Особенности стратегического планирования на предприятии

метки: Предприятие, Планирование, Анализ, Рынок, Учеба, Внешний, Сторона, Организация

Прежде чем начать какое-либо дело, необходимо продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств это нужно сделать. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс стратегического планирования.

От того, каким образом составлена стратегия развития организации, зависит не только благосостояние отдельной хозяйственной единицы, размер прибыли и занимаемое данной организацией доли рынка, но и экономический уровень страны.

Ведение стратегического планирования крайне необходимо для предприятий, которые теперь, в условиях наступившего финансово-экономического кризиса должны сами определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения, обеспечивать себе длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.

План — основа деятельности организации любой формы собствен­ности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое вре­мя решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявля­ются и устраняются возможные нестыковки, рассогласования, проти­воречия. Эти рассогласования могут возникать, например, между:

• ¾ стратегией, тактикой, оперативным осуществлением;
• ¾ направлением развития, стратегией конкуренции, используе­мыми средствами;
• ¾ выбранным сегментом рынка, организационной структурой, системой компенсации сотрудников.

Функция планирования служит основой для принятия управ­ленческих решений и представляет собой управленческую дея­тельность, которая предусматривает выработку целей и задач уп­равления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Целью курсовой работы является планирование выбора стратегии развития ООО «АвтоСервисЦентр» на основе анализа данных и выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы планирования на предприятии;

2) Дать общую характеристику предприятию;

3) Проанализировать макроокружение и среду непосредственного окружения предприятия и провести управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия;

4) Провести SWOT – анализ деятельности предприятия;

5) На основе полученных данных провести планирование деятельности предприятия.

Прогнозирование и стратегическое планирование развития национальной экономики

... оптимизации текущего и перспективного планирования и регулирования экономики, опираясь на составленный прогноз. ... и региональные; 5) прогнозы развития отдельных предприятий, АО, а также отдельных ... информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в прогнозировании ... наличием качественной ретроспективной информацией; - Национальное прогнозирование носит комплексный характер, охватывая ...

1. РОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1).

Данная класси­фикация функций не бесспорна. Можно встретить и другие под­ходы к выделению функций управления. Однако круг этих функ­ций в целом обозначен. Различия в трактовке функций зачастую носят терминологический характер. Наиболее полно и системно функции управления изложены в работах представителей москов­ской школы управления О.В. Козловой, СЕ. Каменицера, Р.А. Белоусова, Н.А. Саломатина, З.П. Румянцевой и др. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процес­сом обработки информации и способом воздействия на управляе­мый объект.

Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления

управленческого цикла,

планирования

Прогнозирование, Организация, Координация

регулирования

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоя­нии хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа — ком­плексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резер­вов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение при­нятых плановых решений и оцениваются их последствия.

Активизация

Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяются конкретные функ­ции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработку общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на задан­ный период;
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопостав­ления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспекти­ве. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная сис­тема бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для состав­ления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предпри­ятиях некоторые факторы производства оказываются более обоз­римыми для руководства, чем на крупных).

Данные обстоятельст­ва придают планированию вероятностный характер.

Финансовый план предприятия торговли (на материалах ООО «Источник»)

... к ней штрафных санкций. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки финансовых планов и плановых показателей по обеспечению предприятия финансовыми ресурсами и увеличению эффективности ее деятельности на определенном отрезке времени. Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические ...

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необ­ходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плано­вых решений существенно зависит от компетентности и профессио­нального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким об­разом, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-уп­равленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

С точки зрения формализации процедуры планирование пред­ставляет собой алгоритмизированный процесс подготовки реше­ний в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм при­нятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, что­бы принять решение, где требуется улучшить качество принимае­мых решений путем преодоления сложности проблемных ситуа­ций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласован­ностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управле­ния предприятием спланировать все случаи принятия решений не­возможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и доста­точной для разработки плана информации. В этих случаях прихо­дится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии за­висит от многих факторов, среди которых можно выделить [10, с. 9]:

• полноту и достоверность информации о внешней среде и

внутренней структуре предприятия;

• личностные качества, специальные знания, склонность к рис­ку и гибкость плановых работников;
• мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполните­

лей с целями плановых решений);

• правомерность (собственные возможности и предоставлен­ные плановому работнику специальные средства должны позво­лить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и ре­ализацией планового решения);
• информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);
• допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
• наличие формализованного инструментария планирова­ния: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д.

Процесс планирования характеризуется рядом специфичес­ких черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-эко­номическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая

С точки зрения организационно-технической стороны плани­рования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах бывшего Советского Союза. Значит имеется большая возможность в использовании организационно-технического опыта планирования развитых зарубежных стран и ограниченная возможность применения социально-экономическо­го опыта планирования. Еще один важный вывод из этого анализа: социально-экономическая сторона планирования должна быть ве­дущей в постановке целей планирования и выборе средств их реа­лизации.

