Внутрифирменное планирование на предприятии

метки: Товарооборот, Обучение, Планирование, Предприятие, Продукция, Запас, Необходимо, Средство

Формирование рынка и рыночной инфраструктуры, новых механизмов установления связей и развития предпринимательства и конкуренции, повышения суверинитета бывших союзных республик требуют переоценки теории планирования на всех ступенях хозяйствования: страновом, республиканском, региональном, местном, а также на уровне каждой хозяйственной единицы независимо от вида и форм собственности.

Внутрифирменное планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все вышенаписанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, внутрифирменное планирование может создать ряд очень важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров и услуг. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому финансовому менеджменту и внутрифирменному планированию.

Организация торгово-технологического процесса в магазине

... разработать новые подходы к торгово-технологическому процессу магазина. Задачами дипломной работы являются следующие: определить содержание торгово-технологического процесса в розничной торговой сети, выяснить значение рациональной организации торгово-технологического процесса в магазине, проанализировать организационно-экономическую характеристику магазина №94 «Продукты», изучить характеристику ...

Сбалансированный внутрифирменный план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную стратегию совершенствования производства, устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Всем этим, а в первую очередь необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночного хозяйствования, и определяется актуальность и значимость данной темы работы. В данной работе автором рассмотрен широкий круг вопросов: теоретические основы и практические аспекты внутрифирменного планирования, а также принципы и инструменты внутрифирменного финансового планирования и прогнозирования на предприятии.

Сущность, необходимость, методы и значение оперативного финансового планирования в своих трудах рассматривают многие отечественные и зарубежные авторы, такие как: Ковалев В.В., Коваленко О.Н., Крамаренко Г.О., Лигоненко Л.О., Лихачева О.Н. и другие.

Цель исследования: разработать мероприятия по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «Уралстройсервис».

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты внутрифирменного планирования на предприятии;

2. Проанализировать организацию внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис» и оценить их влияние.

Предмет исследования: внутрифирменное планирование торгового предприятия. Объект исследования: ООО «Уралстройсервис».

В первой главе исследования раскрывается экономическая сущность внутрифирменного планирования торгового предприятия, в которой исследованы понятие внутрифирменного планирования, особенности внутрифирменного планирования, перспективы внутрифирменного планирования торгового предприятия.

Во второй главе исследования произведен анализ внутрифирменного планирования ООО «Уралстройсервис», проведен анализ хозяйственной деятельности, анализ планирования ООО «Уралстройсервис».

В третьей главе исследования разработаны мероприятия по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «Уралстройсервис», произведен оценка влияния мероприятий на финансовое состояние предприятия.

1 Внутрифирменное планирование на предприятии

1.1 Сущность внутрифирменного планирования на предприятии

Внутрифирменное планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все вышенаписанное на реальной обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Товарно-ценовой политики предприятия оптово-розничной торговли ...

... следующие исследования и разработки: изучены основные понятия товарной и ценовой политики предприятия, проведен анализ структуры предприятия, предложены мероприятия по совершенствованию товарно-ценовой политики предприятия. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ВЛИЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРУЕМОЙ ТОВАРНО-ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ 1.1 Товарная и ценовая политики как ...

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство продукции. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента продукции вслед за изменениями спроса на рынке.

Классификация внутрифирменного финансового планирования представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1 Классификация внутрифирменного планирования

Потребность в планировании в современных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Анализ финансового планирования предприятия на примере ООО ‘Мастер’

... решений. Цель данной курсовой работы - изучить теоретические основы финансового планирования, рассмотреть процесс разработки финансового плана организации. Объектом исследования является состояние финансового планирования предприятия ООО ... при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным ...

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. Конечный итого процесса проектирования – плановое решение. Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Формы планирования:

1. Период планирования:

1.1 Долгосрочное (> 3 лет);

1.2 Среднесрочное (< 3 лет);

1.3 Краткосрочное (до 1 года);

2. Величина привлекаемых инвестиций:

2.1 Стратегическое,

2.2 Текущее (тактическое).

3. Иерархия планирования:

3.1 На корпоративном уровне,

3.2 На уровне самостоятельных юридических единиц,

3.3 Цеховое планирование.

Существует также оперативное планирование (до месяца).

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

1) компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления;

2) квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

1) в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

2) в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

3) в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает:

1) обоснованный выбор целей;

2) определение политики;

3) разработку мер и мероприятий (образа действий);

4) методы достижения целей;

5) обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

1) конечных и промежуточных целей;

2) задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3) средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, и путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

1.2 Особенности внутрифирменного планирования

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование экономики современной Украины всем хорошо известны. Однако очень немногим субъектам хозяйствования удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод. В их числе системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности предприятия и росту его прибыли.

Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и, прежде всего, законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом финансовых, материальных и других источников и спроса рынка.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Таблица 1.1

Характеристика подсистем внутрифирменного планирования

Подсистемы внутрифирменного планирования	Формы разрабатываемых планов	Период планирования
Стратегическое (перспективное) планирование	Прогноз отчета о финансовых результатах Прогноз отчета о движении денежных средств Прогноз бухгалтерского баланса	3-15 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов План поступления и расходования денежных средств Балансовый план	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь Кассовый план	Декада, месяц, квартал

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Исходя из всего вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное финансовое планирование – это процесс определения объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом периоде.

Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая внутрифирменное планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

1) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;

2) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

3) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

1) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

2) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Внутрифирменное планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

• какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;
• каковы источники их поступления;
• достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;
• какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;
• каким образом рационально распределить прибыль предприятия;
• как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность внутрифирменного финансового планирования.

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

1. Принцип финансового соотношения сроков – поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

2. Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

3. Принцип приспособления к потребностям рынка – для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

4. Принцип максимальной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Методы финансового планирования – это конкретные способы плановых расчетов. Процесс планирования финансовых показателей может осуществляться с помощью нескольких методов, к которым относятся: балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, метод оптимизации плановых расчетов, экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что для каждой статьи расходов определяют конкретные источники финансирования. Этот метод применяют при прогнозе поступлений и расходования денежных средств, составлении плана доходов и расходов, платежного календаря и др.

Нормативный метод финансового планирования заключается в расчете потребности хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и определении источников финансирования этих ресурсов на основе установленных норм и технико-экономических нормативов (ставок налогов, тарифов, норм амортизационных отчислений, норм оборотных средств).

В процессе финансового планирования расчетно-аналитическим методом плановые показатели рассчитываются на основе анализа фактических финансовых показателей, которые берутся в качестве базовых, и индексов их изменения в плановых периодах.

Метод оптимизации плановых расчетов состоит в составлении нескольких вариантов плановых расчетов. Для получения наиболее оптимального варианта проводят оптимизацию плановых решений по различным критериям выбора, которые могут быть следующими: максимум прибыли на денежную единицу вложенного капитала, минимум финансовых затрат, максимум абсолютной суммы полученной прибыли и др.

Метод экономико-математического моделирования дает возможность найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, которые их определяют.

В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.

Особенности внутрифирменного планирования:

Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).

Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами (с учетом воздействия внешней среды).

Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).

Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

Текущий бюджет направлен на:

1) Повышение прибыли;

2) Снижение издержек;

3) Затраты на маркетинг и рекламу.

Стратегический бюджет направлен на:

1) Инвестиции в повышение конкурентоспособности;

2) Диверсификация (расширение сфер деятельности);

3) Повышение доли рынка.

Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Методические подходы к планированию:

1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева).

Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

2) Оптимизация планирования (модель Конторовича).

Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

Процесс планирования включает в себя:

1) Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.

2) Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.

3) Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

Этапы внутрифирменного планирования:

1) Анализ состояния предприятия: организационно-экономиче­ского, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного).

2) Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).

3) Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие – внутренние).

4) Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.

5) Организация выполнения плана.

Исходные данные:

1) Совокупность сведений о внешней среде.

2) Информация о конкурентах.

3) Состояние производственной среды.

При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

1) Своевременность;

2) Обоснованность;

3) Целенаправленность;

4) Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация);

5) Рациональность;

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты).

Таким образом, внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов предприятия. Планирование имеет огромное значение в хозяйственной деятельности предприятия, так как именно процесс финансового планирования позволяет субъекту хозяйствования иметь в своем распоряжении именно столько финансовых ресурсов (как собственных, так и привлеченных), сколько необходимо для нормального функционирования предприятия.

1.3 Перспективное внутрифирменное планирование

планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. В масштабах субъекта хозяйствования стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Оно обычно рассчитано на длительный период, но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать большинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и краткосрочное стратегическое планирование.

Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).

