Формирование корпоративной стратегии на предприятии

метки: Предприятие, Рынок, Корпоративный, Стратегия, Затрата, Прибыль, Производство, Формирование

Актуальность выбранной темы заключается в том, что грамотно разработанные стратегии являются инструментом для понимания позиции предприятия на рынке и вхождение в него.

Сложившиеся в стране рыночные отношения способствовали возникновению свободы экономической деятельности предприятий, многообразию форм собственности, развитию конкуренции и формированию рынка в целом. Для эффективной деятельности предприятий первостепенным становится обеспечение своей конкурентоспособности. А основами конкурентоспособности является формирование стратегии. Таким образом, стратегия — это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Сегодня практически все предприятия разрабатываю стратегические планы, так как первостепенной задачей руководителя становиться эффективное управление предприятием, а без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции — это корпоративная стратегия, исследованию которой посвященная данная работа.

Целью курсового проекта является анализ разработки корпоративной стратегии на предприятии.

Задачи курсового проекта:

• рассмотреть теоретические аспекты и принципы формирования корпоративной стратегии на предприятии;
• провести анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия;

• провети анализ разработки и определить эффективность корпоративной стратегии на предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод».

Объектом исследования выступает ОАО «Березниковский хлебозавод».

Предметом исследования — корпоративная стратегия.

корпоративный стратегия предприятие

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

На рынках совершенной конкуренции вся продукция является гомогенной. То есть на таких рынках существует множество покупателей и продавцов, которые имеют доступ к полной информации, но не влияют на цену покупаемых и продаваемых товаров. На таких рынках нет потребности продавцам в разработке стратегий.

Однако существуют и рынки, где нет совершенной конкуренции, товары на них дефицитны, количество продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Для таких рынков необходима стратегия развития, так как она помогает предприятию использовать неэффективность рынка для достижения своих целей.

Тесты по «Экономика предприятия» Стратегия предприятия с ответами

... 17 К бизнес-стратегии принадлежат: а) стратегия конкуренции, стратегия экспорта; +б) стратегия производства, стратегия маркетинга; в) стратегия маркетинга, стратегия управления набором отраслей; г) стратегия конкуренции, стратегия «товар-рынок», стратегия маркетинга; д) корпоративная. 18 Какая стратегия направлена на достижение общей цели предприятия ...

В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

1. Внешние позиционирование предприятия по отношению к конкурентам на рынке.

В данном случае используется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угрозы со стороны рынка, возможности предприятия на рынке. Эффективно разработанная и внедренная на рынок стратегия позволяет предприятию создать конкурентное преимущество перед конкурентами, которое позволит предприятию получить дополнительную прибыль.

2. Внутренняя координация деятельности предприятия и инвестирование.

Как только предприятие определило свое положение на данном рынке, все виды ее деятельности, то есть, исследование и анализ среды, разработка нового продукта отвечающего потребностям рынка, внедрение продукта на рынок, стимулирование продаж и т.д., должны быть согласованны друг с другом. Точно так же должно осуществляться и инвестирование. Главное, чтобы они взаимодействовали друг с другом, и приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

Наиболее важным уровнем стратегического планирования является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс планирования. Корпоративная стратегия — это способ, с помощью которого предприятие создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии. Рис.1.

Рис.1 Уровни стратегии

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. ^.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Копоративная стратегия cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Цели корпоративной стратегии:

1. Создание стоимости — капитализация.

2. Возможности предприятия на многочисленных рынках — конфигурация.

3. Координация — управление предприятием в рамках корпоративной иерархии.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии

Роль коммуникации в корпоративной деятельности

... коммуникаций в организациях 2.1 Проблемы структурных коммуникаций Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в ... участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной. 4. Высокая степень ...

Таким образом, разработка корпоративной стратегии, дает предприятию анализ, который сфокусирован на отношениях между предприятием в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес — подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

1.2 Принципы формирования корпоративной стратегии

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1. Какие бизнес-направления будет включать портфель предприятия, то есть куда оно будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2. Какую, роль, будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии предприятия можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес — направлений.