инфор­мационный характер.

Рис. 2. Информационный цикл планирования

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации про­изводства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных дейст­вий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

• возрастанием умения каждого работника;
• экономией времени на переход от одного вида деятельности

к другому;

• специализацией и возможностью автоматизации процесса

производства.

Источником дополнительного эффекта в процессах специализа­ции и кооперации труда является планомерность. Именно присущая кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергический эффект).

Современное крупное машинное производство, харак­теризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутри­фирменному планированию, как средству, призванному опреде­лять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное пла­нирование позволяет скоординировать различные научно-иссле­довательские, опытно-конструкторские, технологические, произ­водственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими пред­приятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими ор­ганизациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего про­цесса, но и продолжительность, последовательность всех входя­щих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование уве­личивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превы­шает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противо­речива. При такой трактовке получается, что планирование повыша­ет производительность труда, а само оно основано на непроизводи­тельном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой це­ной сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Процесс планирования усложняется вместе с ростом размеров организации. Так, при индивидуальном планировании может быть достаточно лишь понять, что надо делать до начала работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.

Вначале рассмотрим краткую характеристику нашего предприятия. ООО «АвтоСервисЦентр» создан на базе Станции Технического Обслуживания системы Росавтотехобслуживания, образованной в 1971 году и специализируется на ремонте, техническом обслуживании и продаже автомобилей и запасных частей к ним.

ООО «АвтоСервисЦентр» является официальным представителем Горьковского Автомобильного Завода в Республике Марий Эл. Благодаря этому в автосалоне представлен на продажу полный ассортимент автомашин производимых Горьковским автозаводом.

ООО «АвтоСервисЦентр» имеет тридцатидвухлетний опыт работы на рынке автоуслуг, что позволяет быстро и качественно производить техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр» представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр»

Одной из сильных сторон пакета услуг ООО «АвтоСервисЦентр» является возможность поставки комплектующих деталей непосредственно со склада. Станция располагает арочным складом для хранения автомобилей площадью 1500 м ² .

Основные виды деятельности

ü Предпродажная подготовка

ü Гарантийный ремонт

ü Техническое обслуживание

ü Постгарантийный ремонт

ü Тюнинг

ü Окраска

ü Рихтовка

Организационную структуру ООО «АвтоСервисЦентр» можно отнести к комбинированной — линейно-функциональной структуре.

Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень­ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений — штабов.

Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, заместитель директора по экономике, руководитель отдела рекламы, продаж, руководитель СТО, руководитель отдела гарантии, главный инженер).

Организационная структура ООО «АвтоСервисЦентр» показана на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура управления ООО «АвтоСервисЦентр»

Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главного инженера, зам. директора по экономике и др. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.

Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот­ветствующими службами достаточно узкого круга функ­циональных задач, возможность концентрации усилий ра­ботника непосредственно на своей текущей деятельности.

Однако такой структуре управления свойственны и не­достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож­ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при­нятия и выполнения управленческих решений.

Поэтому при создании функциональных отделов в со­ставе аппарата управления учитываются масштабы произ­водства и производственная структура предприятия.

Предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «АвтоСервисЦентр» является оптимальным вариантом.

2.1. Анализ внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр»

Большинство преуспевающих предприятий знают, как управлять внутренними процессами. Основные производственные риски связаны с такими сферами производственной деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, выбор направления научно-исследовательских работ и т.д. Однако с внешним окружением проблема иная — имеется в виду, что эти риски определяются событиями, происходящими вне предприятия. Проявления таких рисков могут привести к краху даже очень эффективного производителя с прекрасным менеджментом. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами — следует обращать внимание и на влияние внешней среды на финансовое состояние предприятия.

С позиций современного менеджмента мы будем рассматривать внешнюю среду как совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Но необходимо помнить, что косвенное влияние не менее реально.

На рис. 4. представлена схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние фирмы.

Рис. 4. Схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятие оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» представлен в табл. 2

По результатам анализа внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.

