Бюджеты и их значение в управленческом учете

метки: Бюджет, Финансовый, Предприятие, Работа, Управление, Бюджетирование, Зависимость, Процесс

Эффективное управление производственной деятельностью предприятия всё более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Следует отметить, что, Организация финансового планирован, Если говорить более простым языком

Поэтому рассмотрение вопросов бюджетирования на предприятии в настоящее время является актуальным.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов связанных с бюджетированием на предприятия.

Данное исследование проводилось на анализе принятого нормативного законодательства, изучении периодической литературы и использовании практических данных исследуемого предприятия.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении процесса бюджетирования по данным исследуемого предприятия ООО ММК «Искра».

Для достижения намеченных целей были поставлены следующие задачи:

• ѕ Изучить теоретические основы бюджетирования;
• ѕ Разработать систему бюджетов по данным исследуемого предприятия;
• ѕ Исследовать достоинства и недостатки системы бюджетирования и т.д.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Мясомолочный комбинат «Искра»(далее по тексту ООО ММК «Искра»).

Основными видами деятельности общества согласно Устава предприятия является:

• изготовление мясной продукции;
• услуги по забою скота, переработки мясопродуктов и хранение мяса;
• организация общественного питания людей, в том числе:
• ѕ ресторан, кафе, закусочная, столовая, бистро;

• ѕ выработка и реализация полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий;
• ѕ обслуживание вечеров, торжеств и досуга людей;
• ѕ организация работы буфетов, других торговых точек в местах массового, компактного проживания людей на предприятиях города и района;

— Теоретической базой исследования и написания курсовой работы послужили директивные и нормативные документы, инструкции, периодическая и методическая литература по вопросам планирования и бюджетирования на предприятии.

Практической основой данной, Глава 1. Теоретические вопросы бюджетирования на предприятии

1.1 Сущность бюджетирования и его значение в управлении деятельностью предприятия

Бюджет может быть замечательным инструментом для прогнозирования, планирования и более активного вовлечения служащих в деятельность компании. Фактически он может даже помочь повысить степень энтузиазма и целеустремленности людей работающих в компании. Ермакова Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета:- Москва: Экономист, 2008, с. 19.

Дипломной работы. Теоретическую основу исследования составили ...

... экономических прав и свобод человека и гражданина; раскрыть понятие конституционных ограничений социальноэкономических прав и свобод человека и гражданина; проанализировать примеры правоприменительной практики по теме дипломной работы. Теоретическую основу исследования ... 320. Восканян А.А. Реализация социально-экономических прав и свобод человека и гражданина в современной России // Правозащитник. ...

Если основываться на определение, то бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

В практике существуют достаточное количество определений бюджетирования, основные нами были рассмотрены и представлены на рис.1.1. Основным объектом бюджетирования является бизнес.

Не предприятие или компания, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.

В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технически или по сегментам рынка.

В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно и финансово. Однако все нижеперечисленные определения сводятся к тому, что бюджетирование — это технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов.

Рис. 1.1.- Основные определения «бюджетирования»

В современных условиях хозяйствования назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• ѕ Планирования и принятия управленческих решений в компании;
• ѕ Оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнесов;

— ѕ Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам её капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструмент (рис. 1.2.)

Рис. 1.2.- Схема бюджетирования на предприятии

Конкретно назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителям предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными.

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2007, с.53.

Это планирование, координация, стимулирование, контроль.

Бюджет, по существу, означает финансовый план предприятия. В самом начале периода действия он выступает в качестве инструмента контроля, с помощью которого определяется эффективность проведённых операций.

Поскольку бюджеты выступают в роли смет, детализирующих финансовый план, то основные плановые расчёты выполняются в процессе подготовки самого финансового плана, а бюджетирование является способом уточнения отдельных показателей финансового плана.

Финансовый контроль в Республике Беларусь

... и организациях; обеспечение правильности ведения бухгалтерского учета и достоверности отчетности; выявление резервов роста финансовых ресурсов, прибыли и рентабельности предприятий и организаций всех форм собственности; пресечение и предупреждение правонарушений в финансовой сфере. Задачи финансового контроля ...

