии	Способность к производственным инновациям; способность к продуктовым инновациям; опыт в использовании данной технологии; опыт научных разработок.
КФУ в области производства	Низкие издержки производства; высокое качество производства; месторасположение завода, обеспечивающие низкие издержки.
КФУ в области распределения	Сильная сеть оптовых дистрибьюторов; низкие издержки распределения; быстрая доставка.
КФУ в области маркетинга	Хорошо обученные, эффективные силы по продаже; широта продуктовой линии.
КФУ в области навыков	Ноу-хау в области контроля качества; превосходящие способности и таланты.
КФУ в области организации	Хорошо спроектированная информационная система; способность быстро отреагировать на изменение рыночных условий.
Другие типы КФУ	Благоприятный имидж (репутация) у покупателей; низкие издержки (не только в производстве); удобное месторасположение; ответственные, компетентные исполнители.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды.) Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть

легко устранены.

Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны — это конкурентные активы, а слабые стороны — конкурентные пассивы.[19]

Результатом SWOT-анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).[15, с.314] (Рисунок 1)

Рисунок 1. — Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.[18, с.460]

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общие управления;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.[6, с.189]

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.[7, с.148]

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые моменты, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.[14, с.68]

1.2 Анализ внешней среды организации

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:

• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;
• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, курс валюты, законы и налоги, изменяются рыночные структуры, появляются новые технологии, действуют еще и многие другие факторы.[20]

Многие «внутренние» проблемы наших предприятий вызываются «внешними» причинами — несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Внешняя среда определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.[16, с.130]

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.[3, с.226]

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству. После того как собранная информация будет оценена, следующей задачей является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха.[8, с.173]

Основные, уже упоминавшиеся, факторы макросреды, воздействующие на поведение организации, представляют собой части комплексного анализа среды (PEST-или, иначе, STEP-анализ), и могут быть разделены на четыре группы:

• S (С) — социальная и культурная;
• T (Т) — техническая (научно-техническая);
• E (Э) — экономическая;
• P (П) — политическая и правовая.

PEST-анализ факторов макросреды.[21]

Политика Р	Экономика Е
Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли, включая долю Госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	Общая характеристика экономической ситуации {подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсы
Социум S	Технология Т
Демографические изменения Изменение структуры доходов Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей	Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

В отношении микоруровня внешней среды часто применяется модель пяти сил М. Портера (Рисунок 2).

Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Рисунок 2. Модель «Пять сил» Майкла Портера[20]

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть

классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;
• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-

нестабильная»: Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.

Измерение неопределенности внешней среды можно представить в виде таблицы (Рисунок 3):

Рисунок 3 . Система оценки неопределенности внешней среды.[11, с.198]

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может

реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия.[7, с.217]

В практической части данной работы, для анализа рыночного положения ООО «Строймехтех» будет применен SWOT-анализ.

рыночный положение сильный

2. Практическое применение анализа рыночного положения предприятия на примере общества с ограниченной ответственностью «Строймехтех»

2.1 Организационно — правовая характеристика предприятия ООО «Строймехтех»

ООО «Строймехтех» зарегистрировано ИМНС РФ №1 от 4 сентября 2003 г., имеет свой основной государственный регистрационный номер.

ООО «Строймехтех» зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы России №2 Архангельской области и НАО № 29 АК 7389457 от 4 сентября 2003, имеет свой идентификационный номер и номер налогоплательщика.

Форма собственности ООО «Строймехтех» — частная, имеет двух учредителей. Уставный капитал, который разделен на доли: 55% и 45%.

Место нахождения предприятия ООО «Строймехтех»: 165651 Россия, Архангельская область, г. К***, ул. Ленина, дом 24.

Общество имеет филиал в Л***е в промышленной зоне, который занят производством и передачей тепло- и электроэнергии.