3. Оценка перспективности бизнес — направлений.

4.Формирование бизнес — портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Итак, постановка стратегических целей. Определяются цели собственников и высшего руководства предприятия, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью предприятия является рост его стоимости (капитализации).

Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в котором находится предприятие. Некоторые ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости предприятия за пять лет.

Важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития предприятия, то есть, по сути, определяются сферы его деятельности. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа — это мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача здесь — это структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент предприятия, и выработать единое решение относительно целей предприятия и сферы его деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес — направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности предприятия. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию.

Устойчивое развитие компании и корпоративная устойчивость: проблемы ...

... задаться вопросом -- является ли «устойчивость» действительным синонимом «устойчивого развития», а термин «корпоративной устойчивости» синонимом «устойчивого развития компании»? Чтобы понять частоту использования перечисленных выше ... которое не противоречит дальнейшему существованию человечества и его развитию в прежнем направлении. Данной интерпретации, на наш взгляд, не противоречит предлагаемый ...

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха.

К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес — направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес — направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес — направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес — направлению нужно ответить на следующие вопросы:

• каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
• какова концентрация игроков на данном рынке;
• какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
• какие ниши существуют на рынке для предприятия;
• какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;
• какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
• как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения.

Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости предприятия на каждом бизнес — направлении. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес — направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес — портфеля и разработка альтернатив развития. Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес — портфеля предприятия.

Для этого в рамках набора бизнес — направлений предприятие определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга.

Помимо приоритетного бизнес — направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка.

По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес — направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития.

Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес — направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития предприятия.

Обычно из всего набора бизнес — направлений составляются две-три альтернативы бизнес — портфеля предприятия, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна — целевая альтернатива формирования бизнес — портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Центр корпоративного управления включает в себя:

• формирование и контроль реализации стратегии развития;
• планирование и контроль финансовых результатов деятельности предприятия, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли;
• контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• непрерывное повышение эффективности внутренних процессов в сфере управления бизнесом;
• обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации предприятия;
• формирование и реализация кадровой политики.

Одним из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления на предприятии, является увеличение полномочий советов директоров, привлечение корпоративных директоров — профессиональные и независимые члены советов директоров. Полномочия генерального директора предприятия ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров.

Для реализации целей и задач корпоративного управления часто необходимо перепроектирование организационной структуры предприятия, которое подразумевает перераспределение и регламентацию полномочий и ответственности должностных лиц в рамках осуществления корпоративного управления, оптимизацию бизнес-процессов корпоративного взаимодействия.

Формализация разработанной стратегии. Использование методологии сбалансированных системных показателей для формализации корпоративной стратегии позволит формализовать критерии принятия решений, в том числе и в части необходимости приобретения/продажи бизнес — единиц, входящих в предприятие. Структура классической стратегической карты ССП включает в себя четыре смысловых слоя — перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Перспектива — важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца ^.

Таким образом, разработав корпоративную стратегию предприятия и определив бизнес — направление, определим требуемое количество инвестиций.

Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем:

• отдача на вложенный акционерный или инвестированный капитал, которая устроит инвесторов;
• создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;
• ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций.

Без эффективной стратегии предприятие не будет обладать финансовым успехом на рынке, так как наше время просто обязывает к этому, в виду динамичного развития рынка.

Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов.

2. Анализ разработки и эффективность корпоративной стратегии на примере предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод»

2.1 Технико-экономические показатели предприятия

Анализируемое предприятие — ОАО «Березниковский хлебозавод». Место нахождение: 164570, Архангельская обл., Виноградовский район, п. Березник, ул. Заводская, д. 1.

Организационно-правовая форма предприятия представляет собой открытое акционерное общество. Открытое Акционерное общество «Березниковский хлебозавод», далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ).

