Аудит процесса планирование качества СМК на ЗАО Протон-Импульс

метки: Качество, Процесс, Планирование, Анализ, Разработка, Документ, Улучшение, Реализация

Введение, В настоящее время всё большее количество предприятий сертифиц, После внедрения на предприятии СМК появляется необходимость о, Планирование качества, Планирование качества охватывает:

— планирование качества продукции; идентификацию, классификацию и оценку характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству и штрафных санкций;

— планирование управленческой и функциональной деятельности: по

В связи с этим данная курсовая работа посвящена аудиту процесса «Пл, Целью работы является изучение исходного состояния процесса «План, В ходе анализа цели необходимо решить ряд задач. К ним относи

1 ) ознакомление и изучение документации на предприятии;

2 ) проверка соответствия документированной процедуры реальному п о ложению дел;

3 ) разработка улучшений процесса.

1 Общие сведения о базовом предприятии

1.1 История создания и развития ЗАО «Протон-Импульс»

ЗАО «Протон-Импульс», образовано в мае 1995 года на базе предпри, Предприятие «Протон-Импульс» специализируется на разработке и пр

 твердотельных оптоэлектронных реле;

 светодиодных индикаторных и осветительных ламп;

 входных и выходных модулей устройств связи с объектами;

 силовых модулей;

 электромагнитных замков и кодовых устройств;

 домофонных систем для подъездов жилых зданий, офисов и котт е джей;

 лифтового оборудования;

 таймеров и блоков управления для холодильного оборудования, а в томатических устройств отключения нагревательных приборов от электрос е ти.

 энергосберегающих светодиодных светильников.

В своем составе ЗАО «Протон-Импульс» имеет:

 Три отдела разработок новых изделий;

 Цех производства печатных плат;

 Цех литья пластмасс;

Планирование и организация логистического процесса в организациях ...

... в рамках логистических процессов; оптимизация соответствующих операций; управление рисками, характеризующими основные логистические операции; организация снабжения логистической инфраструктуры предприятия; контроль качества снабжения логистической инфраструктуры; оптимизация снабжения логистической инфраструктуры; обеспечение предприятия материалами и ресурсами, необходимыми ...

 Цех металлоизделий;

 Два радиомонтажных цеха.

В мае 2003 г . ЗАО «Протон-Импульс» успешно прошло сертификацию на соответствие требованиям ICO 9001:2000, проведенную ассоциацией по се р тификации «Русский Регистр» г. Санкт-Петербург. В апреле 2009 г . успешно прошла вторая ресертификационная проверка.

Применительно к разработке и производству излучателей полупроводн

ЗАО «Протон-Импульс» поставляет свои изделия на рынки России и страны ближнего зарубежья: В Белоруссию, Украину, Узбекистан, Таджик и стан.

Основные потребители изделий — предприятия машиностроения, топли, В стратегии развития предприятия главными приоритетами являются:

 Активное обновление и расширение номенклатуры выпускаемых изд е лий на базе собственных разработок;

 Качество выпускаемой продукции;

 Активное развитие потенциала персонала предприятия.

1.2 Организационная структура предприятия

Структура предприятия построена на основе двух бизнес, Бизнес-единица «Энергия» — осуществляет разработку, производство и

продажу изделий ТТР, спецус

Бизнес-единица «Индикатор» — разра, Цех № 10 — изготовление сборочных, Центральные службы осуществляют следующие функции:

— финансово-экон омическое планирование и анализ;

• бухучет;
• юридическое сопровождение;
• подготовка производства;

— рекла ма товара и предприятия в целом;

• управление качеством;

— организация работы с персоналом, в том числе кадровая служба ;

• транспортные услуг;

— техника безопас ности и улучшение условий труда.

Также в структуру предприятия входит бухгалтерия, которая подчин

1. 3 Номенклатура выпускаемой продукции

ЗАО «Протон-Импульс» осуществляет разработку и производство силовых оптоэлектронных приборов (твердотельных реле, силовых мод у лей, модулей УСО, специализированных устройств), светодиодных си г нальных ламп, а также систем ограничения доступа (домофонов, электро н ных кодовых замков, переговорных устройств и т.п.).

В состав предприятия входят заготовительное производство (литье пластмасс, штамповочное производство, механическое производство, производство печатных плат и др.), производство электронных компонентов и производство изделий б ы товой электроники.

