Бюджетирование в бухгалтерском управленческом учете

метки: Бюджет, Бюджетирование, Период, Октябрь, Управление, Целое, Планирование, Работа

Введение

Для написания курсовой работы выбрана очень актуальная тема-Бюджетирование в управленческом учете. В современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков управленческого учёта.

Сегодня бюджетирование применяется в компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?

Прежде всего, сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Можно сказать, что полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия, выработка методов по улучшению работы данной темы, а также раскрытие особенностей предмета исследования в организации СПК «53-Й Октябрь», а именно в выяснение, насколько организация и состояние управленческого учёта по изучаемой теме соответствует законодательству, стандартам учёта, а также требованиям и управленческим потребностям организации, предъявляемым к нему в современных условиях.

Организация бухгалтерского учета на предприятии

... для предприятия вид получения дополнительных денежных средств. бухгалтерский учет финансовый Глава 1. Организация бухгалтерского учета на предприятии ... организации учёта, вызванные наличием обособленных структурных подразделений, а именно: порядок ведения аналитического учёта имущества: в целом по организации и по местам его использования (хранения); место формирования себестоимости продукции, работ ...

Задачами этой курсовой работы является:

1. Изучение теоретической базы.

2. Изучение практического ведения управленческого учёта на предприятии СПК «53-Й Октябрь».

Предметом

Объектом курсовой работы является деятельность предприятия СПК «53-й Октябрь».

Следует заметить, что в современных условиях актуальность и важность бюджетирования, особенно в его полноценном виде, в России еще более возросли. За последние годы в нашей стране наблюдается тенденция к катастрофическому снижению эффективности производства и качества продукции.

1. Теоретические основы организации бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие и значение бюджетирования в управленческом учете

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет — это план.

Планирование — это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми).

Бюджет — финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т.е. учрежденный ее руководителями прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное планирование (сроком более года).

Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Организация рекламной деятельности торгового предприятия и повышение ...

... темы курсовой работы «Организация рекламной деятельности торгового предприятия и повышения её эффективности”. Цель курсовой работы – выработка наиболее оптимальных методов рекламной работы в развивающейся рыночной среде и применение их в практике рекламной деятельности торгового предприятия. ... и услугах. Правильно организованная реклама на предприятиях розничной торговли создает предпосылки для более ...

Смета (или бюджет) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:

• планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

• a) генеральные и частные;
• б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Комерческие банки. функции и организация деятельности

... возвратить их в установленный срок. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН 1.1 Общая характеристика банков второго уровня в Республике Казахстан Как отмечалось выше, ... и объектам может производиться за счет одного или нескольких инвесторов. Для организации учета источников финансирования ежегодно на основании смет и договоров на строительство ...

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционный бюджет — часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансовый бюджет — часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков

Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1. содержать лишь данные:

• о доходах;
• о расходах;
• о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;

3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей:

• операционного бюджета;
• финансового бюджета.

На рисунке 1 представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Как видно из рисунка 1, операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ЗАТРАТ

... изучение системы учета затрат на конкретном предприятии – в ОАО «Марийскмолпром»; 3) рассмотрение вопросов отражения информации о затратах рассматриваемого предприятия в бухгалтерской финансовой отчетности. Актуальность представленной в курсовой работе темы ...

Также бюджеты подразделяют на статический и динамический.

Статический бюджет — это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом предприятии, а именно в СПК «53-Й Октябрь», бюджетирование представлено в виде производственно — финансового плана.

1.2 Виды и формы бюджетов

бюджетирование бухгалтерский управленческий учет

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [7, с. 29].

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно быстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации и его структуры капитала (активов).

Сущность бюджета продаж

... -в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты относительной оплаты. 1.1 Факторы влияющие на составление бюджета продаж Бюджет продаж (БП) — это то, с чего ... как периодическое составление бюджета продаж, в зависимости от меняющихся обстоятельств. 1.2 Распределение бюджета Бюджет продаж сам по себе — это заявление о проектных продажах по отдельным торговым ...

