Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие персонала занимает одно из первых мест в повышении конкурентоспособности деятельности организации, а проведение аудита помогает работодателю контролировать и устранять возникшие проблемы.
В современных условиях долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие основываются на правильной реализации человеческого капитала. Инвестиции в человеческий капитал — это вложения, направленные на повышение квалификации и способностей персонала, это расходы на образование, здоровье, мобильность перемещения рабочей силы из низкоквалифицированных рабочих мест к более высококвалифицированным. Капиталовложения в персонал способствуют созданию благоприятного климата в коллективе, мотивируют работника к своему совершенствованию и повышают его преданность организации. Без четко налаженной системы аудита развития персонала сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.
Предприятие, где грамотный, дисциплинированный персонал, который умеет быстро развивать свои профессиональные навыки, обучаться и перестраиваться, в наше время преуспевает и выигрывает.
Особенно актуальность аудита развития персонала возрастает сейчас, когда из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности многие предприятия несут немалые финансовые потери, соответственно, обеспечение стабильности кадров и эффективное управление является наиболее актуальной проблемой при разработке и реализации стратегии развития предприятия.
Целью данной работы является изучение сущности аудита развития персонала и разработка методик его проведения.
В связи с поставленной целью, можно выделить ряд задач для её достижения:
Изучить теоретические аспекты аудита развития персонала.
Разработать методику проведения аудита развития персонала.
Разработать рекомендации по проведению и использованию результатов аудита развития персонала.
Аудит операций предприятия на валютном счёте
... проверки операций предприятия на валютном счете; провести аудиторскую проверку операций предприятия на валютном счете. Курсовая работа выполнена на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Эстив». 1. Теоретические основы аудита операций предприятия на валютном счете 1.1 Сущность, цели и задачи аудита операций предприятия на валютном счете Валютный счет - банковский счет, на котором ...
Объектом изучения данной работы является система аудита развития персонала.
Методика проведения аудита развития персонала стали предметом данной работы.
В данной работе будут использованы методы исследования, которые были определены раннее поставленными задачами, а именно это — метод традиционного анализа документов и опрос.
В соответствии с поставленными целью и задачами определена следующая структура данной работы: введение, три главы, заключение и список использованной литературы. В основе работы лежат научные труды следующих авторов Долинина А.Ю., Кибанова А.Я. и Шаталовов Н.И.
1. Теоретические аспекты аудита развития персонала
При изучении данной работы следует целесообразно понимать актуальность, обусловленную факторами, влияющими на необходимость развития персонала. Одним из таких факторов является серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики. Это вызвано фактором бурного развития новых информационных технологий. В зависимости от того, какую цель преследует организация, определяется фактором разработки стратегии и организационной культуры. Следующий фактор говорит о том, что, несмотря на наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов, ценно иметь в своих организациях сотрудников, обладающих высокопрофессиональными качествами по развитию персонала. Отсюда вытекает фактор, связанный с комплексным решением вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.
Определения понятия «развитие персонала», разработано многими учеными, рассмотрим некоторые их них, они представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные определения понятия «развитие персонала»
|
№ п/п |
Определение |
||
|
1. |
Шаталова Н.И. |
Развитие персонала — это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. д-ра социол. наук, проф. Н.И. Шаталовой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. + CD-R. — (Высшее образование).. |
|
|
2. |
Паршина В.С., Макаридина А.П. |
Развитие персонала — деятельность, направления на расширение и углубление компетенций работников, ориентированная на достижение целей организации Паршина, В.С. П18 Управление персоналом: метод. рекомендации / В.С. Паршина, А.П. Макаридина. — Екатеринбург : УрГУПС, 2009. — 60 с.. |
|
|
3. |
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. |
Развитие персонала — целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач Э.А. Уткин, Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ — М.: Изд. АКАЛИС, 2003. — 631 с.. |
|
Мы под развитием персонала будем понимать комплексный и непрерывный процесс формирования у работников новых компетенций знаний, умений, навыков и способов коммуникаций, необходимых для выполнения работы на требуемом уровне.
Развитие персонала бывает общим и профессиональным.
Общее развитие персонала — это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.
Профессиональное развитие персонала — это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. д-ра социол. наук, проф. Н.И. Шаталовой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. + CD-R. -(Высшее образование)..
Сущность профессионального развития персонала — это повышение уровня знаний, формирование умений, отработка навыков, овладение различными способами коммуникации, совершенствование производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что развитие персонала способствует достижению целей работника, организации и общества в целом.
