Анализ конкуренции на рынке конкретного товара

метки: Рынок, Фирма, Компания, Конкуренция, Работа, Конкурентный, Анализ, Деятельность

При определении стратегии и тактики маркетингового исследования, в разделе «исследование рынка», требуется обосновать методы анализа рыночных возможностей и выбора перспективного целевого рынка, а затем разработать маркетинговые мероприятия по охвату этого рынка, выводу товара (услуги) и занятия благоприятной устойчивой позиции, благодаря эффективной методике сегментации рынка.

Поскольку рынок является гетерогенной, разнородной структурой, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей, на рынке можно осуществить дифференциацию этой структуры. Сегментация выступает средством и методом осуществления дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность неоднородных сегментов, для которых может представляться соответствующий товар и комплекс маркетинговых мер.

Произведя сегментацию рынка, следует выявить конкуренцию в данной отрасли производства товаров или оказания услуг. Анализ конкурентной ситуации очень важен для развития компании. Целью нашей работы является проведение по возможности полного конкурентного анализа рынка на примере компании «Прораб», производящей строительно-монтажные работы (СМР).

Для достижения поставленной цели необходимо:

1) Сформулировать базовое понятие о конкуренции;

2) Определить стратегию и тактику конкурентного анализа.

3) Сформировать методику диагностики конкурентной ситуации

4) Практически и провести анализ конкуренции на рынке СМР на примере компании “Прораб”.

5) Сделать выводы и дать рекомендации для преодоления конкуренции.

1. Анализ рыночной конкуренции.

1.1. Основы конкурентного анализа (мониторинга).

Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг—это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция — суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

Понятие конкуренции. Эффективность конкурентных рынков

... различия между конкуренцией и соперничеством. Классики, говоря о конкуренции, имели в виду лишь совершенную конкуренцию, в рамках которой взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь. На конкурентном рынке все ...

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1. Принципиальная схема конкурентного анализа.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

Предметной областью конкурентного анализа являются взаимосвязанные бизнес-процессы компании. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компании, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений.

Существует три формы организации процесса диагностики:

1) аналитическая;

• Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования, а именно анализ вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

2) экспертная;

• Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

3) имитационная.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований — систематичность сбора и анализа данных — позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга — исследования строго определенного круга данных.

Методы инновационного развития кадрового потенциала организации ...

... Resources) отделов, а также построению модели инновационного развития кадрового потенциала организации, способствующей эффективному использованию кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала при повышении качества его текущей ...

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации.

В свою очередь в диагностике выделяют три класса методов прогнозирования:

• экстраполяция,
• экспертные оценки,
• моделирование.

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

• перспективных расчетов динамики рынка;
• оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

• оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;
• определение конкурентного потенциала отрасли;
• сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;
• прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;
• накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.

Рис. 2. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера, часто называемую «5 сил конкуренции» (рис. 2).

Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов — ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, — влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Анализ отрасли и конкуренции в ней

... Задача курсовой работы - тщательно изучить роль анализа отрасли и его возможности. Цели работы: рассмотреть значение анализа отрасли; изучить основные этапы анализа в отрасли; дать понятие конкурентным рынкам и конкуренции; выявить суть исследования конкурентов; рассмотреть анализ отрасли и конкуренции на примере ...

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

1.2. Конкурентная ситуация.

1.2.1. Преимущества компании перед конкурентами.

Поиск и усиление конкурентных преимуществ является элементом процесса управления компанией на рынке. Исследование рынка направлено на выявление причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

Технология поиска состоит из трех стадий:

• Локализация процесса поиска.
• Определение потенциальных возможностей роста для компании.
• Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

Результатом работы каждой стадии является аналитическая информация, обеспечивающая руководство компании необходимыми данными для принятия решения о стратегии и тактике компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых исследований, используются руководством для разработки программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают оценочные компании на рынке.

Проведение стратегического анализа рынка на примере компании ...

... ё продвижение на всех рынках, где присутствует лидер, и конкуренция по всем видам его продукции; 4) обходная атака подразумевает создание нового рынка, на который выманивается лидер. Обладая преимуществами на этом рынке, организация побеждает ...

Маркетинговое «Исследование оценочных организаций на рынке оценки имущества и бизнеса» ориентировано на изучение первой стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.

Процесс локализации поиска, как стадия в исследовании, необходим для уменьшения объема второстепенной аналитической работы каждой компанией, в отдельности. Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого рынка, выделить наиболее значимых конкурентов, диагностировать их цели и намерения. Это позволит оценочной компании целенаправленно формировать и реализовывать свою стратегию.