Предприятие выпускает свыше 400 наименований приборной проду

1) Светодиодные коммутаторные лампы (СКЛ):

• лампы со стандартными цоколями;
• безцокольные лампы;
• индикиторы.

Лампы полупроводниковые осветительные (ЛПО):

• полупроводниковые осветительные лампы.

2) Твердотельные оптоэлектронные реле:

Пути повышения конкурентоспособности предприятия мебельного производства ...

... бакалаврской работы. В первой главе «Теоретические и методические основы конкурентоспособности предприятия» изучается сущность конкурентоспособности предприятия и факторы ее определяющие, показатели и методы оценки конкурентоспособности предприятия, особенности функционирования рынка продукции мебельных производств ... вывело проблему повышения конкурентоспособности национальной экономики России как ...

• реле переменного тока;
• реверсивные реле;
• реле постоянного тока;
• биполярные реле.

3) Силовые модули:

• тиристорно-диодные модули;
• модули на МОП-транзисторах;
• модули на

4) Специализированные реле и устройства:

• специализированные реле;
• специализированные устройства;
• выключатель акустический ВАУ-01.

5) Приборные автоматики:

• регуляторы освещенности;
• таймеры электронные;
• термовыключатели;
• устройство индикации;
• блок сигнализации и управления.

6) Модули УСО:

• входные;
• выходные.

1.4 Анализ конкурентной среды

Основными конкурентами ЗАО «Протон-Импульс» являются зарубе, Основными конкурентами в области производства СКЛ и СОД являю, Российские компании, занимающиеся производством СКЛ

В производстве печатных плат и реле предприятие достаточно отстает от отечественных и зарубежных производителей аналогов, причиной тому является устаревшее оборудование и технологии. Руководство завода ра с сматривает преодоление этой проблемы с помощью предстоящего в 2008 г о ду технического перевооружения.

1.5 Система менеджмента качества предприятия

В мае 2003 года ЗАО «Протон-Импульс» успешно прошло сертифик, В 2006 году ЗАО «Протон-Импульс» прошло ресертификацию системы менеджмента качества., Миссия предприятия:

 активно способствовать техническому прогрессу, разрабатывая и пр о изводя все более совершенные приборы и устройства различного пр и менения;

 обеспечивать возможность своим сотрудникам максимально развивать и реализовывать свой профессиональный потенциал, свои лучшие чел о веческие качества, обеспечив одновременно достойный уровень их д о ходов и хорошие условия труда.

На ЗАО «Протон-Импульс» разработан документ – РК-01-2006 «Рук

 СТП-01-2004 «Управление документацией»;

 СТП-02-2005 «Внутренний аудит»;

 СТП-03-2006 «Анализ СМК со стороны руководства»;

 СТП-04-2005 «Планирование качества»;

 СТП-05-2005 «Маркетинговая деятельность»;

 СТП-06-2005 «Проектирование и разработка»;

 СТП-07-2006 «Управление закупками»;

 СТП-08-2006 «Управление производством»;

 СТП-09-2005 «Управление оборудованием»;

 СТП-10-2005 «Управление средствами измерения и контроля»;

 СТП-11-2005 «Контроль и испытания продукции»;

 СТП-12-2005 «Управление несоответствующей продукцией»;

 СТП-13-2005 «Управление готовой продукцией»;

 СТП-14-2001 «Сервисное обслуживание»;

 СТП-15-2004 «Работа с претензиями»;

 СТП-16-2006 «Управление данными и записями»;

 СТП-17-2004 «Корректирующие и предупреждающие действия»;

 СТП-18-2006 «Управление финансами»;

 СТП-19-2004 «Управление персоналом»;

 СТП-20-2004 «Контроль технологических процессов»;

 СТП-21-2006 «Охрана труда и техника безопасности»;

 СТП-22-2001 «Последовательность и взаимодействие процессов сист е мы менеджмента качества»;

 СТП-23-2002 «Состав, формы и правила заполнения технологических документов»;

 СТП-24-2004 «Управление подготовкой производства».

Инструкции общепроизводственные:

 И-01-2001 «Оформление документов системы менеджмента качества»;

 И-02-2001 «Оформление положений о структурном подразделении и должностных инструкций »;

 Карты процессов.