Вклад в развитие персонала значителен не только для самих сотрудников, но и организации и даже общества. Предполагаемые результаты развития персонала представлены в табл. 2.
Таблица 2. Результаты развития персонала для работника, организации и общества Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. д-ра социол. наук, проф. Н.И. Шаталовой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. + CD-R. -(Высшее образование).
|
Результаты развития персонала |
|||
|
для работника |
для организации |
для общества |
|
|
1. Гарантия сохранения рабочего места 2. Приобретение новых знаний, умений, навыков, раскрытие способностей 3. Увеличение собственной стоимости как работника на рынке труда 4. Расширение возможностей профессионального и карьерного роста 5. Расширение социальных связей и контактов 6. Повышение самооценки и уверенности в себе |
1. Повышение производительности и качества труда, а следовательно, доходов организации 2. Увеличение вклада каждого сотрудника в достижение целей организации 3. Сокращение периода адаптации 4. Повышение мотивации труда сотрудников 5. Улучшение морально-психологического климата в коллективе 6. Совершенствование корпоративной культуры организации 7. Положительное влияние на трудовую дисциплину 8. Сокращение текучести кадров |
1. Развитие трудового потенциала общества 2. Повышение производительности общественного труда |
|
В современных условиях обучение и развитие персонала рассматриваются как долгосрочные инвестиции и являются непрерывным процессом.
Для полного представления целесообразно будет изучить следующим этапом цели развития персонала:
- повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
- повышение эффективности труда;
- снижение текучести кадров;
- подготовка необходимых руководящих кадров;
- воспитание молодых способных сотрудников;
- достижение большей независимости рынка труда;
- адаптация к новым технологиям;
- рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.
Под профессиональным развитием будем понимать процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Основные принципы профессионального развития персонала:
- целостность системы профессионального развития, преемственность видов и форм профессионального развития персонала;
- гибкость различных форм профессионального развития;
- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
- учет возможностей организации социально-экономических условий его функционирования.
Так как понятие развитие персонала более широкое и в него входит такое определение, как обучение персонала, то дальнейшим этапом работы будет изучение видов обучения персонала.
Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации, производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя потребность организации в обученных сотрудниках и индивидуальную потребность в обучении.
Потребность современной организации в непрерывном обучении персонала определяют следующие тенденции: 1) активное развитие техники и технологий, следствием чего является выпуск более совершенной продукции, появление новых услуг и методов производства; 2) динамика изменений во внешней и внутренней среде организации; 3) формирование идеи социальной ответственности фирмы за развитие потенциала ее работников; 4) дефицит квалифицированных кадров на национальном уровне, особенно по рабочим специальностям.
Можно выделить два основных подхода к рассмотрению понятия «обучение персонала»: системный и процессный. С точки зрения системного подхода обучение персонала — это совокупность учебных мероприятий, проводимых в целях повышения эффективности труда работников организации, ориентированная на углубление понимания ими своих должностных обязанностей и повышение компетентности в сфере своей профессиональной деятельности. С точки зрения процессного подхода обучение персонала — это целенаправленно организованный, спланированный и систематически осуществляемый процесс передачи от обучающего (опытного и квалифицированного наставника, преподавателя, бизнес-тренера) необходимых для работы компетенций (знаний, умений, навыков, способов общения) посредством специальных методов и разнообразных форм обучения, а со стороны обучающегося — принятие и усвоение этого материала и использование его в практической деятельности.
Различают следующие виды профессионального обучения работников:
1. Профессиональная подготовка кадров — это приобретение знаний, умений, трудовых навыков и обучение способам общения, направленное на выполнение определенной работы или группы работ. В рамках предприятия профессиональная подготовка кадров является обучением на рабочем месте новых и опытных сотрудников.
Обучение новых сотрудников является частью общего процесса введения в должность. Понять суть работы и все ее составляющие необходимо новым сотрудникам. Если на должность назначается человек, работающий в данной организации, может быть достаточно короткого инструктажа (хотя нельзя быть полностью уверенным, что сотрудник обладает всеми навыками, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей на данном рабочем месте).
На должность назначается человек, не работавший в этой организации: он может обладать профессиональными навыками, но эти навыки им использовались не так, как они использовались на этом предприятии — это другая ситуация.
Большую роль в профессиональном развитии новичков играют наставники. Обретение мастерства требует времени и практики. Процесс практики, постоянных исправлений, тонкой настройки и наблюдения требуется для достижения отличных результатов в любой профессии.
Выстроить практические задания в четкую последовательность поможет наставник. Роль помощи опытного старшего коллеги, человека, который поможет, поддержит, обеспечит информацией и проявит личный интерес к профессиональным интересам новичка и работе трудно переоценить.