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

• план прибылей и убытков;
• прогноз денежных потоков;
• прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

операционном бюджете

* продаж;

• производства;
• закупки и использования материальных запасов;
• трудовых затрат;
• общепроизводственных расходов;
• административно-управленческих расходов;
• коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

1. Выручка от реализации продукции.

2. Себестоимость реализуемой продукции.

3. Валовая прибыль (п. 1 — п. 2).

4. Коммерческие расходы.

5. Управленческие расходы.

6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 — п. 4 — п. 5).

финансовый бюджет (план).

* объем продаж и общая прибыль;

• себестоимость продаж;
• процентное отношение доходов и расходов;
• общий объем инвестиций;
• использование собственных и заемных средств;
• срок окупаемости вложений и др.

Пессимистический вариант

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Статический бюджет

гибком бюджете

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:

• в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

• в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
• в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

• в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Основные формы бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием — к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти — и уж тем более — десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны / милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1.3 Контроль исполнения бюджетов

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого — система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета, налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель — обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет — это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется «черным». На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется «белый учет». Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения — предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить — не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПЭО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам руководитель ПЭО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

СПК «53-й Октябрь» сельскохозяйственный производственный кооператив «53-й Октябрь» создан в соответствии с действующим законодательством на территории Российской Федерации законодательством в результате преобразованного постановлением администрации Романовского района 18 февраля 1994 года за №24 в сельскохозяйственный производственный кооператив «53-Й Октябрь».

СПК «53-Й Октябрь» является правопреемником товарищества с ограниченной ответственностью учреждено в соответствии с Постановлением правительства Российской Федерации от 4 сентября 1992 года №708 «О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций агропромышленного комплекса» и Указа президента Российской Федерации от 27 октября 1993 года.

Товарищество с ограниченной ответственностью «53-Й Октябрь» учреждено на базе совхоза «Романовский».

Совхоз «Романовский» организован в 1971 году на базе двух колхозов Мамонтовский и имени Фрунзе.

Территория хозяйства расположена в центральной части Романовского района, а центральная усадьба находится в селе Романове, в 60 км от железнодорожной станции Гилевка и в 220 км от краевого центра города Барнаула.

По территории хозяйства проходит тракт Романово — Баево, по которому осуществляется автомобильная связь со станцией Гилевка и происходит перевозка почти всех грузов.

Зa кооперативом закреплено 20534 га земли. Насчитывается сельскохозяйственных угодий — 19400 га, пастбищ — 2506 га, многолетних насаждений — 70 га. Кооператив осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, однако основными видами его деятельности являются производство, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. Также занимаются отдельными видами деятельности на основании специального разрешения (лицензии).

К этим видам деятельности относятся: выпечка хлеба, производство муки, производство растительного масла, оказание ветеринарных услуг.

СПК «53-й Октябрь» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность Кооператива со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно законодательства Российской Федерации.

Имущество кооператива состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе и принадлежит его участникам по праву акционерной собственности.

Бухгалтерский учет в СПК «53-й Октябрь» ведется бухгалтерской службой под руководством главного бухгалтера с правом подписи. На подразделениях, а именно на ферме №1 и ферме №2 организовано ведение первичного учета, который ведет учетчик подразделения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

В СПК «53-й Октябрь» деятельностью экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директора по экономическим вопросам.

Для того, чтобы дать характеристику производственно-хозяйственной деятельности СПК «53-й Октябрь», необходимо рассмотреть его основные финансовые результаты, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Размеры производства СПК «53-Й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Показатели	Годы	Изменения за три года(+,-)
	2004	2005	2007
Основные:
Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции, тыс. руб.	62374	59403	64295	1921
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	52507	40736	45653	-6854
Косвенные:
Среднегодовая численность работников, чел.	404	429	458	54
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	93022	92760	95946	2924
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	15302	15234	15234	-68
В том числе пашня, га	15129	15061	15061	-68

Проанализировав основные показатели размеров производства предприятия, можно сделать следующие выводы. Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1921 тыс. руб., а стоимость товарной продукции, напротив, снизилась на 6854 тыс. руб., что означает увеличение процесса производства сельскохозяйственной продукции и сокращения объема реализации. Среднегодовая численность работников увеличилась на 54 человека, среднегодовая стоимость основных производственных фондов также возросла на 2924 тыс. руб. Что касается площади сельскохозяйственных угодий, то она уменьшилась на 68 га, в основном за счет сокращения площади пашни также на 68 га.