В «Руководстве по качеству» подробно описаны все стороны деятел

1.6 Сеть процессов предприятия

Предприятие определило процессы, необходимые для достижения с

Для всех процессов обеспечивается наличие необходимой информации, процессы измеряются, контролируются, анализируются и осуществляются меры по их улучшению.

1.7 Выводы по первому разделу

В разделе «Исходные данные» рассмотрены общие сведения о ЗАО «Протон-Импульс»: история создания и развития предприятия, его организ а ционная структура, номенклатура выпускаемой продукции и система м е неджмента качества. Был проведён анализ конкурентной среды предприятия.

2 Аудит процесса «Планирование качества»

2.1 Описание исходного состояния процесса, Планирование качества

Планирование в рамках СМК осуществляется на основе разработки различных целевых программ (планов) по направлениям деятельности («Программа по персоналу», «План организационно-технических меропри я тий (ОТМ) по повышению эффективности производства», «Программа п о вышения качества и надежности», «Маркетинговый план» и тому подобное), которые предусматривают действия по достижению целей, повышению р е зультативности и эффективности процессов.

Эти программы (планы) периодически анализируются и оцениваются, а при необходимости пересматриваются [6].

На предприятии сформирован отдел управления качеством (ОУК), к

• разработке, внедрению, совершенствованию и поддержанию в дост
• организации и проведению внутренних аудитов СМК.

ОУК подчиняется непосредственно директору по качеству и охране труда и выполняет следующие функции:

• участие в совершенствовании
• организация работ по проведению проверок подразделений и
• представление руководству Анализа СМК;
• разработка Программы развития и совершенствования СМК на пре
• периодический анализ управления деятельности ОУК;
• установление коммуникаций с органом по сертификации;
• подготовка материалов и участие в проведении внешних аудитов;
• разработка нормативной документации;
• составление планов деятельности отдела;
• участие в мероприятиях по повышению квалификации персонала.

Основными задачами ОУК являются:

• организация внедрения, поддержания в рабочем состоянии и сове

— о рганизация и проведение внутренних аудитов процессов и деятел ь ности подразделений предприятия на соответствие требованиям ИСО 9001:2008 и внутренних документов;

• подготовка и представление руководству предприятия конкретных
• осуществление контроля за устранением недостатков, выявленных

Критериями результативности и эффективности работы ОУК

• выполнение планов проведения внутренних аудитов и качество их проведения;

— качество анализа состояния СМК предприятия ;

— своевременное выполнение закрепленных за ОУК мероприятий, направленных на развитие и совершенствование СМК [7].

Блок-схема процесса «Планирование качества», Таблица 2.1 – Блок- схема процесса «Планирование качества»

процесс	описание	персонал
1	Организация процесса планирования качества проду к ции	Директор по качеству и ОТ – начальник ОК (далее – директор по качеству и ОТ)
2	Выходные данные процесса установления целей ( п. 5.2 настоящего стандарта)	Директора по направлениям, рук о водители подразд е лений
3	Выходные данные «Анализа качества выпускаемой пр о дукции» ( СТП-15)	Зам. начальника ОК по качеству проду к ции (далее- зам. начальника ОК)
4	Выходные данные оценки удовлетворенности потреб и телей (СТП-05)	Начальники ОМар, ОСМ
5	Выработка предложений для включения в программу качества	ОК, ОМар, ОКТБ, цеха
нет 6	Разработка проекта программ качества по каждой би з нес-единице.	Директора по напра в лениям, ОКТБ, ОК
7	Принятие решения об утверждении программ качества	Исполнительный д и ректор
8	Реализация программ качества	Руководители подра з делений
9	Контроль исполнения программ качества.	Директора по напра в лениям, руководители подразделений, зам. начальника ОК
10	Документированная оценка результативности реализ а ции программ качества	Зам. начальник ОК
11	Принятие решения об оценке результативности реал и зации программ качества на днях качества при Ген е ральном директоре.	Исполнительный д и ректор
12	Анализ результатов выполнения программ качества ( СТП-03)

Комментарии к процедурам:

№ поз.	Содержание
1	Планирование качества продукции осуществляется в Программах повышения качества и надежности изделий (далее Программа качества) по каждой бизнес-единице. Ответственными за разработку программ качества являются начальники ОКТБ.
5	В срок до 15 числа месяца, следующего за отчетным полугодием, ОКТБ, ОК, ОМар, цеха подготавливают предложения по повышению качества и надежности.
6	Программы качества бизнес-единиц разрабатываются на полугодие в срок до 30 числа мес я ца, следующего за отчетным полугодием, согласовываются с ОК, соисполнителями, директ о рами по направлениям. Программы по качеству должны содержать разделы:  наименование корректирующих и предупреждающих действий;  цель мероприятия;  ответственный персонал за реализацию действий;  сроки выполнения;  ожидаемый результат от реализации действий.
7	После утверждения программы качества ОКТБ рассылают копии в подразделения, участв у ющие в реализации запланированных мероприятий, ОК, директорам по направлениям, д и ректору по качеству и ОТ.
8	Ответственными за реализацию программ качества являются руководители подразделений, где планируется внедрение мероприятия.
9	Контроль исполнения программ качества осуществляется на «Днях качества» бизнес-единиц, цехов и других подразделений, участвующих в реализации мероприятий, не реже 1 раза в м е сяц под председательством директора по качеству и ОТ, начальников цехов и руководителей подразделений. На «Днях качества» рассматриваются результаты реализации ранее принятых решений и принимаются новые решения по итогам обсуждаемых вопросов.
10	Ежеквартально ОК проводит предварительную оценку результативности реализованных м е роприятий и оформляет ее в виде раздела отчета по качеству.
11	Исполнительный директор анализирует ежеквартальный отчет по качеству и осуществляет собственную оценку результативности реализованных мероприятий программ качества на «Днях качества» предприятия, которые проводятся не реже одного раза в квартал согласно «Графику совещаний ЗАО «Протон-Импульс».

2.2 Анализ требований и рекомендаций нормативных документов

2.2.1 Требования ГОСТ Р ИСО 9001 — 2008

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требов а ний к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измер и мыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания поддержания и улучшения системы менед

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при план

2.2.2 Рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004 –2010

Руководство должно взять на себя ответственность за планирование качества продукции организации. Это планирование следует направить на определение процессов, требующихся для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.

Входными данными для результативного и эффективного планиров

• стратегия организации;
• определенные цели организации;
• определенные потребности и ожидания потребителей и других заи
• оценка законодательных и других обязательных требований;
• оценка данных о характеристиках продукции;
• оценка данных о показателях процессов;
• уроки, извлеченные из предыдущего опыта;
• указанные возможности для улучшения;
• оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении.

Выходные данные планирования качества продукции для организации определяют процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные пр о цессы, включающие:

• необходимые для организации навыки и знания работников;
• ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;
• необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфрастру
• совокупность показателей для оценки улучшения деятельности орг
• потребности в улучшении, включая средства и методы;
• потребности в документации, включая записи.

Выходные данные необходимо систематически анализировать для обеспечения результативности и эффективности процессов организации.

2. 2.3 Требования стандарта ГОСТ Р 15.002-2003

Высшим руководством должны быть определены цели в области кач, Менеджмент

В составе документов по обеспечению качества разрабатываются ПОК, ПОН, ПОБ (при необходимости, по требованию заказчика), планы ТПП, пл а ны освоения новой техники, планы технического обслуживания и ремонта оборудования, средств технологического оснащения, средств измерений.

В серийном производстве планируемые мероприятия по улучшению качества, Все программные и плановые документы по качеству должны быть с

2.3 Разработка модели процесса

2.3.1 Анализ составляющих процесса

Входами процесса являются: документы, анализ качества выпускаемой продукции, оценка удовлетворенности потребителей. Выходом является о т чет по качеству. В роли поставщика выступает директор по качеству, а п о требителем является исполнительный директор.

Вышестоящим руководителем в данном процессе является исполн

Ресурсы:

• наименование корректирующих и предупреждающих действий;
• мель мероприятия;
• ответственный персонал за реализацию действия;
• сроки выполнения;
• ожидаемый результат от реализации действий.

Владельцами процесса являются начальники ОКТБ в бизнес-единицах., Показатели качества:

• отчет по качеству.

Фактические данные:

• отчет по качеству;
• протокол совещаний о результатах «Дня качества».

Планом процесса план качества.