Исследования показывают, что люди, у которых есть наставники, обладают рядом особенностей по сравнению с теми, у кого нет наставников: 1) быстрее овладевают профессией и достигают мастерства; 2) испытывают большее удовлетворение от работы и получают более высокую заработную плату; 3) больше знают о делах и проблемах организации; 4) считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям.
Играя связывающую роль между новыми и остальными сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма работников, когда есть еще время предпринять корректирующие действия. Необходима специально разработанная программа наставнической деятельности, которая предусматривала бы прикрепление к каждому молодому сотруднику старших товарищей. Если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или плохо справляются с этой ролью, то программа наставничества будет неэффективной.
Обучение опытных сотрудников необходимо, даже если уровень выполнения работ достаточно высокий: необходимо совершенствовать их профессиональные навыки или пополнять эти навыки. Сохраняется необходимость проведения инструктажа в соответствии с требованиями соблюдения техники безопасности, изменениями организационной политики и производственных процессов, которые происходят со временем. Развитие никогда не должно прекращаться. Может возникнуть проблема при обучении опытных сотрудников: когда им предлагают обучение, они иногда испытывают чувство обиды, поскольку предложение воспринимают как негативную оценку их нынешних профессиональных навыков. Поэтому их обучение требует тщательного подхода и точного определения необходимых для этого действий. Если получена квалификация для выполнения конкретной деятельности, о чем выдается соответствующий документ, то профессиональная подготовка считается законченной.
2. Профессиональная переподготовка (переобучение) — обучение персонала с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией, выполнением дополнительной или качественно иной профессиональной деятельности или переподготовка в связи с изменившимися или усложнившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Переподготовка рабочих производится в центрах, обслуживающих несколько предприятий или в учебных подразделениях предприятия. Переподготовка руководителей и специалистов осуществляется в образовательных учреждениях и корпоративных университетах. Она организуется по особым программам и подтверждается выдачей диплома государственного образца, удостоверяющего право специалистов на профессиональную деятельность по новой для них специальности. Не менее 500 аудиторных часов должна быть продолжительность профессиональной переподготовки.
3. Повышение квалификации — это практика краткосрочного обучения работников, направленная на обновление или расширение их теоретических знаний и практических навыков, позволяющих доверить им выполнение работ с более сложным содержанием труда. Повышение квалификации происходит через пять лет после получения работниками основного образования в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности и в дальнейшем осуществляется каждые 5—8 лет. В зависимости от целей повышение квалификации имеет несколько уровней: краткосрочное тематическое обучение (от 72 до 100 часов) с выдачей соответствующего удостоверения; среднесрочное или длительное обучение в объеме более 100 часов. Наряду с этим, в настоящее время появились многообразные формы непродолжительного обучения в виде тренингов, стажировок и т.п.;
4. Обучение вторым (смежным) профессиям — это подготовка работников, уже имеющих профессию, в целях расширения профессионального мастерства для работы в условиях применения коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Иногда это требуется для того, чтобы дать возможность человеку безболезненно найти свое место в производственном процессе в случае сокращения численности персонала.
Эффективность практической деятельности консультанта по управлению невозможна без специальных средств, которые позволили бы оперативно поставить диагноз, подготовить управленческое решение и скорректировать поведение социального объекта — организации, коллектива, работника. Средства — это конкретные технологии, позволяющие произвести анализ текущей ситуации в организации, процессах протекающих в ней, определить проблемы или выявить социальные патологии, предложить конкретные мероприятия по приведению текущего состояния к нормативному или желательному.
В практике менеджмента аудит развития персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить проблему развития персонала.
Для следующего этапа необходимо ввести понятие «Аудит — независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности Федеральный закон от 30.12.2008 № 307-Ф3 «Об аудиторской деятельности».».
Это определение несколько ограничивает сферу применения аудита лишь финансово-бухгалтерской деятельностью предприятия, что не позволяет нам применить его в неизменном виде к объекту нашего интереса — кадровому аудиту. Поэтому обратимся к более подходящему, для нашего случая, определению.
Аудит кадровых процессов (аудит кадровых функций) — направление кадрового аудита, позволяющее определить состояние и перспективы развития каждого из процессов управления персоналом в организации, оценить эффективность их реализации.
Мы можем дать определение аудиту развития персонала, исходя из двух вышеперечисленных понятий. Аудит развития персонала — это проведение оценки развития персонала на основе использования современных кадровых технологий.
