Управление конкурентоспособностью организации на примере ОАО «Кленовичи»

метки: Оценка, Анализ, Уровень, Производство, Конкурентоспособность, Продукция, Основной, Среда

Высокая конкурентоспособность организации является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом организация имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности организации выживать в изменяющихся рыночных условиях. Конкурентоспособность организации формируется путем применения современных технологий. Роль конкурентоспособности в настоящее время достаточна высока в связи с высоким уровнем конкуренции. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель работы — изучить процесс управления конкурентоспособности организации.

Задачи работы:

• дать понятие конкурентоспособности и определить ее роль;
• рассмотреть компоненты конкурентоспособности организации;
• выявить этапы процесса управления конкурентоспособностью;
• дать общую характеристику исследуемой организации, проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду и уровень конкурентоспособности;
• проанализировать процесс управления конкурентоспособностью ОАО «Кленовичи».
• дать рекомендации по совершенствованию управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия.

Объект исследования — ОАО «Кленовичи». Предмет исследования — конкурентоспособность ОАО «Кленовичи».

Работа состоит из трех глав. В первой главе изучаем теоретические основы конкурентоспособности и управления. Во второй главе проводим анализ конкурентоспособности предприятия и процесса управления конкурентоспособностью на базе ОАО «Кленовичи», выявляем сильные и слабые параметры управления данным предприятием. В третьей главе делаем выводы и высказываем свои предложения по поводу улучшения качества работы фирмы на основе проведенного анализа.

1. Сущность конкурентоспособности предприятия и методы ее оценки

1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия

Конкуренция (от лат. concurrentia — столкновение, состязание) — это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Бюджетное управление организацией

... бюджетного процесса. В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. ... звена понять свою роль в организации; cлужит инструментом сравнения достигнутых и ... и настрой коллектива; позволяет координировать работу предприятия в целом; анализ бюджетов позволяет ...

Объект конкуренции — это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкурентоспособность предприятия — это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.[12, c 30]

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:

Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Другими словами, предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется ввиду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, после продажное обслуживание и т.д.).

Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства-капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

Создание и развитие высокого кадрового потенциала как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий. Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия. Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.[20]

Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок, наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

Современное экономическое развитие. Понятие и повышение конкурентоспособности ...

... одним свойством - способностью изготовлять и сбывать товар. Среди российских экономистов также существуют приверженцы данной трактовки понятия «конкурентоспособность». Так, например, Э.Б.Фигурнов и Ю.Ю.Донец рассматривают в качестве главной составляющей конкурентоспособности предприятия эффективность использования его ...

С позиции маркетинга конкуренция может быть трех видов: функциональная, видовая и предметная.

Функциональная конкуренция возникает потому, что потребность можно удовлетворить несколькими различными способами. Например, различные продукты питания удовлетворяют потребности в еде, разнообразные спортивные принадлежности решают потребности в физическом развитии людей.

Видовая конкуренция возникает, когда имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-либо важным для потребителя параметром. Например, автомобили одного и того же класса могут отличаться друг от друга экономичностью (заднеприводные и переднеприводные автомобили) или мощностью двигателей (автомобили «Волга», «Москвич», «Таврия»).[18]

Предметная конкуренция возникает в ситуациях, когда различные фирмы выпускают практически идентичные изделия, которые могут отличаться разве что по качеству. Наиболее характерный пример такой конкуренции Їтелевизоры, которые изготовляются практически из одних и тех же комплектующих деталей и узлов, и если и отличаются друг от друга, то только качеством сборки их решений.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. [9, c. 56]

Перечень основных показателей конкурентоспособности торговых предприятий, который включает следующие критерии: ассортимент реализуемой продукции, качество реализуемой продукции, культуру обслуживания, место расположения розничного торгового предприятия, ценовую принадлежность, атмосферу розничного торгового предприятия, интегрированные маркетинговые коммуникации. Представленный перечень показателей, по- нашему мнению, является наиболее полным для определения конкурентоспособности, кроме того, представляется возможным их оценить, учитывая разный уровень компетентности руководителей и работников предприятий розничной торговли.[5, c. 3]

Основными экономическими показателями, которые необходимо использовать в рамках определения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, является рентабельность продаж и доля рынка.

Рентабельность — важный показатель экономической эффективности производства на предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом. Рентабельность продаж отражает степень использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Доля рынка — это отношение объемы продаж определенного продукта данной организации к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному всеми организациями, действующими на данном рынке. Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции организации.

Основной задачей каждого менеджера и экономиста, который изучает проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является определение критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. [6, c. 7]

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

... Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия» Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия ...

