С начала кризиса прошло уже достаточно времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления.
Многие руководители оказались не готовы к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. Руководители небыли профессионально и психологически готовы к изменению благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма», который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в управлении персоналом.
Многие восприняли кризис как стихийное бедствие, но на самом деле кризисы предсказуемы, они следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики, нам это хорошо известно из курса экономической теории.
Самое, важное в условиях кризиса, понять, что прежняя система управления персоналом (докризисная) не в состоянии эффективно работать в условиях кризиса. Большинство компаний этого не учли и сделали ряд ошибок:
1. Не уделяли должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям.
2. Сокращали заработные платы своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Такие действия привели к тому, что часть персонала потеряла веру в свое предприятие.
3. Проводили неразумное сокращение штата, т.е. сокращали тех, кто необходим предприятию, например маркетологов.
4. Сократили объем предоставляемой информации сотрудникам, создали так называемую «информационную блокаду».
5. Перестали мотивировать персонал, забыв о том, что без мотивации невозможно эффективное управление.
6. Значительно сократили, а многие и совсем вычли расходы на обучение и повышение квалификации персонала. [14]
Целью курсовой работы является изучение методов управления персоналом в условиях кризиса.
Задачи работы:
1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.
2. Провести анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда»
3. Предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда»
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частное применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.
Денежно-кредитная политика России в условиях кризиса
... функции и структура Центрального банка России . Во второй главе непосредственно характеристика денежно-кредитной политики с теоретической точки зрения. В третьей рассмотрены особенности денежно-кредитной политики в условиях финансового кризиса на примере банковского ...
В бизнесе кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.[10]
В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Снижаются экономические показатели – рентабельность, оборот и т.п. Компании начинают сокращать собственные расходы (издержки).
Прежде всего уменьшаются затраты на персонал а именно: сокращают персонал; ликвидируют или существенно сокращают социальный пакет; отменяют корпоративные мероприятия и т.д. [9]
Чтобы сокращать персонал необходимо определиться, кого и как сокращать.
1.1. Оценка персонала.
Ценность сотрудника бывает разной и складывается из разных факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.
Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник, тем больше возрастает его управленческая ценность. Здесь нам может помочь формула персонала «20:70:10», Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% — линейный персонал, 10% — балласт или сотрудники которые не приносят ощутимой пользы для компании. [15]
Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.
Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д.
Менее традиционный, но не менее важный подход – это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.
Для начала определимся с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, на мой взгляд, наиболее подходящее следующее:
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Задачи оценки персонала в условиях кризиса:
1. Оценить потенциала сотрудников
2. Оценить результативность работы
3. Сформировать «золотой запас» сотрудников
4. Критерии оценки:
5. Формируются с учетом оперативных задач компании
6. Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
7. Нацеленность на участие в проектах
В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360° (Приложение 1), помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв.
Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие[17]:
1. Лидерство
2. Работа в команде, создание команды
3. Эффективное управление людьми
4. Коммуникабельность
5. Ведение и понимание бизнеса
6. Умение принимать решения
7. Инициативность
Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала
1. Неопределенность критериев
2. Изменение стандартов в процессе оценки
3. Отсутствие обратной связи
4. Ошибки руководителей
5. Сравнение друг с другом
6. Любимчики
7. Средняя оценка
8. Эффект звезды
9. Аналогии
10. Родственная душа
11 Запоминается последнее слово
12 Лишь бы сделать
Систему оценки персонала можно представить в виде таблицы (таб. 1.1.).[7]
Таблица 1.1.