Бюджетирование предполагает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления.

Каждое звено предприятия отвечает за свою работу, однако само оно зависит от работы других звеньев. Поэтому целью координации является обеспечение согласованности действий всех звеньев управления для достижения общей цели — составления и исполнения бюджета предприятия.

Предприятие — это прежде всего люди. Для успешной работы необходимо заинтересовать работника в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Бюджетирование является важным инструментом стимулирования работников и прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определённую работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу. Ведь стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

Контроль в бюджете сводится к проверке выполнения бюджетов. Для этого выявляют размер отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и проводят соответствующую оценку.

Выявление отклонений, а значит и сам контроль эффективнее проводить ежемесячно. Контроль является оборотной стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов. В процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением выявляются возможность совершенствования работы предприятия, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования в целом.

Бюджетирование предполагает установление иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жёсткий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Основным документом, который составляется в системе бюджетирования является бюджет.

Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структур подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывание одних и развития других видов бизнеса) и т.д.

Бюджеты являются основой для принятия решений о размерах финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников.

Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных подразделений, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Согласно проведенного исследования нами было установлено, что в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Бюджетирование на торговом предприятии

... планово-экономическим отделом ООО «СНАБСЕРВИС СТОЛИЦА» стоят следующие задачи: руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью ...

Поэтому, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, управления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты прежде всего должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывание одних и развития других видов бизнеса) и т.п.

Так не стоит забывать, что бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников.

Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

• ѕ планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;
• ѕ оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• ѕ позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• ѕ помогает менеджерам низкого звена понять свою роль на предприятии;

— ѕ помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия даёт более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учёта, и соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, а это имеет важное значение для налогового планирования.

ѕ в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

ѕ минимальное количество контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовых служб.

ѕ бюджет позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов предприятия.

Проблема применения бюжетирования на предприятиях заключается в дефиците квалифицированных специалистов и опыта работы.

1.2 Основные принципы и задачи бюджетирования

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано обеспечить бюджетирование.

Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

• ѕ сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• ѕ выявить, с помощью, каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• ѕ определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения. Лапенков В.И. Основы бюджетирования. М.:Финансы и статистика, 2009, с. 44.

При осуществлении процесса бюджетирования руководству предприятия необходимо основываться на конкретные задачи, которые представлены на рис. 1.3.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты.

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет.

Рис. 1.3.- Основные задачи бюджетирования

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом.

В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Принцип исполнения.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. Гибкий бюджет составляется по принципу «если — то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании. Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период.

Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности. Лапенков В.И. Основы бюджетирования. М.:Финансы и статистика, 2009, с. 44.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.

Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях.

И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло.

Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах. Основные принципы бюджетирования представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Основные принципы бюджетирования

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода.

Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период — это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением.

Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

1.3 Организация бюджетирования в системе финансового менеджмента

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: ИНФРА-М, 2008, с.40.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

• ѕ количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• ѕ совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.

Предприятие — это явление многогранное даже с чисто финансовой точки зрения. Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение в нескольких разных разрезах. Каждому из этих разрезов соответствует свой тип бюджета (таблица 1.1.).

Таблица 1.1.- Выбор типа бюджетов

№	Критерий формирования бюджета	Тип бюджета
1	2	3
1	По всему предприятию	Итоговый бюджет
2	По центрам финансовой ответственности	Операционный бюджет
3	По различным областям деятельности (продажи, закупки, производство и т.д.)	Функциональный бюджет

Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода.

Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Финансовое планирование и контроль/ Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2008, с. 178.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения).

Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных и пр., начинается уже на стадии составления учетных регистров.

В результате проведенного исследования нами было установлено, что ведение на постоянной основе процесса сквозного бюджетирования не возможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия.

Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. В организационной структуре процесса бюджетирования следует различать субъекты планирования (подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета).

Субъекты планирования — это аппарат управления компании.