Для того, что бы оценить конкурентоспособность предприятия следует провести анализ конкурентоспособности предприятия. Среди основных методов анализа выделяют: горизонтальны, вертикальный, факторный и сравнительный методы. Горизонтальный анализ — это анализ, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды. Вертикальный анализ — анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации. Факторный анализ — анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общеэкономические показатели. Сравнительный анализ — сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.[10, c. 21]

В экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

• Матричный метод;
• Оценка исходя из теории эффективности конкуренции;
• Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия;
• SWOT — анализ;
• Комплексный метод;
• Многоугольник конкурентоспособности;
• Модель сравнительного анализа[7, c. 33]

Рассмотрим более подробно каждый метод :

1.Матричный метод

Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Этот метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки, однако исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений., а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.[12, c. 26]

2. Оценка исходя из теории эффективности конкуренции

Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из формулированных в ходе предварительного анализа способности предприятия по достижению конкретных преимуществ оценивается экспериментами с точки зрения имеющихся ресурсов. Преимуществами этого анализа является учет разносторонних аспектов деятельности предприятия. Недостатки заключаются в том , что основу подхода составляет идея о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способности фирмы к достижению конкурентных преимуществ. Однако сумма отдельных элементов сложной системы ( каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. [4, с. 2]

3. Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия

Это группа методов базируется на суждении о том , что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена — качество.

Преимущества: учитывает из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия- конкурентоспособность его товара\услуги.

Недостатки: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе фирмы, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты его деятельности.

4. SWOT — анализ

Одним из основных методов оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ.

Аббревиатура SWOT в традиционном толковании означает: Strengths — сильные стороны; Weakness — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы [3, с. 9]. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Качественный анализ перспектив организации проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость организации должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности [1, c. 2].

В процессе SWOT-анализа руководству организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и прогнозируемые)?

Каково влияние на организацию внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют осуществить?

Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям организации (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT анализ помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами. [3, c. 4]

5. Комплексный метод

Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная — по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции. Преимущества данного метода заключается в том, что этот метод учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности фирмы, но и его возможную динамику в будущем. Однако есть и недостатки: способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности в конечном счете воспроизводят методы, используемые в рассмотренных раннее подходах, что влечёт и недостатки соответствующих подходов.[5, c. 7]

6. Многоугольник конкурентоспособности

Наглядным способом представления результатов проведенного сопоставления деятельности конкурентов является многоугольник конкурентоспособности.

Критерии сравнения могут быть следующие: себестоимость производства; рыночная цена: финансовые возможности; качество товара; организация продаж; организация дистрибуции; посредники; сервис; другие факторы.[11, c. 16]

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1).

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.[16, c. 35]

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами — конкурентами.

На основе анализа полученных опенок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.[2, c. 1]

2. Анализ механизма управления конкурентоспособностью организации и оценка ее уровня на примере ОАО « Кленовичи »

2.1 Общая характеристика ОАО «Кленовичи»

ОАО «Кленовичи» Крупского района Минской области образовано и зарегистрировано решением Минского облисполкома №848 от 31 августа 2004 года. Оно является правопреемником СПК «Кленовичи» и присоединенной к нему сельскохозяйственной организации Крупского района СПК «Бобр-агро».Центральная усадьба находится в а/г Замки. От районного центра хозяйство расположено на расстоянии 15 километров. В структуре выручки реализованной продукции наибольший удельный вес занимает реализация мяса птицы (54,8%), реализация молока (19,5%), КРС (5,5%).

Развитие данных отраслей определяют специализацию хозяйства — птицеводство с развитым молочно — мясным скотоводством и обеспечением их кормами собственного производства. Общая земельная площадь составляет 8436 га, в том числе: 7201 га сельхозугодий и 5414 га пашни. На территории хозяйства находится 28 населённых пунктов, в которых проживает 2560 человек. Имеется развитая инфраструктура: физкультурно-оздоровительный комплекс, школа, детский сад, дом культуры, торговый центр с магазином, столовой, рестораном, гостиницей.

Основными сферами деятельности ОАО «Кленовичи» являются:

• Производство мяса цыплят-бройлеров;
• Молочно-мясное скотоводство;
• Производство спирта;
• Выращивание зерновых и зернобобовых культур;
• Розничная и оптовая торговля и др.

Директор открытого акционерного общества «Кленовичи» Радько Михаил Евгеньевич.

2.2 Производственно-экономический анализ предприятия ОАО «Кленовичи»

Результаты хозяйственной деятельности предприятия во многом зависят от таких факторов производства как земля, труд и капитал.

Земельные фонды являются важнейшей составной частью ресурсов сельского хозяйства. От рационального использования земли, повышения ее плодородия зависит развитие всех отраслей сельскохозяйственного производства.

Земля не является собственностью предприятия, а лишь закреплена за ним, так как в Республике Беларусь земли сельскохозяйственного назначения находятся в собственности государства.

