Технологии управления организацией

метки: Управление, Контроль, Технология, Задача, Организация, Дерево, Деятельность, Предприятие

Современные технологи управления организацией

1 Управление современной организацией

Управление организацией это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. В современных учебниках представлены различные определения категории «Управление организацией», основные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к формулировке категории «Управление организацией»

Определение
Управление организацией — процесс воздействия субъекта на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленных цели	В.М.Васильев [2]
Управление организацией- наука о формах и методах преобразования материальных и технических ресурсов, труда людей и информационной технологии в конечную продукцию в соответствии с поставленной целью при условии учета воздействия внешней среды на элементы производства
Управление организацией — это непрерывный процесс воздействия субъекта управления на объект управления для достижения целей при наименьших затратах времени и ресурсов	О.В.Сахарова [15]

Таким образом, можно сделать вывод : все авторы подчеркивают, что при управлении происходит воздействие одних объектов на другие, а также их взаимодействие которое направлено на реализацию поставленных целей. Процесс управления осуществляется с помощью принятия и реализации управленческих решений менеджерами и их реализацией другими сотрудниками. В результате взаимодействия субъекта и объекта управления происходит получение, передача, переработка и анализ информации по каналам прямой и обратной связи.

Управление организацией реализуется посредством выполняемых критерий, первый критерий это функции управления: планирование, организация, контроль, регулирование, координация, мотивация, учёт и анализ. Второй критерий — технологии управления, которые представляют собой процессы и способы для реализации функций. На рисунке 1 представлена схема, описывающая технологии, управления организацией. Технологию управления определяют как систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.

Целью технологии управления является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения результата.

Разработка технологии управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое [16].

Рис. 1. Виды технологий управления организацией

Выделяют несколько технологий управления организацией:

• линейная технология представляет собой строгую последовательность отдельных работ и операций, которые производятся в соответствии с заранее намеченным планом;
• разветвленная технология управления применяется в ситуации, когда невозможно однозначно определить одну конечную цель и оценить ситуацию. Запланированный результат достигается путем решений, разрабатываемых по нескольким направлениям;
• технология управления по отклонениям основана на том, что их устранение возможно либо силами исполнителей, либо при их значительном размере при непосредственном участии руководителя. Данный подход предполагает осуществление тщательного наблюдения и анализа отклонений;
• управление по ситуации используется при высокой степени неопределенности, когда фазы управленческого процесса проходят независимо друг от друга, а менеджер принимает оперативные решения в постоянно меняющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации;

• технология управления по результатам связана с усилением функции координации и взаимодействия всех подразделений предприятия. Наиболее эффективна данная технология в организациях, где небольшое время между принятием решения и результатом;
• технология управления по целям требует наличия на предприятии сильного аналитического подразделения.

Управление можно разделить на следующие виды: простое целевое, программно-целевое и регламентное. При простом целевом управлении руководителем определяются только конечную цель и сроки, без путей ее достижения. Программно-целевое управление предполагает назначение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Регламентное управление применяется на уровне экономики в целом, задается конечная цель, ограничения по параметрам и ресурсам;

• технология управления по потребностям и интересам связана со стимулированием деятельности человека через его потребности (еда, жилье, отдых, здоровье и т.д.) и интересов (материальные, социальные, эстетические);

• поисковое управление основано на полной ясности задач. В данном случае решение разрабатывается, отталкиваясь от цели в обратной последовательности;
• технология управления на базе «искусственного интеллекта» осуществляется с помощью информационных систем с применением современных технологий и технических средств.

Содержание технологии управления зависит от вида и сложности объекта управления, квалификации работников и видов используемых технических средств. Технология управления включает обзор обстановки, подготовку информации, разработку и принятие решений, доведение их до исполнителей и контроль в ходе выполнения целевых программ . Таким образом в рамках одного предприятия могут применяться несколько технологий управления.

2 Функции управления организацией

Чтобы понять сущность и содержание процесса управления, необходимо уделить внимание функциям управления.

Доктор экономических наук Л.С. Леонтьева в учебнике для бакалавров выделяет следующие общие функции управления: планирование, организация, контроль, регулирование, координация, мотивация, учет и анализ.

Реализация общих функций управления осуществляется посредством вспомогательных функций, которые отражают совокупность разнообразных видов управленческой деятельности, отличающихся по назначению, направленности, характеру и способу реализации. Они тесно связаны со спецификой деятельности предприятия и основными сферами его деятельности. Комплекс вспомогательных функций управления обеспечивает комплексность и системность управления предприятием.

Планирование направлено на определение мер, ресурсов и сроков их осуществления для достижения целей по развитию предприятия. Оно связано с разработкой системы качественных и количественных показателей развития организации, которые определяют его темп и тенденции в текущем периоде и на перспективу [6].

Следующая функция управления — организация, задача которой состоит в формировании структуры предприятия и обеспечение всем необходимым для его стабильного функционирования.

Функция контроля предназначена для сохранения и поддержания установленного планом порядка проведения работ. С помощью контроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Эта функция предназначена для сохранения и поддержания установленного планом порядка проведения работ. По временному параметру выделяют следующие виды контроля: предварительный, промежуточный и итоговый, по отношению к системе управления — внешний и внутренний контроль.