Общество руководствуется в своей деятельности гражданским кодексом РФ, федеральным законом от 08.02.1998г. № 14 — ФЗ («Об обществах с ограниченной ответственностью»), а также учредителем договора общества и устава.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. При этом общество имеет Устав, эмблему, круглую печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения, бланки и другие реквизиты. Имеет расчетные и валютные счета, в государственных и коммерческих банках.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Основной целью создания Общества является осуществление производственной и коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

• торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная;
• производство бетона и иных цементных смесей;
• производство бетонных и железобетонных изделий и конструкций;
• древесное производство;
• производство металлических заготовок, закладных деталей и иных металлических конструкций и изделий;
• оптовая и розничная торговля произведённой продукцией (бетонные смеси, бетонные и железобетонные конструкции и изделия, лесоматериалы и древесные изделия, металлоконструкции и металлоизделия), а так же сырьём и материалами (цемент, песок, щебень);
• заготовка, переработка и реализация вторсырья (бетонные отходы, металлолом, отходы древесной переработки);
• услуги по строительству объектов, в том числе строительно-монтажные и пуско-наладочные работы;
• разработка проектно-сметной документации;
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
• экспедиционные услуги, прием и отправка грузов, складские услуги;
• производство и передача тепло- и электроэнергии;
• а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Управление Обществом

Высшим органом Общества является Общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с законодательством и настоящим Уставом.[2]

ООО «Строймехтех» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

• прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;
• амортизационные отчисления;
• кредиты и другие поступления, не противоречащие закону.

Предприятие реализует продукцию, работы и услуги, оказываемые предприятиям и населению по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием в соответствии с действующим законодательством.

Основными потребителями являются предприятия, организации и физические лица Коряжмы и Л***ского и Вилегодского района.

Ознакомимся с производственной структурой ООО «Строймехтех» (Рисунок 4).

Она подразделяется на пять основных групп:

1. Администрация;

2. Производство бетона, железобетона, растворов и иных строительных материалов и изделий, а также товаров народного потребления;

3. Передача тепло- и электроэнергии;

4. Строительные работы;

5. Охрана.

Рисунок 4. — Производственная структура ООО «Строймехтех»

Выделив основные группы в производственной структуре, можем перейти к рассмотрению состава организационной структуры ООО «Строймехтех» (Рисунок 5).

Она подразделяется на 6 отделов:

1. администрация;

2. производство ЖБИ;

3. производство энергии;

4. строительные работы;

5. секретарь;

6. сторожа.

Рисунок 5. — Организационная структура ООО «Строймехтех»

Сотрудники предприятия руководствуются в своей работе закреплёнными и утверждёнными положениями по работе его отделов. Каждый отдел подразделяется на подотделы, в которых имеется лицо, отвечающее за работу своего подотдела. Каждое лицо имеет свои обязанности и несёт определённую ответственность согласно занимаемой должности. Все эти условия прописаны в должностных инструкциях ООО «Строймехтех».

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Строймехтех»

ООО «Строймехтех имеет линейную (иерархическую) структуру управления. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на передачу информации от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.[8, с.312]

Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.[9, с.185]

На сегодняшний день деятельность предприятия по многим направлениям либо прекращена, либо находится в упадке и основной доход организация получает от передачи тепло и электроэнергии и от производства бетона и цементных смесей, бетонных и железобетонных изделий и конструкций.

Конкуренция и крупные заказы ООО «Строймехтех», послужили стимулом для частичного обновления оборудования, но простои производства из-за несвоевременных поставок сырья, безусловно, сказываются и на сроках и на качестве продукции.

На предприятии работают, в основном, рабочие пенсионного возраста, которые могут перенести имеющиеся задержки по заработной плате, т. к. получают пенсию. А также молодёжь, которая, не имея опыта, не может найти себе работу, и согласна на сложившиеся, на предприятии условия. (Однако молодой персонал не задерживается надолго, поскольку, молодые люди находят новые, более перспективные, места работы).

