Теоретические основы бюджетирования на предприятии

метки: Бюджет, Расход, Период, Затрата, Доход, Итого, Часть, Меркурий

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов.

В отечественной научной литературе доминируют переводные источники. Российские ученые совместно с зарубежными предпринимают попытки адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развития коммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Из первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д. Сисела , Б. Колласа , Д. Ирвина , Г. Бенвенисте , Д. Хана , Р. Брейли и С. Майерса , П. Грэй , В. Максвелла и Л. Миллера и др.

Управление финансами малого предприятия

... (И.О., фамилия) «____»______________206 г. КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН выполнения бакалаврской работы Студента Буцкова Наталья Станиславовна по теме «Управление финансами малого предприятия» Наименование раздела Плановый Фактический Отметка о Подпись работы срок срок выполнении руководителя выполнения выполнения раздела ...

В последнее время появились отечественные работы, рассматривающие вопросы разработки организации бюджетирования применительно к особенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования отечественных ученых В.П. Панагушина , Э.С. Минаева , М.М. Алексеевой , Р.А. Фатхутдинова , И.Т. Баланова , Е.С. Стояновой , В.В. Ковалева , С.А. Стукова , И.А. Бланка и др.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание и принципы бюджетирования

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Планирование и бюджет рекламной компании

... над разработкой планирование рекламной компании, того или иного предприятия или продукта, обязательно следует привлекать специалистов в этой области. Цели настоящей курсовой работы, это: Рассмотреть этапы планирования рекламной компании; Сформулировать особенности формирования бюджета на рекламу; ...

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая — в категорию ближайших уточненных планов.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Инструменты бюджетирования

... и риски. 3. Основные инструменты бюджетирования, ориентированного на результат Модель управления результатами подразумевает планирование деятельности органов публичной власти ... бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Бюджетирование, ориентированное на результат, – это система формирования, исполнения бюджета и бюджетного контроля, прослеживающая взаимосвязь между бюджетными расходами ...

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления — это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

1.2 Методология и виды бюджетирования

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

• бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);
• сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность

предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Порядок определения финансового результата от продажи продукции ...

... определения финансового результата от продажи продукции в ООО «Мастер» В ООО «Мастер» финансовый результат за отчетный период выражался в форме прибыли, так как доходы от реализации продукции, работ и услуг превысили сумму расходов ... топливо, сырье и материалы. Увеличение затрат в 2011 году привело к снижению рентабельности продаж и прибыли от продаж. Прибыль от продаж в 2010 году по сравнению ...

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

• доходы от реализации продукции;
• доходы от прочей текущей деятельности;
• доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

• его дефицита (превышения расходов над доходами);
• если плановая рентабельность продаж и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• Подготовка операционного бюджета;
• Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

Бюджет продаж — операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации — величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.
• Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы — это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы — затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств — это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия).

Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс — это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период — действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала

Глава 2. Практика применения системы бюджетирования в ООО «Меркурий»

прогнозный баланс операционный бюджет

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации.

Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.

В таблице 1 приведен прогноз средних цен на продукцию, выпускаемую предприятием.

Таблица 1. Запланированные цены на 2010 г. в ООО «Меркурий»

Наименование продукции	Цена (руб.)
Мягкая мебель	37580
Спальный гарнитур	29490
Компьютерный стол	3400

В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности прошлых лет.

Таблица 2. Бюджет продаж ООО «Меркурий» на 2010 г.

Наименование/ период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Запланированные продажи, шт.
1.1.Мягкая мебель	44	51	53	50	198
1.2.Спальные гарнитуры	35	39	43	38	155
1.3.Компьютерные столы	45	52	53	50	200
2. Ожидаемая цена, руб./ед.
2.1.Мягкая мебель	37580	37580	37580	37580	150320
2.2.Спальные гарнитуры	29490	29490	29490	29490	117960
2.3.Компьютерные столы	3400	3400	3400	3400	13600
3. Запланированные продажи, руб.
3.1.Мягкая мебель	773520	896580	931740	879000	3480840
3.2.Спальные гарнитуры	577150	643110	70907	626620	2555950
3.3.Компьютерные столы	153000	176800	180200	170000	680000
Итого продажи	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790

Производственный план продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ООО «меркурий» предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. На начало года фактические запасы мягкой мебели составили 7 шт., спальных гарнитуров — 5 шт.

Необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения.

План производства представлен в таблице 3.