Локализация поиска включает в себя следующие процедуры:

• определение географических особенностей рынка;
• формирование списка конкурентов;
• диагностика целей и намерений конкурентов.

1.2.2 Анализ особенностей рынка

Конкурентные преимущества тесно связаны с географическими рынками. Особенностью России является значительное отличие региональных рынков (т.е. их регионализация), например:

• платежеспособность организаций и населения, нуждающихся в услугах оценщиков (частота и условия потребления услуг, разумная альтернативность предлагаемых услуг);
• наличием доступных средств коммуникаций;
• удаленность от центра России.

  1.2.3.

Список фирм-конкурентов

Для формирования видения положения оценочной компании на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей вашей компании. Используются различные приемы выбора. Полезность использования перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции компании.

1. Выбор ближайших конкурентов, предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании этого выбора, будут касаться текущих, позиционных преимуществ, их нельзя рассматривать на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе долгосрочную антикризисную стратегию.

2. Выбор более мощных конкурентов в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация поведения компании на рынке, поиск новых путей и т.д.)

3. Выбор компаний, обладающих значительной суммарной долей на рынке (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции оценочного рынка, как в регионе, так и в масштабе страны.

4. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих компаний в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на оценочном рынке.

5. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых компаний. Результаты анализа используются для определения стратегических конкурентных преимуществ.

(Обсуждаемое маркетинговое исследование направлено на проведение системного анализа конкуренции на рынке оценки имущества и бизнеса).

1.3. Модель М. Портера «5 сил конкуренции».

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Влияние структуры и состава совета директоров на стоимость компании

... в своей работе говорит о том, что «количество комитетов не показало значимости коэффициентов влияния на стратегическую эффективность деятельности компании» [8]. Четвертый показатель - средний возраст членов совета директоров. Средний возраст ...

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U — образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостонской консалтинговой группы» и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

• размер рынка (внутреннего, мирового)
• географические преимущества рынка
• доля рынка, контролируемая фирмой
• конкурентоспособность фирмы
• характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

Ценообразование на рынке совершенной и несовершенной конкуренции

... ценообразования. Это необходимость обуславливает тему курсового проекта как «Ценообразование на рынке совершенной и несовершенной конкуренции». Целью курсовой работы является изучение механизма и способов ценообразования в на рынке в условиях совершенной и несовершенной конкуренции. ... товары народного потребления, а оптовая на продукцию производственно-технического назначения. При реализации товаров ...

• уровень конкуренции на рынке
• преимущества лидеров отрасли
• чувствительность к товарам-заменителям
• относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)
• потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)
• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)
• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKinsey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

Конкурентный анализ проводится по трем основным элементам:

• анализ структуры рынка
• структурный анализ конкурентного окружения (это 5 сил конкуренции по модели М.Портера)
• определение конкурентных позиций фирмы

Позицию фирмы в отрасли определяют:

1. Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2. Сфера конкуренции (широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли) Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Основная цель анализа конкуренции – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты фирмы. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы шансы фирм- конкурентов на успех

2. Как отдельный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

3. Каковы могут быть действия конкурентов на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении

4. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как нашей фирме следует его рассматривать

Конкурентный анализ на рынке предполагает определение следующих данных:

• перечень основных конкурентов присутствующих на рынке и коммерческие данные о них;
• степень конкуренции (совершенная, несовершенная, монополия);
• структура конкуренции (доля каждого конкурента, качество товара конкурента, формы и методы рекламы, сбыта;
• сильные и слабые стороны конкурентов)

• характеристика товаров и товарной номенклатуры конкурентов, особенности товаров, делающих их предпочтительными для потребителя;
• ценовая политика конкурентов
• анализ потенциальных конкурентов
• изучение фирменной структуры рынка предполагает исследование поставщиков и посредников.

Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов. Именно пять сил формируют потенциал рентабельности рынка товара. Эти силы меняются от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри отрасли

2. Проникновение новых конкурентов

3. Угроза появления на рынке товаров-заменителей.

4.Возможности покупателей.

5. Возможности поставщиков.

Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или больше число конкурентов испытывает трудность или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых форм до самых жестоких приемов.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренцию:

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил

2. Медленный рост отрасли

3. Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов

4. Отсутствие дифференциации

5. Количественный скачок в мощностях

6. Различного рода конкуренты

7. Высокая стратегическая значимость

8. Высокие выходные барьеры

Появление новых конкурентов

• фирмы вне рынка, которые легко преодолеют барьер входа
• приход на рынок создаст большой синергетический эффект
• логическое развитие их стратегии

Появление новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек или снижение их нормы прибыли. Портер выделяет 6 основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов

1) Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо удар понесут существующие компании.

2) Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломить устойчивое предпочтение покупателей.

3) Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов.

4) Издержки конверсии, единовременные расходы, связанные с заменой своих поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции, риск приостановки производства.

Издержки перехода — одноразовые издержки которые требуются от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка (это психологические затраты и реальные)

5) Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность.

Кроме этого, влияет представление фирмы о силе реакции уже имеющихся конкурентов, т.е. способность фирмы к отпору.

Это зависит:

• от прошлого опыта и агрессивности фирм к новичкам
• степени важности рынка товара для уже действующих на нем фирм
• доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности

Ряд препятствий в виде дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловлен наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства, доступ к сырью на благоприятных условиях, выгодное местоположение, первоопределенное удовлетворение заявок на государственные субсидии, лидерство в обладании ноу-хау или опытом. Эффект опыта особенно влияет в секторах с высокой долей ручного труда.

Товары–заменители, Потребители

1) она сконцентрирована или покупает относительно большие объемы товары;

2) продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;

3) продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована;

4) она нечувствительна к издержкам конверсии;

5) ее нормы прибыли невелики;

6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;

7) она хорошо информирована.

Поставщики

Группа поставщиков считается сильной, если она следует следующим критерия:

1) в ней доминирует несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию.

2) Ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли

3) Рассматриваемая отрасль не является одним из наиболее важных заказчиков

4) Ее продукция имеет решающее значение для отрасли

5) Ее продукция дифференцирована.

6) Она представляет реальную угрозу для прямого проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.

2. Диагностика конкуренции на примере услуг компании «Прораб».

4Р-анализ компании «Прораб».

В компании “Прораб” принята комплексная политика маркетинга. Маркетинговой деятельностью в организации занимаются специальные работники. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в нашем случае это работы по ремонту квартир в новостройках либо отделке офисных помещений), цена (в нашем случае это цены за квадратный метр работы), каналы распространения (методы распространения и реализации услуг) и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в нашей организации очень слабо развито).

1) Продукт (работа, услуга)

• Отделочные работы:
• Производство фасадных работ;
• Производство штукатурных и лепных работ;
• Производство декоративных отделочных работ;
• Производство стекольных работ;
• Производство облицовочных работ;
• Монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой;
• Устройство полов;
• Устройство выравнивающих стяжек перекрытий;
• Устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;
• Устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;
• Устройство покрытий из полимерных материалов;
• Санитарно-технические работы;
• Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:
• Устройство электроснабжения до 1000 В;
• Устройство электроосвещения;
• Устройство электроосвещения для театрально-зрелещных и других специальных зданий;
• Устройство систем связи, радио, телевидения;
• Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения.

2) Стоимость

Стоимость работ зависит от состояния жилых и офисных помещений. В зданиях, находящихся в центре города, помещения дороже, чем в зданиях, находившихся на окраинах. Выгоднее заказывать отделку помещений на ранних стадиях строительства, таким образом, покупатель сам является инвестором. Если потребитель заказывает ремонт под ключ в новоприобретенной квартире это ему обойдётся значительно дешевле, чем ремонт существующей, так как такие дорогостоящие работы как демонтаж и другое уже выйдут из общей стоимости.

3) Способы реализации и рынок сбыта

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В компании “Прораб” есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции и услуг, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения строительной продукции и услуг. В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию строительной продукции и услуг. Поэтому в широком плане является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в следующем:

• закрепление старых заказчиков и привлечение новых;
• организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию и услуги по ремонту;
• максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между т оваропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции в можно выделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самым распространенным каналом распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между строительной организацией и заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организация как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами. Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного самоуправления, а в роли покупателей — физические и юридические лица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции коммерческих посредников.

Канал распределения второго уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено — посредник. В нашей схеме он дополняет комплекс коммерческого посредничества на рынке строительных работ, предлагая услуги как бы в розницу или мелким оптом. Проще говоря, находит заказчиков на услуги предоставляемые компанией и имеет свой %.