Рассмотрим состав и структуру земельных ресурсов в ОАО «Кленовичи» (таблица 2.1)

Таблица 2.1 — Состав и структура земельных фондов ОАО «Кленовичи»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Площадь, га		Площадь, га		Площадь, га
		зем. фонда	с/х угодий		зем. фонда	с/х угодий		зем. фонда	с/х угодий
Общая зем. площадь	8 436	100	—	8 436	100	—	8 901	100	—
С/х угодья:	7 131	—	100	7 201	—	100	7 131	—	100
пашня	5 414	64	76	5 414	64	75	5 414	61	76
сенокосы	983	12	14	983	12	14	983	11	14
пастбища (без оленьих)	734	9	10	804	10	11	734	8	10
Прочие	1305	15	—	1235	15	—	1770	20	—

Из таблицы 2.1 следует, что общая земельная площадь в 2013 году составила 8 901 га, что больше по сравнению с 2011 годом на 465 га. Основную долю в структуре земель СПК занимают сельскохозяйственные угодья — 7 131 га. Пашня является важнейшим видом угодий и составляет 5 414 га или 61 % от общей земельной площади. Наименьший удельный вес в структуре сельскохозяйственных угодий занимают пастбища — 734га или 8 %.

Основные фонды — это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, постепенно изнашиваясь, переносят свою стоимость по частям на вновь создаваемую продукцию. К ним относят фонды со сроком службы более одного года и стоимостью более 100 минимальных месячных заработных плат [13].

Рассмотрим структуру основных фондов ОАО «Кленовичи» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Структура основных производственных фондов ОАО «Кленовичи»

Вид основных средств	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
Основные средства — всего, млн. руб.	275 942	617 491	617 491	946 905	946 905	1 155 148
в том числе:	—	—	—	—	—	—
здания и сооружения, млн. руб.	211 540	473 546	473 546	789 500	789 500	981 255
передаточные устройства	2383	5 558	5 558	6 587	6 587	7 318
машины и оборудование, млн. руб.	44 285	100 517	100 517	103 080	103 080	111 043
транспортные средства	11 180	27 487	27 487	28 301	28 301	30 504
инструмент, инвентарь и принадлежности, млн. руб.	—	218	715	715	2137	2 153
рабочий скот и животные основного стада, млн. руб.	6 384	9 668	9 668	17300	17 300	22 875
прочие основные средства	170	497	—	—	—	—

Анализ таблицы 2.2 показал, что в период 2011 — 2013 года наблюдается увеличение основных фондов на 537 657 млн руб. В структуре основных производственных фондов первое место занимают здания и сооружения — 981 255 млн руб. на конец 2013 года.

Рассмотрим структуру товарной продукции на предприятии ОАО «Кленовичи» (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Структура товарной продукции ОАО «Кленовичи»

Виды продукции	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	млн. руб.	в процентах (%)	млн. руб	в процентах (%)	млн. руб.	в процентах (%)
Растениеводство, в том числе:
Зерновые и зернобобовые	813	1,4	3 535	2,3	20 413	10
Рапс	375	0,6	2 944	2	2 361	1,2
Другая продукция растениеводства	64	0,1	142	0,09	1 754	1
Продукция растениеводства собственного производства	—	—	437	0,3	202	0,1
ИТОГО по растениеводству	1252	2,1	7 058	4,7	24 730	12,3
Животноводство, в том числе:
Крупный рогатый скот	3 597	6	9 934	6,6	15 251	7,6
Птица	42 601	71,8	106 615	70,7	130 712	65
Молоко	11 920	20	27 235	18	29 684	15
Мед	—	—	12	0,008	10	0,005
Другая продукция животноводства	4	0,008	2	0,001	5	0,002
ИТОГО по животноводству	58112	97,8	143798	95,3	175 662	87,7
ИТОГО по хозяйству	59 364	100	150 856	100	200 392	100

На основании приведенных данных таблицы 2.3, можно сделать следующий вывод, в период 2011 — 2013 годы предприятие активно наращивает объемы производства. В 2013 году реализация продукции растениеводства составила 24 730 млн руб., или 12,3 % от всей реализованной продукции, что больше на 23478 млн руб., или на 10,2 % чем в 2011 году. Реализация продукции животноводства в 2013 году составила 175 662 млн руб., что больше, чем в 2011 году на 117 550 млн руб. В 2013 году реализация птицы составила 130 712 млн руб., что составляет 65 % от всей реализованной продукции. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что предприятие специализируется на производстве птицы. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая владеет необходимыми физическими данными, знаниями и трудовыми навыками в соответствующей отрасли [15, c 23]. Достаточная обеспеченность сельскохозяйственных предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль, и ряд других экономических показателей [16, c 7]. Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов ОАО «Кленовичи» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Кленовичи»

Наименование вида деятельности	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал основной деятельности	469	59	492	56	487	56
Рабочие	338	42	369	42	359	41
Служащие, из них:	131	17	123	14	128	15
руководители	28	4	15	2	15	2
специалисты	103	13	108	12	113	13
Персонал не основной деятельности	329	41	381	44	385	44
Всего, включая наемный персонал	798	100	873	100	872	100

Анализ таблицы 2.4 показал, что среди персонала основной деятельности в 2013 году наибольший удельный вес составляют рабочие — 56 %, что меньше по сравнению с 2011 годом на 3 %. Удельный вес служащих в период с 2011 — 2013 годы уменьшился на 3 %. Количество персонала основной деятельности увеличилось на 18 человек.