Уровень специализации наиболее точно характеризуется удельным весом отраслей в структуре товарной продукции. Он позволяет выявить те виды продукции, с которыми хозяйство выступает в общественном разделении труда. Структура товарной продукции СПК «53-й Октябрь» представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Состав и структура товарной продукции СПК «53-й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Отрасли и продукты	2005 г.	2006 г.	2007 г.	В среднем за три года
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Продукция растениеводства: Зерновые и зернобобовые	16619	35,7	15982	36,7	15749	32,1	16117	34,7
Прочая продукция растениеводства	508	1,1	255	0,6	267	0,5	343	0,7
Продукция раст-ва собственного пр-ва, реализованная в переработанном виде	1717	3,7	1360	3,1	1708	3,5	1595	3,4
Итого продукции растениеводства	19878	42,7	18132	41,6	18417	37,6	18809	40,5
Продукция животноводства: скот в живой массе	11633	25,0	10493	24,1	13299	27,1	11808	25,4
Продукция животноводства, реализованная в переработанном виде собственного производства	3039	6,5	4694	10,8	6651	13,6	4795	10,3
Итого продукция животноводства	23621	50,7	23651	54,3	29508	60,2	25593	55,2
Товары	242	0,5	293	0,7	312	0,6	282	0,6
Работы и услуги	1324	2,8	627	1,4	784	1,6	912	2,0
Всего по организации	46593	100	43596	100	49021	100	46403	100

Ознакомившись с показателями таблицы 2, можно сделать вывод, что в составе и структуре товарной продукции произошли изменения за счет уменьшения продукции растениеводства и увеличения продукции животноводства соответственно на 40,5% и 55,2%. В среднем за рассматриваемый период на долю продукции растениеводства приходится 18809 тыс. руб., в то время как на долю животноводства — 25593 тыс. руб.

Размер и структура земельного фонда играют большую роль в повышении экономической эффективности сельскохозяйственного производства, следовательно, размеры производства оказывают прямое влияние на уровень использования техники, организацию труда, производительность и оплату труда. Земля играет особую роль в сельскохозяйственном производстве и создает все необходимые условия для выращивания сельскохозяйственных культур. Размер и структура земельного фонда и сельскохозяйственных угодий представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Состав и структура землепользования СПК «53-Й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения за три года
	га	% к итогу	га	% к итогу	га	% к итогу	га	в %
Всего земельных угодий:	15875	100	15716	100	15716	100	-159	—
в том числе: сельскохозяйственных угодий — всего:	15302	96,4	15234	96,9	15234	96,9	-68	0,5
из них: Пашня	15129	95,3	15061	95,8	15061	95,8	-68	0,5
Сенокосы	85	0,5	85	0,5	85	0,5	—	—
Пастбища	25	0,2	25	0,2	25	0,2	—	—
Лесные массивы	395	2,5	395	2,5	395	2,5	—	—
Дороги	91	0,6	—	—	—	—	—	—
Многолетние насаждения	63	0,4	63	0,4	63	0,4	—	—
Прочие земли	87	0,5	87	0,6	87	0,6	—	—

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что в течение трёх лет общая земельная площадь уменьшилась на 159 га. Также уменьшилась площадь сельскохозяйственных угодий на 68 га или на 0,5%. Произошло уменьшение площади пашни также на 68 га. По данным таблицы видно, что площади лесных массивов, многолетних насаждений, прочих земель остались неизменными в течение трёх лет. Рассмотрев структуру земельного фонда и сельскохозяйственных угодий можно сказать, что за анализируемый период времени наибольший удельный вес в общей земельной площади занимают сельскохозяйственные угодья.