4) Продвижение и рекламная деятельность

Продвижение или стимулирование продукции развито очень слабо. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика практически не развита. У организации есть свой электронный адрес. Также информацию об организации можно найти в Интернете, однако собственного сайта у компании нет. В Интернете есть только информация о место нахождении и телефон.

2.2 Анализ конкурентов компании «Прораб».

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Для комплексного анализа конкурента использовалась следующая информация:

• название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;
• численность и состав персонала фирмы-конкурента;
• детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;
• подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;
• оценка рынка, на котором оперирует конкурент;
• подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;
• данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;
• информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;
• информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;
• данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;
• информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;
• данные об основных поставщиках;
• информация о персонале (численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);
• данные об основных служащих;
• данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:

• оценка цели фирмы-конкурента;
• оценка перспективы улучшения ее деятельности;
• оценка сильных и слабых сторон конкурента;
• оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;
• оценка квалификации персонала;
• оценка деятельности высшего руководства.

В таблице представлена информация по конкурентам фирмы «Прораб», оказывающей услуги по ремонтным работам.

Название организации	Направление деятельности	Срок работы на рынке
ООО «АИ_КОМ»	Общестроительные, отделочные, санитарно-технические работы	1,5 года
ООО «Окна СОК»	работы по строительству, реконструкции и ремонту объектов промышленного, социального, культурного назначения, жилых и административных зданий	15 лет
ООО фирма «Руслан»	строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений любой сложности	5лет
ООО СК «Лазурь	Общестроительные, электротехнические, отделочные работы, ремонт помещений, проектные работы	5 лет
ООО фирма «Строительные технологии»	поставки отделочных материалов, отделочные работы «под ключ»	7 лет
ООО «Славяне»	капитальное строительство объектов жилого и производственного назначения, реконструкция и капитальный ремонт зданий	8 лет

Конкурентами «Прораб» являются такие фирмы г. Ульяновска как: ООО «АИ_КОМ», ООО фирма «Руслан», ООО СК «Лазурь», ООО фирма «Строительные технологии», ООО «Славяне».

Конкуренция на рынке ремонтных услуг и установки пластиковых окон г. Ульяновска очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество, как законных, так и незаконных организаций. Большинство фирм, оказывающих ремонтные услуги, не имеют большого штата персонала. Исключение составляют фирмы, занимающиеся помимо ремонта и реставрации также капитальным строительством. В качестве примера можно привести фирму «Руслан», численность работников которой составляет 420 человек. Это связано с особенностями ремонтного бизнеса, заключающимися в том, что создавать крупную специализированную фирму со штатом специалистов обычно неэффективно и непроизводительно. Часть людей будет простаивать. В этом бизнесе лучше выживают небольшие мобильные структуры, которые при увеличении количества заказов могут просто нанять дополнительных специалистов со стороны.

Рынок ремонтных услуг, на котором функционирует «Прораб»сегодня включает в себя услуги, предлагаемые частными бригадами и услуги профессиональных фирм разного уровня. Главным преимуществом частных бригад являются низкая стоимость и отсутствие бумажной волокиты. Профессиональные фирмы же предоставляют клиентам гарантии по качеству ремонта. Профессиональные фирмы на рынке ремонтных услуг подразделяются на: специализированные и оказывающие широкий спектр услуг в области строительства. К специализированным относятся: «Злата-2», занимающаяся ремонтно-реставрационными работами, ООО «Реставратор» — реставрационными работами. Для остальных конкурентов характерна диверсификация деятельности. Так помимо ремонтных услуг фирмы ООО «АИ_КОМ», ООО «Руслан», ООО СК «Лазурь», ООО «Славяне» выполняют также общестроительные работы, а фирма «Строительные технологии» занимается поставками отделочных материалов.

Номенклатура услуг, оказываемых фирмами-конкурентами примерно одинакова. Ниже приведен перечень стандартных услуг, оказываемых фирмой «АИ_КОМ»:

• Отделочные работы:
• Производство фасадных работ;
• Производство штукатурных и лепных работ;
• Производство декоративных отделочных работ;
• Производство стекольных работ;
• Производство облицовочных работ;
• Монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой;
• Устройство полов;
• Устройство выравнивающих стяжек перекрытий;
• Устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;
• Устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;
• Устройство покрытий из полимерных материалов;
• Санитарно-технические работы;
• Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:
• Устройство электроснабжения до 1000В;
• Устройство электроосвещения;
• Устройство электроосвещения для театрально-зрелещных и других специальных зданий;
• Устройство систем связи, радио, телевидения;
• Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения.