Таблица 2

Анализ непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр»

I. Потребители
Потребители	Требования к обслуживанию			Возможная реакция со стороны фирмы
Частные владельцы машин	качество			повышение качества за счет новой технологии
Автотранспортные предприятие				повышение квалификации рабочих кадров
Предприятия и организации, имеющие автопарк				повышение требования качества к поставщикам материалов
II. Конкуренты
Компания		Характеристика	Возможная реакция со стороны фирмы
Автоцентры («Автотрейд», ООО «Автогазсервис»)		Наличие автосалона, авторемонта, автомойки, продажи запчастей, шиномонтажа
Крупные автосервисы («Ангел трасс», «Кондор», «Марий эл лада», Автосервис «Никиус», «Еро +», «Бош-сервис», «Росавтотранзит», автосервис «Лукойл» и «Авторемонт»)		Услуги авторемонта, автомойки, шиномонтаж, а также дополнительные услуги (например, наличие эвакуатора или продажа запчастей)	Расширение ассортимента выполняемых работ и услуг Организация на базе предприятия автосервиса по обслуживанию легковых автомобилей отечественного производства. Выбор услуг автосервиса обусловлен наличием соответствующих возможностей у предприятия (наличие необходимого оборудования и квалифицированных специалистов, наличие помещения под мастерскую)
Автомойки ( автомойка «Люкс», автомойка на Панфилова, автомойка на Серова и многие другие)		Автомойка
Шиномонтаж		Мелкие точки смены и корректировки автопокрышек, располагающиеся вдоль дорог и в местах продажи шин и дисков

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Во-первых, необходимо определить основных конкурентов автосервиса.

Матрица возможностей для ООО «АвтоСервисЦентр» представлена на рис. 5, а матрица угроз – на рис. 6.

	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации	Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение	Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей	Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации	Увеличение платежеспособного спроса населения	Лояльность поставщиков	Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации	Увеличение доли рынка	Увеличение объема государственных трансфертов	Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья

Рис. 5. Матрица возможностей ООО «АвтоСервисЦентр»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая вероятность реализации	Рост цен на материальные и энергетические ресурсы	Усиление конкуренции на рынке обслуживания и ремонта автомобилей	Приватизация предприятия	Проведение муниципаль ной реформы
Средняя вероятность реализации	Сокращение заказов от государствен ных учреждений	Высокий уровень инфляции	Увеличение цен на российс кое сырье	Низкий уровень научно-техническо го прогресса
Низкая вероятность реализации	Агрессивная политика действующих конкурентов	Отказ банков в выдаче кредитов	Рост структур ной безработицы	Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Рис. 6. Матрица угроз ООО «АвтоСервисЦентр»

Согласно рис. 3 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:

• ü Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
• ü Увеличение платежеспособного спроса населения;
• ü Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» позволил установить угрозы (рис.4).

К наиболее очевидным угрозам следует отнести: рост цен на материальные и энергетические ресурсы, усиление конкурентов на рынке обслуживания и ремонта автомобилей, сокращение заказов от государственных учреждений.

2.2. Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервисЦентр»

В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциа­ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це­левым требованиям. Мы проводим, таким об­разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен­тные преимущества).

По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это воз­можные ключевые факторы успеха.

Оценим конкурентную позицию ООО «АвтоСервисЦентр» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.3.

Таблица 3

Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервисЦентр»

Бизнес функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	1. Эффективная система контроля качества электроремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам); 2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг); 3. Использование современных технологий ремонтных услуг;	Неполное использование производственных мощностей (80%);
2. Материально-техническая база	1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения 2. Прямые договоры с поставщиками 3. Использование оборудования на полную мощность 4.Низкие издержки по сравнению с конкурентами	1. Отсутствие разработок в области ремонтных услуг; 2. Положительная динамика степень износа основных фондов (темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 10%).
3. Кадры	1. Высокая квалификация персонала; 2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет); 3. Наличие социального пакета. 4 Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: 9550 тыс.руб. в 2007 г.);	1. Низкий уровень моральной мотивации работников 2. Сложности в карьерном росте и продвижении по службе
4. Система управления организацией	1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной 2. Демократический стиль управления	1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами 2. Не соответствие норме управляемости
5. Эффективность деятельности организации	1. Следует отметить, что предприятие находится в таком районе города, где наблюдается наличие непрерывного потока машин. Поэтому наличие автосервиса поможет решить проблемы с ремонтом машин, приезжающих на склады. 2. Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% (окопавшийся в рыночной нише);	1. Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия 2. Отсутствие инвестиционных возможностей 3. Отсутствие маркетинговых исследований

Представим исходную информацию для swot – анализа ООО «АвтоСервисЦентр» в табл. 4.

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 4.