Регулирование применяется на основе данных контроля, направляемых по линии обратной связи. Задача этой функции заключается в поддержании состояния упорядоченности путем устранения отклонения фактических величин от плановых [14].

Координация, как функция управления, способствует регулированию отношений между субъектами управления, которые не находятся в подчинении друг у друга. Координация придает организации целостность и устойчивость.

Функция мотивации — это процесс, с помощью которого руководство направляет действия работников так, чтобы это соответствовало первоначальным планам и организации работы, с целью достижения наилучшего эффекта.

Функция учета и анализа является завершающим этапом управленческого цикла. При учете уделяется внимание абсолютным величинам (объем выполненных работ, количество использованных материалов, отработанных техникой часов, затраты труда).

Функции управления можно разделить по предметным областям деятельности предприятия: производство, качество, инновации, материально-техническое обеспечение, маркетинг, качество, коммуникации и т.д. [13].

Конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной, а эти семь функций необходимы для успешного управления любой организации.

2. Технология «управление по целям»

2.1 Сущность технологии «управление по целям»

Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Сущность концепции управления по целям заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы.

Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует много определений управления по целям, основные из них представлены ниже:

Управление по целям — это система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации [20].

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов [10].

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Стиль, в данной зоне управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Применение управления по целям раскладывает по полочкам процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.

В основе функционирования системы управления по целям лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Работа системы УПЦ основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании — их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам — генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ — менеджерами).

При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ — менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал — и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом.

Главный ресурс менеджера состоит в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи — тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя [3].

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань — и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, — особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, — будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания — это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование — это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата. Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 2) [11].

Таблица 2

Достоинства и недостатки концепции управления по целям

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования — это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

2.2 Основные этапы управления по целям

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

Первый этап — постановка целей, наиболее сложный и трудоемкий во всей системе.

Топ-менеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 3).

Таблица 3

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинговые	Объем продаж по месяцам, количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали — от генерального директора к топ — менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее — к рядовым исполнителям. Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации [7].

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных. Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга [12].

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

Второй этап — планирование действий. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий [5]:

• разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;
• расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;
• определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;
• устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;
• определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);
• Третий этап — контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов. Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап — применение корректирующих мер. Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором — структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать УПЦ — сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя [9].

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

цель управление дерево организация

Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название «дерево целей».

Дерево целей — это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

Дерево целей помогает представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

Идея «дерева целей» впервые была предложена К. Уэстом Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности и основана на получении иерархических структур путем последовательного разделения общей цели на подцели, подцелей — на функции, функций — на более детальные функции.

Процедура формирования дерева целей в значительной мере является процессом приближённым и мало формализованным из-за трудностей выявления целей [14].

Дерево целей организации содержит в себе как описание целей, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей.

Правила построения дерева целей очень просты: главная цель должна являться вершиной дерева. Ветвями становятся локальные цели, которые помогают в достижении целей верхнего уровня. Главное правило — это полнота описанных целей. Каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня (рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева целей

Таким образом, объединение всех целей должно полностью характеризовать главную, генеральную цель [1].

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм, схем — таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя [8].

Разновидность дерева целей зависит от того, насколько сложной и многоуровневой будет процесс осуществления задуманных планов. Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или, как их еще называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием. В то же время точечные цели формулируются, как стремление достичь вполне конкретного результата (например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 7,5 млн. рублей).

Могут быть цели различных иерархических уровней. Если цель 0-го уровня считать генеральной целью, например «обеспечение производства конкурентоспособной продукции», то целями 1-го уровня могут быть «реструктуризация производства», «введение в действие новой технологической линии», «повышение квалификации специалистов», «изменение системы материального стимулирования работников» и т.д. [19]

Основная ценность построения дерева целей — отображение способа достижения генеральной цели путем обоснования иерархического перечня понятных и достижимых целей нижних уровней.

1 Общая характеристика турфирмы «ICS Travel Group»

«ICS Travel Group» — многопрофильная туроператорская компания с большим стажем на туристическом рынке. История успеха компании ведет свой отсчет с 1992 г. «ICS Travel Group» предлагает следующие виды отдыха и туризма:

• Пляжный отдых
• Экскурсионные туры
• Комбинированные программы
• Индивидуальные туры
• Экзотические туры
• Лечебно-оздоровительный туризм
• Деловой туризм и корпоративное обслуживание
• Детский отдых
• VIP-обслуживание
• Аренда и продажа недвижимости

Основными партнерами «ICS Travel Group» являются туристические агентства. Для работы с частными лицами открыты фирменные офисы продаж.

«ICS Travel Group» — член АТОР (Ассоциации туроператоров России) с 2007 г. АТОР — общественная организация, включающая в себя компании-туроператоры, для которых развитие туристического рынка и заинтересованность в общих стандартах для отрасли являются основополагающими принципами работы. На данный момент в АТОР входит около 50 крупнейших компаний-туроператоров из различных регионов России, объединяющих порядка 70% всего туристического потока страны. Все члены АТОР внесены в Единый Федеральный реестр туроператоров России и имеют страховую гарантию.