Система оценки персонала
| Форма оценки | Методы оценки | Кто проводит | Категории персонала | Периодичность |
| Постоянная | Оценочное собеседование по результатам работ |
Непосредствен-ный руководитель со своими подчиненными |
Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня) | Ежеквартально, ежегодно |
| Оценочное собеседование по компетенциям | Ежегодно | |||
| Периодическая | Полуструк-турированное интервью по резюме |
Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах) |
Рабочие, специалисты, руководители | По мере необходимости |
| Интервью по компетенциям | Специалисты, руководители | По мере необходимости | ||
| Тестирование (профессиональное и психоло-гическое) | Специалисты, руководители | По мере необходимости | ||
| Анкетирование | Все | По мере необходимости | ||
| Ассесмент-центр | Руководители | Ежегодно |
Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия. Сотрудников составляющих балласт, рекомендуется уволить.
1.2. Увольнение персонала
Правильное увольнение состоит в следующем:
1. Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку.
2. В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления.
3. Кроме того сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать «С предложенной должностью (указать какой) согласен либо «С предложенной должностью не согласен». И расписаться с указанием даты.
4. Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ).
Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.
5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.
6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.
7. Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.
Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.
В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.
Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест.[1, 15]
1.3. Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса.
Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.
В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной ситуации:
1. «Страус» — затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
2. «Паникер» — бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.).
При этом интересы компании в расчет не принимаются.
3. «Здравомыслящий» — бороться за выживание компании – как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
4. «Герой» — некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]
Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:
1. Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
2. На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
4. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.
Данный алгоритм можно реализовать следующим образом:
1. Довести до всего персонала компании:
1.1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.
1.2. Цель изменений.
1.3. Последовательность действий по проведению изменений.
1.4. Сроки.
1.5. Желаемую модель поведения сотрудника.
1.6. Формы поощрения желаемого поведения.
1.7. Формы контроля.
2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.
3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
4. Изолировать «Паникеров».
5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.
6. Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.
1.4. Мотивация персонала в условиях кризиса
Не мене важным вопросом является мотивация персонала во время кризиса.
Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.
Классификаций мотивационных факторов существует несколько:
1. Управленческая и системная.
2. Индивидуальная и коллективная.
3. Внешняя и внутренняя
4. Монетарная и не монетарная
5. Поощрительная и наказательная.
Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор – страх. Вариантов страха может быть несколько – это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, cтрах потерять статус и т.д.
Необходимо учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас – максимально оптимизировать бюджет предприятия.
Таблица 1.2.
В большинстве компаний во время кризиса происходит следующее:
| Оклад | Остается или сокращается |
| Премия | Сокращается или отменяется |
| Социальный пакет | Сокращается или отменяется |
| Опцион в компании | Отменяется или сокращается |
Таблица 1.3.
На самом деле должно происходить следующее:
| Оклады | Необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительного персонала, то сейчас и административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше видеть месячную картину, т.к. ситуация в кризис меняется быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью. |
| Премии | Обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижения. |
| Социальный пакет | Необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е. предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. Если до этого использовался традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас можно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непопулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один – оптом дешевле. |
Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании – организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.[17]
Один из ключевых моментов в системе мотивации – это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра – это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.
По сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.
Обязательные расходы – это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:
1. Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;
2. Налогообложение;
3. Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;
4. Программы признания с призовым или подарочным фондом;
5. Расходы на информационное обеспечение;
6. Расходы на профессиональное обучение и т.д.
Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.
Кризис – сложное время для организаций. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказывать или оценивать будущую ситуацию.
Но при этом необходимо помнить, что люди являются ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ОАО «СЕВУРАЛБОКСТРУДА»
2.1. История и краткая характеристика предприятия ОАО «Севуралбситруда»
Открытое акционерное общество «Севуралбокситруда». Один из основных видов деятельности ОАО «Севуралбокситруда» — добыча, обогащение и реализация полезных ископаемых (боксит, золото, медь и др.) по лицензиям, полученным в установленном порядке, как на внутреннем, так и на внешнем рынке; в государствах СНГ и за рубежом.