Рис. 1.2 Схема процесса внутрифирменного планирования

Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важные пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возможные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечивает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном периоде, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные периоды и отличается конкретностью задач и путей их реализации.

Предприятию в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

2) внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

3) диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

4) совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных. При самых благоприятных условиях для предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от него (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно не ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана закладывается:

1) анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

2) анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция, предоставляемые предприятием и что предприятие может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

3) выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

4) анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

1) выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

2) одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

3) высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг.

В них формулируются основные задачи на установленный период:

1) производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

2) стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж);

3) финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

4) кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование);

5) определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов, обеспеченности их.

В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки предприятия, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет предприятия. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап — контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство предприятия использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Планирование бюджета капитальных вложений — это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег — это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий является стратегия развития.

Хорошая стратегия развития — это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Соответствующая стратегия затрагивает три главных компонента любого предпринимательства:

1) Потребности клиентов;

2) Способность компании удовлетворить эти потребности;

3) Долгосрочная прибыльность компании.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов.

Внутрифирменное планирование нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Реализация выработанной финансовой стратегии предприятия достигается путем разработки текущих планов, реализуемых через оперативное планирование. Текущее и оперативное финансовое планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное финансовое планирование – это процесс разработки финансовых планов, обеспечивающих наилучшее использование всех ресурсов (как собственных, так и привлеченных) при осуществлении производства в запланированных объемах и в установленные сроки [10, с 242]. Оно помогает регулировать текущее производство в целях равномерности и ритмичности работы предприятия, позволяет координировать деятельность различных подразделений предприятия, объединенных единой целью обеспечения финансовой стабильности предприятия посредством выполнения финансовой стратегии.

Оперативное финансовое планирование можно рассматривать как процесс синхронизации во времени денежных поступлений и расходования, определение последовательности осуществления всех расчетов и разработки мер по предупреждению отклонений от графика поступлений и платежей.

Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важные пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возможные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечивает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном периоде, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные периоды и отличается конкретностью задач и путей их реализации.

Необходимость оперативного планирования заключается в важности контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и за расходованием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование запланированной предпринимательской деятельности должно осуществляться за счет собственных и привлеченных средств, что требует повседневного контроля за их формированием.

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и исполнении различных бюджетов, платежного календаря, кассового плана, а также в расчете потребности в краткосрочном кредите и других оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности.

Обобщающим плановым документом, который связывает план производства продукции, организационно-технического развития, сбыта с финансовым обеспечением их исполнения, является бюджет. Существует множество видов бюджетов, но в рамках оперативного финансового планирования основными являются:

1) бюджет движения денежных средств (кассовый план) – это прогноз поступления денежных средств, с которыми сопоставляются фактические денежные операции (аналог .платежного календаря);

2) бюджет доходов и расходов – отображает запланированные доходы и расходы, которые могут быть очень разнообразными и зависят от принципов классификации расходов;

3) бюджет по балансовому листу.

С использованием бюджета движения денежных средств на этапе оперативного финансового планирования осуществляется управление денежными потоками предприятия. При планировании и анализе денежных потоков принято выделять три вида деятельности предприятия: основную, инвестиционную, финансовую. В расширенном варианте бюджет движения денежных средств должен содержать три раздела, в которых отражаются денежные потоки от основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия (Приложение А).

В сокращенном варианте он может содержать только денежные потоки от основной деятельности. Формат этого бюджета зависит от специфики предприятия и от развитости системы бюджетирования.

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств. Это позволяет избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Бюджет доходов и расходов предназначен для планирования прибыли как разности между доходами и расходами и, следовательно, рентабельность предприятия. Этот бюджет позволяет рассчитать некоторые наиболее важные финансовые коэффициенты (например, коэффициенты рентабельности продаж и предприятия).

Бюджет по балансовому листу в системе бюджетирования играет важнейшую роль, поскольку позволяет группировать планируемые результаты деятельности предприятия. На его основе можно выполнить содержательный анализ планируемых финансовых показателей предприятия, а также выявить возможные ошибки, допущенные на этапе составления других финансовых бюджетов. Так как на предприятии следует использовать, по возможности, единые формы документов, то, по мнению автора, форма бюджета по балансовому листу должна совпадать с формой бухгалтерского баланса.

Бюджет фирмы служит способом контроля над будущими операциями, поскольку руководители имеют возможность сравнивать фактические результаты деятельности с нормативами, установленными в бюджете.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования. Платежный календарь составляют на квартал с разбивкой по месяцам или на месяц с разбивкой по декадам. В нем отражается весь денежный оборот предприятия, основная часть которого проходит через счета в банках. В платежном календаре отражены суммы денежных средств в соответствии с их поступлением и использованием (Приложение Б).

Правильно составленный платежный календарь дает возможность финансовым службам предприятия обеспечить оперативное финансирование, исполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировать текущие изменения платежеспособности предприятия, наблюдать за состоянием оборотных средств, выявить возможные финансовые ошибки, недостаток средств и избежать финансовых затруднений. Он также указывает на необходимость использования заемных и привлеченных средств в плановом периоде.

Платежный календарь составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия (план реализации продукции, смета затрат на производство и др.; выписка по счетам предприятия; договора; график выплаты заработной платы; внутренние приказы).

Кроме того, предприятие составляет кассовый план – это план обращения наличных средств предприятия, необходимый для контроля за их поступлением и расходованием. Он разрабатывается на квартал и в установленный срок подается в обслуживающий банк. Упорядочение и исполнение кассового плана обеспечивают строгий контроль за направлением наличных средств, своевременное их получение и эффективное использование.

Кассовый план составляется по типовой форме и содержит четыре раздела (Приложение В).

Первый раздел отображает поступление наличных (кроме денег, полученных в банке) на предприятие в плановом квартале по конкретным источникам поступления. Из общей суммы необходимо определить суммы, которые расходуются на месте из выручки и сдаются в банк. Во втором разделе показывают виды расходов предприятия наличными (на заработную плату, выплату пенсий и пособий по социальному страхованию, на хозяйственные расходы и расходы на командировки).

Третий раздел содержит расчет выплат заработной платы на плановый квартал с учетом всех возможных удержаний. В четвертом разделе заполняется календарь выдач заработной платы работникам и служащим, где в установленные сроки указываются суммы выплат предприятию наличными.

Кассовый план необходим предприятию, чтобы более точно представить размер обязательств перед работниками предприятия по заработной плате и размер других выплат.

Если предприятие нуждается в краткосрочном кредите, то необходимые документы представляются в банк в соответствии с его требованиями, в результате чего и заключается договор о кредитно-кассовом обслуживании. Но необходимо, чтобы этому предшествовал расчет размера кредита, а также той суммы, которую необходимо вернуть банку. Эффективность мероприятия, которое кредитуется, или ожидаемая выручка от реализации продукции должна обеспечить своевременное возвращение кредита и исключить штрафные санкции.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, финансовый менеджер имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Таким образом, оперативное финансовое планирование осуществляется на краткосрочный период и заключается в необходимости контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и за расходованием наличных финансовых ресурсов. В рамках оперативного внутрифирменного планирования составляются следующие документы: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.

Исходя из вышеуказанного можно сделать следующие выводы:

1) Внутрифирменное финансовое планирование дает возможность сбалансировать финансовые ресурсы предприятия в соответствии с приоритетами деятельности, повысить эффективность финансовой деятельности, сформировать высокие темпы экономического развития, значительно повышать конкурентоспособность субъектов хозяйствования и обеспечить их стабильное развитие в долгосрочном периоде;

2) В системе внутрифирменного планирования в зависимости от периода его осуществления можно выделить 3 основные подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное планирование.

На сегодняшний день разработано множество подходов к внутрифирменному финансовому планированию. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. Главное то, что любое предприятие может выбрать для себя вариант, который подойдет ей дольше всего. Но прежде ему необходимо решить главный вопрос: нужно ли вообще применять систему внутрифирменного планирования?

Предприятие может вполне успешно функционировать и без внедрения системы финансового планирования – все зависит от развитости рынка, на котором она работает. Если предприятие и так сверхприбыльно (например, являясь монополистом), планирование не является для него первоочередной задачей. Но если рынок конкурентный, то контроль затрат, а значит, и внутрифирменное планирование становятся необходимыми. Но, с другой стороны, сэкономленные, с помощью процесса внутрифирменного планирования, финансовые ресурсы не станут лишними, даже если уровень рентабельности предприятия очень высокий. Т.е., внутрифирменное планирование в любом случае пойдет на пользу предприятию, так как оно нацелено на повышение эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

Перед постановкой процесса внутрифирменного финансового планирования обязательно нужно изучить процессы хозяйственной деятельности предприятия, изучить, как происходит обмен первичной и отчетной информацией: как она собирается и учитывается, где скапливается. Без понимания этих процессов, в том числе и документооборота, который их сопровождает, невозможно эффективно внедрить процесс планирования на предприятии.