Далее проанализируем состав персонала по категориям в ОАО «Кленовичи» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Состав персонала по категориям в ОАО «Кленовичи»

Категории работников	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абсолютные показатели 2013 г.	Относительные показатели 2013г
	чел.	чел.	чел.	2011 г.(+/-)	2012 г.(+/-)	2011 г.(+/-)	2012 г.(+/-)
Работники животноводства, в том числе:	196	222	213	17	-9	8,7%	-4,1%
рабочие, обслуживающие КРС, из них:	141	154	144	3	-10	2,1%	-6,5%
рабочие, обслуживающие скот на откорме	47	56	54	7	-2	14,9%	-3,6%
рабочие, обслуживающие молочное стадо коров, из них:	94	98	90	-4	-8	-4,3%	-8,2%
операторы машинного доения	23	23	21	-2	-2	-8,7%	-8,7%
рабочие обслуживающие птицу животноводства	55	68	69	14	1	25,5%	1,5%
Трактористы, комбайнеры	59	60	59	0	-1	0,0%	-1,7%
Водители грузовых машин	55	60	58	3	-2	5,5%	-3,3%
Рабочие, занятые в конно-ручных работах растениеводстве и прочих работах	28	27	29	1	2	3,6%	7,4%

Проанализировав таблицу 2.5 можно сделать вывод, что в 2013 году из общей численности работников животноводства — 213 , наибольшее количество составляют рабочие, обслуживающие КРС — 144. Это больше, чем в 2011 году на 69 человек. Всего количество работников животноводства в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 17 человек.

Обеспеченность ОАО «Кленовичи» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Обеспеченность ОАО «Кленовичи» трудовыми ресурсами

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абсолютные показатели 2013 г.	Относительные показатели 2013г
				2011 г. (+/-)	2012 г. (+/-)	2011 г. (+/-)	2012 г. (+/-)
Среднесписочная численность работников, чел	798	873	872	74	-1	9,20%	-0,10%
Площадь с/х угодий, га	7 131	7 201	7 131	0	-70	0%	-0,97%
Площадь пашни, га	5 414	5 414	5 414	0	0	0%	0%
Количество работников на 100 га с/х угодий, чел	11,2	12	12	0,8	0	7%	0%
Количество работников на 100 га пашни, чел	14,7	16	16	1,3	0	8,80%	0%

Исходя из таблицы 2.6, можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников в период с 2011 по 2013 годы увеличилась на 74 человека. Площадь сельскохозяйственных угодий сократилась на 70 га, а площадь пашни не изменилась и вовсе. Из всего вышесказанного следует, что количество работников на 100 га пашни и на 100 га с/х угодий в период с 2011 — 2013 года не изменилось

Во всей системе планирования на предприятии планирование роста производительности труда занимает центральное место, так как обеспечивает рост и совершенствование всего производства, снижение себестоимости продукции, и, в конечном счёте, рост прибыли предприятия.

Эффективность затрат труда, которая определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции — это и есть производительность предприятия. [17, c. 43].

Производительность труда ОАО «Кленовичи» проанализируем в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Производительность труда в ОАО «Кленовичи»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г.
				2011 г., %	2012 г., %
Произведено валовой продукции сельского хозяйства на одного среднегодового работника, занятого в с/х производстве, млн. руб.	80 776 119	167 628 049	366 061 602	453	218
на 1 чел.-час, тыс. руб.	45 424	98 770	214 012	471	217
в том числе: в растениеводстве, тыс. руб.	22 337	39 095	86 202	386	220
в животноводстве, тыс. руб.	67 750	156 616	337 894	499	216

Анализ таблицы 2.7 показывает, что производительность труда за период 2011 — 2013 годы увеличилась более, чем в 3 раза. Так, в 2011 году она составила 45 424, а в 2013 — 214 012 на 1 человека занятого в сельскохозяйственном производстве.

Далее рассмотрим объемы производства в ОАО «Кленовичи» (таблица 2.8)

Таблица 2.8 — Объемы производства в ОАО «Кленовичи» (в натуральном выражении)

Наименование продукции	Производство продукции	2013 г.
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 г. (%)	2012 г. (%)
Зерновые и зернобобовые культуры, всего	1 304	2 585	11 620	891	499,5
Рапс	197	997	709	360	71,1
Птица	5 147	7 744	9 762	190	126
Продукция выращивания КРС	578	666	905	167	136
Молоко	6 758	8 301	8 386	124	101

Проанализировав данную таблицу можно сделать следующие выводы, производство зерновых и зернобобовых культур в период 2011 — 2013 годы увеличилась на 791 %. Производство рапса также увеличилось на 260 %. Производство птицы на 90% , производство молока увеличилось на 24 %, КРС — 67 %.