В период с 2009 по 2011 год на предприятии сократили восемь рабочих мест. На сегодняшний день фактическая списочная численность на предприятии ООО «Строймехтех» составляет 130 человек. Штатная численность — 163 человека. В ООО «Строймехтех» на протяжении трёх последних лет наблюдается «активная» текучесть. В указанный период было оформлено 274 случая увольнений.

Недобор рабочих на свободные рабочие места на сегодняшний день составляет 37 человек.

Следует отметить, что предприятие не проводит обучение персонала, не предлагает пройти курсы по подготовке специалистов, что является большим упущением со стороны руководства.

Расчеты с персоналом по оплате труда осуществляются на основе учета отработанного каждым работником времени.

Заработная плата в ООО «Строймехтех» выплачивается 2 раза в месяц, а отпускные — не позднее, чем за три дня до начала отпуска (ст. 136 ТК РФ) [1].

Но на предприятии в 2009-2011 гг. наблюдаются нарушения данной статьи, так как имеются задержки по выплатам заработной платы сотрудникам.

Активная текучесть кадров не позволяет предприятию иметь профессиональных и опытных специалистов, что негативно сказывается на качестве выполняемых работ. Количество брака при производстве продукции превышает нормы, в связи с чем предприятию приходится частично закладывать затраты на бракованный материал в стоимость готовой продукции, по этой и другим причинам раз в квартал предприятие поднимает цены на свою продукцию. Что не лучшим образом сказывается на конкурентоспособности предприятия.

2.3 Анализ внешней среды ООО «Строймехтех»

К организационному окружению ООО «Строймехтех» относятся поставщики, клиенты, кредитные организации (Сбербанк России, Балтинвест банк), конкуренты.

1) Поставщики:

Для удобства сведем данные о поставщиках в сводную таблицу, с указанием предоставляемых ими товаров и услуг предприятию ООО «Строймехтех».

Основные поставщики ООО «Строймехтех»

Организация	Вид услуг
ЗАО «Сталепромышленная компания» г. Екатеринбург	Металлопрокат
ООО «Малодвинье» г. Л***	Металлопрокат
ОАО «Группа И**» г. К***	Кислород технический газообразный
ООО «Кислород Сервис Люкс» г. Л***	Кислород технический газообразный
ОАО «Группа И**» г. К***	Лигносульфанат технический порошкообразный
ООО «Союз Титан» г. Киров	Сантехническое оборудование, запорная фурнитура
ЗАО информационное агентство «АрхЮгИнформ»	Печатные бланки
ООО «Виброресурс» г. Ярославль	Двигатели и электрооборудование
ООО «Стимул» г. Л***	Технические масла
ООО «Инструментальная компания «Викселен»» г. Санкт-Петербург	Пластины напайные, резцы, метчики, плашки, иные токарные расходные, инструмент.
ООО «Управление механизации» г. К***	Запчасти, ремни, подшипники, бензин
ОАО «Л***ское ССП»	Электроды, стройматериалы, моющие/чистящие
«КонсультантПлюс», г.К***	Услуги
ЧП Ермилайцев А.В.	Мётлы берёзовые (веник голяк)
Магазин «Торгсервис», г.К***	Канцтовары
ОАО «Мордовцемент», г. Мордов	Цемент, навалом
ООО «СМП», г. Л***	Цемент, фасованный
ОАО «Карьероуправление «Мосавтодор», г. Москва	Щебень
«Л***ский речпорт», г Л***	Песок
«Лимендский судоремонтный комплекс», Лименда	Песок
ОАО «Союз-ХИМПРОД», г. Кирово-Чепецк	Нитрит и иные химикаты
ООО «Трактородеталь», г К***	Рукавицы х/б, перчатки х/б, краги, подшипники, ремни…

Отдела по работе с поставщиками на предприятии нет, но ООО «Строймехтех» является управляемой компанией ЗАО «Ресурс», где для работы с поставщиками существует отдел снабжения.