ОАО «Севуралбокситруда» — градообразующее предприятие, оказывающее материальную помощь городу Североуральску и поселкам, находящимся на территории Североуральского городского округа, горнодобывающее предприятие с мощными шахтами, рудником открытой добычи с собственным железнодорожным парком и автоцехом, ведущими и вспомогательными цехами, специализированным проектным институтом «СУБР-Проект» и уникальной системой гидротехнических сооружений (протяженность каналов на территории ОАО «Севуралбокситруда» превышает 73 км).
Один из самых легких и самых нужных сейчас металлов – алюминий. Он незаменим в авиастроении, автомобилестроении, машиностроении, строительной индустрии и других отраслях промышленности, в том числе и производстве товаров народного потребления. Исходным сырьем для алюминия служат, прежде всего, бокситы. Богатейшее на Земле месторождение – шахта «Красная шапочка» ОАО «Севуралбокситруда».
Основные потребители продукции ОАО «Севуралбокситруда» — боксита (алюминиевой руды): ОАО «Богословский алюминиевый завод» (ОАО «БАЗ») и «Уральский алюминиевый завод» («УАЗ-СУАЛ»), Полевской Креолитовый, Серовский металлургический заводы. Так же на предприятии в Известняковом карьере производится добыча известняка, который пользуется спросом у металлургов от Урала до Череповца.
Основной целью предприятия является извлечение прибыли. Исходя из этой цели, возникает ряд задач, одна из которых – оптимальный подбор кадров. Это можно представить в виде алгоритма: привлечение качественного персонала либо повышение квалификации персонала → получение высококачественных результатов труда → извлечение максимальной прибыли при минимальных для этого затратах.[2, 3]
2.2. Система управления персоналом ОАО «Севуралбокситруда»
Система работы с персоналом отражается в: уставе организации; философии организации; правилах внутреннего трудового распорядка; коллективном договоре; штатном расписании предприятия; положении об оплате и премировании труда; положении о подразделениях; трудовом договоре сотрудника; должностных инструкциях; моделях рабочих мест; регламентах управления и др.
В своей деятельности (управление персоналом) отдел по персоналу ОАО «Севуралбокситруда» руководствуется Уставом Общества, Конституцией Российской Федерации, Законодательством Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими работу с кадрами. Отдел по персоналу является основным структурным подразделением управления предприятия.
Исходя из Положения Отдела по персоналу реализация кадровой политики на предприятии, организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, формирование стабильно работающего коллектива, организация учета персонала и создание кадрового резерва являются его основными задачами, от качества, решения которых напрямую зависит достижение организацией намеченной цели.
Для выполнения функций и реализации прав отдел по персоналу взаимодействует:
1. С отделом развития и подготовки персонала.
Получает:качественную подготовку и обучение персонала, а так же повышение квалификации персонала.
Представляет:сведения об образовательном составе организации, о необходимости подготовки, повышения квалификации и обучении персонала.
2. С отделом труда и заработной платы
Получает: штатное расписание по структурным подразделениям на планируемый период, сведения о фактической среднесписочной численности работников по структурным подразделениям за отчетный период, графики работы.
Представляет: сведения о численности работников по предприятию
3. С производственно-техническим отделом
Получает: заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков.
Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, другие сведения
4. Со службой бухгалтерского учета и отчетности
Получает: справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: сведения о списочной численности предприятия; табели учета рабочего времени; проекты приказов о приеме, увольнении, перемещениях работников, об отпусках; листы временной нетрудоспособности.
5. С юридическим отделом
Получает: юридическую консультацию по возникающим вопросам.
Представляет:проекты приказов по личному составу.
6. Со структурными подразделениями
Получает: отчеты о движении персонала; о состоянии трудовой дисциплины; об использовании рабочего времени по категориям работников.
Представляет:нормативные материалы по работе с персоналом.
7. С дочерними предприятиями взаимоотношения определяются в заключаемых между сторонами договорах с учетом всех интересов предприятия.
Отдел развития и подготовки персонала выполняет следующие функции:
1. Организация производственного обучения персонала. Курсовая подготовка рабочих. Первичное обучение. Организация повышения квалификации рабочих. Обучение смежным рабочим профессиям.