Кроме того «АИ_КОМ» в соответствии с требованиями современного рынка оказывает следующие виды услуг:

• архитектурное проектирование домов, коттеджей, производственных помещений;
• перепланировка и реконструкция помещений и зданий;
• проектирование и дизайн интерьеров;
• ландшафтный дизайн;
• фитодизайн;
• проектирование и изготовление нестандартной мебели.

Из вышеперечисленных услуг «Прораб» не оказывает следующие:

• ландшафтный дизайн;
• фитодизайн;
• проектирование и изготовление нестандартной мебели.

Анализируя конкурентов, необходимо оценить их текущие задачи, стратегии, главные достоинства и недостатки и спрогнозировать их возможные действия в будущем.

Кратко охарактеризуем задачи стратегии, достоинства и недостатки основных конкурентов «Прораб». При оценке будем опираться на то, что основными достоинствами компаний, предлагающих ремонтные услуги и претендующих на серьезные позиции на данном рынке, являются репутация и квалифицированный персонал.

ООО «АИ_КОМ»:

Достоинства:

• широкая номенклатура оказываемых услуг, включая не оказываемые фирмой «Прораб»;
• возможность привлекать к работе лучших специалистов региона;
• подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов;
• возможность бесплатного вызова специалиста на объект;
• специализация на работе с мелкими клиентами.

Недостатки:

• небольшой опыт работы на рынке (1,5 года).

Оценить стратегию фирмы «АИ_КОМ» можно по провозглашенному намерению «проводить в компании политику ответственности и устремленности в будущее». А также, по словам директора фирмы: «Наше будущее целиком и полностью зависит от качества выполняемых нами работ и от максимального удовлетворения пожеланий и чаяний наших заказчиков». Отсюда можно сделать вывод, что фирма планирует в ближайшее время расширить свою долю на рынке, путем привлечения новых клиентов. Поэтому проводит активную коммуникационную политику.

ООО «Руслан»

Достоинства:

• пять лет подряд фирма побеждает во Всероссийском конкурсе на лучшую строительную организацию;
• большой опыт работы – 15 лет;
• многочисленные награды и звания директора и сотрудников фирмы, что свидетельствует об опыте и высокой квалификации сотрудников;
• мощная производственная база, транспорт и механизмы, позволяющие выполнять практически весь комплекс работ;
• хорошая репутация фирмы и благоприятный имидж;
• широкая известность.

Недостатки:

• не специализируется на работе с мелкими клиентами.

Стратегией фирмы «Руслан» является: повышение осведомленности клиентов о фирме, поддержание благоприятного образа фирмы, более полное удовлетворение потребностей клиентов, путем увеличения числа оказываемых дополнительных услуг, повышение качества портфеля заказов.

ООО СК «Лазурь»

Достоинства:

• высокое качество работ;
• высокая квалификация работников;
• соблюдение сроков;
• бесплатный выезд специалиста на объект;
• опыт работы 15 лет.

ООО «Реставратор» (холдинг «Строительные компании Мазанова»)

• опыт работы 8 лет;
• использование рабочих высокого класса

Теперь охарактеризуем достоинства и недостатки фирмы «Прораб».

Достоинства

• опыт работы 13 лет;
• высокое качество услуг;
• наличие собственной проектной группы;
• опыт участия в крупных реставрационных работах.

Недостатки

• отсутствие мощной производственной базы, достаточного количества транспорта и механизмов;
• отсутствие имиджа фирмы;
• низкая степень осведомленности о фирме;
• отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами (ландшафтный дизайн;
• фитодизайн;
• авторский надзор;
• проектирование и изготовление нестандартной мебели;
• консультации архитекторов;
• согласование перепланировки жилья специалистом фирмы);

• нестабильное финансовое состояние фирмы;
• не соблюдение сроков сдачи объекта;
• отсутствие налаженных хозяйственных связей с поставщиками

  2.3.

Перспективы развития компании «Прораб».

Основными направлениями в маркетинге компании на данный момент являются:

1) Расширение производства. Увеличение объемов продаж и выход на первые места по всем показателям мирового кондитерского рынка

2) Инновационная деятельность. Научный отдел компании активно стремится к повышению качества старой продукцию и разработке новой

3) Увеличение рынка сбыта. Отдел торговых представителей стабильно работает над расширением клиентской базы по всем городам России в поиске новых каналов сбыта

4) Маркетинг и аналитический отделы компании стабильно работают над изучением рынка спроса и предложения, постоянный анализ конкуренции дает огромные преимущества и перспективы для “Сладко”.