Нужно учитывать, что данная Управляющая компания многопрофильная и реализовывает свою деятельность в совершенно разных областях, таких как: судостроение, предприятия организации общественного питания, сфера ЖКХ и пр., и отделу снабжения приходится контролировать поставки по всем сферам деятельности и по всем управляемым предприятиям.

После сокращения в 2009 году, в отделе снабжения работает один человек, который по роду своей деятельности вынужден посещать организации находящиеся за пределами города и непосредственное снабжение ложится на плечи руководителей среднего звена. Вследствие чего, из-за отсутствия четкого разграничения обязанностей на предприятии не редки случаи несвоевременных поставок сырья и как следствие простои производства. Что не может не сказываться на сроках изготовления продукции, а не выполнение взятых на себя обязательств прямым образом сказывается на отношении к организации покупателей.

2) Клиенты:

Покупателями продукции ООО «Строймехтех» являются как физические, так и юридические лица. Постоянными клиентами являются ООО «Строй Макс» (г. Л***), ООО «Север-Булгар-Сервис» (г. Л***), ООО «СТВ» (г. Л***), ООО «Севертрансстрой» (п. Черёмушский), ООО «Технострой» (г. К***).

С данными юридическими лицами заключены долгосрочные договора на поставку бетонов, железобетонных изделий и конструкций. Основными и самыми крупными заказчиками являются ОАО «Группа «И**» и ЗАО «Омега», осуществляющим строительство седьмой бумагоделательной машины в городе К***.

Работу с клиентами осуществляет отдел продаж, который также был сокращен до одного человека. Правда в отличие от отдела снабжения, он работает только с контрагентами ООО «Строймехтех».

3) Конкуренты:

Не так давно конкурентом ООО «Строймехтех» являлся только «Л***ский завод ЖБИ», то сейчас конкуренция обострилась: ООО «СтройИнвест Плюс», ИП Палкин, ООО «Техно-Сервис» ООО «БЕТОН», ОАО «Мастер», ОАО «Октябрьский ДСК», и др.

Помимо этого, несмотря на широкий ассортимент, не учитывается рост числа товаров — конкурентов, а в последнее время все больше появляется предприятий, использующих современные разработки и производящие аналогичный товар из более прочных, качественных материалов, так на смену обычным железобетонным изделиям приходит финская технология Fixel — стальные панели с сотообразной структурой. А также более известные товары — конкуренты, появившиеся на строительном рынке достаточно давно — это шлакоблоки и пенобетон.

4) Кредитные организации (Сбербанк России, Балтинвест банк): выдача кредитов, размещение свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (отечественных и валютных) и приобретение высоколиквидных государственных ценных бумаг.

2.4 SWOT-анализ на примере предприятия ООО «Строймехтех»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и использования возможностей.[4, с.262]

SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внешние возможности фирмы (О)
Организация рентабельна; Четкая система подчинения сотрудников информация быстро спускается сверху вниз; Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства; Выгодное расположение организации; Устойчиво работающее производство; Большая площадь рабочих залов; Высокий производственный потенциал предприятия; Возможность расширения производственных мощностей; Большой стаж работы руководителей среднего звена; Занимает достаточную долю на данном рынке и удерживает ее уже долгое время; Широкий ассортимент продукции.	Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Использование в производстве высокотехнологичного оборудования для большей загрузки производственных мощностей. Увеличение доли рынка; Производство новых товаров изготовленных по современным технологиям; Ослабление позиций фирм-конкурентов; Уход с рынка конкурирующих компаний; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами; Расширение целевой аудитории; Появление новых партнеров; Повышения конкурентоспособности организации.
Потенциальные внутренние слабые стороны (W)	Потенциальные внешние угрозы фирмы (Т)
Отсутствие отдела стратегического развития; Отсутствие отдела маркетинга; Недостаточность штата; Большая нагрузка на одного специалиста; Нет четкости в распределении обязанностей; среди сотрудников; Большая текучесть кадров; Низкий уровень заработной платы; Слабая организация информационной системы; Нестабильные объемы реализации; Низкие расходы на продвижение продукции; Неполная загрузка производственных мощностей; Большой физический и моральный износ оборудования.	Постоянно меняющееся законодательство; Нестабильность в обществе; Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Уменьшение спроса в связи с экономическим кризисом; Изменение уровня цен; Рост налогов в отрасли; Рост цен на сырье; Изменение политики поставщиков; Сезонные колебания; Рост товаров- конкурентов; Появление новых фирм на рынке; Выход на рынок более сильных конкурентов; Объединение конкурентов и повышение их активности.