Цели проведения аудита развития персонала:
1. Оценка развития человеческого потенциала компании и формирование оптимальной управленческой команды.
2. Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.
3. Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании.
4. Оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников.
5. Контроль психологической динамики на предприятии.
Четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач является главной целью аудита развития персонала.
Основные задачи аудита развития персонала:
1. Повышение качества решений, принимаемых при распределении функциональных обязанностей сотрудников.
2. Решение проблемы совместимости:
- при кадровых перемещениях;
- при формировании управленческих команд.
3. Обеспечение эффективной деятельности сотрудников, как в условиях стабильности, так и в условиях организационных изменений.
4. Планирование целенаправленного развития персонала, включая обучение и переподготовку персонала.
5. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.
Этапы проведения аудита развития персонала:
- Проведение индивидуального исследования с персоналом (интервью с сотрудниками;
- проведение анкетирования документов;
- регулирование процедур развития персонала;
- проведение анкетирования с сотрудниками предприятия);
- Анализ полученных исследовательских данных и подготовка заключения;
- Обеспечение обратной связи для руководителя предприятия;
- Обеспечение индивидуальной обратной связи для сотрудников участвующих в исследовании.
Основными критериями аудита эффективности системы обучения персонала являются:
- полнота реализации плана обучения персонала;
- количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;
- качество проведенного обучения.
Целесообразность применения оценочных процедур определяется в каждом отдельном случае.
Отчет о результатах обучения персонала предоставляется в общей системе отчетности о деятельности по развитию персонала.
С позиции интересов работника аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях:
- развитие компетентности работника (повышение квалификации);
- возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).
Хотя обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя, но многие фирмы экономят на обучении персонала.
Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы поэтапно. Первым этапом является изучение наличия потребностей в обучении работников, далее выявляем, каким сотрудникам необходимо повысить свою квалификацию. Вторым этапом является постановка целей обучения. Этап подразумевает, какую цель мы преследуем по окончании проведения аудиторской проверки. На следующем этапе мы выбираем методы обучения работников организации. Завершающим этапом проведения аудиторской проверки в развитии персонала является измерение результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.
При обучении персонала необходимо помнить про издержки, так как они равны прямым и косвенным затратам фирмы. Вторым аспектом в развитии работника является его карьера.
Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно само реализоваться, успешно продвигаться по служебной лестнице.
Все действия по укомплектованию персоналом должны служить удовлетворению потребностей, как организации, так и отдельных работников — это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.
Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.
Общая цель этих программ — сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Может уменьшить устаревание человеческих ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию, нахождение таких резервов.
Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:
- с одной стороны, оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;
- с другой выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.
Аудитор оценивает:
- степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;
- указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;
- оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;
- имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
В качестве заключения первой главы следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например, определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой сюда можно отнести молодых специалистов, так же проблемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершением, то есть предпенсионный период. B каждом из этих случаев аудитор развития персонала ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.
Во второй главе курсовой работы будут применены организационно-аналитические и социально-психологические методы сбора информации, которые позволят выявить ошибки и определить к каким последствиям они могут привести.
2. Методологические основы проведения аудита развития персонала
В ходе изучения первой главы нам стало ясно, что развитие персонала представляет собой трудоемкий процесс, включающий в себя воздействие организации на качество работника путем инвестиций для достижения нового более высокого уровня развития персонала. На пути развития персонала зачастую встречаются препятствия, которые в дальнейшем не дают сотрудникам возможности профессионально роста во всех его проявлениях. Для устранения и предотвращения каких-либо проблем связных с развитием персонала целесообразно проведение аудита.
Для проведения аудита развития персонала мы будем использовать метод традиционного анализа документов, который позволит нам, получить объективную информацию о состоянии кадровой документации и выявить несоответствия или потенциальные риски.
Объект — кадровая документация по развитию персонала.
Предмет — проверка наличия документов, регламентирующих действующую систему развития персонала на предприятии.
Цель исследования — проверка наличие кадровой документации, регламентирующей действующую систему развития персонала на предприятии.
Успех организации, это развитый персонал в условиях современного рынка, который является главным преимуществом компании.
Гипотеза:
Как любой кадровый процесс развития персонала проходит процедуру документирования и если она дает нам объективную информацию о состоянии кадровой документации, то это позволяет выявить несоответствия или потенциальные риски.
Как было отмечено ранее затраты на развитие персонала рассматриваются сегодня как выгодная инвестиция, которая способствует повышению эффективности сотрудника, а значит, и деятельности организации в целом. Грамотные специалисты направляют своих сотрудников на различные методы обучения, такие как лекции, тренинги, деловые игры и тому подобное с указанием сроков проведения и ответственных. Достижению перечисленных задач служит Положение о развитии персонала или иной локально нормативный акт, который регламентирован в организации.