Основные фонды — совокупность производственных активов, которые многократно участвуют в процессе производства товаров и услуг в неизменной натуральной форме и постепенно переносят свою стоимость на создаваемые товары и услуги. Прямое воздействие на эффективность производства оказывает обеспеченность хозяйства основными производственными фондами. Чтобы определить обеспеченность предприятия основными производственными фондами, необходимо, прежде всего, рассмотреть состав и структуру основных фондов.

Таблица 4 — Состав и структура основных фондов в СПК «53-Й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения за три года (+,-)
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	в%
Здания	29354	30,94	28460	31,22	28460	30,16	-894	-0,78
Сооружения	19115	20,15	18404	20,19	18404	19,50	-711	-1
Машины и оборудование	34322	36,17	31151	34,17	32663	34,62	-1659	-1,55
Транспортные средства	4131	4,35	4046	4,44	3970	4,21	-161	-0,14
Производственный и хозяйственный инвентарь	442	0,47	377	0,41	377	0,40	-65	-0,07
Рабочий скот	304	0,32	300	0,33	467	0,49	163	0,17
Другие виды основных средств	483	0,51	490	0,54	505	0,54	22	0,03
Продуктивный скот	6569	6,92	7772	8,53	9351	9,91	2782	2,99
Многолетние насаждения	157	0,17	157	0,17	157	0,17	—	—
Земельные участки и объекты природопользования	5	0,01	5	0,01	5	0,01	—	—
Итого основных средств:	94882	100	91162	100	94359	100	-523	—

В состав основных фондов в СПК «53-Й Октябрь» входят здания, сооружения, машины и оборудование, рабочий скот, хозяйственный инвентарь и т.д.

Рассмотрев состав и структуру основных средств, можно сказать, что за анализируемый период времени наиболее крупные изменения в сторону уменьшения произошли у таких показателей в общей структуре основных средств, как здания, сооружения, машины и оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь, соответственно на 0,78%, 1%, 1,55% и 0,14%, в то же время произошло увеличение стоимости рабочего скота на 0,175 или на 163 тыс. руб., продуктивного скота на 3% или на 2782 тыс. руб., а также других видов основных средств на 0,03%.

Таблица 5 — Состав и структура рабочей силы в СПК «53-й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Категории и профессии работников	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения за три года
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
По организации, всего	404	100	429	100	458	100	54	—
Рабочие, в том числе занятые в сельскохозяйственном производстве, всего	359	88,9	382	89,0	412	90,0	53	1,1
Рабочие постоянные	256	63,4	270	62,9	296	64,6	40	1,2
Из них: Трактористы- машинисты	114	28,2	107	24,9	84	18,3	-30	-9,9
Работники животноводства	105	26,0	99	23,1	89	19,4	-16	-6,6
Рабочие сезонные и временные	50	12,4	59	13,8	62	13,5	12	1,1
Служащие	53	13,1	53	12,4	54	11,8	1	-1,3
Из них: руководители	8	2,0	8	1,9	8	1,7	—	-1,3
специалисты	43	10,6	43	10,0	44	9,6	1	-1
Работники, занятые в промышленных предприятиях и промыслах	35	8,7	30	7,0	28	6,1	-7	-2,6
Работники торговли и общественного питания	8	2,0	16	3,7	17	3,7	9	1,7

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что в целом по предприятию число работников в 2007 г. по сравнению с 2005 г. увеличилось на 54 человека. Также произошло увеличение числа постоянных работников на 40 человек, рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве на 53 человека, сезонных и временных рабочих на 12 человек и работников торговли и общественного питания на 9 человек. В то же время можем отметить, что число трактористов-машинистов, работников животноводства и работников, занятых в промышленности сократилось соответственно на 30 человек или на 10%, 16 человек или на 6,6%, и 7 человек — это почти 3%.

Таблица 6 — Показатели эффективности производства в СПК «53-Й Октябрь» за 2005-2007 гг.

Показатель	Год	Изменения за три года (+,-)
	2005 г	2006 г	<…