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Целью общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества является:

• производство хлебобулочных изделий;
• производство кондитерских изделий;
• производство сухарных изделий;
• торгово-коммерческая деятельность;
• осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Все имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а именно:

• взносы участников в денежной форме на момент регистрации;
• прибыль от ведения хозяйственной деятельности предприятия;
• ссуды, кредиты банков;
• материальная база предприятия.

Вся чистая прибыль предприятия расходуется на усмотрения акционеров предприятия.

В настоящее время завод выпускает десятки наименований хлебобулочных изделий самого высокого качества, давно уже оцененного покупателем. 75 наименований тортов, пирожных и рулетов, среди которых есть шедевры, сотворенные по самому последнему слову кулинарной моды. Пряники, печенье, баранки, соломка, мармелад, сухари и бьющая все рекорды популярности 60-граммовая бутербродная булочка, выпуск которой за три последних года возрос с 30 до 500 кг в сутки. Марка «Березниковский хлебозавод» крепко держится на позициях, завоеванных качеством и следованием традиционным технологиям. Ведь до сих пор на этом гиганте хлебной индустрии области используются не столько новомодные пищевые добавки, сколько старые добрые хмелевые отвары. Так испокон века на Руси хлебопеки работали, с теплом да с душой. ОАО «Березниковский хлебозавод» является производством с полным технологическим циклом. Численность промышленно-производственного персонала на предприятии составляет 160 человек.

Организационная структура ОАО «Березниковского хлебозавода» представлена в приложении 1.

ОАО «Березниковский хлебозавод» продает свою продукцию, в основном, на потребительском рынке, через собственные торговые точки, а также в розничной продаже.

Основная масса покупателей ОАО «Березниковского хлебозавода» — это:

• население со средним уровнем дохода;
• пенсионеры;
• молодежь.

Проанализируем основные экономические показатели ОАО «Березниковский хлебозавод» за 2006-2008 гг. Таблица 1.

Таблица 1.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Березниковский хлебозавод» за 2007-2008 гг.

Наименование показателей	2006 год	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение 2008 к 2007 г.г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	25 262,10	28 503,50	32 201,50	+3 669,4
Себестоимость продукции, тыс. руб.	20 401,00	22 410,00	26 525,10	+4 115,10
Материальные затраты, тыс. руб.	8 700,00	9 805,00	12 120,00	+2 315,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11 702,00	12 603,10	14 410,00	+1 163,10
Средняя з/п рабочих, тыс. руб.	6,5	7,0	7,5	+0,5
Средняя численность работников, чел.	150	150	160	+10
Чистая прибыль, тыс. руб.	4 860,2	6 095,60	5 680,5	-415,1
Рентабельность продаж	1,9	2,1	1,8	-0,3
Затраты на 1 рубль, руб.	1,7	1,6	2,06	+0,46
Производительность труда, тыс. руб.	168,4	190,0	201,2	+11,2

По данным таблицы мы видим, что выручка от реализации продукции на предприятие за анализируемый период увеличилась не значительно, на 3 669,4 млн. руб. В 2007г. она составляла 28 500,60 млн. руб., а в 2008г. — 32 200,5 млн. руб.

За счет увеличения материальных затрат увеличилась и себестоимость продукции с 2007 по 2008 года на 4 115,00 руб. Материальные затраты увеличились на 2 315,00 руб. Выросла заработанная плата рабочих на 500 руб., а также увеличилось и численность рабочих на 10 человек. Производительность труда выросла на 11,2 руб.

Но есть негативный момент в хозяйственной деятельности предприятия, чистая прибыль сократилась на 415,1 руб. Это произошло за счет увеличения штат сотрудников и значительного увеличения себестоимости продукции. Показатель рентабельности показывает эффективность работы предприятия, в данном случае, он снизился на 0,3 пункта. Данный скачок произошел за счет увеличения стоимости материальной базы производства.

Анализируя ситуацию, можно сказать, что состояние предприятия ухудшается. Показатель прибыли падает, присутствует кредиторская задолженность, по которой необходимо вносить платежи в виде процентов от займа.