Таблица 3

Производственный бюджет в натуральных единицах ООО «Меркурий»

Наименование/ период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Плановый объем продаж, шт.
1.1.Мягкая мебель	44	51	53	50	198
1.2.Спальный гарнитур	35	39	43	38	155
1.3.Комп. столы	45	52	53	50	200
2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, шт.
2.1. Мягкая мебель	10	11	10	9	9
2.2. Спальный гарнитур	8	9	8	6	6
3. Остатки готовой продукции на начало периода, шт.
3.1. Мягкая мебель	7	10	11	10	7
3.2. Спальный гарнитур	5	8	9	8	5
4. Объем выпуска готовой продукции, шт.
4.1. Мягкая мебель	47	52	52	49	200
4.2. Спальный гарнитур	38	40	42	36	156
4.3.Комп. столы	45	52	53	50	200

Данные таблицы 3

Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 10 (51*0,2) штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 54 (44+10) штук. Но начало первого квартала на складе имеется 7 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства мягкой мебели первого периода должен составить 47 (54-7) изделий. Подобным образом рассчитывается все остальные показатели производственного плана. Бюджет прямых затрат на материалы базируется на производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в материалах.

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода. Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство.

Планируемая цена матер

Таблица 4. Бюджет прямых затрат на материалы

Наименование/период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1.Общая потребность в материалах
1.1.Обивочная ткань, м	893	988	988	931	3800
1.2.Бязь, м	329	364	364	343	1400
1.3.ЛДСП, м2	1102,5	1186	1236,5	1085	4610
1.4.ДСП, м2	32,9	36,4	36,4	34,3	140
1.5.Фанера, м2	1105	1210,5	1216	1128,5	4660
1.6.ДВП, м2	153	158,1	163,2	137,7	612
1.7.Неткан. материал, кг	846	936	936	882	3600
1.8.Брус сосны, м3	9,4	10,4	10,4	9,8	40
1.9. Брус березы, м3	0,8	0,9	1	0,9	3,6
1.10.Набор фурн., комп.	130	144	147	135	556
2. Цена, руб.
2.1.Обивочная ткань, 1м, руб.	180	180	180	180	720
2.2.Бязь, 1м, руб.	21	21	21	21	84
2.3.ЛДСП, 1м2, руб.	85	85	85	85	340
2.4.ДСП, 1м2, руб.	50	50	50	50	200
2.5.Фанера, 1м2, руб.	160	160	160	160	640
2.6.ДВП, 1м2, руб.	63	63	63	63	252
2.7.Нетк. материал, 1кг, руб.	150	150	150	150	600
2.8.Брус сосны, 1м3, руб.	2000	2000	2000	2000	8000
2.10. Набор фур., комп. для спал. гарнитура	1012	1012	1012	1012	4048
3. Прямые затраты на материалы, руб.
3.1.Обивочная ткань	160740	177840	177840	167580	684000
3.2.Бязь	6909	7644	7644	7203	29400
3.3.ЛДСП	93712,5	100810	105103	92225	391850
3.4.ДСП	1645	1820	1820	1715	7000
3.5.Фанера	176800	193680	194560	180560	745600
3.6.ДВП	9639	9960,3	10281,6	8675,1	38556
3.7.Неткан. материал	126900	140400	140400	132300	540000
3.8.Брус сосны	1880	2080	2080	1960	8000
3.9. Брус березы	2400	2700	3000	2700	10800
3.18. Набор фур., комп. для комп. стола	3150	3640	3710	3500	14000
3.13. Всего	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998

В таблице рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска и данных, приведенных в таблице 4. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.

Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов).

Так для материала «обивочная ткань» в первом квартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м2. Зная требуемый объем материала для выполнения плана первого периода 893 м2 , оцениваем общий требуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м2 . Но начало первого квартала на складе имеется 379,39 м2 сырья. Следовательно, закупить следует 908,81 (1288,2-379,39) м2.

В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода в стоимостном выражении, она будет равна 16358,8 (908,81*180) руб.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах обивочной ткани на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

В организации имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который для мягкой мебели составляет — 40 человеко-часа, спального гарнитура — 48 человеко-часов, компьютерного стола — 13 человеко-часа. Стоимость 1 человеко-часа составляет 26 руб. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в таблице 5.

Таблица 5. Бюджет прямых затрат на оплату труда в ООО «Меркурий»

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
Прямые затраты на оплату труда, руб.
Мягкая мебель	48880	54080	54080	50960	208000
Спальные гарнитуры	47424	49920	52416	44928	194688
Компьютерные столы	15210	17576	17914	16900	67600
Итого	111514	121576	124410	112788	470288

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 140005,1 руб. Окончательный вид бюджета содержится в таблице 6.