Большие качественные изменения в организацию внутрифирменного планирования и прогнозирования вносит использование современных компьютерных систем и создаваемых на их основе автоматизированных программ. Применение персональных компьютеров позволяет значительно повысить контрольные функции, эффективность и оперативность финансового планирования, открывает широкие возможности для автоматизации всех планово-экономических расчетов.

На текущий момент региональный рынок представлен довольно большим количеством автоматизированных программных систем, в которых предусмотрены возможности планирования. Многие предприятия успешно применяют для целей системы внутрифирменного планирования Excel, основными его достоинствами являются гибкость, возможность адаптации под любую компанию, недостатками – незащищенность, отсутствие ряда полезных функций, свойственных специальным программам. Перед выбором программного обеспечения ставятся задачи автоматизации и разрабатываются критерии, которым должен соответствовать выбираемый продукт. Но, по мнению автора, подавляющему большинству отечественных субъектов хозяйствования можно вполне успешно планировать в Excel. К тому же при планировании в Excel нет необходимости обучать персонал работе в сложных программах (не говоря об их высокой стоимости).

Важный вопрос в современной системе внутрифирменного планирования и прогнозирования – период, на который составляются планы, прогнозы и бюджеты. Исходя из опыта ведущих украинских компаний-производителей, можно сказать, что целесообразно составлять планы на 12 месяцев. После чего в определенные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприятие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравниваются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от планов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы.

В настоящее время может сложиться впечатление, что система внутрифирменного планирования и прогнозирования вообще невозможна в отечественных реалиях, потому что рынок быстро меняется. Причина такого отношения нередко заложена в восприятии процесса планирования как процесса, являющегося наследием социалистического планирования. В то время бюджет воспринимался как план, отклонений от которого быть не могло. Но в рыночной экономике не бывает планов без отклонений – план должен быть гибким, просто эти отклонения могут быть большими, а могут быть небольшими, существенными или несущественными.

Еще одним важным моментом в процессе планирования и прогнозирования является то, что планирование относится к области управленческого учета, которому свойственно преобладание своевременности над точностью – самый точный план на январь в марте теряет свою актуальность.

План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План — это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно. Таким образом, план — это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования — это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность, — в разных направлениях.

Наши экономисты-менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Наряду с важнейшими рассмотренными принципами необходимо остановиться еще на двух основных положениях разработанного Р.Л. Акоффом нового метода интерактивного планирования: принцип участия и принцип холизма.

Рассмотрим основные принципы планирования.

1. Принцип единства, т.е. холизма, которые означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2. Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму — третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, — частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

3. Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или ”надбавок на безопасность”, которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости — специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. в ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.

Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

Еще один элемент методологии планирования — это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План — реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:

• • развернутое описание необходимых действий;
• • ресурсное обеспечение;
• • перечень участвующих исполнителей (служб) Рё определение РёС… дифференцированных задач;
• • СЃСЂРѕРєРё выполнения расчетных показателей.

Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности — в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения и т.д.

Разработка мер выполнения плана включает в себя также задания исполнителям — работникам подразделений и служб, специалистам. В таких заданиях указываются основные подцели, т.е. задачи для исполнителей. Меры выполнения плана должны включать сроки исполнения, а также смету расходов. Она может разрабатываться:

• а) для отдельных структурных подразделений;
• б) в целом по фирме на блок заданий плана;
• в) для отдельного исполнителя плана;
• г) на отдельное задание плана.

планирование — одна из основных компонент системы внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности.планирование — это непрерывный итерационный процесс, техническую основу которого составляют современные программные продукты (пакеты прикладных программ), предназначенные для разработки бизнес-плана развития фирмы и осуществления мониторинга ее производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности.

Благодаря реализации на фирме системы стратегического планирования уточняется субъективное представление высшего менеджмента о положении фирмы относительно желаемого будущего экономического и финансового ее состояния.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, определяющее сферы, средства и формы деятельности, систему внутренних взаимоотношений, а также ее позиции в отношении к окружающей среде.

Система стратегического планирования ориентирована на обеспечение наиболее эффективного использования кадрового потенциала фирмы. В экономически развитых странах вложения, связанные с приемом на работу ведущих менеджеров, приравниваются к вложениям в основные производственные фонды, которые в дальнейшем подлежат амортизации.

В процессе осуществления стратегического планирования необходимо предусматривать учет запросов потенциальных потребителей, осуществлять своевременное внесение необходимых коррективов при изменении неконтролируемых факторов внешней среды (политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений процентных ставок и т. п.) и получение на этой основе необходимых конкурентных преимуществ. Все это позволит фирме устойчиво присутствовать на рынке и достигать своей цели (целей) в долгосрочной перспективе. Задача стратегического планирования — обеспечить внедрение экономически перспективных нововведений и проведение принципиально важных для будущего существования фирмы комплекса необходимых реинжиниринговых преобразований.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих место в макро- и микросреде, а также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

Разрабатываемые стратегические планы позволяют реализовать выявленные резервы посредством наиболее эффективного использования ресурсов фирмы и выбора наилучших способов достижения поставленных целей. С их помощью становится возможным определить перспективы развития фирмы, например путем расширения производственных мощностей, строительства новых цехов, реконструкции, перевооружения или приобретения нового производственного оборудования, смены профиля фирмы или кардинального изменения применяемой технологии производства продукции.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей производственно-сбытовой деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности фирм, в частности формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, тесную внутреннюю координацию стратегий входящих в компанию дочерних предприятий, адаптацию в связи с изменениями во внешней среде, поиск новых организационных стратегий.

планирование непосредственно связано с разработкой долгосрочных планов развития фирмы, рассчитанных обычно на период, превышающий 10–15 лет.

При разработке долгосрочных планов определяется основная концепция развития, обосновываются главные направления, по которым фирма должна двигаться вперед, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей.

Долгосрочное планирование служит важной основой для принятия обоснованных управленческих решений по комплексным и наиболее важным проблемам деятельности фирмы:

• определение направлений и размеров инвестиций и источников их привлечения;
• внедрение технических нововведений, а также прогрессивных техники и технологии;
• диверсификация производства и обновление ассортимента выпускаемой продукции;
• формы привлечения внешних инвестиций в случае приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления во всех подразделениях фирмы, а также кадровой политики.

Объектами долгосрочного планирования на фирме являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые ресурсы, проводимые научно-технические исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт–рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводится анализ имеющихся возможностей расширения объемов производства, ввода новых производственных мощностей, обновления номенклатуры изделий, снижения затрат, связанных с их производством и реализацией, создания зарубежных филиалов.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка весьма неопределенна, то при долгосрочном планировании невозможно ориентировать фирму на достижение показателей, которым дается однозначная количественная оценка. На основе долгосрочных стратегических планов разрабатывают в системе внутрифирменного планирования производства планы на более короткие отрезки времени (на 5–10 лет).

Планы, разрабатываемые на период 5–10 лет в системе внутрифирменного планирования, называются перспективными или долгосрочными. Если же в этой системе планы составляются на год, то они называются текущими. По сравнению с долгосрочными стратегическими планами они содержат показатели, более детализированные и конкретизированные.

Следует различать сущность стратегического долгосрочного и долгосрочного внутрифирменного планирования [18, с. 65].

отличаются от текущих (годовых) планов производства продукции на предприятии по значительному количеству признаков. Такими признаками являются:

• Уровень разработки. Стратегический план разрабатывается руководством, находящимся на самом верхнем уровне иерархии. Текущие же планы составляются работниками на более низких уровнях управления фирмой.

— Регулярность составления. Стратегическому плану свойственна меньшая регулярность составления, чем текущим планам производства. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего при возникновении кризисной ситуации на фирме, появлении новых идей или проявлении руководящими менеджерами управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и с известной регулярностью, которая обусловлена выбранным на фирме планово-учетным периодом.

• Уровень неопределенности. Степень неопределенности стратегического плана существенно выше, чем текущих планов.

— Дефицит необходимых знаний. На этапе разработки стратегических планов ощущается более острый дефицит знаний относительно возможных закономерностей изменения всех наиболее важных компонентов (факторов), чем при составлении текущих планов производства. Это касается и ресурсов кадрового обеспечения, и информации. В условиях большого дефицита знаний важное значение приобретают опыт и интуиция руководящих менеджеров и специалистов различных областей знаний.