Таблица 4

Исходная информация для SWOT- анализа ООО «АвтоСервисЦентр»

Возможности	Сильные стороны
— Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение — Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей — Увеличение платежеспособного спроса населения; — Увеличение доли рынка; — Увеличение объема государственных трансфертов; — Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья; — Ослабление экономической нестабильности.	— Эффективная система контроля качества ремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам); — Использование современных технологий технического обслуживания и ремонта автомобилей — Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг); — Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения — Высокая квалификация персонала; — Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет); — Наличие социального пакета. — Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9550 тыс.руб. в 2007 г.); — Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции — Демократический стиль управления — Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% (окопавшийся в рыночной нише);
Угрозы	Слабые стороны
— Рост цен на материальные и энергетические ресурсы — Усиление конкуренции на рынке технического обслуживания и ремонта автомобилей — Сокращение заказов от государственных учреждений — Агрессивная политика действующих конкурентов — Отказ банков в выдаче кредитов; — Высокий уровень инфляции — Увеличение цен на российское сырье — Низкий уровень научно-технического прогресса — Повышение уровня требований потребителей к качеству технического обслуживания и ремонта автомобилей	— Неполное использование производственных мощностей (80%); — Отсутствие разработок в области ремонтных услуг; — Положительная динамика степень износа основных фондов (темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 10%); — Низкий уровень моральной мотивации работников; — Сложности в карьерном росте и продвижении по службе; — Борьба за ресурсы предприятия между отделами; — Не соответствие норме управляемости; — Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия; — Отсутствие инвестиционных возможностей; — Отсутствие маркетинговых исследований.

SWOT- анализ ООО «АвтоСервисЦентр» представлен в приложении 1.

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде.

При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель — выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку­рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT — анализ.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

ð Проведение рекламной кампании

ð Открытие станции технического обслуживания (СТО)

ð Повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение

ð Сокращения продолжительности ремонтов

ð Заключение дилерского договора с ОАО «Газ»

ð Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

• ð Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР»

Для планирования используем следующие исходные данные (таблица 7).

Таблица 7

Показатели деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»

Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:

1. Сохранение той же величины валовой маржи

2. Сохранение той же величины постоянных затрат

3. Снижение коэффициента валовой маржи

Таблица 8

Целевые значения показателей ООО «АвтоСервисЦентр» на следующий год

Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за отчетный, чего нельзя допустить при принятии плановых решений. В связи с этим необходимо предпринять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности. Добиться снижения постоянных затрат за счет снижения управленческих расходов.

Ценовая политика ООО «АвтоСервисЦентр» увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

• ü Использование механизма гибких цен;
• ü Хорошее качество при ценах ниже основных конкурентов на рынке;
• ü Разработку системы льгот и скидок.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сбытовая политика ООО «АвтоСервисЦентр» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на ремонтные услуги.

Сбытовая стратегия заключается в:

• ± Создании и регулировании коммерческих связей;
• ± Рекламной деятельности в различных формах.

Сервисная политика предприятия предполагает и послепродажный сервис.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей).

ООО «АвтоСервисЦентр» планирует придерживаться стратегии лидерства в издержках. В настоящий момент цены на услуги ООО «АвтоСервисЦентр» ниже цен основных лидеров рынка, но они находятся примерно на том же уровне, что и остальных автосервисов, работающих на рынке. Поэтому, снижая себестоимость, наша организация сможет привлечь потребителей, наиболее чувствительных к цене. Добиться снижения затрат можно, например, подобрав надежного поставщика материалов и комплектующих, который будет предлагать собственную продукцию по ценам ниже, чем в магазинах, в которых наша организация первоначально планирует отовариваться.

Таким образом, наличие необходимого оборудования, высокое качество ремонтных услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы, преобладание низких цен, предоставление гарантийного срока на оказанные услуги и активная рекламная кампания — все это позволит ООО «АвтоСервисЦентр» занять планируемую нишу на рынке авторемонтных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегическое планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Результатом планирования является принятие органом управле­ния решения о том, что должно быть сделано, где и каким образом. В процессе планирования рассматриваются и оцениваются аль­тернативные варианты будущего действия, из которых выбира­ется наилучший. Решения руководства передаются по иерархи­ческим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли разработать свой план. Таким обра­зом, планирование представляет собой процесс подготовки реше­ний о целях, средствах и действиях работников предприятия пу­тем целенаправленной сравнительной оценки различных альтер­нативных вариантов действий в ожидаемых условиях.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспекти­ве. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная сис­тема бухгалтерского и статистического учета.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необ­ходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плано­вых решений существенно зависит от компетентности и профессио­нального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким об­разом, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-уп­равленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 542 с.

2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 395 с.

3. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.

4. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.

5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., — К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.

6. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.

7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.

8. Журавкова И. В. Финансово-инвестиционный анализ: Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2000. – 317 с.

9. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.

10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 414 с.

11. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.

12. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.

13. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2007. – 144 с.

14. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2007. – 646 с.

16. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.

17. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.

18. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.

19. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. — 287 с.

20. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 397 с.

21. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.

22. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.

23. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 123 с.

24. Соловьев Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.

25. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.

26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.