Основы финансового планирования на предприятии

метки: Бюджет, Финансовый, Бюджетирование, Расход, Планирование, Организация, Бизнес, Основной

• Список литературы

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс финансового планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость изучения проблем финансового планирования на предприятиях и разработки теоретической базы для построения новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

За рубежом такая система, которую принято называть в современной теории финансового менеджмента «бюджетированием» уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели финансового планирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая — целевое, желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

Амортизационная политика предприятия в современных условиях

... включая объекты, сданные в текущую аренду. Амортизационные отчис­ления производятся также по объектам, взятым в финансовую аренду и не ... складах предприятий-изготовителей, снабженческих и сбытовых организаций, сданные в монтаж или подлежащие монтажу, находя­щиеся в пути, числящиеся ... от режима эксплуатации (ко­личество смен), естественных условий и влияния агрессивной среды, сис­темы планово- ...

В Российских же компаниях бюджетирование (или оперативное внутрифирменное планирование) (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов внутрифирменного финансового планирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

Исходя из этого, целью данной работы является проведение анализа теоретических аспектов финансового планирования, реальной ситуации, сложившейся на Российских предприятиях, и проблем и перспектив финансового планирования в России.

В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области финансового планирования, коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

1.1 Понятие, цели и задачи финансового планирования и бюджетирования

Главный смысл финансового планирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Современный финансовый менеджмент предполагает осуществление финансового планирования в форме внутрифирменного бюджетирования. Правильно построенная система финансового бюджетирования позволяет эффективно управлять финансовыми потоками предприятия, предусматривать возможные проблемы и сбои в обеспечении финансово-хозяйственной деятельности предприятия денежными ресурсами и своевременно их предупреждать либо создавать резервы для снижения негативных последствий возможных финансовых сбоев и потерь.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

• составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
• быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
• скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
• составление годового бюджета предприятия;
• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования орг. структуры;
• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

[12, c. 15].

Планирование расходов организации (предприятия)

... курсовой работы являются законодательные акты, научные и учебные издания по планированию и управлению ресурсами на предприятии, материалы периодических издан ий, посвященные вопросам планирования расходов организации, ... - с.185 11.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. - 2012. - N 2. 12.Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы ...

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. [2, c. 11].

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирования — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Бюджет — это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

Таким образом, бюджет предприятия — это финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Страховые компании как участники финансовых отношений

... Страховые компании, действующие на современном рынке, ... финансовых ресурсов (потенциалов) страховых компаний; рассмотрение состава и структуры финансовых ресурсов страховых компаний; ... страхового риска как вероятности и возможности наступления страхового случая, способного нанести материальный или иной ущерб. Для страхования характерны замкнутые перераспределительные отношения между его участниками, ...

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т. п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности деятельности компании или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты направлены дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. [5, c. 102].

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат).

Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

1. 2 Виды и содержание финансовых планов и бюджетов

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

1. основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

2. операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

3. вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

4. дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, сточки зрения выработки и принятия управленческих решений.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для «увязки» натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента. [11, c. 32].

Бюджет доходов и расходов (БДиР) (или бюджет прибыли и убытков), план финансовых результатов, является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным для понимании руководителям любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, то есть насколько доходы будут превышать расходы компании. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу денежных отношений не отражает. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта).

Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающих все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность).

Важность этого документа все время возрастает. Хотя не только в России, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, то есть те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка ли продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом по ступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, то есть установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали предприятию за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие понесет и должно будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не потребителями, а поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т .п.).

И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.)., будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период( например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители организации будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).

Примерная форма бюджета движения денежных средств представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1 — Примерная форма бюджета движения денежных средств

Показатели	2000 (факт)	Месяцы 2001	Всего за год
		4	5	6	7	8	9	10	11	12
Источники денежных средств
Поступления от операций Наличные расчет и предоплата Поступления за ранее отгруженную продукцию
Прочие источники Кредит Инвестиции Прочие поступления Использование денежных средств по операциям На оплату счетов В том числе: Товары и материалы Услуги, обслуживание Расходы по заработной плате Поездки, приемы Аренда, коммунальные платежи, плата за телефон Страхование, аудиторские или юридические услуги Реклама транспортные расходы Текущий или капительный ремонт Хозяйственные нужды Прочие операции
Первоначальные капитальные затраты В том числе: Оборудование Прочие
Другие расходы Проценты к уплате Возврат кредитов и займов Налоги к уплате
Кассовый прирост
Вступительное сальдо
Конечное сальдо

Расчетный баланс или, точнее, прогноз по балансовому листу — это прогноз соотношения активов и пассивов. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Примерная форма расчетного баланса представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 — Примерная форма расчетного баланса.