Деятельность организации направлена на получение выгоды, получение положительного финансового результата от производственно-хозяйственной деятельности. К показателям, характеризующим результат деятельности, ее эффективность относятся прибыль (убыток) и рентабельность как в целом по предприятию, так и по отдельным видам продукции (таблица 2.9).

Таблица 2.9 — Экономическая эффективность производства сельскохозяйственной продукции в ОАО «Кленовичи» в 2013 году

Вид продукции	Выручка, млн руб.	Полная себестоимость проданной продукции, млн руб.	Финансовые результаты	Рентабельность, %
			Прибыль, млн руб.	Убыток, млн руб.
Продукция растениеводства
Зерновые и зернобобовые	20 413	19 443	2 441	1 471	12,5
Рапс	2 361	2 144	217	—	10
Продукция растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	202	189	13	—	6,9
Другая продукция растениеводства	1 754	1 262	492	—	39
Итого	24 730	23 038	3163	1471	13,7
Продукция животноводства
КРС	15 251	19 258	—	4 007	-20
Птица	130 712	141 260	—	10 548	-7
Молоко	29 684	24 952	4 732	—	19
Итого	175 647	185 470	4 732	14 555	-7,8
Итого по хозяйству	200 377	208 508	7 895	16 026	-7,7

Данные таблицы 2.9 позволяют сделать вывод, что самая высокая рентабельность в сфере животноводства наблюдается при производстве молока — 19 %. В сфере растениеводства самая высокая рентабельность наблюдается при производстве другой продукции растеневодства -36 %. В целом по хозяйству рентабельность составляет -7,7 % . Такая низкая рентабельность объясняется неэффективным использованием имеющихся ресурсов на предприятии.

Далее проанализируем финансовое состояние ОАО «Кленовичи» (таблица 2.10).

Таблица 2.10 — Финансовое состояние ОАО «Кленовичи»

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Коэффициент текущей ликвидности	3,9	2,15	1,22
Коэффициент платежеспособности	2,6	—	—
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,16	0,09

Из таблицы 2.10 видно, что коэффициент текущей ликвидности, который отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов, в 2013 году составил 1, 22. Такое значение говорит о том, что предприятие в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

Коэффициент абсолютной ликвидности, который показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде высоколиквидных ценных бумаг и депозитов, т.е. абсолютно ликвидных активов предприятия, в 2013 составил 0,09. Такое значение говорит, что каждый день потенциально могут быть оплачены 0,09 % срочных обязательств.

Коэффициент платежеспособности, который показывает способность хозяйствующего субъекта к своевременному выполнению денежных обязательств за счёт имеющихся в его распоряжении денежных ресурсов, в 2013 году составлял 0. Это значит, что ОАО «Кленовичи» не в состоянии своевременно выполнить свои денежные обязательства за счет имеющихся в распоряжении денежных ресурсов.

2.3 Анализ механизма управления конкурентоспособностью организации и оценка ее уровня на примере ОАО «Кленовичи»

Анализ внутренней и внешней среды предприятия (SWOT-анализ)

Сильные стороны:

Прибыльность отрасли

Высокое качество продукции

Широкий ассортимент продукции

Увеличение объема валовой продукции

Расширение производственных возможностей

Новое оборудование

Хорошая репутация у покупателей

Низкий уровень брака

Достаточно широкая география поставок продукции

Слабые стороны:

Удаленность от крупных городов

Слабая транспортная развязка

Краткосрочный период реализации продукции

Высокая себестоимость продукции

Высокий уровень издержек

Отрицательная рентабельность предприятия

Уязвимость по отношению к конкурентному давлению

Возможности:

Расширение рынка сбыта

Расширение производственной линии

Увеличение ассортимента продукции

Закупка нового оборудования

Увеличение объемов реализации производимой продукции

Привлечение заемных средств

Заключение договоров с перерабатывающими предприятиями

Занять лидирующие позиции в области

Внедрение стратегического планирования

Угрозы:

Зависимость уровня продаж от сезонности

Большое влияние производственных факторов на производство и сбыт

Насыщение рынка и малые перспективы увеличения рынка

Неблагоприятные демографические изменения

Возможность появление новых конкурентов

Рост продаж замещающего продукта

Увеличение уровня налогообложения

Возрастающее конкурентное давление

Изменение потребностей и вкуса покупателей

Таблица 2.11 — Анализ слабых и сильных сторон предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Прибыльность отрасли Высокое качество продукции Широкий ассортимент продукции Увеличение объема валовой продукции Расширение производственных возможностей Новое оборудование Хорошая репутация у покупателей Низкий уровень брака Достаточно широкая география поставок продукции	Удаленность от крупных городов Слабая транспортная развязка Высокая себестоимость продукции Высокий уровень издержек Отрицательная рентабельность предприятия Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Краткосрочный период реализации продукции
Возможности	Угрозы
Расширение рынка сбыта Расширение производственной линии Увеличение ассортимента продукции Закупка нового оборудования Увеличение объемов реализации производимой продукции Привлечение заемных средств Заключение договоров с перерабатывающими предприятиями Занять лидирующие позиции в области Внедрение стратегического планирования	Зависимость уровня продаж от сезонности Большое влияние производственных факторов на производство и сбыт Насыщение рынка и малые перспективы увеличения рынка Неблагоприятные демографические изменения Возможность появление новых конкурентов Рост продаж замещающего продукта Увеличение уровня налогообложения Возрастающее конкурентное давление Изменение потребностей и вкуса покупателей