Таблица 6

Бюджет общепроизводственных расходов в ООО «Меркурий»

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Заплан. прямые затраты труда (в час)	4289	4676	4785	4338	18088
2. Ставка перем. накладных расходов (руб./час)	35	35	35	35	35
3. Итого переменные накладные расходы, руб.	150115	163660	167475	151830	633080
В том числе:
3.1. Вспомог. материалы	22517,25	24549	25121,25	22774,5	94962
3.2. З/п вспомог. рабочих	45034,5	49098	50242,5	45549	189924
3.3. Премиальный фонд	16512,65	18002,6	18422,25	16701,3	69638,8
3.4.Электроэнергия	55542,55	60554,2	61965,75	56177,1	234239,6
3.5.Прочие перем. расходы	10508,05	11456,2	11723,25	10628,1	44315,6
4. Постоянные общепроиз. расходы, руб.	140005,1	140005,1	140005,1	140005,1	560020,4
В том числе:
4.1.Амортизационные отчисления оборудования цеха	80000	80000	80000	80000	320000
4.2.Страхование имущества	4865,28	4865,28	4865,28	4865,28	19461,12
4.3.З/п контролеров, мастеров, начальников цехов	24326,4	24326,4	24326,4	24326,4	97305,6
4.4.Электроэнергия на освещение	19461,12	19461,12	19461,12	19461,12	77844,48
4.5.Ремонт цеха	11352,32	11352,32	11352,32	11352,32	45409,28
5. Итого общепроиз. расходы начисленные	290120,1	303665,1	307480	291835	1193100
6. Итого ставка накладных расходов (руб./час)	67,64	64,94	64,25	67,27	65,96
7. Всего выплаты денежных средств, руб.	210120,1	223665,1	227480	211835	873100

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки.

Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 35 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) руб.

Постоянные издержки составляют 140005,1 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 290120,1 (150115+140005,1) руб.

Таблица 7

Себестоимость реализованной продукции в ООО «Меркурий» (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Запасы гот. продукции на начало периода	216977,1	221405,2	243154,7	218632,4	900169,4
2. Прямые затраты на материалы	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998
3. Прямые затраты на оплату труда	111514	121576	124410	112788	470288
4.Общепроиз. расходы	210120,1	223665,1	227480	211835	873100
5.Себестоимость произведенной продукции	1067028	1161351	1183816	1085192	4497386
6. Запасы гот. продукции на конец периода	221405,2	243154,7	218632,4	214259,75	897452,1
7. Себестоимость реализованной продукции	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103

Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные — 1,2%; доставка собственным транспортом — 1%; премиальные выплаты — 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Таблица 8

Бюджет управленческих расходов в ООО «Меркурий» (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Зарплата управ. и прочего общезаводского персонала	180000	180000	180000	180000	720000
2. Амортизация	24000	24000	24000	24000	96000
4. Канцелярские расходы	1500	1500	1500	1500	6000
5. Связь	9000	9000	9000	9000	36000
6. Налоги, включаемые в себестоимость	13125,25	13906,81	14097,89	13658,17	54778,13
7. Итого начислен. управ. расходы	227625,25	228406,81	228597,89	228158,17	912788,12
8. Управ. расходы уплаченные	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12

Данные таблицы 8 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Меркурий» представлен в таблице 9.

Таблица 9

Сводный бюджет доходов и расходов ООО «Меркурий» за 2010 г.

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Выручка (нетто) от продажи продукции	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
2. С/с-ть реализ. прод.	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103
3.Валовая прибыль	441070,5	576888	612672	586055	2216687
4. Ком. расходы	115599,1	121345	124167	120242	481353
5. Управлен. расходы	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12
6. Прибыль от продаж	121313,2	251136	283907	262188	918546
7.Налог на прибыль	29115,2	60272,7	68137,7	62925,1	220451
8.Чистая прибыль	92198,1	190863,5	215769,4	199262,7	698094,9

В данном отчете (таблица 9) валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 4 и 5 Она будет равна 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2-(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 10 показан бюджет движения денежных средств.

Таблица 10. Бюджет движения денежных средств ООО «Меркурий»

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
Поступления (приток денежных средств)
1. От основной (операционной) деятельности:
1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС)	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
1.2.Итого по разделу	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
Итого приток	2312122,6	2070053	2226040	2177181
Расходы (отток денежных средств)
1.По основной (операционной) деятельности:
1.1.Оплата материалов	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998
1.2.Прямая з/п	111514	121576	124410	112788	470288
1.3.Общепроизвод. расходы	210120,1	223665,1	227480	211835	873100
1.4.Коммер. расходы	115599,1	121345	124167	120242	481353
1.5.Управ. расходы	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12
1.6.Уплата налога на прибыль	29115,2	60272,7	68137,7	62925,1	220451
1.7.Дивиденды	10692,414	15147,54	16260,079	16228,356	58326,32
1.8.Итого по разделу	1426059,6	1562523	1596979	1488746	6074304
2.По инвестиционной деятельности:
2.1.Приобретение внеборотных активов	420000	0,00	0,00	0,00	420000
2.2.Кап. строительство	112500	102500	127500	122500	465000
2.3.Итого по разделу	532500	102500	127500	122500	885000
Итого отток	1958559,56	1665023	1724479	1611246	6959304
Остаток ден. сред. на конец периода</…