Предприятию необходимо увеличить долю рынка, соответственно и объемы продаж

В условиях конкуренции предприятию необходим план по развитию конкурентных преимуществ продукции и выпуск нового продукта, так как, в последнее время, мы наблюдаем картину снижения потребительского спроса на продукцию рассматриваемого предприятия в связи с возросшей конкуренцией на рынке хлебобулочных изделий.

2.2 Разработка корпоративной стратегии на предприятии и анализ ее эффективности

Производство хлеба является важной составляющей в общем объеме выпуска продукции пищевой промышленности на территории архангельской области. На долю хлебопекарной подотрасли в структуре пищевой промышленности области в 2008 году приходилось 21% от объема выпуска продукции.

Рост архангельского рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет потребления хлеба первого и второго сорта, доля которого составляет около 80% от общего объема производства хлеба в городе. Производство хлеба имеет следующую структуру:

• ржаной хлеб — 30%,
• хлеб первого и второго сорта — 50%,
• другая продукция: булки, батоны занимают около 10% от совокупного выпуска на предприятиях хлебопекарной промышленности;
• брендовые хлеба и нетрадиционные хлебобулочные изделия — 10%.

Основными предприятиями пищевой промышленности по производству хлебобулочных изделий являются хлебозаводы и хлебокомбинаты, их доля на рынке составляет 95%, остальные 5% занимают частные пекарни.

Важнейшими критериями выбора потребителя при покупке хлеба является его свежесть, цена, упаковка и внешний вид.

Основными критериями выбора места покупки хлеба и хлебобулочных изделий является близость торгового предприятия к месту проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной точке, поэтому три четверти покупок хлебобулочных изделий приходится на магазины и супермаркеты.

Сегментация на рынке хлебобулочных изделий происходит по следующим категориям:

• хлеб;
• батоны;
• нетрадиционные сорта с полезными добавками;
• сдобные изделия.

Рынок делиться на две ниши:

• хлебобулочные изделия массового спроса, где цена одного изделия составляет 15-20 руб. за единицу товара;
• нетрадиционные хлебобулочные изделия — низкокалорийный хлеб, различные виды хлеба с добавками и наполнителями, выпечки из различных сортов теста.

ОАО «Березниковский хлебозавод» планирует занять нишу на рынке нетрадиционных хлебобулочных изделий, так как рост интереса к производству обогащенных и лечебно-профилактических продуктов, возрастает с каждым годом, да и благосостояние нашего народа растет, и он уже может себе позволить покупать каждый день хлеб по цене от 25 руб. и выше, который более обогащен полезными качествами.

Данный рынок не достаточно развит на территории архангельской области, но постепенно набирает обороты, что является удачным моментом для исследуемого предприятия. Проведенные исследования показали, что в течение четырех лет произойдет более четкая сегментация рынка, в результате которой в нижнем ценовом сегменте останутся так называемые традиционные виды хлеба с одновременно произойдет рост сегмента — брендированного хлеба из натуральных ингредиентов.

Таким образом, современный рынок хлеба и хлебобулочных изделий диктует жесткие требования производителю. Для того чтобы быть успешным на рынке, недостаточно производить только массовые сорта хлеба и хлебобулочных изделий. Необходимо выпускать широкий ассортимент изделий, уделять особое внимание качеству своей продукции, а также учитывать специфику и привычки потребителей, постоянно обновляя ассортимент продукции, выпуская только продукт, который заботиться о здоровье человека.

Поведем оценку конкурентов исследуемого предприятия по данным 2008 года. Таблица 2.

Анализ показателей происходит по следующим критериям: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — плохо; 1 — нет. Оценка производится по составляющим комплекса маркетинга: продукт (товар), цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и др.