Показатели	2000 (факт)	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	Всего за 2001
АКТИВЫ Текущие активы Банк и касса (конечное сальдо) Дебиторы (счета к получению) Материальные запасы (сырье и готовая продукция) Прочие
Основные средства Нематериальные активы Износ по основным и нематериальным активам Прочие активы и авансы
ПАССИВЫ Текущая задолженность Краткосрочные долги к уплате Предстоящие выплаты по долгосрочным кредитам Кредиторы (счета за сырье и пр.)
Проценты по кредитам к уплате Налоги и платежи в бюджет Долгосрочная задолженность Прочие долгосрочные обязательства Собственный капитал Уставной фонд (акционерный) Нераспределенная прибыль

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

• бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;
• производственный бюджет, который показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
• бюджет запасов готово продукции, который содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнес-единицам в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ), который содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода;

• бюджет прямых затрат труда, который отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
• бюджет прямых производственных (операционных) затрат, который может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат;

• бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов, который показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в цехе, структурном подразделении;
• арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяже6нии бюджетного периода;

• бюджет управленческих расходов, который содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

• бюджет коммерческих расходов, который отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы;

• бюджет накладных расходов, который содержит информацию о прочих расходах предприятия, например, амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода. [1, c. 89].

Определение набора операционных бюджетов — это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Как уже было сказано выше, современная система финансового планирования, принятая и широко используемая в развитых странах, еще не прижилась на российских предприятиях. На многих из них какая бы то ни была система финансового планирования вовсе отсутствует или представляет собой весьма общие сводки доходов и расходов предприятия по видам деятельности.

Однако есть и такие предприятия, на которых уже начала применяться система оперативного бюджетирования, точнее приближающаяся к ней и представляющая собой набор стандартизированных форм, отражающих основные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В последнее время предпринимательские фирмы все чаще применяют систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всей фирмы, которая внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей. [4, c. 431].

Одним из таких предприятий является ООО «Триера» (Новосибирская область, г. Бердск, мкн. Северный, 8).

Основным видом деятельности ООО «Триера» является оптово-розничная торговля продуктами питания.

Для открытия нового супермаркета менеджерами организации был разработан бизнес-план, в состав которого вошли традиционные финансовые формы в международном бухгалтерском формате, все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане и являются стандартами современного финансового планирования:

Прогноз объемов продаж (табл. 2.1)

Отчет о прибылях и убытках (табл. 2.2)

Журнал финансовых потоков (табл. 2.3)

Балансовая ведомость (табл. 2.4)

Прогноз объемов продаж помесячно

Таблица 2.1. Прогноз объемов продаж помесячно

Интервал планирования -месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Объем продаж	34800	47850	30450	43500	78300	60900	43500	17400	34800	78300	174000	226200
Ежемесячный прирост/уменьшение		1,375	0,64	1,43	1,8	0,78	0,71	0,4	2	2,25	2,22	1,3

Таблица 2.2. Отчет о прибылях и убытках

Интервал планирования -месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Объем продаж (выручка)	34800	47850	30450	43500	78300	60900	43500	17400	34800	78300	174000	226200
Минус стоимость продаж	10440	14355	9135	13050	23490	18270	13050	5220	10440	23490	52200	67860
Маржа	24360	33495	21315	30450	54810	42630	30450	12180	24360	54810	121800	158340
Операц. расходы:
Зар. плата	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	1800	1800	1800	2400	4000
Соц.страх/ медстрах	800	800	800	800	800	800	800	720	720	720	960	1600
Аренда	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Реклама	300	300	300	320	320	320	200	320	320	450	450	320
Охрана	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
Коммун. услуги, тел.почта	40	40	40	50	50	50	50	50	50	50	60	60
Расходн. Мат-лы	10	14	9	13	23	18	13	5	10	23	50	65
Аморт-я	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333
Налог на им-во	1000	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
Итого опер. расходы	4783	3787	3782	3816	3826	3821	3696	3528	3533	3676	4553	6678
Операц. Прибыль (убыток)	19577	29708	17533	26634	50984	38809	26754	8652	20827	51134	117247	151662
Возврат кредитов и процентов	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083
Прибыль до нал-ния	17494	27625	15450	24551	48901	36726	24671	6569	18744	49051	115064	149579