Возможности и угрозы оценим с точки зрения важности влияния на ОАО «Кленовичи». Для такой оценки применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО «Кленовичи» представлена в таблице 2.12

Таблица 2.12 — Матрица возможностей для ОАО «Кленовичи»

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка	Расширение производства	—
	Привлечение новых клиентов
Средняя вероятность	Возможность привлечения персонала с высшим техническим и экономическим (в области маркетинга) образованием	—	—
Низкая вероятность	—	—	—

Исходя из данных таблицы 2.12 сделаем вывод: что наибольшее значение для ОАО «Кленовичи» имеют такие возможности как: выход на новые рынки или сегменты рынка, привлечение новых клиентов, расширение производства, привлечение персонала с техническим и маркетинговым образованием. Для достижения конкурентного преимущества данные возможности необходимо обязательно реализовать.

Также составим матрицу для оценки угроз. По горизонтали отложим возможные последствия для ОАО «Кленовичи», к которым может привести реализация угрозы. По вертикали — вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 2.13).

Таблица 2.13 — Матрица угроз для ОАО «Кленовичи»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		Увеличение затрат на производство	Увеличение налогов и других платежей
Средняя вероятность		Увеличение конкуренции	Снижение реальных доходов населения
Низкая вероятность

По данным таблицы 2.13 можно сделать вывод, что самая опасная угроза — увеличение затрат на производство — должна быть минимизирована, т. к. полностью ликвидирована не может быть. Также угроза увеличения налогов и других платежей должна постоянно находиться в поле зрения руководства ОАО «Кленовичи». Данная угроза также не может быть ликвидирована полностью, но при расширении производства будет увеличен объем продаж и будет возможность добиться выравнивания цен за счет товарооборота. Угроза снижения реальных доходов населения также неустранима, но может быть смягчена за счет расширения производства и сохранения уровня цен. Существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность ОАО «Кленовичи».

Таблица 2.14 — Экспертные оценки факторов внешней среды предприятия (SWOT-анализ)

Показатель	Важность, %	Оценка	Средневзвешенное значение оценки
Возможности
Расширение рынка сбыта	10	6	0,6
Расширение производственной линии	5	4	0,2
Увеличение ассортимента продукции	10	5	0,5
Закупка нового оборудования	20	6	1,2
Увеличение объемов реализации производимой продукции	10	9	0,9
Улучшение климатических условий	5	7	0,35
Привлечение заемных средств	10	4	0,4
Заключение договоров с перерабатывающими предприятиями	5	7	0,35
Лидирующие позиции в области	10	5	0,5
Внедрение стратегического планирования	15	6	0,9
Итого	100		5,9
Угрозы
Зависимость уровня продаж от сезонности	20	9	1,8
Большое влияние производственных факторов на производство и сбыт	10	6	0,6
Насыщение рынка и малые перспективы увеличения рынка	20	5	1
Неблагоприятные демографические изменения	5	6	0,3
Возможность появление новых конкурентов	10	4	0,4
Рост продаж замещающего продукта	10	5	0,5
Увеличение уровня налогообложения	10	6	0,6
Возрастающее конкурентное давление	5	7	0,35
Изменение потребностей и вкуса покупателей	10	5	0,5
Итого	100		6,05
Сильные стороны
Прибыльность отрасли	20	9	1,8
Высокое качество продукции	10	8	0,8
Увеличение объема валовой продукции	5	7	0,35
Расширение производственных возможностей	5	5	0,25
Широкий ассортимент продукции	10	8	0,8
Новое оборудование	15	7	1,05
Хорошая репутация у покупателей	20	6	1,2
Достаточно широкая география поставок продукции	5	5	0,25
Низкий уровень брака	10	8	0,8
Итого	100		7,3
Слабые стороны
Удаленность от крупных городов	20	7	1,4
Высокая себестоимость продукции	20	8	1,6
Высокий уровень издержек	10	7	0,7
Слабая мотивация сотрудников	5	5	0,25
Отрицательная рентабельность предприятия	10	9	0,9
Отсутствие рекламы	10	8	0,8
Слабая транспортная развязка	10	4	0,4
Краткосрочный период реализации продукции	10	8	0,8
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	5	4	0,2
Итого	100		7,05

По данным SWOT-анализа можно сделать следующие выводы: конкурентоспособность предприятия хоть и подвергается угрозам, но довольно устойчива за счет высокого качества продукции и широкого ассортимента. ОАО «Кленовичи » следует расширять рынок сбыта, что можно сделать за счет нового оборудования, высокого качества продукции ,высокой квалификации работников и других сильных сторон.