2.3.2 Анализ контрольных точек и показателей качества, Согласно пункту 2

1) Организация процесса планирования качества продукции

2) Выходные данные процесса установления целей

3) Выходные данные «Анализа качества выпускаемой продукции»

4) Выходные данные оценки удовлетворенности потребителей

5) Выработка предложений для включения в программу качества

6) Разработка проекта программ кач

7) Принятие решения об утверждении программ качества

8) Реализация программ качества

9) Контро

10) Документированная оценка результативности реализации программ качества

11) Принятие решения об оценке результативности реализации программ качества на днях качества при Генеральном директо ре;

12) Анализ результатов выполнения программ качества

Контрольные точки — это ключевые этапы процесса. В качестве контрол, Показателем качества является отчет по качеству.

2.3.3 Составление схемы процесса, На начальном этапе после организации процесса планирования кач, Схема процесса представлена на рисунке, Рисунок 2.1 – Схема процесса

2.4 Разработка документации

2.4.1 Разработка опросного листа, Опросный лист, Главная задача составления опросного листа заключается в предупр, Опросный лист служит для:

1)Сокращения времени аудита (подразделения оказываются подгото

2) Вовлечения руководителя проверяемого подразделения в аудит в к

3) Психологической подготовке руководителя

Заполненный и подписанный опросный лист служит официальным д, Для улучшения процесса обработки опросного листа используется н

1) Заполненный опросный лист анализируется аудитором на предмет полноты, правильности и достоверности ответов.

2) Положительные ответы, которые вызывают сомнение в достоверн

Опросный лист по проведению аудита представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Опросный лист по проведению аудита на ЗАО «Протон-Импульс»

Пункт норм а тивного док у мента	Опросный лист по проведению аудита на ЗАО «Протон-Импульс»
	Процесс «Планирование качества »
№ пункта д о кумента	№	Вопрос	Ответ		Примечание аудитора
			Да	Нет
5.4.1	1	Обеспечивает ли высшее руководство, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции были установл е ны в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях в организ а ции?
	2	Оформлены ли цели в области качества документально и включены ли они в би з нес-план?
5.4.2	3	Обеспечивает ли руководство планиров а ние создания, поддержания и улучшения СМК?
	4	Обеспечивает ли сохранение целостности СМК при планировании и внесении в нее изменений?
7.1	5	Спланированы и разработаны ли проце с сы, необходимые для обеспечения ЖЦ продукции?
	6	Согласовано ли планирование процессов ЖЦ продукции с требованиями к другим процессам СМК?

2.4 2 Разработка контрольного вопросника, Контрольный вопросник, С помощью контрольного вопросника аудитор готовится к проверке и ускоряет её., Контрольный вопросник представлен в таблице 2.2, Таблица 2.2 – Контрольный вопросник

Объект прове р ки	Проверяемый процесс	Критерии проверки	Должность и ФИО собеседника	Пометки аудитора
ЗАО «Протон- Импульс»	Планирование качества
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Как осуществляется планирование создания, поддержания и улучшения СМК?
2. Каким образом обеспечивается установление целей в соответствующих подразделениях?
3. Какие количественные показатели используются при определении целей СМК в подразделении?
4. Каким образом планируется исполнение проекта?

2.5 Результаты аудита процесса

2.5.1 Анализ соответствия п, Анализ соответствия процесса нормати, Таблица 2.3 —

Требование	Соответствие
Требования ГОСТ Р ИСО 9001: 2008
1. Установление целей в области качества в соответству ю щих подразделениях и на соответствующих уровнях	Соответствует
2. Целостность СМК при планировании и внедрении в нее изменений	Соответствует
3. Планирование процессов ЖЦ продукции согласовано с требованиями к другим процессам СМК	Не соотве т ствует
Ре комендации ГОСТ Р ИСО 9004 -2010
1. Цели измеримы	Соответствует
2. Ответственность руководства за планирование качества продукции организации	Соответствует
3. Обеспечение результативности и эффективности функц и онирования ЖЦ продукции	Не соотве т ствует
4. Проце сс является последовательностью связанных ме ж ду собой видов деятельности, которая имеет вход и выход	Соответствует
Требования стандарта ГОСТ Р 15.002-2003
1. Разработка планов технического обслуживания и ремонта оборудования, средств технологического оснащения, средств измерения	Соответствует
2. Установление планируемых мероприятий по улучшению качества изготовления продукции в программе повышения качества	Соответствует
3. Планирование работ по обеспечению качества в виде программных и плановых документов	Соответствует