Таблица 2

Оценка основных конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода»

	№ п/п	Показатели конкурентоспособности	Конкурент	Конкурент	Конкурент	Конкурент	Конкурент
		ОАО «Березниковский хлебозавод»	ЗАО «Архангельскхлеб»	ОАО «Архангельский хдебозавод»№4	ОАО Хлебокомбинат «Верхнетоемский»	Хлебозавод ИП Фокин	Хлебозавод ИП Крехалев
		1	2	3	4	5	6
	Товары
1	Качество	5	5	5	4	4	4
2	Стиль	4	4	4	3	2	2
3	Наличие торговой марки (престиж)	4	4	4	3	2	1
4	Уникальность	4	3	4	3	3	3
5	Удобство в употреблении	4	4	3	4	4	3
6	Упаковка	4	4	3	3	3	2
7	Ассортимент	5	5	2	3	2	2
	Цена
1	Исходная (1-высокая, 5-низкая)	2	3	4	3	4	4
2	Процент скидки с цены	1	1	1	1	1	1
3	Условия кредита	1	1	1	1	1	1
	Всего:
	Каналы сбыта
1	Формы сбыта:
	— прямая поставка	4	4	4	3	4	4
	— торговые представители	4	3	1	2	2	2
	— оптовые посредники	2	2	1	2	1	1
2	Степень охвата рынка	4	3	2	2	2	2
3	Эффективность:
	— размещения складских помещений	5	5	4	4	4	4
	— система контроля, регулирования запасов	4	4	3	3	3	3
	— система транспортиров-ки	4	4	2	4	2	2
4	Местоположе-ние	4	3	4	2	4	4
	Продвижение товара на рынке
1
	— для потребителей	3	3	2	2	1	1
	— для торговых посредников	2	2	1	1	2	2
2	Индивидуальная продажа:
	— стимулы для потребителей	3	2	2	2	2	2
	— демонстрационная торговля	2	1	2	1	1	1
	-показ образцов продукции (выставка товаров)	3	2	2	2	1	1
3	Персонал	4	4	4	4	4	4
4	Литература (каталоги, фотографии)	3	2	1	1	1	1
5	Продвижение товара по каналам торговли	3	2	1	3	2	2
6	Выход на зарубежные рынки	1	1	1	1	1	1

Из проведенного исследования видно, что основным конкурентом ОАО «Березниковского хлебозавода» является предприятие ЗАО «Архангельскхлеб». Он производит качественную продукцию, по приемлемым ценам, максимально охвачен рынок сбыта и проведена неплохая PR-кампания по повышению имиджа фирмы, в связи, с чем у потребителя возрос интерес к их продукции. Для того чтобы превзойти конкурентов ОАО «Березниковскому хлебозаводу» необходимо разработать стратегию развития и роста предприятия, улучшить имидж и привлечь покупателя.

Также одной из составных частей анализа было определение сильных и слабых сторон предприятий-конкурентов. В итоге были получены следующие результаты.

Сильные стороны конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода»:

• яркая, качественная упаковка с запоминающимся дизайном;
• активная PR-кампания;
• низкая ценовая политика.

Слабые стороны конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода»:

• хорошее и среднее качество кондитерских и хлебобулочных изделий (как это показал проведенный опрос покупателей);
• плохой охват различных сегментов рынка, в частности рынка брендового и нетрадиционного хлеба;
• небольшой ассортимент продукции представленной потребителю.

Слабыми сторонами ОАО «Березниковского хлебозавода» является снижение интереса к предприятию у потребителей из-за отсутствия разработок по расширению ассортимента продукции.

Внешняя среда предприятий подвергается постоянным изменениям, изменяется спрос потребителя и его предпочтения, каждый день производители выпускают новый продукты с новыми характеристиками, обеспечивая тем самым себе конкурентное преимущество.

ОАО «Березниковскому хлебозаводу» необходимо постоянно следить за изменениями потребительского спроса на рынке и выпускать новую продукцию, чтобы завоевать доверие потребителя, обладать конкурентным преимуществом, максимизировать прибыль предприятия.

Таким образом, разработав стратегию и выбрав бизнес — направление, определим перспективность этого направления и выберем альтернативу из предположенных вариантов развития сегментов на рынке.