Пути совершенствования маркетинговой деятельности многообразны. При выборе тех или иных направлений преобразований определяют их влияние на выполнение целевых программ, экономичность, оперативность и надежность системы маркетинга, и повышение ее конкурентоспособности, положение предприятия в конкретной среде и т.д. Проанализируем некоторые из этих направлений.

— Создание целостной, гибкой системы маркетинга, которая была бы адаптивной и восприимчивой к спросу потребителей, рыночным изменениям, маркетинговым инновациям, интеллектуальному сервису, международному бизнесу. На предприятиях целесообразно создавать службу маркетинга, которая была бы главным структурно-функциональным звеном маркетингового управления и обеспечивала бы взаимодействие работников аппарата управления и сферы производства. Когда система маркетинга научно организована и функционирует в программном режиме, она является не только надежной и экономичной, но и самоорганизующейся, а также самоуправляемой.

— Рационализация маркетинговой функциональной организации обеспечивает четкое распределение должностных функций между работниками управления и производства. Закрепление функций за службой маркетинга и за другими работниками сфер управления и производства создает возможности для программного маркетинга.

• Улучшение кадровой политики и работы с кадрами. Передовые предприятия много внимания уделяют подготовке, повышению квалификации маркетологов, а также вопросам маркетинговой подготовки общехозяйственных специалистов и руководителей.
• Механизация, компьютеризация и автоматизация маркетинговой деятельности предполагает широкое применение технических средств в работе маркетинговых информационных систем, систем управления маркетингом, организационно-технического оснащения.

Маркетинг может выполнять свою роль при условии, если создана, отлажена на предприятии и эффективно функционирует система маркетинга.

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы.

1) Фирма «Прораб» оказывает весь набор стандартных услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами. Но не оказывает некоторые услуги предлагаемые, например, фирмой «АИ_КОМ» такие как: ландшафтный дизайн, фитодизайн, авторский надзор, проектирование и изготовление нестандартной мебели. Соответственно компания “Прораб” должна создать на базе компаний полный перечень услуг аналогичных конкурентов, а так же разработать новые виды услуг, отсутствующие в данном сегменте рынка

2) У фирмы «Прораб» отсутствует четко сформулированная стратегия. Соответственно важным аспектом для развития является данная задача: сформулировать стратегию компании.

3) «Прораб» не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов как фирма «Руслан». Соответственно в этом направлении развития компании требуется вложить не мало усилий с целью достижения оптимального результата.

Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Их надо стабильно укреплять для развития компании и выхода на первые места на рынке данного сегмента услуг. При этом ни в коем случае нельзя понижать уровень преимуществ. Развитие должно быть стабильным по обоим направлениям: Укрепление слабых сторон и стабильное развитие существующих конкурентных преимуществ.

Заключение

В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции, которая может быть функциональной, видовой и маркетинговой.

Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Конкуренция один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизма регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя, более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.

Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.

Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.

Список литературы

1. Азоев ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000. — 256 с.

2. Азоев Г.Л. Анализ деятельности конкурентов. Учебноепособие. М.:ГАУ, 2005.-75 с.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:ЦЭИМ, 1996.-207 с.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы. М.:Финстатинформ, 2005-120 с.

5. Баззел Р.Д., Комс Д.Ф., БраунР.В. Информация и риск в маркетинге. М.:Финстатинформ, 2003. — 95 с.

6. Бакетт М. Фермерское производство: организация, управление, анализ. — М.: Агропромиздат, 2009.

7. Баркан Д.И. «Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг – ключ к успеху», 2001г.

8. Капустина Н.Е. «Теория и практика маркетинга в США», 2001г.

9. Клюня В.Л., Сильванович В.И. Международный менеджмент: учеб. пособие / В.Л. Клюня, В.И. Сильванович. – Гродно: ГрГУ, 2005. – 184 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. – Спб.: Любавич, 2000. – 284 с.

11. Котлер Ф. «Основы маркетинга» второе европейское издание, 2005г..

12. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 224 с.

13. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках: курс лекций / Г.И. Олехнович. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. – 256 с.

14. Портер М. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 475 с.

15. Портер М. Международная конкуренция. ─ М.: Междунар. отношения, 1993. ─ 896 с.

16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.

17. Хруцкий В.Е. «Современный маркетинг», 2005г.