Каким бы новомодным ни казалось словосочетание «корпоративная культура», то, что определяется этим термином, существует в любой компании и в любое время ее развития. Обязательные субботники советских времен, посиделки всем отделом в честь дня рождения, пересказываемая из уст в уста притча о том, как генеральный директор до того, как стать генеральным, разгружал в студенчестве вагоны с мукой, — все это проявления той самой корпоративной культуры.
В любой организации, так или иначе, формируется особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Пока руководство компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Руководителям, не занимающимся целенаправленно корпоративной культурой, не уделяющим должного внимания эмоциональному фону, не стоит удивляться, обнаружив в коллективе такие явления, как нелояльность персонала, высокая текучесть кадров, обюрокрачивание, разрозненность.
Один из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой — STOKMANN. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.
1. Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «STOKMANN»
Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что «основные ценности существенны, но… не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей (Приложение 1), а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени». Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании (Приложение 2).
Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)
... использованной литературы, 3 приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам управления корпоративной культурой вуза. В ней рассматривается сущность корпоративной культуры, ее виды, структура ... гибрида» (тело большой компании, душа маленькой компании) провел революционные изменения корпоративной культуры в General Electric . Успех в изменении корпоративной культуры, согласно Шейну, зависит ...
Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики является непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.
Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.
Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. «…Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически»
Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании. В компании STOKMANN около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнес-планов.
Также в компании STOKMANN практикуется разделение обязанностей менеджера сотрудниками отделов продаж. Человек, проработавший в компании определенное время и успев заслужить доверие и уважение, автоматически становится одним из руководителей компании на определенном (существующем не на бумаге, а в формальном виде) уровне. Данный признак доверия высоко ценится среди сотрудников и многие к нему стремятся. Сплоченность коллектива, совместное принятие решений и многие другие факторы влияют на командный дух и атмосферу в коллективе. Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь — это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции.
Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать — обсуживать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.
Компания STOKMANN стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.
Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая в STOKMANNе, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем проданной продукции; количество возвратов; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.
Инвестиции в развитие персонала
... и т.д.) у компании не прописана во внутренних документах стратегия, касающаяся развития персонала. Возможно, существование проблемы недоинвестирования в развитие и обучение персонала также связано со сложной оценкой инвестиций в персонала и, следовательно, ...
Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала.
Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.
Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.
В «STOKMANN» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство STOKMANN постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.
В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала STOKMANN. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации в компании, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки) и т.п.
2. Внутренняя атмосфера компании STOKMANN
корпоративный культура ценность персонал
Персонал — это главный фактор достижения стратегических целей. STOKMANN ценит и уважает своих сотрудников. Компания добивается успеха благодаря знаниям, творческим способностям и ответственному отношению к работе сотрудников.
«Мы хотим, чтобы наши сотрудники:
- были высокопрофессиональными;
- стремились добиваться успехов в своей работе;
- старались выполнить свою работу как можно лучше;
- испытывали приверженность к нашей Компании.»
В компании «STOKMANN» действуют Стандарты обслуживания покупателей, обязательные для всех работников магазина. Стандарты обслуживания включают в себя описание внешнего вида и формы одежды торгового персонала, а также правила поведения в торговом зале и общения с покупателями.
Корпоративная культура организации
... взаимопонимание между сотрудниками компании. Наша корпоративная культура базируется на следующих семи принципах: 1. Развитие и совершенствование компании идет непрерывно 2. Все процессы в компании, заслуживающие автоматизации, ... том, что ее работники и руководители подразумевают при использовании этого термина: Одной из важных составляющих успеха компании является корпоративная культура. Мы считаем ...
За более чем 150-летнюю историю у Компании появились свои традиции, сформировалась корпоративная культура, которая продолжает активно развиваться и совершенствоваться.
В компании ежегодно проводятся корпоративные мероприятия, посвящённые различным праздникам: Новому году, 23 февраля, 8 марта и др (Приложение 3).
В честь праздников сотрудники «STOKMANN» получают памятные подарки, купоны на скидки.
«Мы уверены, что совместный отдых способствует созданию приятной и доверительной атмосферы в коллективе, позволяет раскрыть свои таланты и способности, объединяет людей в дружную команду. Однако особое внимание уделяется раскрытию именно профессиональных способностей наших сотрудников».
С целью повышения заинтересованности персонала в своей работе и создания командного духа в Компании действуют программы, направленные на развитие каждого сотрудника и повышение профессионального мастерства.
Так, периодически проводятся конкурсы на звания лучшего продавца или кассира.
Конкурс «Лучший продавец» даёт возможность не только проявить уровень своего профессионализма в обслуживании покупателей, но и является отличным подспорьем к заработной плате — ведь ежемесячно победители получают денежные сертификаты. А по итогам года лучший сотрудник — «STOKMANN» — получит в подарок туристическую поездку в Финляндию!