В заключении можно констатировать о том, что в системе формирования конкурентоспособности организации определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций.

Анализ внешней среды предприятия (PEST-анализ)

Политические факторы:

Устойчивость политической власти и правительства

Свобода информации и независимость СМИ

Налоговая политика

Количественные ограничения на импорт

Законодательство об охране окружающей среды

Текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

Антимонопольное законодательство

Экономические факторы:

Темпы роста экономики

Уровень инфляции и процентные ставки

Курсы основных валют

Уровень безработицы, размер з\п

Уровень развития предпринимательства

Уровень располагаемых доходов населения

Степень открытости экономики

Социально-демографические факторы:

Уровень здравоохранения и образования

Отношение к импортным товарам и услугам

Требования к качеству продукции и уровню сервиса

Привычки потребления

Отношение к натуральным и экологически чистым продуктам

Темпы роста населения

Уровень миграции и иммиграционные настроения

Размер и структура семьи

Технологические факторы:

Уровень инноваций и технологического развития отрасли

Расходы на исследования и разработки

Тенденции в области НИОКР

Новые продукты и услуги

Степень использования внедрения и передачи технологий

Инновационная государственная политика

Доступ к новейшим технологиям

Таблица 2.15 — Анализ внешней среды предприятия

Политические факторы	Важность, %	Оценка	Средневзвешенное значение оценки
Устойчивость политической власти и правительства	5	4	0,2
Свобода информации и независимость СМИ	5	5	0,25
Налоговая политика	30	9	2,7
Количественные ограничения на импорт	10	7	0,7
Законодательство об охране окружающей среды	20	8	1,6
Текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли	20	8	1,6
Антимонопольное законодательство	10	6	0,6
ИТОГО	100		7,65
Экономические факторы
Темпы роста экономики	20	7	1,4
Уровень инфляции и процентные ставки	25	9	2,25
Курсы основных валют	25	9	2,25
Уровень безработицы, размер з\п	10	7	0,7
Уровень развития предпринимательства	5	6	0,3
Уровень располагаемых доходов населения	10	8	0,8
Степень открытости экономики	5	5	0,25
ИТОГО	100		7,95
Социально-демографические факторы
Уровень здравоохранения и образования	5	6	0,3
Отношение к импортным товарам и услугам	10	7	0,7
Требования к качеству продукции и уровню сервиса	30	9	2,7
Привычки потребления	10	8	0,8
Отношение к натуральным и экологически чистым продуктам	20	9	1,8
Темпы роста населения	5	5	0,25
Уровень миграции и иммиграционные настроения	10	6	0,6
Размер и структура семьи	10	7	0,7
ИТОГО	100		7,85
Технологические факторы
Уровень инноваций и технологического развития отрасли	20	8	1,6
Расходы на исследования и разработки	20	9	1,8
Тенденции в области НИОКР	5	6	0,3
Новые продукты и услуги	30	9	2,7
Степень использования внедрения и передачи технологий	10	8	0,8
Инновационная государственная политика	5	7	0,35
Доступ к новейшим технологиям	10	8	0,8
ИТОГО	100		8,35

Анализ внешней среды показал, что наибольшее влияние на ОАО «Кленовичи» имеют технологические факторы. Как известно, инновационные технологии всегда дают огромное конкурентное преимущество тем, кто ими владеет. По этой причине ОАО «Кленовичи» необходимо тщательно следить за появлением новых технологий. Кроме этого, важно анализировать наличие или возможность появления товаров, которые смогут исключить потребность в производимых продуктах.

Наименьшее влияние на ОАО «Кленовичи» имеют политические факторы. Однако необходимо своевременно реагировать на изменение законодательной или налоговой составляющей в деятельности предприятия. Так как благодаря информации, полученной в кратчайшие сроки, ОАО получает конкурентное преимущество и может сконцентрироваться на других, более важных аспектах.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью предприятия ОАО «Кленовичи»

3.1 Пути повышения конкурентоспособности на примере ОАО «Кленовичи»

В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и другое).

Но конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства, поэтому ограниченно поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием разработки, изготовления, продажи и технического обслуживания продукции, то есть с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этих этапах жизненного цикла продукции.[13, с. 76]

Как правило усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества (смотреть раздел 3.2) ;
• снижение издержек производства;
• повышение экономичности и оперативности послепродажного оборудования;
• стимулирование маркетинговых усилий. ( смотреть раздел 3.2)

Программный продукт МаркетингМикс 3 — Профессиональная версия

При подготовке маркетинговых планов, анализе вариантов развития рынка и многих других работах, которые встречаются в ежедневной практике маркетолога, часто приходится строить различные прогнозы. Для этих целей существуют мощные программы, оснащенные сложным математическим аппаратом и требующие хорошего знания статистики. Однако, далеко не всегда требуются такие возможности, наиболее распространенный случай прогноза — прогнозирование значений, имеющих общую тенденцию и сезонную составляющую. Именно такой вид прогноза реализован в МаркетингМикс.