Следует заметить, что в чистом виде субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия (в том числе и подразделения, входящие в аппарат управления) ответственны за выполнение того или иного бюджетного задания.

Так, планово-экономическое управление, составляющее бюджетные сметы затрат функциональных служб, в свою очередь, также имеет бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.

Тем не менее, в разрезе функционального соподчинения различных структурных подразделений объекты планирования — это те «полевые» подразделения, которые «снизу вверх» представляют в аппарат управления на рассмотрение проекты бюджетных заданий к тем показателям, за выполнение которых они отвечают (производственные цеха, служба сбыта, отдел снабжения, служба главного инженера (ответственна за исполнение инвестиционного бюджета), складские службы и др.); субъекты планирования — это службы аппарата управления, которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение первому вице-президенту по экономике бюджетные показатели объектов планирования. Карпов А. 100 % практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления: — Москва: Результат и качество, 2008, с. 109.

Это, как правило, планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, отдел труда и зарплаты, управление маркетинга и сбыта, управление капитального строительства, планово-аналитический отдел и др.

Особое место в организационной структуре средних и крупных промышленных компаний занимает бухгалтерия.

Если на небольших предприятиях бухгалтерия — это главный плановый орган, то по мере роста масштабов деятельности бухгалтерия становится основным информационным центром компании по плановым и фактическим показателям сводного бюджета. Дронченко О. Г. Принципы эффективного бюджетирования. Финансовый директор, 2008, № 6, с. 21-24.

Это означает, что бухгалтерия непосредственно не занимается аналитической работой по составлению сводного бюджета, однако ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения.

В этой связи, вес плановые службы аппарата управления при разработке бюджетных показателей опираются на учетную информацию, предоставляемую бухгалтерией.

Основные моменты организации системы бюджетирования представлены в таблице 1.2.

Согласно проведенного исследования мы пришли к выводам, что бюджетирование на исследуемом предприятии ООО ММК «Искра» является планированием стоимости, то есть определением плана затрат, когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Таблица 1.2.- Организация системы бюджетирования на предприятии

№	Стадия бюджетирования	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность,%
1	2	3	4	5
1	Концепция бюджета	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25 — 40
2	Обоснование бюджета	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-25
3	Переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с поставщиками и подрядчиками	8-10
4	Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования финансовых и других ресурсов предприятия	5-8
5	Реализация бюджета	Фактический бюджет	Управление (учет и контроль)	0-5

На практике бюджет может составляться в виде:

• ѕ календарных план-графиков затрат;
• ѕ матрицы распределения расходов;
• ѕ столбчатых диаграмм затрат и т.д.

Формы представления бюджетов зависит от:

• ѕ потребителя документа;
• ѕ цели и создания документа;
• ѕ интересующей информации и т.д.

В зависимости от жизненного цикла бюджет может быть :

• ѕ предварительным;
• ѕ утвержденным;
• ѕ текущем (корректируемым);
• ѕ фактическим и т.д.

Как только бюджет подвергся согласованию с руководством предприятия, он приобретает официальный статус, становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. По окончании отчетного периода обязательно составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры предприятия. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2007, с.62.

В современных условиях хозяйствования под бюджетным управлением понимается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием. Карпов А. 100 % практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления: — Москва: Результат и качество, 2008, с. 109.

Исходным моментом является миссия предприятия- это то, что предприятие хочет и умеет делать.

На основании внешнего и внутреннего анализа мы выбираем актуальную финансовую цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Кочнев А. Бюджетирование — кому это выгодно.//Управление компанией, 2007, № 9, с. 28- 31.

Исходя из выбранной цели управления предприятием формируется конкретный вид бюджета.

Например, в любой области деятельности предприятия может быть разработан не один, а несколько видов бюджета (Таблица 1.3.)

Безусловно, бюджетное планирование играет значимую роль системе планов предприятия.