На поставку оборудования предприятие заключило договор с немецким производителем оборудования фирмой «ASER».

Фирма «ASER» специализируется на выпуске оборудования для производства хлебобулочных изделий. Она является главным производителем оборудования на рынке. Имеет хорошую репутацию и доверие клиентов. Оборудование создано с использованием новейших технологий и по последнему слову техники. Состав новой линии для выпекания хлебобулочных изделий, производительность которой составляет 6 тонн изделий в сутки, таблица 3.

Таблица3

Состав линии по производству хлебобулочных изделий

Наименование оборудования	Количество, шт.	Стоимость, тыс. руб.
Мукопросеиватель DFR 15	1	159,00
Тестомесильная машина FGG -8	2	248,200
Дежеопрокидыватель TTY 52	1	247,00
Тестоделитель LKL 124	1	422,20
Тестозакаточная машина QTT 5	1	223,00
Шкаф расстойный HJ187	1	198,70
Электро-жарочный шкаф KLP 45	2	556,00
Транспортная лента VV9	1	145,60
Итого стоимость оборудования:		3 003,70

Таким образом, стоимость линии составляет 3 003,70 млн. руб., амортизационные отчисления составят 30,6 тыс. руб.

Для монтажа оборудования — линии по производству хлебобулочных изделий, было предоставлено 300 метров площади на территории цеха.

Демонтаж оборудования и пусконаладочные работы займу максимум три недели. Выпуск новой продукции был подкреплен активной рекламной кампанией.

Руководство предприятия планирует выпускать нетрадиционные сорта хлеба и брендовые хлеба. Были разработаны соответствующие рецептуры, названия и технологический процесс. Определим перспективную продукцию хлеба.

В таблице 4 представлен планируемый объем продаж предприятия за 2009 год.

Таблица 4

Прогнозный объем продаж за 2009год

Наименование продукции	Прогнозный объем продаж в натуральном выражении объем продаж в натуральном выражении
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц	12 месяц
Хлеб «8 злаков»	310 000	315 000	322 000	325 000	327 000	330 000	335 000	340 000	346 000	350 000	360 000	365 000
Хлеб «Здоровье»	374 000	376 000	380 000	385 000	390 000	393 000	395 000	400 000	415 000	420 000	450 000	475 000
Хлеб «Фитнес»	294 000	295 000	300 000	312 000	316 000	320 000	323 000	325 000	326 000	350 000	370 000	390 000

На основе прогнозного объема продаж рассчитаем производственную программу предприятия — план производства, таблица 5.

Таблица 5

Расчет производственной программы в нормо-часах

Виды продукции	Кол-во продукции в месяц	Норма времени на производство 1 ед. продукции	Производственная программа в нормо-часах
Хлеб «8 злаков»	365 000	5,1	1 861,50
Хлеб «Здоровье»	475 000	5,4	2 565,00
Хлеб «Фитнес»	390 000	3,1	1 209,00
Итого:			6988,50

Таким образом, производственная программа предприятия составила 6 988,50 норма-часов.

Определим необходимое количество дополнительного персонала на предприятие, таблица 6.

Таблица 6

Сводная ведомость численности персонала

Профессиональные группы	Число работников
1.Управленческий персонал 2. Специалисты З.ИТР 4. Рабочие 5.Вспомогательный персонал	6 4 4 20 6
Итого:	40

Таким образом, дополнительное количество человек, которое потребуется на предприятие, составляет 40 человек.

Обучение работников будет проходить на местах, оборудование автоматизировано и легко в управлении. Перед началом работы будет проведен инструктаж по технике безопасности и правилам работы на оборудовании.

Оплата работников будет окладно — премиальная, что повысит мотивацию к производству и заинтересованность в выпуске качественной продукции. Со временем оклад будет увеличиваться, по темпу роста прибыли и производства, таблица 7.