2.5.2 Результаты экспертизы документации, Результаты экспертизы документации представлены в таблице 2.4, Таблица 2.4 — Результаты экспертизы документации

Элемент экспе р тизы	Вопрос для экспертной оценки	Соответствие
1	2	3
1.Обоснованность документа	1. Отражаются ли в документе все требования станда р та ИСО 9001 к данному процессу?		□
	2. Увязан ли документ с другими документами СМК?	∆
	3. Пригоден ли документ для практического использ о вания?	∆
2. Идентифик а ция документа	4. Правильно ли идентифицирован документ ( соотве т ствует ли его наименование , обозначение и код месту документа в СМ К )?	∆
3. Статус док у мента	5. Достаточно ли полномочий должностного лица, утвердившего документ для обязательного исполнения всех его требований всеми указанными сотрудниками?	∆
4. Область пр и менения	6. Правильно ли установлена область применения д о кумента?	∆
	7. Перечислены ли все конкретные руководители и сп е циалисты, для которых этот документ обязателен?	∆
5. Нормативные ссылки	8. Раскрыто ли полное обозначение, код, наименование и год введения каждого нормативного источника, на который дана ссылка в тексте документа?			○
6. Термины и определения	9. Приведены ли определения терминов в документе?	∆
	10. Даны ли в документе ссылки на источники, из кот о рых взяты термины?			○
7. Задачи и цель деятельности, регламентиру е мые в документе	11. Правильно ли сформулированы задачи и цель де я тельности, регламентируемые в данном документе?		□
Продолжение таблицы 2.4
1	2	3
8. Адекватность требований установленных документов тр е бованиям ста н дартов ИСО?	12. Согласуются ли требования документа с соотве т ствующими требованиями стандарта ИСО?		□
	13. Имеются ли во вводной части документа ссылки на раздел или пункт соответствующего стандарта ИСО?	∆
9.Системность изложения тр е бований	14. Изложены ли требования к деятельности в опред е ленном порядке или представляют собой набор нечетко связанных отдельных действий?	∆
	15. Имеется ли графическое изображение последов а тельности действий в виде схемы или алгоритма?	∆
10.Полнота и з ложения треб о ваний	16. Дает ли изложение установленных в документе тр е бований представление о том, кем, когда и как выпо л няется деятельность и в каких формах регистрируются её ход и результаты?	∆
	17. Установлена ли в документе возможность колич е ственной оценки результатов регламентированной де я тельности?
11. Понятность документа	18. Изложен ли текст документа простым и ясным яз ы ком (не применяются ли в нем обороты разговорной речи, произвольные словосочетания и необщепринятые сокращения слов)?	∆
	19. Не противоречат ли положения документа полож е ниям других документов СМ К ?	∆
	20. Не перегружен ли документ избыточной для пол ь зователя информацией?	∆

∆ — полностью соответствует

□ – частично соответствует

○ – полностью не соответствует

2.5.3 Выводы по разделу, Был проведен аудит процесса, После проверки соответствия процесса нормативным требованиям и экспертизы документов

Очень важно, чтобы п

По результатам экспертизы документации

След о вательно , необходимо определить методы улучшения процесса.

3 Выбор методов улучшения деятельности

3.1 Бенчмаркинг, Термин «бенчмаркинг» появился впервые в, Целенаправленное использование БМ началось в, Конечно, сравнение результатов деятельности компании с резуль, Этапы развития бенчмаркинга., Общий подход к проведению БМ, ставший основой для разработ, Рисунок 3.1, Бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектиро

• сравнение организации и ее подразделений с лучшими органи
• сравнение бизнес-процессов, в том числе производственных, с лу
• сравнение продуктов и услуг, произведенных организацией, с пр
• сравнение различных типов оборудования с целью выбора наилу
• внедрение выбранных наилучших методов и приемов работы;
• расширение клиентской и потребительской базы.