Регулярно выходит корпоративная газета, которая распространяется тиражом по всей компании. Из газеты сотрудники узнают о главных новостях Компании, получают важную информацию, касающуюся их трудовой деятельности. Репортажи с места проведения корпоративных мероприятий, фотоотчёты, конкурсы — всё, чем живёт Компания, отражается на страницах газеты.
3. Корпоративные программы компании STOKMANN
Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.
Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства российских розничных компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы.
Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента — особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.
Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.
Корпоративное юридическое лицо, корпоративная организация и корпорация в РФ
... понятие коммерческие корпоративные организации (§ 2 ГК РФ). Корпоративные коммерческие организации – это хозяйственные товарищества и общества с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. 1.3 Участники корпорации, их права и обязанности. Управление корпорацией Закон от ...
Бизнес культура компании «STOKMANN» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.
Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.
Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.
Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство STOKMANN уделяет особое внимание следующим моментам:
Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями
Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.
Максимальному использованию потенциала каждого работника STOKMANN, а также творческому подходу к делу.
Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.
Осознание каждым работником его личного влияния на качество.
Создание планов по развитию карьеры персонала.
Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.
В STOKMANN корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:
1) охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
2) создание условий для работы и обучения работников;
3) поддержка молодых специалистов.
В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала STOKMANN. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются директором компании.
Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.
Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев, как с российской, так и с финской стороны. Для того, чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводить периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное.
4. Символика предприятия «STOKMANN»
Компания “STOKMANN” — это одна из самых успешных сетей Торговых Центров в Европе. На территории Финляндии открыто семь Торговых Центров Стокманн. Cеть стремительно развивается и за пределами Финляндии — в России и странах Балтии. В настоящее время пять Торговых Центров действуют в Москве, один Торговый Центр и специализированный магазин в Санкт-Петербурге, Торговый Центр в Екатеринбурге, а также Торговые Центры в Таллинне и Риге. Помимо Торговых Центров в концерн Стокманн входит компания Хобби Холл, специализирующаяся на продажах товаров по почте и через Интернет, сети магазинов модной одежды Seppala и Lindex.
Миссия компании — стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этого средствами.
Отсюда выходит, что чем харизматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем более разнообразна миссия компании — начиная от защиты подчиненных и заботы о них и продолжая, например, благотворительностью или меценатством.
5. Внутренний анализ корпоративной культуры. Итоги теста «Уровень организационной культуры»
На основании выбранного метода оценки корпоративной культуры тестом «Уровень организационной культуры «ОК» (Приложение 4), в конце апреля — начале мая текущего года HR-отделом компании было проведено опрос-анкетирование 15 сотрудников, занимающих посты руководителей подразделений компании «STOKMANN». Специально были выбраны руководители одного уровня — среднее звено.
В данной таблице (Приложение 5) представлены средние баллы, полученные из всех 15 заполненных опросников.
Итак, сумма всех показателей составила 159, а общий средний балл равен 7,65. Оба эти параметра свидетельствуют о высокой степени развития корпоративной культуры, поскольку достаточно приближены к максимальным.
Далее необходимо рассмотреть каждый аспект в отдельности. Средние показатели по секциям:
Работа — 50/7 = 7,14. Коммуникации — 44/6 = 7,33. Управление — 66/8 = 8,25.
Мотивация и мораль — 61/8 = 7, 63.
Итак, наибольший показатель определен по секции «управление», наименьший — секция «работа». Что означает высокую оценку менеджмента своей деятельности, в то время как само содержание работы и условия оказываются не совсем удовлетворяющими ожиданиям. Примерно на том же уровне держатся показатели по «коммуникациям» и «мотивации и морали»\.
Соотношение этих величин представлено в диаграмме (Приложение 6).
Несмотря на то, что видна разница в показателях по различным секторам, она настолько незначительна, что позволяет говорить об одинаково эффективном уровне корпоративной культуры, оцененном согласно данной методике как «высокий».
Заключение
Данная курсовая работа посвящена изучению корпоративной культуры на примере компании «STOKMANN». В ней на материалах теоретических источников и эмпирических материалов рассматривались такие аспекты как понятие внутрикорпоративной культуры, ее эффективность и функции. В результате проведенной работы были решены поставленные задачи.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом — процесс формирования корпоративной культуры. В работе выделяется четыре части — теоретическая, практическая, исследовательская и аналитическая.
Список литературы
1. «Словарь-справочник менеджера». Под ред. М.Г. Лапусты.. М.: ИНФРА-М. 2006.
2. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.: Экономика. 2005.
3. Блинова Т. А. «Тест «Уровень корпоративной культуры «ОК». http://www.hr-portal.ru
4. Богданов А.И. «Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении)». М.: ВАФ. 2001.
5. Борисов Б.Л. «Технологии рекламы и PR». Учеб. пособие. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
6. Браим И.Н. «Этика делового общения». Учебное пособие. Минск: НКФ «Экоперспектива», 2006.
7. Бровтман Е. А. «Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно!». Электронный журнал «В курсе дела». http://www.vkursedela.ru/article1286/, №14, 2007.
8. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2002 г.