Таблица 7

Расчет фонда заработной платы

Профессиональные группы	Число работников, чел.	Оклад, руб.- месяц	Дополнительная заработная плата	Итого заработная плата в месяц, тыс. руб.
1.Управленческий персонал 2. Специалисты З.ИТР 4. Рабочие 5.Вспомогательный персонал 4. основные рабочие 5. вспомогательные рабочие 6. другие группы	6 4 4 20 6	15 000 6 000 7 000 6 000 5 000	5 000 4 000 3 000 5 000 2 000	120,00 40,00 40,00 220,00 42,00
Итого:	40			462,00

Итак, заработанная плата дополнительно нанятого персонала составит 462,00 тыс. руб. в месяц.

Определим потребность в оборотных средствах для производства продукции, таблица 8.

Таблица 8

Расчет потребности в оборотных средствах

Виды оборотных средств	Единицы измерения	Цена за единицу, руб.	Среднедневное потребление, руб.	Норматив запаса, дни	Норматив оборотных средств, млн.руб.
1	2	3	4	5	6
1.Производственные запасы:
сырье и основные материалы, в том числе:
Мука Высший сорт	т	10 000,00	133 092	30	3 992 760,00
Мука ржаная	т	9 000,00	67 316	30	2 019 480,00
полуфабрикаты в том числе:
Дрожжи	кг	25,00	21 000	30	630 000
Разрыхлитель	кг	29,20	16 352	30	490 560
Наполнители	кг	22,3	11 863,6	30	355 908
Сахар	кг	20,05	15 999,9	30	479 997
Масло	кг	25,00	13 300	30	399 000
Закваска сухая	кг	25,3	14 168	30	425 040
Тара и упаковка;	шт	4,5	198 297,2	30	5 948,91
Топливо	л	20,5	2 050,00	7	14 350,00
НЗП	—	—	—	—	—
Расходы будущих периодов	—	—	—	—	—
Готовая продукция	—	—	—	—	—
Итого					8 813 043,91

Таким образом, стоимость оборотных средств для производства продукции в течение месяца составили 8 813,043 млн. руб.

Проведем анализ постоянных затрат на производства продукции, таблица 9.

Таблица 9

Смета постоянных расходов (за месяц)

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
аренда доп.помещений и оборудования	120,00
коммунальные услуги	56,80
услуги связи	15,50
командировочные расходы	46,20
амортизация	30,60
Итого постоянных затрат	269,10

Таким образом, постоянные затраты в месяц составят 269,10 тыс. руб.

Составим смету переменных затрат на 1 единицу продукции и определим ее себестоимость, таблица 10.

Таблица 10

Смета переменных затрат на ед. продукции

Наименование затрат	Сумма, руб.
Материалы, руб./ед.	11,83
Заработная плата рабочих, руб./ед.	1,4
Затраты на энергию и топливо, руб./ед.	1,2
Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «8 злаков»	14,43
Полная себестоимость продукта:	15,48

Таблица 10.1

Наименование затрат	Сумма, руб.
Материалы, руб./ед.	7,48
Заработная плата рабочих, руб./ед.	1,4
Затраты на энергию и топливо, руб./ед.	1,2
Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «Здоровье»	10,80
Полная себестоимость продукта:	11,13

Таблица 10.2

Наименование затрат	Сумма, руб.
Материалы, руб./ед.	12,3
Заработная плата рабочих, руб./ед.	1,4
Затраты на энергию и топливо, руб./ед.	1,2
Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «Фитнес»	14,90
Полная себестоимость продукта:	15,95

Таким образом, проведем оценку экономической эффективности стратегического проекта, таблица 11.