Таблица 2.3. Прогноз финансовых потоков

Фактор / Месяцы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Прогноз опер. потоков
Объем продаж (+)	34800	47850	30450	43500	78300	60900	43500	17400	34800	78300	174000	226200
Опер.расходы (-)	4783	3787	3782	3816	3826	3821	3696	3528	3533	3676	4553	6678
Амор-ция (+)	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333
Обновление товарн. запаса (-)	52200	—	—	52200	—	52200	—	—	52200	—	52200	—
Нетто опер. потоки	(21850)	44659	27001	(12183)	74807	5212	40137	14205	(20600)	74957	117580	219855
Прогноз инвест.потоков
Кап. Вл-ния (-)	20000	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
Нетто-инвест. потоки	20000	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
Прогноз потоков фин-ния
Увеличение уст. фонда (+)	35000	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
Кредит (+)	100000	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
% по кредиту (-)	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083	2083
Возврат кредита (-)	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—
Нетто потоки фин-ния	132917	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)	(2083)
Нетто фин. потоки	91067	42313	24918	(14266)	72724	3129	38054	12122	(22683)	72874	115497	217772
Баланс нал-сти н. п.	135000	91067	133380	158298	144032	216756	219885	257939	270061	247378	320252	435749
Баланс нал-сти к. п.	91067	133380	158298	144032	216756	219885	257939	270061	247378	320252	435749	653521

Таблица 2.4. Балансовая ведомость

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Активы
Средства в банке (плюс наличность)	91067	133380	158298	144032	216756	219885	257939	270061	247378	320252	435749	653521
Товарный запас	41760	27405	18270	57420	33930	67860	54810	101790	91350	67860	67860	0
Оборуд.и имущество (стоимость)	20000	19667	19334	19001	18668	18335	18002	17669	17336	17003	16670	16337
Минус амортизация	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333	333
Оборуд. И имущество (чист. Стоим.)	19667	19334	19001	18668	18335	18002	17669	17336	17003	16670	16337	16004
Итого активы	152494	180119	195569	220120	269021	305747	330418	389187	355731	404782	519946	669525
Обязательства и Акционерный капитал
Банковский кредит	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000
Итого обязательства	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000	100000
Уставный фонд	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000	35000
Реинвестированная прибыль	17494	27625	15450	24551	48901	36726	24671	6569	18744	49051	115064	149579
Итого Акционерный капитал (актив минус обязательства)	52494	80119	95569	120120	169021	205747	230418	289187	255731	304782	419946	569525
Итого Обязательства и Капитал	152494	180119	195569	220120	269021	305747	330418	389187	355731	404782	519946	669525

Составленные формы позволяют с большей точностью судить о финансовых возможностях предприятия, координировать деятельность по расходованию средств и контролировать доходы и расходы предприятия.

Разработка бюджетов предоставляет ряд преимуществ:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

• в рамках утверждения месячных бюджетов структурными подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предпринимательской фирмы.

[4, c. 433].

Однако представленные формы не лишены недостатков. Главным из них является форма составления бюджетов: они ведутся в электронном виде, но составляются в ручном режиме, не используется специальное программное обеспечение, которое могло бы повысить эффективность финансового планирования. Примером одного из преимуществ использования специального пакета программ по финансовому планированию является автоматический расчет финансовых показателей, которые позволяют своевременно обратить внимание на текущее финансовое состояние организации и предотвратить возможное развитие кризисной ситуации на вновь открытом предприятии.

3.1 Проблемы финансового планирования

В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы. Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей.

Для оптимального внедрения системы бюджетирования прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо на это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а, точнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап — создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ).

В идеале финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

«жесткий вариант» — полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.

«мягкий вариант» — формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

«компромисс» — принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессно-ориентированные организации без труда смогут перейти к «идеальной» схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по «мягкому» или «компромиссному» варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат. Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.

Следующий этап — разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

• бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) — сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;

• функциональные бюджеты — отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;
• операционные бюджеты — бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов — справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест — то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

• обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;
• использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;
• определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

• четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;
• интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных).