«ICS Travel Group» — член Ассоциации «Объединение туроператоров в сфере выездного туризма «Тур помощь» с 2013 г. Ассоциация «Тур помощь» представляет собой объединение туроператоров и действует в целях оказания экстренной помощи туристам. Ежегодно ICS Travel Group входит в число лидеров предпочтений сотрудничества в соответствии с рейтингами ИС «БАНКО» и других профессиональных изданий [16].

2 Формулировка миссии и основных целей турфирмы «ICS Travel Group»

Основные цели туристской компании «ICS Travel Group»:

усиление позиций на основных туристических направлениях компании, разработка разнообразных туристических программ, открытие представительств в

создание максимально выгодных и удобных условий сотрудничества для агентств;

• расширение ассортимента предлагаемых стран и видов туров;
• формирование специальной структуры розничных продаж.

Миссия организации — выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации [18].

Миссия «ICS Travel Group» — содействовать развитию туристической отрасли в России, выведению российского туризма на уровень, соответствующий международным стандартам, предоставлять качественные туристические услуги, удовлетворяющие потребностям туристов [17].

Миссия дает общее представление о том, что собой представляет компания, к чему она стремится, какова ее философия и т.д. Миссия формирует имидж компании.

Миссия способствует созданию корпоративного духа. Потому как она дает сотрудникам компании понимания цели и смысла деятельности, способствует организации сотрудников вокруг этих целей.

Миссия способствует установлению определенного климата в компании, так как через нее до людей доводятся философии, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления её деятельности.

Таким образом, формулировка смысла своего существования это мощный инструмент не только для отличия от других туристических компаний, работающих на Вашем рынке, но и для мотивации своего персонала.

3 Дерево целей туристской компании «ICS Travel Group»

Дерево целей — это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели — разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели [14].

Дерево целей компании «ICS Travel Group» представлено на рисунке

Рис. 3. Дерево целей компании «ICS Travel Group»

Упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту упрощения»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Дерево целей, построенное для компании «ICS Travel Group», поможет повысить уровень работоспособности своей компании на рынке туристских услуг. Ведь искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

В рамках данной работы был проведен анализ управленческой ситуации туристской компании «ICS Travel Group» основным видом деятельности которой является предоставление туристских услуг.

Для данной компании сформулирована миссия и определены основные цели.

Конечной целью «ICS Travel Group» является повышение эффективности работы компании. Построение дерева целей для данной компании дало понять, чтобы компания повысила свою результативность нужные альтернативные направлениями которыми является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет разработки индивидуальных и групповых туров, расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают. Соответственно расширение турагентств и повышение квалификации работников является более приемлемой альтернативной.

Проведенный анализ позволил определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления «ICS Travel Group» в целом.

1. Абрамсон Е.Н. Построение дерева целей организации [Электронный ресурс]. — Режим доступа — URL: http://trainingsoft.ru/?page_id=113

• Васильев В.М. и др. Организация и управление. Основные понятия и термины: Учеб. пос. / АСВ. М., СПб, 2009 — 454 с.
• Егоршин А.П.

Основы менеджмента: учебник / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 127 с.

• Лазарева Нина. Целевое управление для организации [Электронный ресурс]. — URL:://hrliga.com/index.php?id=124&module=profession&op=view
• Леонтьева Л.С.

Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов [и др.]; под ред. Л.С. Леонтьевой. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 287 с.

• Мескон М.Х. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- Вильямс, 2012. — 692 с.
• Мезенцева Василиса.

Дерево целей на примере организации [Электронный ресурс]. — URL: http://copdoc.ru/art icles/770.html

• Нарейко В. Management by Objectives (управление по целям) [Электронный ресурс]. — URL:://www.executive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0
• Олянич Д.Б.

Теория организации: учебник / Д.Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 523 с.

• Горбачев Павел. Ключевые показатели эффективности [Электронный ресур] — URL:://edu.tltsu.ru/sites/site.php?m=13126&p_center_1=2884&s=1376
• Переверзев М.П.

Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 420 с.

• Радугина А.А. Основы менеджмента. — М., 2011 — 432 с.
• Русинов Ф.М.

Менеджмент. — М.: НД ФБК — Пресс, 2009 — 504 с.

• Сахарова О.В. Управление: технологии методы и функции [Электронный ресурс]. — URL: http://www.science-education.ru/101-5374
• Туристическая компания «ICS Travel Group» [Электронный ресурс].

— URL: http://www.icstrvl.ru/o-kompanii-2/o-kompanii/index.html

• Туристическая компания «ICS Travel Group» [Электронный ресурс]. — http://www.icstrvl.ru/o-kompanii-2/missiya-i-celi/index.html
• Шпак Николай.

Миссия » Миссия компании» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_5215.html

• Филатов Илья. Дерево целей на примере организации [Электронный ресурс]. — URL:://portalwebinarov.com/derevo-tseley-na-primere-organizatsii/
• Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред.

проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 718 с.