Таблица 11

Расчет прибыли от реализации стратегии на предприятии

Показатель	год
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 кварталртал
	1	2	3.	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Выручка от продаж, руб.	17526790	17650231	17852300	17990263	18120000	18230621	18325160	18445220	18590487	118720360	18890230	18960174
2.Себ. Реал. продукции, руб.	15240760	15759020	15856365	15960258	16090200	16106360	16185354	16202300	16280247	16299852	16312289	16442500
3.Прибыль от продажи продукции, руб.	2 286030	1891211	1 995935	2030005	2 029800	2124261	2139806	2242920	2310240	2420508	2577941	2517674
5.Налог на прибыль, руб.	411 485,2	340417,3	359268,2	365400,2	365364	382366,9	385165,8	403725,8	415843,3	435691,8	464029,2	453181,2
6.Чистая прибыль, руб.	1874544,8	1550793,7	1636666,2	1664604,8	1664436	1741894,2	1754640,2	1839125,6	1894365,2	1984816,2	2113911,2	2064492,8
1.Рентабельность оборота (продукции)	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1
2.Рентабельность затрат	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1	1,1

Таким образом, выявили, что разработанная стратегия является эффективной, так как предприятие получит максимальную выручку на конец 2009 года 189,601 млн. руб., тогда как на конец 2008 года она составляла 32, 201 млн. руб. Экономический эффект составляет 157,40 млн. руб.

Наименее экономичным по производству является хлеб «8 злаков», наиболее затратным хлеб «Фитнес». Но в совокупности производство данных продуктов обеспечит предприятию прибыль и покроет все затраты.

Марки данной продукции стали брендовыми, так как изготавливаются по специальной рецептуре немеющей аналогов в области.

Данные показатели выручки свидетельствуют о том, что предприятие заняло нишу по производству нетрадиционных сортов хлеба и укрепила в ней свои позиции, о чем также свидетельствует вызванный интерес у потребителя к продукции, к ее вкусовым и полезным качествам, а также желание ее приобретать, не смотря на то, что цена на единицу продукции выше 20 рублей.

Выбранное бизнес — направление эффективно для предприятия, оно увеличило его стоимость и сформировало бизнес портфель.

Рекомендуем предприятию поддерживать спрос на продукцию всевозможными акциями, призами от производителя, а главное, качеством продукции. Проводить тщательный анализ конкурентов и прослеживать все изменения в их продукции. Данные проекты принесут предприятию значительную прибыль, увеличат основные фонды, оборотные активы и откроют новые рынки сбыта, главное это поддерживать занятый сегмент рынка и во время выявлять новых конкурентов.

Заключение

Таким образом, формирование корпоративной стратегии — сложный управленческий и производственный процесс. Не каждое предприятие может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.Разработанная и внедренная корпоративная стратегия на ОАО «Березниковский хлебозавод» позволила предприятию выйти с новым продуктом на рынок нетрадиционных и брендовых сортов хлебобулочных изделий в архангельской области. На момент выхода производство такой продукции было по области 10% от общего объема производимых хлебобулочных изделий. Исследуемое предприятие заняло данный рынок и укрепило на нем свои позиции. Данные показатели свидетельствуют об эффективности проекта. Грамотно разработанная стратегия руководством предприятия, выбор эффективного бизнес — направления и формирование бизнес — портфеля, все это сложный управленческий процесс с которым предприятие справилось эффективно.

Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным предприятим успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.

Список используемой литературы

1. Абрамов Н.Н. Новая корпоративная стратегия. — М.: Инфра, 2007.- 198с.

2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Инфра, 2004. -598 с.

3. Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка. — М.: Юнити, 2006.-452 с.

4. Голубева А.А. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления. — М.: Юнити, 2007.- 325 с.

5. Губин Е.П. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юрист, 2004.-248 с.

6. Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. — М.: Высшая школа, 2007.- 364 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент — М.: Инфра, 2007. -256 с.

8. Мельников С.Б. Формирование корпоративного управления. — М.: Эксмо, 2006. — 248 с.

9. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. М.: Инфра, 2004. -196 с.

10. Родионова В.Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра, 2006. -256 с.

11. Статья — www.cecsi.ru/coach/strategy

12. Статья — www.managment.aaanet.ru

13. Финансовая документация ОАО «Беризниковского хлебозавода» за 2006-2009г.г.

14. Устав ОАО «Беризниковского хлебозавода».