• Количество возможных вариантов. Число возможных вариантов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегических планов, значительно больше, чем в процессе текущего (оперативного) управления фирмой.
• Характер решаемых проблем.

Стратегические проблемы, как правило, не структурированы. Между тем оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

— Необходимая информация. Для составления стратегического плана требуется весьма большой объем исходной информации, которая относится преимущественно к внешнему окружению фирмы (макросреде) и в значительно меньшей мере — к внутрифирменной среде (микросреде).

• Периоды планирования. Стратегические планы ориентированы на достаточно долгий период времени (10–20 лет).

  Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени (год, квартал, месяц).

• Взаимосвязь. Стратегические планы служат информационной основой для составления оперативных планов деятельности фирмы.
• Детализация. Стратегические планы представляются достаточно укрупненными, а текущие планы существенно более детализированы.
• Персонал, занятый разработкой. Если разработкой стратегических планов занимается высшее руководство фирмы, то к составлению текущих и оперативных планов привлекается персонал среднего и низшего уровней иерархии управления.
• Достоверность планов.

Стратегические планы, составляемые на основе весьма укрупненных исходных данных, как правило, менее точны, чем текущие планы производства, которые оперируют более достоверными необходимыми данными.

• Реализуемые интересы. Стратегические планы ориентированы на соблюдение корпоративных интересов, в то время как при составлении текущих планов предпочтение отдается интересам соответствующих функциональных подразделений.
• Уровень риска. Риск потерь при разработке стратегических планов несоизмеримо выше, чем возможные потери от реализации недостаточно обоснованных текущих планов.

— Масштаб новизны. В отличие от стратегического планирования, направленного на открытие принципиально нового, в сфере текущего (оперативного) планирования преобладает принцип конкретизации и дифференциации уже разработанных программ. Соответственно дефицит знаний здесь значительно ниже, чем в системе стратегического планирования.

являются фундаментальными и основополагающими управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможности надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса).

Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.

Разработка научно обоснованных стратегических планов является делом исключительно сложным, поскольку приходится иметь дело с высоким уровнем неопределенности всех учитываемых факторов, достаточно длительным периодом планирования (или горизонтом), необходимостью получения более или менее достоверной оценки потенциальных возможностей фирмы и прогнозирования сложных отраслевых, технико-технологических и макроэкономических тенденций.

В процессе стратегического планирования осуществляется поиск принципиально новых, ранее не использованных путей и способов развития фирмы в быстроменяющихся условиях рыночной среды.

2 Организация внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис»

2.1 Организационная характеристика ООО «Уралстройсервис»

Юридическое название — ООО «УСС-опт». Юридический адрес — 454091, Орджоникидзе, 43. Сайт — uss74.ru .

ООО «Уралстройсервис» состоит из группы компаний: компания «Гипсотрейд», магазин «Паркет и Пробка Плюс», салон «Камины и подарки», строительная компания.

Компания «Гипсотрейд» имеет специализацию по поставкам гипсокартона и комплектующих, а так же сухих строительных смесей.

Основными преимуществами компании являются:

Комплексные поставки стройматериалов — гипсокартон и комплектующие, сухие строительные смеси, лакокрасочные материалы, инструмент, метизы и замочно-скобянные изделия.

Удобное расположение — на въезде в город со стороны Свердловского тракта

Наличие складской базы и собственной железнодорожной ветки, что позволяет принимать и отгружать товар вагонными нормами.

«Паркет и Пробка Плюс» — представитель европейских производителей напольных покрытий в Челябинске, продукция которых соответствует мировым стандартам качества.

В удобном выставочном зале салона представлен широкий ассортимент напольных и настенных покрытий:

• паркетная доска;
• массив доски;
• штучный паркет;
• пробковый паркет;
• настенная пробка;
• ламинированный паркет;
• ротанговое полотно;
• обои из винила, флизелина, пробки и натуральных волокон;
• лепнина из полиуретана.

Название салона «Камины и подарки» говорит само за себя. В салоне на улице Свободы представлено свыше 60 образцов дровянных и электрических каминов, свыше 50 образцов каминных принадлежностей, защитных экранов, дровниц, аксессуаров, а так же подарков на самый взыскательный вкус.

Камины производства России, предоставленные в салонах, это лучшее соотношение цена-качество. Широкий модельный ряд облицовок основан на блоках из искусственного и натурального камня различной формы и окраски.

Поклонники каминов производства Франции, Испании, Италии, Германии, Англии могут остановить свой выбор на продукции фабрик La Romaine, Arrigada, Supra, Piazzetta, Stovax, Sparterm, Cheminees Philippe, Seguin, Evita.

Гамма каминных топок в нашем салоне представлена классическими топками, топками с вертикальным подъёмом дверки, с панорамными и призматическими стеклами. Топки изготовлены ведущими производителями Европы.

Печи-камины производства России, являясь высокоэффективным, экономичным и безопасным нагревательным прибором, послужат хорошим украшением интерьера загородного или дачного дома.

Для тех, кто желает украсить интерьер своей гостиной камином, не обременяя себя проблемой дров и уборки золы, можем предложить большое количество электрокаминов с эффектом «живого» огня.

На самый взыскательный вкус представлены облицовки электрокаминов всевозможных стилей. Возможно индивидуальное изготовление

Специалисты салона дадут исчерпывающую консультацию, если необходимо — выполнят профессиональный монтаж.

В салоне можно приобрести эксклюзивные предметы интерьеров: фонтаны и керамические фигуры животных в натуральную величину производства Италии, статуэтки и светильники под бронзу производства России, Каминные часы и канделябры производства Португалии.

Компания имеет федеральную лицензию на строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

За свою 7-летнюю историю компания принимала участие в строительно-монтажных, отделочных, а также кровельных работах на следующих объектах города Челябинска:

• Государственная жилищная инспекция по Челябинской области по адресу г.Челябинск, ул. Елькина, 79;
• ТК «Галерея «Континент»» по ул.Свободы, 91;
• Челябинский филиал банка «Зенит» по ул.Советской, 21;
• МОУ СОШ № 8 по ул.III Интернационала, 61;
• Офисные помещения рекламного агентства «Парамон Промоушн», пр.Ленина, 78 Б;
• Помещения администрации Центрального района, ул.Коммуны, 89;
• Помещения Арбитражного суда, Земельного комитета по адресу г.Челябинск, ул.Воровского, 2;
• Помещения Областной ГАИ по адресу г.Челябинск, ул.Харлова, 7;
• Управление экологии и природопользования по адресу ул.Блюхера, 10;
• С.Юлаева, 29А — строительство нового офисного здания (ООО Центр-Протон) ;
• Жилой дом № 1 (стр.) в микрорайоне, ограниченном улицами Кирова-Калинина (ЗАО ЖБИ № 1) ;
• Жилой дом в г. Копейске (Завод «Полистром») ;
• Отделка помещений Казино «Мистер Твистер» по ул.Курчатова, 19;
• Отделка помещений пиццерии «Пиццемания» ;
• Строительство и отделка помещений по адресу ул. Кожзаводская, 16 компании «Ультра Стар» ;
• Открытая телестудия ОАО ТРК «Петербург» по адресу ул. Кирова, 139;
• Общестроительные работы на территории РК «Мегаполис» ;
• УВД г.Челябинска, общестроительные работы, Васенко, 65а;
• ОАО «Электромаш», ул. Физкультурная, 34;
• ООО УК «Ремжилзаказчик», ул. Елькина, 79;
• УГИБДД ГУВД Челябинской области, ул. Харлова, 10;
• ОАО АБ «ОРГРЭСБАНК», пр. Ленина, 48.

объекты за пределами Челябинской области :

• Самарский филиал банка «Зенит» в г. Самара, ул. Толстого, 31;
• Отделение Сбербанка в г.

Красногорске Московской области.

2.2 Анализ коммерческой деятельности ООО «Уралстройсервис»

Рассмотрим ассортимент ООО «Уралстройсервис».