На основе информации о внешней и внутренней среде можно выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь. Главными направлениями по укреплению ООО «Строймехтех» на рынке видятся:

1. Создание отдела стратегического планирования и развития;

2. Создание отдела маркетинга;

3. Расширение производственных мощностей;

4. Использование в производстве высокотехнологичного оборудования;

5. Производство новых товаров изготовленных по современным технологиям;

6. Изменение кадровой политики;

7. Расширение целевой аудитории;

8. Повышение имиджа предприятия.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Строймехтех», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию стабильное положение на рынке, прибыльность и конкурентные преимущества.

Заключение

Любая организация должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, брать на заметку новые достижения в области технологии, знать новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, анализировать все аспекты внутренней среды. Так как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, и изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.[18, с.79]

В результате проделанной работы поставленные задачи были решены в полном объеме: Была изучена теоретическая часть: рассмотрены теоретические основы и методы анализа рыночного положения организации.

А также практическая часть: были изучены внешняя и

внутренняя среда организации, на примере предприятия ООО «Строймехтех» и их влияние на работу предприятия, так же был проведен SWOT-анализ, отличающийся комплексным, системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды.

Можно сделать выводы, что в целом предприятие имеет относительно устойчивое положение, но отсутствие грамотно разработанных стратегических планов, а также отказ от применения в стратегическом планировании современных методов анализа, в частности анализа рыночного положения предприятия, может привести к искажению видения положения предприятия на рынке, что влечет за собой снижение эффективности и как следствие значительное уменьшение прибыли и возможно даже нерентабельность и банкротство, т.к. многие управленцы не задумываются о том, что за близким порогом успеха их может ждать упадок.

Поэтому использование анализа рыночного положения предприятия, и применение его на практике, является необходимым для прибыльности, снижения рисков и стабильного длительного роста компании.[13, с.176]

Список литературы

1. Трудовой Кодекс РФ.

2. Устав предприятия ООО «Строймехтех»

3. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 283с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 358 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Учебник — М.: Финпресс, 2008. — 272с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. — М.: Гардарики, 2009. — 296 с.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.

8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие для вузов. 2-е изд. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 415 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия. Учебное пособие. — М.: Экономика, 2008. — 239с.

11. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. — 329 с.

12. Лукичёва Л.И.; под ред. Анискина Ю.П. Управление организацией. Учебное пособие 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2009. — 360 с.

13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вузов. — М.: ПРИОР, 2008. — 272с.

14. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. 3-е изд. — М.: РДЛ, 2010. — 375 с.

15. Под ред. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 496 с.

16. Полушкин О.А. к.э.н., доцент Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Всероссийский Заочный Финансово-экономический институт. Кафедра менеджмента. Москва — 2008г. 140 стр.

17. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Тамбов: ТГТУ, 2009. — 80 с.

18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов / Пер. с англ. 4-е изд., испр. и доп. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

19. aup.ru — Административно-управленческий портал «Менеджмент и маркетинг в бизнесе». Книги, статьи, документы и пр.

20. ecsocman.edu.ru — Федеральный образовательный портал «Экономика, Социология, Менеджмент»

21. cfin.ru — «Корпоративный менеджмент»