2. Контроль обучения на рабочих местах в структурных подразделениях.
3. Организация итоговой аттестации. Оформление и учет выдаваемых квалификационных удостоверений. Ведение отчетности по вопросам обучения персонала.
4. Организация обучения и контроль повышения квалификации специалистов.
5. Разработка нормативной и методической документации по вопросам обучения персонала.
6. Руководство работой по организации прохождения учебной производственной практики студентов профессиональных учебных заведений в соответствии с заключенными договорами.
7. Реализация и контроль исполнения договоров о сотрудничестве с профессиональными учебными заведениями в вопросах подготовки молодых специалистов.
Как видно в структуре управления Отдела по персоналу и Отдела развития и подготовки персонала(рис. 2.1.) вышеперечисленные отделы подчиняются директору по персоналу. Руководство отделом по персоналу осуществляет начальник отдела. Назначение и освобождение от должности начальника отдела производится приказом управляющего директора предприятия.
Структуру и штаты отдела по персоналу так же утверждает управляющий директор предприятия с учетом объемов работ и особенностей производства.
Рис 2.1. Структура управления отдела по персоналу и отдела развития и подготовки персонала
Организация самостоятельно разрабатывает штатное расписание. Ответственность за его подготовку лежит обычно на службе по персоналу. В ОАО «Севуралбокситруда» эту ответственность несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают руководители структурных подразделений организации, главный бухгалтер, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).
2.3. Структура и динамика персонала ОАО «Севуралбокситруда»
Организационная структура управления является линейно-функциональной, она хорошо развита и оптимизирована для достижения целей, поставленных перед подразделениями и организацией в целом. Несмотря на многочисленность управлений и широкий спектр функций в компании отсутствует дублирование функций. Лишь некоторым сотрудникам приходится совмещать функции других специалистов, из-за нехватки рабочих площадей. В каждом управлении для сотрудников и руководителей существует перечень четких функций, для достижения оптимального результата работы. Должностные инструкции каждого сотрудника также четко прописаны. Причем каждый сотрудник знает свое дело, и вкладывает свои усилия в достижение целей компании и ее развития, в том числе в кадровой политике, тем самым помогая компании достичь намеченной цели.
Предварительно, для более ясного представления работы в данном направлении нам хотелось бы дать общую характеристику работающего персонала: показатели численности персонала ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года:
1. Общая численность персонала – 4608 человек.
2. Списочный состав – 4057 человек.
3. Среднесписочный состав (за месяц) – 4055 человек.
4. Состав персонала по характеру трудовых функций:
5. Руководителей – 296;
6. Специалистов – 225;
7. Служащих – 16;
8. Рабочих – 3520.
В таблице 2.1. даны показатели гендерного состава на предприятии ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12. 2008 и 01.12. 2009 годов, судя по которому, превалирует показатель персонала мужского пола. В процентном соотношении в течение двух сравниваемых периодов картина практически не меняется, не зависимо от изменений цифры общей численности: в 2008 году показатель женщин составил 19% от общей численности, а в 2009 году 17%. В обоих случаях доля женщин не превышает 20% и не становится ниже 15%.
Таблица 2.1
Гендерный состав на 01.12 2008-2009 годы
| Гендерный состав |
01.12.2008 |
01.12.2009 | ||
| женщины | 786 | 19% | 632 | 17% |
| мужчины | 3419 | 20% | 3090 | 15% |
| Всего человек | 4205 | 3722 | ||
Рис. 2.2.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12 2008
Рис. 2.3.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12.2009
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и по четырем шахтам на 01 августа 2010 года представлен в таблице 2.2., а возрастной состав предприятия в целом представлен ниже в таблице 2.3. Исходя из этих данных, мы видим, что по управлению выделяются самые крупные возрастные группы 18-25 лет и 46-60 лет, а по шахтам, где большую часть персонала составляют рабочие, «лидирующий» возраст представлен в гораздо более широком диапазоне: 18-55 лет, причем по количеству особо выделяются такие группы, как 31-40 лет и 45-50 лет. Эти выводы можно сделать, посмотрев гистограммы 2.5, 2.6.