Ассортимент ООО «Уралстройсервис»:

• Грунты, водно-дисперсионные краски, эмали, декоративные штукатурки
• Грунты, водно-дисперсионные краски, лаки, пропитки, эмали, клея, растворители
• Грунты, водно-дисперсионные краски, эмали, лаки, шпатлевки, растворители
• Герметики, пены монтажные, грунты, декоративные штукатурки, деревозащитные составы (ДЗС), клея, клея ПВА, колера, водно-дисперсионные краски, лаки, шпатлевки
• Герметики, клея, морилки, растворители, мастики
• Грунты, масляные краски, лаки, морилки, эмали
• Герметики, пены монтажные, уплотнители для окон и дверей, малярные ленты
• Герметики, пены монтажные, краски аэрозольные, шпатлевки по дереву
• Герметики, пены монтажные
• Герметики
• Клея, пены монтажные
• Колера, шпатлевки
• Клея
• Грунт, водно-дисперсионные краски, масляные краски, лаки, эмали
• Герметики, грунты, клея, клея ПВА, колера, водно-дисперсионные краски, лаки, пены монтажные, шпатлевки, эмали
• Лаки, эмали
• Лаки, морилки
• Грунты, деревозащитные составы, клея, водно-дисперсионные краски, лаки, шпатлевки, масляные краски, эмали
• Эмали, грунты, клея, морилки
• Колера, деревозащитные составы
• Деревозащитные составы
• Деревозащитные составы, клея, лаки, мастики

Авангард,

• Грунты, деревозащитные составы, колера, водно-дисперсионные краски, шпатлевки, эмали
• Грунты, водно-дисперсионные краски, шпатлевки
• Грунты, водно-дисперсионные краски, шпатлевки
• Грунты, водно-дисперсионные краски, шпатлевки, эмали
• Деревозащитные составы, грунты, водно-дисперсионные краски, лаки, шпатлевки, эмали
• Замочно-скобянные изделия
• Крепеж
• Кровельные материалы
• Водосточные системы
• Плинтуса
• Сайдинг.

Рынок ООО «Уралстройсервис» очень насыщен и конкуренция на нём достаточно высокая. Основным фактором конкурентной борьбы является: цена, условия поставки, качество и широкий ассортимент.

Основными конкурентами ООО «Уралстройсервис» являются:

• Суперстрой;
• Старт;
• Евроград;

Сильные стороны конкурентов:

1. Использование современного оборудования;

2. Эффективный контроль качества продукции;

3. Гибкая ценовая политика;

Слабые стороны конкурентов:

1. Малая доля занимаемого рынка;

2. Узкий ассортимент продукции.

Таблица 2.1 – Структура ассортимента и оборот реализуемой продукции ООО «Уралстройсерсвис» в 2008 году

Наименование	Годовой оборот, руб.
Краски и эмали, шпатлевки, грунтовки, лаки, клея	97 767 892
Герметики, морилки, деревозащитные составы	62 215 931
Замочно-скобянные изделия	26 663 971
Крепеж	142 207 843
Ручной и электроинструмент	53 327 941
Сухие строительные смеси	124 431 863
Гипсокартон и комплектующие	97 767 892
Плинтуса, пороги, обои под покраску	79 991 912
Сайдинг и кровельные материалы	35 551 961
Сантехника	115 543 873
Электрика	53 327 941
Всего	888 799 000

Таблица 2.2 — Позиции ООО «Уралстройсервис» на рынке

Наши успехи	Наши неудачи
1. Постоянное расширение ассортиментов выпускаемой продукции 2.Производство высококачественной продукции 3.Хорошо налаженные связи с поставщиками сырья и материалов	1. Повышенные издержки производства продукции 2. Недостаточное исследования рынка 3. Использование устаревшего оборудования

Рассмотрим распределение рыночных долей между конкурентами ООО «Уралстройсервис» (рис. 2.1)

Рисунок 2.1 — Распределение долей занимаемых на рынке

между ООО «Уралстройсервис» и его основными конкурентами

Несмотря на то, что цены на продукцию ООО «Уралстройсервис» не относятся к самым низким, предприятие является лидером по объёмам продаж среди организаций аналогичного профиля, что достигнуто благодаря неценовым методам конкуренции, применяемых предприятием в борьбе за потребителя, в числе которых:

• высокое качество продукции;
• оформления документов;
• Также предприятие использует систему скидок для постоянных клиентов при условии поступления платежа вперед или параллельно отгрузке продукции.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что рынок ООО «Уралстройсервис» на­сыщен и конкуренция на нем достаточно высокая.. Рынок характеризуется большим числом действующих на нем производителей, выпускающих стандартизованный продукт, и присущей ему наряду с ценовой и неценовой конкуренцией.

Таким образом, несмотря на некоторые кризисные тенденции, рынок лекарственных препаратов обладает большим потенциалом и имеет перспективы. Предприятию наиболее усиленно следует работать над повышением конкурентоспособности продукции, необходимо постоянно адаптироваться к складывающейся ситуации.

Номенклатура продукции ООО «Уралстройсервис» широкая. Реализуемая продукция отвечает всем требованиям ГОСТа и систем качества. Все предоставляемые товары сертифицированы, и деятельность ООО «Уралстройсервис» лицензирована. Ассортимент продукции постоянно обновляется.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «Уралстройсервис» в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — SWOT-анализ ООО «Уралстройсервис»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2. Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3. Недостаточное внимание на обучение персонала
Возможности:	Угрозы:
1. Завоевание региональных рынков	1. Нестабильность российского законодательства
2. Заключение прямых договоров с поставщиками	2. Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3. Осуществление внешнеэкономической деятельности	3. Перерасход материальных ресурсов

Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий спектр номенклатуры	Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава	Наличие собственного производства	Высокие цены материалов	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы	Нестабильность российского законодательства	3	2	1	4	5	3
	Усиление конкуренции	3	3	1	2	3	2
	Перерасход материальных ресурсов	4	3	2	5	2	4
Возмож ности	Завоевание региональных рынков	3	5	4	3	1	3
	Заключение прямых договоров с поставщиками	5	4	3	4	2	1
	Осуществление внешнеэкономической деятельности	5	4	3	1	2	3

Просуммируем баллы по столбцам и строкам таблицы 1.3 и сведем результат в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 — Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны		Слабые стороны 15
Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	23	Высокие цены материалов	19
Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	21	Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации	15
Наличие собственного производства	14	Недостаточное внимание на обучение персонала	16
Угрозы		Возможности
Нестабильность российского законодательства	18	Завоевание региональных рынков	19
Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба	14	Заключение прямых договоров с поставщиками	19
Перерасход материальных ресурсов	20	Осуществление внешнеэкономической деятельности	18

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на материалы, т.е. преимущественная доля материальных затрат в себестоимости продукции предприятия.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства.

Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Таблица 2.5 – Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий спектр номенклатуры	Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава	Наличие собственного производства	Высокие цены материалов	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы	Нестабильность российского законодательства	Разработка			Искать более выгодных поставщиков	Обучение современным технологиям
	Усиление конкуренции	Повышение качества продукции за счет передовых технологий				Анализ рынка
	Перерасход материальных ресурсов	Снижение себестоимости	Снижение цены
Возмож ности	Завоевание региональных рынков	Увеличение доли на рынках		Запасные части, ДКС		Эффективная управленческая работа
	Заключение прямых договоров с поставщиками	Авторитет на рынке	Маркетинг
	Осуществление внешнеэкономической деятельности		Продукция ПВД			Разработать систему контроля

В связи с нестабильностью российского законодательства необходимо разработать стратегию развития на долгосрочную перспективу.

В связи с высокими ценами на материалы поставщиков необходимо улучшить работу ОМТС по поиску более выгодных поставщиков материалов.

Благодаря опыту работы на рынке и наличию собственного производства производится осуществление внешнеэкономической деятельности, продукция ПВД (подсобно-вспомогательная деятельность).

Авторитет предприятия на рынке позволяет заключать прямые договора с поставщиками материалов.

С целью изменений внешней среды и устранению недостатков в обучении персонала необходимо разработать систему контроля выявленных проблем развития предприятия.

Широкий спектр выпускаемой продукции и опыт на рынке ремонта подвижного состава позволяет увеличить долю позиционирования предприятия на региональных рынках.

Основные конкурентные преимущества:

1. Вся продукция, произведенная – сертифицирована, то есть имеет сертификат соответствия.

2. Предприятие существует на рынке давно, следовательно, завоевало доверие и авторитет у заказчиков.

3. Предприятие имеет свое собственное производство запасных частей.

Рассмотрим PEST – анализ.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2.6 — PEST-анализ

Политика		Р	Экономика		Е
1	Слабая поддержка рынка		1	Наличие конкурирующих предприятий
2	Регулирование нормативными актами и правительством		2	Узкая специализация производства
3	Международные тарифы на экспорт		3	Влияние экономического развития страны
Социум		S	Технология		T
1	Влияние фактора мобильности производства		1	Акцент на компьютеризацию процесса производства
2	Влияние предпочтений заказчика в соответствии со стандартами качества		2	Внедрение высокотехнологичного оборудования
3	Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию, ремонты		3	Использование передового опыта в области производства и ремонта

В области политики предприятие регулируется нормативными актами и правительством. Акцентирование на международные тарифы на экспорт.