Для проверки насколько качественно выстроен процесс развития в организации, необходимо выделить ключевые аспекты (таблица 3).
Таблица 3. Карточка анализа наличия/отсутствия документов по развитию персонала
|
№ п/п |
Наименование документа |
Наличие документа («+» есть / «-» нет) |
Примечание |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. |
Положение об обучении и развитии персонала |
|||
|
2. |
Положение о переподготовке и повышении квалификации |
|||
|
3. |
Положения о карьере |
|||
|
4. |
Положение о ротации |
|||
|
5. |
Положение о кадровом резерве |
|||
|
6. |
Положение об адаптации персонала |
|||
|
7. |
Положение о корпоративной культуре |
|||
|
8. |
Обучение вторым смежным профессиям |
|||
С помощью данного метода мы определили наличие кадровой документации по развитию персонала, а так же увидели насколько эффективно выстроен весь данный кадровый процесс (все его недостатки и достоинства).
Следующим этапом в курсовой работе для проведения качественного аудита развития персонала проведем гайд интервью со специалистом по обучению и развитию кадров. С помощью интервью мы сможет выявить затронуты ли все аспекты развития персонала в организации, а так же понять насколько эффективен процесс профессионального развития сотрудников в организации.
Объект — специалист по обучению и развитию персонала.
Предмет — оценка состояния и реализации процессов по обучению и развитию персонала.
Цель данного исследования — проведение интервью со специалистом по обучению и развитию персонала на выявление оценки состояния и реализации процессов по развитию персонала.
Можно выделить ряд задач для достижения цели:
- Выявление проблем в организации связанные с системой обучения и развитием персонала;
- Выявление мнения о расходах на реализацию мероприятий по обучению и развитию;
- Выявление частоты проведения обучения персонала;
- Выявление потребности в обучении персонала в организации;
- Определение характеристик действующих программ обучения;
- Определение степени влияния мероприятий по развитию и обучению персонала на трудовую жизнь работников.
Гипотеза:
Проводя глубинное интервью, интервьюер изучает сложившуюся ситуацию в процессе развития персонала организации, что позволяет выявить, насколько он полноценен, эффективен и окупаем.
Гайд-интервью со специалистом по развитию персонала
В вашей организации, как нам известно, есть специалист, занимающийся развитием персонала, и им являетесь Вы. В ходе нашего интервью мы хотим проанализировать, как сложилась у вас в организации система развития персонала. А в случае возникновения, каких либо недочетов ее усовершенствовать.
Как Вы считаете, существуют ли проблемы в организации, связанные с системой обучения и развития персонала? Если да, то какие именно?
Какая на Ваш взгляд является «корневая», от решения которой зависят остальные проблемы?
В чем проявляется эта проблема?
Повлияла ли н отношение персонала к работе? (На мотивация трудовой деятельности, удовлетворенность стресс).
Если бы Вам предложили оценить степень остроты проявления данной проблемы в организации, по десятибалльной шкале, какую оценку Вы бы дали?
На это есть объективные причины?
Вы обозначили корневой проблемой …, а принимались ли какие либо меры по устранению этой проблемы?
Многие предприятия в конце года формируют бюджет на обучение персонала в новом году. Планирует ли Ваша организация расходы на реализацию мероприятий по развитию и обучению персонала? Можете ли Вы сказать, сколько средств организация тратит на развитие и обучение одного сотрудника в год?
Как часто персонал проходит обучение?
Как определяется потребность в обучении персонала?
Ваша организация реализует только внутрикорпоративные программы развития персонала или есть программы внешнего обучения?
Каким методам обучения отдается предпочтение?
Например, тренинги, лекции, наставничество, стажировки и т.д.
Существует ли в Вашей организации практика разработки индивидуальных планов развития персонала?
Меняется ли что-то в трудовой жизни работников после прохождения мероприятий по развитию и обучению персонала?
Можно сделать вывод, что нами были исследовано и разработано два метода — это карточка анализа наличия или отсутствия документов и также был представлен опрос в виде гайд-интервью. При этом следует помнить, что аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов Управление персоналом организации : учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005.:
- Ї профессионализм;
- Ї независимость;
- Ї достоверность;
- Ї честность и объективность;
- Їсопоставимость с международным правом.
Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.
Поэтому в третьей главе мы будем разрабатывать рекомендации по проведению и использованию методик представленных выше.