Более того, бенчмаркинг может рассматриваться как процесс или де, Основные принципы бенчмаркинга:

— взаимность: бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспе ­ чивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон;

• аналогия: оперативные процессы партнеров должны быть схо
• измерение: бенчмаркинг — это сравнение характеристик, изме
• достоверность: бенчмаркинг должен проводиться на основе факт

С помощью БМ можно:

1) помочь организации обучаться на опыте других. При этом сле

2) показать организации, как она функционирует по сравнению с лу

3) определить слабые и сильные стороны своей организации;

4) помочь ей определить приоритеты в своей деятельности по улучш

5) обеспечить организацию планами испытанных корректирую

БМ — это непрерывный процесс, открывающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Первоначально бенчмаркинг рас ­ сматривался пр о сто как закупка конкурирующих продуктов для сравне ­ ния их с продуктами, которые производит своя компания. Этот про ­ цесс тестирование конкурир у ющего продукта) является лишь малой частью БМ. Но потом выяснилось, что БМ можно применят ь практи ­ чески к чему угодно [6 ].

Основные причины применения БМ — это определение целей, Каждому подразделению или работнику нужно ставить трудные, но д, Бенчмаркинг многолик. В зависимости от целей исследования конк, Дадим характеристику некоторым из них, наиболее известным и пр, Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг заключается в том, что сначала (т.е. перед проведением внешнего БМ) надо разобраться с возможностью выявить в св о ей организации лучшие подразделения или филиалы, сравнивая их между с о бой по разработанной программе. Сравнение легко осуществить, так как нет проблем безопасности или конфиден ­ циальности, которые могли бы возни к нуть при исследовании внешней организации.

Во всех случаях внутренний бенчмаркинг должен быть предпри, Внешний конкурентный бенчмаркинг., Внутрипроцессный бенчмаркинг., Метод Ковалева включает следующий алгоритм:

• для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом дост
• на основе статистического анализа определяют работников, наи
• проводят хронометрические наблюдения за этими сотрудниками;
• формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие примеры труда;
• составляют технологические инструкции на новые рабочие проце

— разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи мат е риала, исключение лишних движений);

• проводят обучение всех работников, начиная с группы передо

3.2 Swot -анализ

1963 году в Гарварде на конференции по

Как правило, SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, пр о водится с помощью вспомогательных таблиц. Простейшая форма предста в ления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.1 .

Таблица 3.1 — Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так назыв, Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется соста

Таблица 3.2 — Матрица возможностей

Вероятность использ о вания возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 3.3

Вероятность и с пользования во з можностей	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие уш и бы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко примен

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для м е неджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или се г ментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых ст о рон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: сил

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в ан а лиз только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Напр и мер, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во и з бежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в с о ответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разност

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки , тем полезнее б у дет анализ [11 ].

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно пер

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

1) отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конк у рентной среды;

2) учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с испол ь зованием классический моделей стратегического планирования;

3) разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

1) анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматрив а ется как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.;

2) планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, испол ь зуют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

3) конкурентной разведки . По данным обзора (Survey of SCIP membe r ship conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

3.3 Метод

Японским научно-исследовательским центром в 2006 году, Одним из таких механизмов является перспективное планирование к, Перспективное планирование качества продукции

1) эффективный инструмент (средство) обеспечения процессов жи з ненного цикла продукции;

2) структурированная процедура определения и установления этапов и работ с их результатами, необходимых для обеспечения удовлетворения потребителя качеством продукции.

Можно выделить внешнюю и внутреннюю цели идеологии APQP:

• обеспечение на выходе запланированного качества продукции, соо

— обеспечить взаимодействие всех участников проекта для выполнения в срок всех требуемых шагов (внутренняя).

В основе идеологии перспективного планирования леж

Проект APQP – это последовательно-параллельная реализация этапов: планирования авиакомпонента (АК), проектирования и разработки проду к ции (АК), проектирования и разработки процессов, валидации продукции (АК) и процессов, производства, обратной связи, основанная на применении принципов менеджмента качества (преж де всего процессного подхода).

Краеугольной позицией APQP является объединение по времени начала этапов проектирования и разработки продукции и процессов с целью мин и мизации времени на освоение нового вида продукции (АК) при стремлении к постоянному улучшению ее качества.

Для достижения «запараллеливания» этапов разработчики идеологии жестко регламентировали входы и выходы каждого этапа, то есть определили совокупности присущих ему рабо т (Приложение Д ).