Таблица 2.2
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
| возраст | Количество человек | |||||
| Управление | «Черему-ховская» | «Ново-Кальинская» | «Кальинс-кая» | «Красная Шапочка» | 4 шахты в сумме | |
| 18-25 | 31 | 111 | 92 | 104 | 68 | 375 |
| 26-30 | 12 | 117 | 76 | 82 | 83 | 358 |
| 31-35 | 24 | 165 | 82 | 203 | 131 | 581 |
| 36-40 | 18 | 140 | 87 | 158 | 138 | 523 |
| 41-45 | 15 | 124 | 47 | 135 | 100 | 406 |
| 46-50 | 40 | 171 | 66 | 180 | 205 | 622 |
| 51-55 | 36 | 135 | 41 | 145 | 141 | 462 |
| 56-60 | 32 | 45 | 10 | 60 | 54 | 169 |
| 61 и старше | 15 | 12 | 3 | 7 | 14 | 36 |
| Итого | 223 | 1020 | 504 | 1074 | 934 | 3532 |
Рис. 2.4. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Рис. 2.5. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Таблица 2.3
Возрастной состав ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
| № | Возрастной состав |
Численность На 01.01. 2010 года |
Средний возраст |
| 1 | руководители | 296 | 43,95 |
| 2 | специалисты | 225 | 45,23 |
| 3 | служащие | 16 | 43,44 |
| 4 | рабочие | 3520 | 38,43 |
| Итого | 4057 | 39,23 |
Рис. 2.7. Гистограмма возрастного состава по категориям ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
Динамика (Текучесть) персонала.
Коэффициент текучести кадров первого квартала 2010 года по сравнению с прошлым годом остался на прежнем уровне. Нормой текучести кадров на данном предприятии является месячный показатель не выше 0,5, и текучесть кадров в 1 кварталах 2008-2010 годов по ОАО «Севуралбокситруда» незначительно превышает указанную цифру лишь в марте 2009 и 2010 годов. Таким образом, текучесть кадров на предприятии находится в точке равновесия. Сравнительный отчет по текучести кадров за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Текучесть кадров по ОАО «СУБР» за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов
| ГОД | Январь | Февраль | Март | 1 квартал |
| 2008 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 1,05 |
| 2009 | 0,4 | 0,4 | 0,6 | 1,4 |
| 2010 | 0,4 | 0,4 | 0,6 | 1,4 |
Ежегодно на ОАО «СУБР» большое количество работников проходят повышение квалификации. В 2008 году подготовку и повышение квалификации прошли 642 человека, а в 2009 году 665 человек. Таким образом, в 2009 году количество кадров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации, увеличилось на 100 человек.
Подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям (подготовка новых рабочих, переподготовка, освоение вторых профессий) в 2008 году прошли 177 человек, в 2009 — 208 человек.
Повышение квалификации рабочих (на производственно-технических курсах, на курсах по изучению новой техники, проводимых отделом развития и подготовки персонала в учебном комбинате) в 2008 году обучалось 183 человека, а в 2009 году 163.
Повышения квалификации руководящих работников и специалистов (на курсах повышения квалификации (учебный комбинат), на курсах целевого обучения, т.е. изучения новой технологии, подготовка ответственных за функционирование системы качеств на предприятии) в 2008 году составляла 202 человека, а в 2009 — 217человек.
В высших и средне специальных заведениях в 2008 году обучалась 400 работников Общества, а в 2009 году – 82 человека.
В 2008 году число практикантов и студентов – 140 человек, в 2009 – 100, в 2010 планируется 70 человек. Это число сокращается в соответствии сокращением функций персонала на предприятии.