Одной из важнейших функций управления является мониторинг достижения поставленных целей. В финансовой сфере такой мониторинг обычно ограничивается сравнением запланированных и полученных результатов. Но в маркетинге, где многие задачи сводятся не только к числовым показателям успеха, но и к достижению, целей, не имеющих численного выражения (или таким, которые трудно измерять регулярно, например узнаваемость бренда и т.п.) требуется более универсальный инструмент мониторинга.

После установки МаркетингМикс, вы сможете эффективно решать следующие задачи:

Разработать профессиональный маркетинговый план, пользуясь шаблонами, примерами, подсказками и инструментами, включенными в состав продукта.

Выбрать стратегию развития компании и отдельных продуктов, обосновать свой выбор с использованием классических управленческих подходов.

Быстро получать доступ к обширной библиотеке методических материалов.

Пользуясь нашей коллекцией демо-версий, выбрать программные продукты, детально реализующие отдельные направления маркетингового анализа.

Центральной компонентой комплекса МаркетингМикс является маркетинговый план. Он предназначен для разработки и представления маркетингового плана компании. Раздел Маркетинговый план выполнен в форме набора шаблонов MS Word и MS Excel, содержащих структурированный план, комментарии и рекомендации по его заполнению, а также некоторые расчетные компоненты, которые понадобятся вам в работе над планом.

Большая часть аналитических инструментов встроена непосредственно в маркетинговый план. Однако некоторые из них представлены и самостоятельно. Матрицы BCG и GE, наиболее распространенные и универсальные инструменты стратегического анализа, могут быть построены и самостоятельно, вне маркетингового плана.

Основные инструменты маркетингового анализа, использующиеся в программе МаркетингМикс:

• анализ динамики продаж;
• анализ структуры продаж;
• модель БКГ;
• матрица GE/McKinsey;
• анализ конкурентоспособности;
• маркетинговый бюджет.

Так же необходимо проводить маркетинговые исследования в целях обеспечение «прозрачности» рынка — получение достоверной информации о его состоянии и развитии, обеспечение предсказуемости его дальнейшего развития.

Маркетинговые исследования стоят в начале маркетингового цикла, т.е. нельзя осуществить маркетинговую управленческую деятельность, не зная сложившуюся рыночную ситуацию, без выявления тенденций и закономерности действия рыночного механизма.

Рекомендуется разработка программы маркетинговых исследований потребительского рынка колбасных изделий, которое проводится с целью получения данных о рыночных условиях и предпочтениях покупателя для определения деятельности магазинов, занимающихся реализацией продукции данного вида, выявление потребностей различных групп покупателей, степень удовлетворения их запросов, важные для них характеристики товара, которые позволяют решать многие практические вопросы означенной темы.

Предприятию ОАО «Кленовичи» необходимо заняться рекламной деятельностью для продвижения своей продукции. Главной целью рекламы всегда является сбыт. Реклама должна выполнять определенные функции. Реклама должна:

• оказывать воздействие на потенциальных клиентов и информировать их;
• содействовать сбыту, пробуждая желания;
• оказывать регулирующее воздействие на рынок в целом;
• гарантировать предприятию устойчивость.

Для развития рекламной деятельности предприятию ОАО «Кленовичи» рекомендуется:

Печатная реклама — выпуск буклетов и каталогов (в ближайшие три месяца) — она даст наглядное представление клиенту об услугах компании. Как мы знаем зрительное восприятие действует более убедительно.

Различного рода акции, лотереи, возможно с компаниями из других сфер деятельности (бытовая техника, компьютрная техника и др.)

Создание сайта в интернете

Создание фирменного стиля, пересмотр логотипа, создание товарного знака.

Использование наружной рекламы: штендер, яркая заметная вывеска.

Участие в выставках и ярмарках. Оно даст возможность большему количеству потенциальных покупателей узнать о фирме, собрать информацию — экономическую, техническую, коммерческую.

С помощью всех предложенных мной операций предприятию удастся увеличить конкурентоспособность организации ОАО «Кленовичи» и повысить ее прибыль.

3.2 Экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий на предприятии ОАО «Кленовичи»

Для расчета эффективности повышения качества продукции необходимо для начала определить его прежнее качество, что можно сделать методом экспертных оценок, так ни кто не знает лучше чем сам потребитель, что ему нужно. Для этого нам придётся опросить 5 независимых экспертов о качестве колбасных изделий ОАО «Кленовичи», а именно: Колбасные изделия: колбаса вареная «Останкинская»