В области экономики у предприятия имеются конкурирующие предприятия, отмечается их узкая специализация производства. Макровлияние на развитие предприятия оказывает экономическое развитие страны.

В социальной области на предприятие влияют предпочтения заказчика в соответствии со стандартами качества. Рынок требует гарантийных обязательств на произведенную продукцию.

В области технологии акцент предприятия на компьютеризацию процесса производства, инвестиционная программа по внедрению высокотехнологичного оборудования, использование передового опыта в области производства.

Каналы продвижения ООО «Уралстройсервис»: оптовые базы, торговые сети, магазины, торговые лотки.

Поставщики ООО «Уралстройсервис»: Маршал, Тикурилла, Момент, Текс, Колорит, Пинотекс, Палиж.

Конкуренты ООО «Уралстройсервис»: ТК «Акварель», ООО «Стронгер», ТК «Стройдом».

Торговая компания „Акварель” – это оптово-розничное предприятие, торгующее лакокрасочными материалами: красками ПФ, НЦ, МА, ГФ, акриловыми, водоэмульсионными, интерьерными, фасадными, олифой, сухими строительными смесями, клеями; оцинкованной посудой, монтажной пеной, герметиками, товарами для сада, удобрениями, инструментом малярным, слесарным, садовым.

Компания Стронгер основана в 1998 году. С момента своего основания компания занимается поставками отделочных материалов для строительства. На сегодняшний день основными направлениями работы компании являются поставка лакокрасочных материалов, в том числе и декоративных штукатурок, напольных покрытий, оборудования для производства отделочных работ. Компания Стронгер представляет в Челябинской области такие бренды, как SOFRAMAP, VINCENT, ПАЛИТРА РУСИ, CANDIS, TILAS.

2.3 Анализ планирования на ООО «Уралстройсервис»

Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается хозяйственная деятельность предприятий торговли. Розничный товарооборот должен изучаться и оцениваться как в действующих (продажных), так и в сопоставимых ценах. Для определения розничного товарооборота в сопоставимых ценах необходимо фактический его объем за период, с которого изменились цены, разделить на индекс розничных цен на товары. Проводя анализ, следует установить, как развивается розничный товарооборот, как удовлетворяется спрос на товары, как торговое предприятие улучшает структуру товарооборота, обеспечивает повышение в нем доли высококачественных товаров, активно воздействует на формирование потребностей, эстетических вкусов людей, их благосостояние.

Таблица 2.10 — Динамика розничного товарооборота за 2006-2008 г.г.

Год	Фактический Товарооборот (руб.)			Цепной темп роста,%			Базисный темп роста,%
	В действующих ценах	В сопоставимых ценах		В действующих ценах	В сопоставимых ценах		В действующих ценах	В сопоставимых ценах
2006	67353	67353		100,00	100,00		100,00	100,00
2007	81728	69852,991		121,343	103,712		121,343	103,712
2008	101032		91847,27273	123,6198	131,4865	150,004		136,36701

При анализе динамики товарооборота необходимо определить и изучить среднегодовой темп его роста. Среднегодовой темп увеличения товарооборота и других показателей хозяйственной деятельности может быть исчислен с помощью логарифмов по формуле средней геометрической:

(2.1)

где Тф − фактический товарооборот;

• Тб − базовый товарооборот;
• п – количество анализируемых периодов.

% (в действующих ценах)

% (в сопоставимых ценах)

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 33679 тыс. руб., что составляет 50% к фактическому товарообороту 2004года. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 39,0%, что составило 24494,27273 тыс. руб. (91847,27273-67353), и в связи с увеличением розничных цен на товары — на 7366,7 тыс. руб. (101032-93665,3).

Розничный товарооборот фирмы за 2008 год в сопоставимых ценах составил 91847,27273 тыс. руб., а темп роста по отношению к 2006году составил всего 36%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2007году на 21,343%, в 2008 году на 23,6198%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.

Определим удельный вес каждого квартала в годовом товарообороте.

Таблица 2.12 — Товарооборот в поквартальном разрезе в действующих ценах за 2007 − 2008 гг.

Кварталы	2007 год		2008 год		Отклонение (-), (+)	Темп отклонения, (%)
	Сумма, руб.	Удельный вес,%	Сумма, руб.	Удельный вес,%
I квартал	18993	23,239	24360	24,111173	+5367	128,2578
II квартал	21917	26,817	22014	21,789136	+97	100,4426
III квартал	20198	24,7137	26328	26,05907	+6130	130,3495
IV квартал	20620	25,23	28330	28,040621	+7710	137,3909
Итого	81728	100,00	101032	100,00	19304	123,6198

Товарооборот за отчетный год вырос на 23,6198%, абсолютный прирост составил 19304 тыс. руб. В поквартальном разрезе наблюдается следующее: товарооборот распределяется по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был второй квартал, наименее напряженным – четвертый.

В I квартале отчетного года, товарооборот значительно увеличился, относительный прирост составил 28,2578%, а абсолютное увеличение составило 5367 тыс. руб. Во II квартале товарооборот по сравнению с плановым годом увеличился всего на 0,4426%, прибыль составила 97 тыс. руб.. В III квартале товарооборот по сравнению с 2005 годом вырос на 30,3495%, абсолютное отклонение составило 6130рублей. В IV квартале наблюдается рост: относительный − 23,6198%, а абсолютное отклонение составило 7710 тыс. руб..

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что увеличился удельный вес I квартала (с 23,239% до 24,111173%).

Удельный вес II, III, IV квартала увеличился по сравнению с плановым годом. Но товарооборот по кварталам в 2007 году распределился более равномерно, чем в 2008 году.

Для определения равномерности развития розничного товарооборота целесообразно также рассчитать и проанализировать среднее квадратическое отклонение () и коэффициент вариации, или неравномерности (ν) по следующим формулам:

Среднее квадратичное отклонение:

(2.2)

где — процент выполнения плана или темп изменения в динамике по изучаемому показателю за каждый месяц или квартал;

• процент выполнения плана или темп повышения (снижения) в динамике по анализируемому показателю за год;
• число месяцев (кварталов) изучаемого периода.

Среднее квадратичное отклонение определяет диапазон колебания реализации товаров, т.е. максимальный и минимальный объем товарооборота предприятия в среднем за период исследования. Коэффициент вариации оценивает равномерность реализации товаров на протяжении периода, который исследуется, т.е. относительный (в %) размер отклонения объема товарооборота от среднего размера.

Коэффициент вариации:

(2.3)

где — среднее квадратичное отклонение;

• темп отклонения товарооборота за квартал.

По коэффициенту вариации (неравномерности) можно проанализировать неравномерность развития исследуемого показателя.

Коэффициент ритмичности:

(2.4)

• коэффициент вариации.

Для расчета этих показателей выполняется следующая таблица:

Таблица 2.13 — Расчеты, необходимые для определения коэффициента ритмичности за 2007 – 2008 года

Квартал	Темп отклонения (%)	Х-Хсреднее	(Х-Хсреднее)^2
I квартал	128,2578	+4,1476	17,2026
II квартал	100,4426	-23,6676	560,1553
III квартал	130,3495	+6,2393	38,9289
IV квартал	137,3909	+13,2807	176,3770
Xсреднее	124,1102	—	15403,3417

Итак, колебание в развитии товарооборота составляет 62,055%. Выполнение плана товарооборота за отчетный год было равномерным только на 50,0001%. Чем ближе к 100% коэффициент ритмичности, тем ритмичнее изменяется товарооборот.

На основе квартальных изменений за ряд лет необходимо определить коэффициент сезонности, который используется при планировании товарооборота по кварталам года. Коэффициент сезонности показывает, на сколько процентов отклоняется товарооборот данного квартала от среднеквартальной величины в ту или иную сторону под влиянием факторов сезонного характера.

Таблица 2.14 — Определение сезонности по кварталам года за 2006 -2008 года

Квар-тал	2006 год Сумма, руб.	2007 год Сумма, руб.	2008 год Сумма, руб	Итого за три года Сумма, руб.	Средний за три года Сумма, руб.	Коэффи-циент сезонно-сти, %
I	14867	18993	24360	58220	19406,667	93,10915
II	14307	21917	22014	58238	19412,667	93,138702
III	15678	20198	26328	62204	20734,667	99,481435
IV	22501	20620	28330	71451	23817	114,26995
Итого за год	67353	81728	101032	250113	83371	400
Сред.кварт.т/от	16838,25	20432	25258	62528,25	20842,75	—

По данным таблицы можно сделать вывод, что наибольший спрос на продукцию в IV квартале (114%), а наименьший в I квартале (93%).