Таблица 1.3.- Выбор разработки бюджета в зависимости от цели деятельности предприятия

№	Область деятельности предприятия	Вид бюджета
1	2	3
1	Продажи	Бюджет продаж; Бюджет доходов и реализации.
2	Закупки	Бюджет закупок; Бюджет расходов на закупки.
3	Производство	Бюджет производства; Бюджет прямых производственных расходов.
4	Управление персоналом и т.д.	Бюджет расходов на персонал и т.д.

При этом на каждом предприятии должно быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Глава 2. Бюджетирование в системе управленческого учета

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО ММК «Искра»

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Мясомолочный комбинат «Искра».

Основными видами деятельности общества согласно Устава предприятия является:

• изготовление мясной продукции;
• услуги по забою скота, переработки мясопродуктов и хранение мяса;
• организация общественного питания людей, в том числе:
• ѕ ресторан, кафе, закусочная, столовая, бистро;

• ѕ выработка и реализация полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий;
• ѕ обслуживание вечеров, торжеств и досуга людей;
• ѕ организация работы буфетов, других торговых точек в местах массового, компактного проживания людей на предприятиях города и района;
• ѕ алкогольная продукция;

Дополнительно общество в праве осуществлять следующие виды деятельности:

• ѕ производство строительных материалов и ремонтно-строительных работ;
• ѕ торгово- закупочная деятельность продуктами ГСМ;
• ѕ оказание транспортных услуг по перевозке грузов и пассажиров;
• ѕ общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка;
• ѕ производство и реализация товаров народного потребления;
• ѕ оптовая и розничная торговля;
• ѕ посредническая деятельность;
• ѕ комиссионная торговля, бартерные сделки;
• ѕ внешнеэкономическая деятельность и т.д.

ООО ММК «Искра» осуществляет свою работу на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Основными видами деятельности Общества является производственная деятельность. Обладая общей правоспособностью, предприятие имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Законодательством.

Основными видами деятельности Общества является производственная деятельность. Обладая общей правоспособностью, предприятие имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Законодательством.

Бухгалтерский учет на исследуемом предприятии осуществляется в соответствии с Уставом ООО ММК «Искра», принятыми нормативными документами, рабочим планом счетов бухгалтерского учета финансово- хозяйственной деятельности и другими нормативными документами, регулирующими правила бухгалтерского учета и отчетности

ООО ММК «Искра» самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров всеми видами организаций, предприятий и учреждение, а также частными лицами.

Бухгалтерский учет на исследуемом предприятии полностью компьютеризирован.

Проведем анализ наличия состава и движения рабочей силы в ООО

По данным таблицы 2.1 видно, что фактическая численность работников ППП в 2009 г. возросла по сравнению с 2007 г. — на 14 человек.

Таблица 2.1. — Наличие, состав и движение рабочей силы в ООО ММК «Искра», (чел.)

Показатели	2007 г.	2009 г.	Изменение, +/-
			2009-2007
Численность всего:	86	100	14
в том числе:
Промышленно-производственный персонал	77	91	14
рабочие	52	66	14
руководители	9	8	-1
специалисты	9	10	1
служащие	2	2	—
ВОХР	5	5	—

Резкий рост численности рабочих в 2009 г. обусловлен расширением деятельности предприятия. Анализ движения рабочей силы приведен в таблице 2. 2.

Таблица 2.2. — Движение рабочей силы в ООО ММК «Искра» (чел.)

Показатель	2007 г.	2009 г.	Изменение, +/-
			2009-2007
Принято на предприятие	33	14	-19
Выбыло с предприятия	4	3	-1
Среднегодовая численность работающих	86	100	14
Коэффициент по приему	0,124	0,056	-0,068
Коэффициент по выбытию	0,014	0,010	-0,004
Коэффициент текучести	0,003	0,003	0,000

Данные таблицы 2.2 показывают, что на анализируемом предприятии коэффициенты текучести рабочей силы, коэффициенты по приему, коэффициенты по выбытию за рассматриваемый период имеют тенденцию снижения.