Успешная реализация всех запланированных работ по проекту APQP возможна (и это еще одно требование разработчиков) только в случае фо р мирования так называемой межфун кциональной команды (Приложение Е ), которая должна иметь в своем составе представителей служб, существенно влияющих на ход проекта. Как пр авило, это представители служб маркетинга (маркетолог), проектиро вания (конструктора, технологи), производства (начальник цеха), представители технических слу жб (ОГМ, ОГЭ, КиПА, IT), управления материалами, качества (ОТК, ЦЗЛ), закупок, сбыта, сервиса, представителя субпоставщика (если требуется), представителя потребителя.

В APQP команде должен быть определен лидер (ЛК), которым может быть любой из членов команды, признаваемый остальными. В зависимости от решаемых задач по этапам проекта может проводиться ротация ЛК. О д ним из ключевых факторов успеха APQP – команды – интерес, приверже н ность и поддержка высшего руководства. Также при необходимости могут привлекаться представители субпоставщика и потребителя.

Работа команды нацелена прежде всего на предупреждение ошибок, минимизацию потерь от некачества, снижение времени реализации проекта перспективного планирования качества продукции. Таким образом, при условии успешного выполнения всех запланированных работ, то есть реал и зации проекта AP QP, предприятия-производители в качестве полезного в ы хода получат ряд преимуществ значительно повышающих результативность и эффективность их деятельности:

— снижение временных затрат на проектирование и разработку нового продукта ;

— адресное распределение ресурсов для удовлетворения требований п о требителя;

— ранняя идентификация требуемых изменений;

— избежание запоздалых изменений;

— снижение уровня дефектности за счет предупреждение дефектов;

— минимизация потерь от некачества;

— снижение себестоимости продукции;

— повышение качества продукции;

— предоставление качественной продукции вовремя по более низкой цене.

И, наконец, возвращаясь к результатам опроса, проведенного Японским научно- исследовательским центром, организация «вооружается» фактом конкурентоспособности – гибкостью и приспосабливаемостью к изменчив о сти рынка и потребителей.

В заключение, необходимо отметить, что, учитывая перспективу вступления в ВТО и растущую с каждым днем силу закона «О техническом регламенте», отечественным предприятиям пора обратить взгляд в сторону эффективных инструментов менеджмента организации, таких как перспе к тивное планирование качества продукции, уже с успехом используемых л и дерами глобального рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ, В ходе выполнения курсовой работы, поставленные цели были полн

После проверки соответствия процесса нормативным требованиям и экспертизы документов, по процессу выявлен ряд несоответствий, которые необходимо устранить, для того чтобы улучшить качество выпускаемой пр о дукции и повысить конкурентоспособность на рынке выпускаемой проду к ции.

Очень важно, чтобы планирование процессов ЖЦ продукции было с, Были определены методы улучшения процесса: бенчмаркинг,, СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Сонин, А.В. Внутренний аудит [Текст] / А.В. Сонин – М.: Центр, 2006. -57с.

2 Гончарук, В.А. Внутренний аудит [Текст] / В.А. Гончарук – М.: Ко

3 СТП 02 — 2008. Система менеджмента качества. Порядок проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества [Текст]. – Орел.: ЗАО «Протон – Импульс», 2008. – 17 c .

4 ГОСТ Р15.002-2003 Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы качества. Общие требования .

5 СТП — 04 Планирование качества [Текст]. – Орел.: ЗАО «Протон – Импульс», 2008. – 17 c .

6 ГОСТ Р ИСО 9001—2008. Системы менеджмента качества. Требов, М.: ИПК «Издательство стандартов», 2001. — 26 с.

7 Шишкин, И.Ф. Квалиметрия и управление качеством: Учебник для вузов [Текст] / И.Ф. Шишкин, В.М. Станякин. – М.: Изд-во ВЗПИ, 1992. – 256 с.

8 Котова, В.Л. Управление качеством [Текст]: Учебник для вузов / К

9 Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]: Учебник для вузов / В.М. Мишин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

10 Ильенкова, С. Д. Управление качеством: учеб. для вузов [Текст] / Ильенкова, С. Д. В. С. Мхиторян . — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 336.

11 ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. – М.: Издательство стандартов, 2001. – 35 с.