Следует отметить и то, что высший управленческий состав представлен специалистами (с одним, двумя или несколькими высшими образованиями, а технический директор является кандидатом доктора технических наук), что дает качественный скачок на перспективное развитие и внедрение современных методов ведения бизнеса.
По состоянию на 01.01.2010г. среди персонала управления имеют высшее образование 198 чел (89%), в ВУЗах и СУЗах по заочной форме обучения учатся 2263 человека по всему предприятию.
За счет средств ОАО «Севуралбокситруда» с 2008 года персонал не обучается, так как такая статья расходов закрыта по окончании 2007 года.
3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА»
В результате проведенного анализа на ОАО «Севуралбокситруда» выделим слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)
Таблица 3.1.
SWOT – анализ ОАО «Севуралбокситруда»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Предприятие добывает стратегически важную и качественную руду | 1. Исчерпаемость ресурса |
| 2. Предприятие имеет квалифицированных специалистов занимающихся инновационными разработками | 2. Предприятие не поддерживает творческую активность своих сотрудников |
| 3. Предприятие имеет постоянных клиентов (заказчиков) | 3. Зависимость от заказов |
| 4.Предприятие имеет современное оборудование и квалифицированный персонал | 4. Предприятие нуждается в обслуживающем персонале |
| 5. Предприятие постоянно направляет своих сотрудников на научные конференции, курсы повышения квалификации | 5. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации |
| 6. Предприятие занимает лидирующее место на Российском рынке | 6. На мировом рынке есть конкуренты |
| 7. Высокий поток новых кадров | 7. Отсутствие системы адаптации на предприятии |
| внешние Возможности | внешние угрозы |
| 1. Возможность обеспечить рабочими местами весь город | 1. Трудные условия работы в следствии частые забастовки |
| 2. Предприятие внедряет новые технологии, есть возможность для реализации технологий | 2. Для предприятия они бесполезны |
| 3. Предприятие имеет возможность укрепить свои позиции благодаря репутации | 3. Мировой кризис |
| 4. Предприятие имеет возможность привлечения клиентов со всего мира | 4. Недоверие со стороны клиентов |
| 5. Предприятие имеет перспективы переманить специалистов | 5. Предприятие не располагает привлекательными перспективами |
| 6. Есть возможность открытия нового структурного подразделения | 6. Невостребованность на рынке |
| 7. Возможность разработки программы адаптации | 7. Невостребованность на предприятии |
Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:
1. Развитие творческой активности сотрудников.
2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.
3. Внедрение системы адаптации на предприятии.
Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.
Спот-премии – это индивидуальные премии, которые носят разовый характер и выплачиваются за особые достижения в трудовой деятельности. Командные премии, как правило, выплачиваются в организациях с ярко выраженными рабочими группами, подразделениями. По механизму распределения командные премии можно сравнить с аккордной системой оплаты труда, когда материальное вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а распределение заработной платы происходит внутри рабочей группы (бригады).
Корпоративные премии выплачиваются по окончании календарного года и определяют вклад каждого сотрудника в общий успех деятельности организации за год. Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение. Есть два пути решения этой проблемы. Первый – угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь – понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше. Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.
Первый блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.
Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее – враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении. [11]
Способов здесь несколько:
1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.
Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.
Другой аспект данного блока – существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.
В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).
Самая высокая предельность обучения – в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.
Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.
Второй блок: страхи.
В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения – пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.
Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний – путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.
Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.
Другой путь – развитие системы наставничества в компании. Наставник – это человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.
Подобная работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.
Для работы со вторым блоком – страхами сотрудников – обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:
- а) она для него безопасна;
- б) хоть немного знакома;
- в) хоть как-то была подготовлена им.
Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.
Безопасность
Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после – значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.
Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты – место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.
Знакомство
Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные – рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.
Подготовка
Необходимо включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ – это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой – организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.
Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».
Таблица 3.1.