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

3.2 Автоматизация как способ совершенствования системы финансового планирования на предприятии

Некорректно говорить о том, что нельзя организовать систему бюджетирования на предприятии, используя только бумажные варианты форм, таблиц, нормативов, баз данных и т.д. Собственно, так было построено планирование на советских предприятиях еще десять лет назад. Этот вариант будет приемлем и сегодня, но для небольших предприятий (с численностью персонала примерно до 20 человек).

Но любой специалист, имеющий опыт «советского» планирования и учета, согласится, что пользоваться компьютером, хотя бы программой MS Excel, намного удобнее и эффективнее. Поэтому не только крупным, но и средним, и мелким компаниям необходимо воспользоваться преимуществами, которые предоставляет автоматизация планирования и бюджетирования.

С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее (человек — не машина).

Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок (человеку свойственно ошибаться).

Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид (нет необходимости изучать неразборчивый почерк «по-старинке» заполненных таблиц и форм).

Не нужно много места (на полках) для хранения бумаг — исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда (нужно меньше работников), то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

И самое главное — без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

Интерес к системам бюджетирования и финансового планирования в последнее время значительно вырос. Всего 2 года назад было проблематично найти информацию о специализированных системах бюджетирования — слишком мало было предложений на российском рынке. В настоящее время можно найти сведения о более чем 30 системах бюджетирования в российских ресурсах сети Интернет. Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

Вот некоторые преимущества, которые предоставляют программные пакеты по финансовому планированию:

• система поддерживает все необходимые измерения для ведения бюджета многофилиальной организации. Бюджет можно планировать и анализировать в разрезе организационно-штатной и финансовой структуры;
• система обеспечивает детализацию бюджета по структурным единицам и центрам финансовой ответственности организации;

— вести бюджет можно в различных валютах. В справочнике финансовых инструментов может быть задано неограниченное количество валют. Для установки котировок валют могут использоваться различные виды курсов валют. Предоставляется возможность задавать период действия курса.

поддерживается планирование бюджета — составление финансового плана и сметы капитальных вложений в натуральных измерителях (продукты, услуги и др.).

Имеется возможность ведения иерархического справочника видов продукции, справочника проектов и бизнесов;

— классифицировать статьи бюджета можно в разрезе субъектов, с которыми взаимодействует организация. В справочнике субъектов могут быть определены потребители, поставщики и др., а также установлены иерархические связи между ними. Это значит, что в системе можно хранить данные, например, по холдингу (группе компаний) и контролировать связи между отдельными клиентами.

в системе предлагаются унифицированные планы статей для ведения:

• бюджета доходов и расходов,
• бюджета активов и пассивов,
• бюджета движения денежных средств,
• сметы капитальных вложений,
• бюджета проектов (направлений деятельности).

Состав статей этих планов может быть изменен и настроен под задачи

конкретной организации. Кроме того, можно дополнительно создавать свои бюджетные планы, их состав неограничен.

В ходе данной работы были рассмотрены теоретические основы современного финансового планирования, основные тенденции развития финансового планирования на российских предприятиях, перспективы развития финансового планирования и бюджетирования в России.

Итак, применение системы финансового планирования и оперативного бюджетирования на предприятии позволяет руководству:

• получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;
• повысить уровень информированности — аналитичность, оперативность, полноту, точность;

• усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;
• ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;
• увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;
• документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;
• повысить финансовую прозрачность предприятия;
• повысить инвестиционную привлекательность предприятия. [8, c. 8]

Основным направлением развития финансового планирования в России является его автоматизация.

1. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. — Спб.: Питер, 2003. — 368с.

2. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета, №20, 2002. — с.11-15

3. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // «Финансовая газета», № 18, апрель 2004. — с. 18-22.

4. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. 2-изд. Испр., допол. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 493 с.

5. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. — 304 с.

6. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с.

7. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор, №6. — 2004. — с. 17-25

8. Мошкин Б.Н. Бюджетирование и бизнес-планирование на предприятии. Часть I. — Новосибирск: Изд-во НГТУ. — 2003. — с. 48.

9. Сапожников E.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент, №6. — 2003. — с. 42-51

10. Сергеев И.В. Проблемы финансового планирования в России. // Эксперт. № 361. — 2003. — с. 14

11. Тупицын А.Л. Формирование системы бюджетировоания и оценка её эффективности // Новосибирск, 2005. — 100с.

12. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец// Инфо-бизнес. — 1998. — №44, — с. 14-20.

13. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюно В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003. — с. 400.