Это необходимо учитывать, при планировании по кварталам 2009 года.

Проведем анализ структуры товарооборота. Под структурой товарооборота понимается удельный вес отдельных групп товаров в общем объеме товарооборота.

Удельный вес группы товаров определяется по следующей формуле:

(2.5)

где Тгр – товарооборот группы товаров;

• То – товарооборот общий.

Розничная реализация всех товаров в действующих ценах в динамике растет высокими темпами, что вызвано в основном повышением розничных цен. В сопоставимой оценке продажа мебели для детских комнат снизилась, в связи с чем потери в товарообороте составили 2,65481 тыс. руб.

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе в динамике привела к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом отдельных товарных групп в общем объеме товарооборота.

Данные анализа показали, что более высокими темпами выросли продажи мебели для кухни и офисной мебели (на 30,49% и 30,72% соответственно).

Увеличилась доля мягкой мебели и прихожих в общем товарообороте (29,098% и 29,06% соответственно).

Продажа мебели для гостиной увеличилась на 28,33%. Продажа спальной мебели выросла на 20,78%, но при этом удельный вес в общем товарообороте снизился на 0,39%. Возрос удельный вес мебели для детской комнаты на 4,04%, удельный вес в общем товарообороте снизился на 2,65%. Средний рост товарооборота по всем товарным группам составил 23,62% . Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным труппам. Особенно значительный рост достигнут по реали­зации кухонной и офисной мебели.

Товарооборот изменился под действием следующих факторов: влияние цен, обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда торговых работников; состояние и эффективность использования материально — технической базы предприятия.

Для расчета влияния цен на объем товарооборота рассчитывается сопоставимый товарооборот в ценах прошлого года

Тс = Тф / Јцен

Где Тс – товарооборот в сопоставимых ценах

Тф – товарооборот в фактических ценах;

Јцен – индекс цен

Јцен в 2008г. = 1,1

Тс = 101032 / 1,1 = 91847,2727

Влияние изменения цен = 101032 — 91847,2727 = 9184,727273 тыс. руб.

За счет увеличения ресурсов – экстенсивный путь развития, а за счет ресурсоотдачи – интенсивный.

В том числе за счет изменения физического объема товарооборота:

91847,2727 – 81728 = 10119,27273 тыс. руб.

Итого: 9184,727273 + 10119,27273 = 19304 тыс. руб.

Для определения влияния трудовых ресурсов используем метод разниц:

ПТ = Т/Ч

Где ПТ – производительность труда;

Ч – численность рабочих

ПТ (плановая) = 81728/12 = 6810,66667 тыс. руб.

ПТ (фактическая) = 101032/14= 7216,571429 тыс. руб.

Влияние численности работников:

(Чф — Чпл)*ПТпл

где Чф – численность фактическая;

• Чпл – численнсоть плановая;
• ПТпл – производительность труда плановая.

Влияние производительности труда:

(ПТф — ПТпл) * Чф

Где ПТф – производительность труда фактическая;

• ПТпл — производительность труда плановая;
• Чф – численность фактическая.

Таблица 2.15 — Влияние трудовых ресурсов на динамику товарооборота

Таким образом, за счет роста численности работников товарооборот увеличился на 1362,33 тыс. руб., а за счет увеличения производительности труда товарооборот повысился на 5682,66 тыс. руб. В общем, за счет трудовых ресурсов товарооборот увеличился на 19304рублей.

Главный фактор успешного развития товарооборота – обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. Проводя анализ, прежде всего проверяют, как товарные ресурсы обеспечивали успешное выполнение плана и динамику развития розничного товарооборота, удовлетворение спроса покупателей на отдельные товары. Розничный товарооборот зависит от поступления товаров и состояния товарных запасов. На его объем оказывает влияние прочее выбытие товаров. Эта зависимость может быть выражена формулой товарного баланса:

Зн + П = Р + В + Зк (2.6)

где Зн – запасы товаров на начало отчетного периода;

• П – поступление товаров;
• Р – розничный товарооборот;
• В – прочее выбытие товаров;
• Зк − запасы товаров на конец отчетного периода.

Таблица 2.16 — Товарный баланс розничного товарооборота за 2007 и 2008 год

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение в сумме (+,-)	Влияние на динамику товарооборота
Запасы товаров на начало года	1019	921	-98	90,3827
Поступление товаров	82278	102099	+19821	124,0903
Прочее выбытие товаров	419	393	-26	93,7947
Запасы товаров на конец года	1150	1595	+445	138,69565
Розничная реализация товаров(т/от)	81728	101032	+19304	123,6198
Баланс	83297	103020	+19723	90,3827

1. Зн пл. + Ппл – Впл. — Зк пл. = 1019 + 82278 – 419 – 1150 = 81728

2. Зн ф. + Ппл. – Впл. — Зк. пл. = 921 + 82279 – 419 – 1150 = 81630

3. Зн ф. + Пф – Впл. — Зк. пл. = 921 + 102099 – 419 – 1150 = 101451

4. Зн ф. + Пф – Вф. — Зк. пл. = 921 + 102099 – 393 – 1150 = 101477

5. Зн ф. + Пф – Вф. — Зк. ф. = 921 + 102099 – 393 – 1595 = 101032

81630 – 81728 = -98

101451 – 81630 = 19821

101477 – 101451 = 26

101032 – 101477 = -445

Итого: -98 + 19821 + 26 – 445 = 19304

Розничный товарооборот предприятия возрос в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 19723 тыс. руб. Это произошло не за счет завышенных товарных запасов, а за счет роста поступления товаров (19821 тыс. руб.).

Увеличение прочего выбытия това­ров снизило товарооборот на 26. Возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (19304 тыс. руб.).

Недостатком использования поступающих в предприятие товар­ных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием завоза товаров, имеющих высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности от­грузки товаров поставщиками, связанными договорными обязательствами. Часть товаров, поступивших в излишнем количестве и в конце года, осело на остатках товаров, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь. На предприятии в 2008 году прочее выбытие товаров повысилось по сравнению с 2007 годом на 26.

Режим работы и торговая площадь не изменились по сравнению с отчетным годом. Следовательно, материально-техническая база не повлияла на товарооборот.

Планирование розничного товарооборота торгового предприятия целесообразно начинать с определения минимального объема товарооборота, который обеспечит ему безубыточную работу. Такой объем товарооборота принято называть критическим. Все расчеты по определению этого объема сводятся к определению точки безубыточности предприятия.

Таблица 2.17 — Данные для расчета критического товарооборота

Расчет минимально необходимого товарооборота можно выполнить, разложив товарооборот на составляющие его элементы. Розничный товарооборот представляет сумму розничных цен проданных или запланированных к продаже товаров. В свою очередь, розничная цена состоит из покупной для торгового предприятия цены товара и торговой надбавки. Сумма покупных цен представляет собой товарооборот торгового предприятия по крупным ценам. Торговые надбавки предназначены для покрытия издержек обращения и получения торговым предприятием прибыли. Таким образом, имеем:

Товарооборот критический:

Запас финансовой прочности:

Таким образом, 63033,52 тыс. руб. – это товарооборот, необходимый, чтобы предприятие могло покрыть свои расходы, но прибыли оно не получит. А запас финансовой прочности составляет 41,2%. Это оптимальный показатель, т. к. если он будет ниже 40%, то предприятие может стать банкротом.

Изобразим полученные данные в виде графика, где А – точка безубыточности предприятия

Рисунок 2.2 – Минимальный объем товарооборота, необходимого для обеспечения безубыточной работы торгового предприятия

Одним из методов расчета общего объема розничного товарооборота торгового предприятия является экономико-статистический метод, основанный на сглаживании данных о приросте товарооборота за ряд лет, предшествующих планируемому году. Рассмотрим пример такого расчета (таблица 2.18).

Таблица 2.18 — Исходные данные для сглаживания прироста объема товарооборота

g = = * 100 = 122.476%

Т.е. в среднем каждый год товарооборот увеличивается на 22,476%.

Т/т план. = = = 123740 тыс.руб.

Таким образом, в планируемом году по сравнению с отчетным годом товарооборот торгового предприятия должен увеличиваться в действующих ценах на 22707,95 тыс. руб.