Новые энергичные сотрудники, пришедшие в компанию в конце 2007 года на смену прежней команде, за год набрались профессионального практического опыта, добились хороших финансовых результатов для фирмы. ООО ММК «Искра» является предприятием, имеющим средние размеры. За исследуемый промежуток времени размеры предприятия не изменились (2,6 га), но наблюдается изменение размеров производства продукции, которое что повлекло за собой увеличение выручки от реализации на 28,9%. Также необходимо отметить высокий рост производства продукции в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

Среднесписочная численность работников ООО ММК «Искра» увеличилась. Стоимость основных фондов увеличилась, это произошло за счёт увеличения стоимости машин и оборудования и уменьшения стоимости здания. Структуру товарной продукции предприятия ООО ММК «Искра» рассмотрим в таблице 2.3.

бюджетирование бухгалтерский учет доход

Таблица 2.3.- Состав и структура товарной продукции в ООО ММК «Искра»

Наименование товарной продукции	2007 г.	2009 г.	2009г. к 2007 г. %
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Изделия колбасные «Искровские»	2780	17,0	2640	15,0	94
Изделия колбасные вареные	1940	12,0	2110	12,0	108
Изделия мясные «Кооперативные»	1780	11,0	1890	11,0	106
Колбасы варено-копченые	1580	9,77	1620	9,0	102
Колбасы полукопчёные	1349	8,0	1456	8,0	107
Паштеты мясные	1156	7,0	1274	7,0	110
Прочее (колб. изделия)	1488	9,0	1501	8,0	100
Сардельки	1921	11,0	2010	11,0	104
Сосиски	1932	11,0	2183	12,0	112
Полуфабрикаты замороженные	233	1,0	414	2,0	177
Итого	16159	100	17098	100	105,8

По данным таблицы 2.3. видно, что в структуре товарной продукции ООО ММК «Искра» наибольший удельный вес занимают колбасные изделия «Искровские» составили в 2009 году 15,0% по отношению к общему объёму производства. Второе место в структуре товарной продукции занимают вареные колбасы и сосиски — 12%. На третьем месте- сардельки и «Кооперативные» мясные изделия , это ветчина, вырезка, корейка, рулет и пр.

2.2 Построение системы бюджетов в ООО ММК «Искра»

Бюджет — это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. Бюджеты предприятий соответствуют сметам затрат. Бюджет охватывает все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Бюджетирование предполагает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления.

Каждое звено предприятия отвечает за свою работу, однако само оно зависит от работы других звеньев. Поэтому целью координации является обеспечение согласованности действий всех звеньев управления для достижения общей цели — составления и исполнения бюджета предприятия.

Предприятие — это прежде всего люди. Для успешной работы необходимо заинтересовать работника в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Бюджетирование является важным инструментом стимулирования работников и прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определённую работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу. Ведь стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

Контроль в бюджете сводится к проверке выполнения бюджетов. Для этого выявляют размер отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и проводят соответствующую оценку.

На исследуемом предприятии рекомендуем сформировать отдел бюджетирования и планирования, который будет составлять бюджеты и преследовать следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия.

Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

• Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

В результате составления бюджета руководству ООО ММК «Искра» станет ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Любое предприятие — это прежде всего люди.

Для успешной работы необходимо заинтересовать работника в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Применение бюджетирования в ООО ММК «Искра» станет важным инструментом стимулирования работников и прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определённую работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу.

Ведь стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

Контроль в бюджете сводится к проверке выполнения бюджетов. Для этого выявляют размер отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и проводят соответствующую оценку.

Выявление отклонений, а значит и сам контроль эффективнее проводить ежемесячно.

Контроль является оборотной стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов.

В процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением выявляются возможность совершенствования работы предприятия, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования в целом.

Бюджетирование предполагает установление иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жёсткий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Бюджетирование, с нашей точки зрения, в ООО ММК «Искра» будет иметь следующие преимущества:

1) Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия даёт более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учёта, и соответственно, более точное плановое значение размера прибыли. А это имеет важное значение для налогового планирования.

2) В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

3) Минимальное количество контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовых служб.

4) Бюджет позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов предприятия.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия — генеральный (общий) бюджет.