9. Ли Якокка «карьера менеджера»: Пер. С англ./При участии У.Новака; Общ.ред.и вступ.ст.С.Ю. Медведкова-М.:Прогресс, 2009г.
10. http://www.cultureofcorporate.com/about.html
11. http://www.hrindustry.ru/index.php?chp=showpage&num=43
12. Corporate Identity, Wally Olins (Thames & Hudson)
Приложения
Приложение 1
ПРИБЫЛЬ НА ПЕРВОМ МЕСТЕ.
- Цель нашей деятельности — получение прибыли.
- Мы — прибыльное вложение для наших акционеров.
- У нас общие цели.
- Мы достигаем результатов, работая эффективно.
- Мы делаем прибыль все вместе.
Мы превосходим ожидания покупателей.
- Я слушаю с интересом.
- Я обслуживаю покупателей с удовольствием.
- Качество — наша отличительная черта.
- Нам можно доверять.
Мы уважаем себя и других.
- Мы вдохновляем друг друга на высокие достижения.
- Важен вклад каждого.
- У нас позитивный настрой.
- Мы развиваемся и совершенствуемся вместе.
- Мы ценим достижения и успех.
Смелость ведет нас вперед.
- Мы смелые.
- Мы ставим перед собой высокие цели.
- Мы создаем новое и определяем тенденции.
- Мы идем на оправданные риски.
Мы берем на себя ответственность.
- Мы неравнодушны.
- Мы показываем личный пример.
- Мы следуем общим принципам работы.
- Мы соблюдаем этические нормы.
- Мы строим стабильное будущее
Приложение 2
Схема 1. Системное представление структуры корпоративной культуры.
Приложение 3
Рис.1 Конкурс творчества среди сотрудников
Рис. 2 Объявление результатов конкурса
Рис. 3 Корпоративный отдых на природе
Рис. 4 День Рождения сотрудника
Приложение 4
Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)
|
Суждения |
Баллы |
|||||||||||
|
Работа |
||||||||||||
|
1 |
В нашей компании вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
2 |
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
3 |
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
4 |
Рабочие места у нас обустроены |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
5 |
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
6 |
Работа для меня интересна |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
7 |
Трудовая нагрузка у нас оптимальная |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
Коммуникации |
||||||||||||
|
8 |
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
9 |
В нашей компании налажена система коммуникаций |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
10 |
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
11 |
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
12 |
У нас поощряется двухсторонняя коммуникация |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
13 |
В нашей компании поощряется непосредственное обращение лидеров команд к руководству |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
Управление |
||||||||||||
|
14 |
Наша деятельность четко и детально организована |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
15 |
У нас принимаются своевременные и эффективные решения |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
16 |
Наши сотрудники участвуют в принятии решений |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
17 |
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
18 |
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
19 |
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
20 |
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
21 |
Наша компания постоянно нацелено на нововведения |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
Мотивация и мораль |
||||||||||||
|
22 |
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий сотрудников |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
23 |
Рвение и инициатива у нас поощряются |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
24 |
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
25 |
Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
26 |
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
27 |
Рвение к труду у нас всячески поощряется |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
28 |
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
|
29 |
Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию |
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
110 |
|
Приложение 5
|
№ |
Суждения |
Средний балл |
|
|
Работа |
|||
|
1 |
В нашей компании вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью |
8 |
|
|
2 |
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности |
5 |
|
|
3 |
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности |
5 |
|
|
4 |
Рабочие места у нас обустроены |
10 |
|
|
5 |
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой |
8 |
|
|
6 |
Работа для меня интересна |
7 |
|
|
7 |
Трудовая нагрузка у нас оптимальная |
7 |
|
|
Коммуникации |
|||
|
8 |
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников |
10 |
|
|
9 |
В нашей компании налажена система коммуникаций |
8 |
|
|
10 |
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) |
7 |
|
|
11 |
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации |
9 |
|
|
12 |
У нас поощряется двухсторонняя коммуникация |
4 |
|
|
13 |
В нашей компании поощряется непосредственное обращение лидеров команд к руководству |
6 |
|
|
Управление |
|||
|
14 |
Наша деятельность четко и детально организована |
9 |
|
|
15 |
У нас принимаются своевременные и эффективные решения |
8 |
|
|
16 |
Наши сотрудники участвуют в принятии решений |
6 |
|
|
17 |
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников |
9 |
|
|
18 |
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения |
9 |
|
|
19 |
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки |
8 |
|
|
20 |
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления |
10 |
|
|
21 |
Наша компания постоянно нацелена на нововведения |
7 |
|
|
Мотивация и мораль |
|||
|
22 |
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий сотрудников |
7 |
|
|
23 |
Рвение и инициатива у нас поощряются |
6 |
|
|
24 |
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом |
9 |
|
|
25 |
Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки |
6 |
|
|
26 |
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников |
10 |
|
|
27 |
Рвение к труду у нас всячески поощряется |
6 |
|
|
28 |
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками |
9 |
|
|
29 |
Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию |
5 |
|