Цель генерального бюджета — суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

В результате составления генерального бюджета создаются:

• ѕ Прогнозируемый баланс;
• ѕ План прибылей и убытков;
• ѕ Прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из двух частей — операционного и финансового бюджетов. Операционный включает в себя план прибылей и убытков, которые детализируются через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации. Финансовый бюджет включает бюджет капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различии объёма деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объёма деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными.

Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объёма продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену.

Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объём производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности.

ГБ = ПрЗ * Q + ПЗ,

где ГБ — гибкий бюджет,

ПрЗ — переменные затраты на единицу продукции,

ПЗ — постоянные бюджетные затраты,

Q — количество произведённой продукции.

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объём выпуска или реализации, может воздействовать на затраты и выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др. Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объёма выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер. Фиксированный бюджет используют для центров частично регулируемых затрат (план затрат на НИОКР, рекламу и др.)

Можно выделить следующие разновидности финансовых бюджетов:

1) Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учётом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными»).

Например, общехозяйственные расходы обычно планируют от достигнутого. Это наиболее часто встречаемые бюджеты.

2) Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

3) Бюджет «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Такой бюджет используют при планировании частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики.

Формы бюджетов, которые могут применяться в ООО ММК «Искра» могут быть различными, у них нет жёсткой стандартизации. Его структура зависит от объёма планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной и удобной для пользователей. Этот документ в ООО ММК «Искра» может:

1) Содержать лишь данные о :

• доходах,

расходах,

доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) Разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

3) Составляться как для организации в целом, так и для её подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты в ООО ММК «Искра» могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности предприятия. Рассмотрим предлагаемую методику бюджетирования руководству ООО ММК «Искра», только по двум видам продукции:

• Колбаса «Кооперативная»;
• Колбаса «Искровская».

Для выполнения процесса бюджетирования необходимы следующие данные, которые представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.- Данные для выполнения процесса бюджетирования в ООО ММК «Искра»

Показатели	Ед.изм.	Колбаса «Кооперативная»	Колбаса «Искровская»
Объём продаж	Кг.	160	150
Нормативный запас продукции на конец периода	Кг.	40	30
Отпускная цена кг.	Руб.	192	158
Оплата 1 часа персонала	Руб.	39,0	39,0
Стоимость остатков продукции на начало периода	Руб.	8448 8 216
Трудоемкость	Чел/час	12,6
Амортизация	Руб.	30 000
Коммунальные услуги	Руб.	28 000
Служба технологического контроля	Руб.	25 000
Вспомогательный производственный персонал	Руб.	50 000
Зарплата руководства	Руб.	125 000
Сбытовые расходы	Руб.	40 000
Прочие расходы управления	Руб.	80 000
Коммуникационные расходы	Руб.	25 000
	Руб.	18 000
Зарплата служащих	Руб.	175 000

Формирование бюджета всегда начинается с определения доходов предприятия в плановом году.

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет является основой для всех остальных бюджетов, ведь все расходы зависят от объёма выпуска, а объём выпуска устанавливается на основе объёма реализации.

Прогноз количества реализованной продукции, а также цен на них на ООО ММК «Искра» рекомендуем разрабатывать в отделе сбыта. Объём реализации устанавливается в соответствии с заявками покупателей на мясомолочную продукции ООО ММК «Искра» и производственной мощностью данного предприятия.

Произведем расчет бюджета объема продаж на основании данных таблицы 2.5.

Таблица 2.5.- Бюджет продаж по предприятию ООО ММК «Искра»

Показатели	Ед.изм.	Колбаса «Кооперативная»	Колбаса «Искровская»	Итого
Объём продаж	кг.	160	150	—
Отпускная цена ед.	тыс.руб.	192	158	—
Объём продаж	тыс. руб	30 720	23 700	54 420

После количественной оценки объёмов продаж на предприятии ООО ММК «Искра» определяют, сколько следует произвести мясомолочной продукции.

Бюджет производства обеспечивает соответствие потребности в продукции предприятия и источников обеспечения данной продукции.