Товарные запасы образуются на всех стадиях товародвижения: на складах производственных предприятий, в пути, на складах оптовых и розничных торговых предприятий. Необходимость образования товарных запасов обусловлена следующими факторами:

1. Время, необходимое для транспортировки товаров от места производства до места продажи, включая время на погрузочно-разгрузочные работы;

2. Сезонные колебания в производстве и потреблении товаров;

3. Несоответствие между производственным и торговым ассортиментом товаров, что требует подсортировки, упаковки и подработки;

5. Условия транспортировки товаров, расстояние между поставщиком и предприятием;

6. Звенность товародвижения;

7. Возможности для хранения товара и др.

Размер товарных запасов определяется объемом и структурой товарооборота торгового предприятия. Поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов — одна из важных задач торговых предприятий. При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота предприятия; излишние запасы вызывают дополнительные потери, увеличение потребности в кредитах и рост расходов по выплате процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние торговых предприятий.

Товарные запасы анализируются, планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях.

Абсолютные показатели представляют собой стоимостные (денежные) и натуральные единицы, удобны и используются при проведении инвентаризаций в торговых предприятиях. Главный недостаток абсолютных показателей — невозможность с их помощью определить степень соответствия величины товарного запаса потребностям развития товарооборота. Поэтому более широкое распространение получили относительные показатели, позволяющие сопоставлять величину товарного запаса с товарооборотом торгового предприятия.

Проведем анализ средних товарных запасов за 2007-2008г.г. при определении средних товарных запасов необходимо привлекать как можно большее число данных, что обеспечивает репрезентативность расчетов. Плановые среднегодовые товарные запасы (Зср) могут рассчитываться по формуле средней хронологической следующим образом:

(2.7)

где З1, З2…Зn – запасы товаров на отдельные даты изучаемого периода;

• n – число дат, за которые взяты данные.

При использовании формулы средней хронологической плановые среднегодовые запасы рассчитывают следующим образом: к ½ норматива товарных запасов четвертого квартала прошлого года добавляют полные их норматив на первый, второй, третий кварталы и ½ норматива четвертого квартала отчетного года и полученный итог делят на четыре.

Итак, рассчитаем плановые среднегодовые товарные запасы по по формуле средней арифметической. Для этого составим таблицу 2.19.

Таблица 2.19 — Запасы в поквартальном разрезе на 2007-2008г.г.

Дата	2007 год (сумма, тыс. руб.)	2008 год (сумма, тыс. руб.)
1.01	836,3	658,2
1.04	1561,5	1798,9
1.07	1556,2	1888,1
1.10	1516	1806,8
31.12	658,2	898,5

Таким образом, средние запасы за 2007 год:

И средние запасы за 2008 год:

Таким образом, фактические среднегодовые товарные запасы больше плановых на 222,8 тыс. руб. (1568-1345,2).

Их размер зависит от двух факторов:

1. От изменения объема товарооборота;

2. От ускорения или замедления товарооборачиваемости.

Торговое предприятие перевыполнило план товарооборота на 23,62% и за счет этого средние товарные запасы возросли на 317,736 тыс. руб. (1345,2*23,62/100).

Таблица 2.20 — Анализ товарных запасов за 2007 – 2008г.г.

Показатель	2007год	2008год	Отклонение (-), (+)	Темп отклонения (%)
Товарооборот, руб.	81728	101032	19304	123,6198121
Средние запасы, руб.	1345,2	1568	222,8	116,5626
Товарооборачиваемость
в днях оборота	5,925411	5,587141	-0,33827	94,29119
в числе оборотов	60,75528	64,43367	3,678395	106,0544
Запасоотдача	60,75528	64,43367	3,678395	106,0544
Запасоемкость	0,016459	0,01552	-0,00094	94,29119

Первым относительным показателем, применяемым при анализе, является уровень товарных запасов, который измеряется в днях товарооборота по следующим формулам:

или (2.8)

где У_тз — уровень товарных запасов в днях товарооборота;

ТЗ — товарный запас (тыс. руб.);

Т _одн

Т — объем товарооборота (тыс. руб.);

Д — количество дней.

Уровень товарных запасов характеризует обеспеченность торгового предприятия запасами на определенную дату и показывает на какое число дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

Скорость товарного обращения, или товарооборачиваемость в числе оборотов, рассчитывается

(2.9)

где Об _р

Т — товарооборот за определенный период (руб.);

ТЗ — средний товарный запас за тот же период (руб.)

Товарооборачиваемость в числе оборотов показывает количество оборотов среднего товарного запаса за анализируемый период.

Между временем и скоростью товарного обращения существует устойчивая обратно пропорциональная зависимость. Уменьшение времени и увеличение скорости товарного обращения позволяют осуществить больший объем товарооборота при меньших размерах товарного запаса, что способствует снижению товарных потерь, уменьшение расходов по хранению товаров.

Применяются разные методы планирования и нормирования товарных запасов: статистический, технико-экономический, нормативный, экономико-математический, причем наиболее применимы первый и второй методы.

Сущность статистического метода планирования и нормирования товарных запасов — анализ товарооборачиваемости и фактических товарных запасов текущего хранения, сложившихся за последние 3-4 года. Величина товарных запасов берется в днях товарооборота. Анализ и выявление сложившихся тенденций проводится как по предприятию в целом, так и по товарным группам. Выявленные при анализе тенденции экстраполируют на плановый период с учетом возможного действия объективных и субъективных факторов.

Данные таблицы свидетельствуют о преимущественном росте товарооборота над ростом объема товарных запасов (123,6198121% и 116,5626% соответственно).

В результате правильного соотношения ресурсов и результатов произошло повышение скорости реализации. Товарооборачиваемость в числе оборотов увеличилась с 60,75528 тыс. руб. до 64,43367 тыс. руб., то есть на 3,678395 тыс. руб. оборота. Запасоотдача показывает величину товарооборота на средние запасы. Абсолютное увеличение этого показателя составило 3,678395 тыс. руб. Это означает, что товарооборот на каждый рубль запаса повысился на 3,678395 тыс. руб. Запасоемкость обратная величина запасоотдаче, и она показывает, сколько приходится запаса на рубль товарооборота. Запасоемкость уменьшилась на -0,00094%.

Таким образом, увеличение запасоотдачи и сокращение запасоемкости свидетельствует об эффективном формировании запасов.

Итак, рост розничного товарооборота обеспечил ускорение оборачиваемости по всем товарным группам. Увеличение средних запасов привело к замедлению товарооборачиваемости. Произошло замедление товарооборачиваемости, что потребовало дополнительного вовлечения оборотных средств.

Планирование товарных запасов производится как в днях оборота, так и в денежном выражении. При этом между данными показателями существует прямая взаимосвязь:

; , (2.10)

где Nтз.дн. – норма товарных запасов в днях оборота;

• ТЗпл. – плановая сумма товарных запасов, руб.

Расчет нормы товарных запасов в днях представляет собой процесс нормирования товарных запасов, в то время как расчет плановой суммы товарных запасов получил название планирования товарных запасов.

Произведем планирование товарных запасов методом удельных приращений, в основе которого лежит соотношение в темпах прироста товарных запасов и розничного товарооборота. Это соотношение можно назвать коэффициентом эластичности, показывающим, как изменится товарный запас при условии изменения розничного товарооборота на 1%.

, (2.11)

где L – коэффициент соотношений товарного запаса и розничного товарооборота.

Преобразовав эту формулу, получим:

(2.12)

Таблица 2.21- Расчет норматива товарного запаса на конец 2009 года

На основе таблицы 2.21 коэффициент L на планируемый год составит:

Lпл. = 24,34 * 87,92 / 100 = 21,39

ТЗпл. = = 1627,1 тыс. руб.

Таким образом, в планируемом году по сравнению с отчетным годом товарные запасы торгового предприятия должны увеличиться на 59,1 тыс. руб., что составляет 3,8 % от суммы товарных запасов 2008 года.

3 Совершенствование внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис»

Принятие решений руководством предприятия реализуется через процесс мероприятий по улучшения деятельности ООО «Уралстройсервис».

Мероприятия по совершенствованию внутрифирменного планирования на ООО «Уралстройсервис»:

1. Приобретение современного торгового оборудования;

2. Внедрение системы эффективного управления персоналом – система комплексной подготовки кадров;

3. Внедрение системы дисконтных карт – выдача карты с 3 % скидкой при единичной покупке продукции свыше 1 000 руб.;

4. Постановка системы бюджетирования на современный программный комплекс;

5. Внедрения системы бюджетов подразделений;

6. Внедрение системы бюджетов филиалов и сводного бюджета предприятия;

7. Меры по жесткому контролю исполнения бюджета предприятия.

Данные мероприятия позволят ускорить процесс формирования бюджета предприятия, внедряют контрольные параметры по подразделениям и филиалам, создают единый сводный бюджет предприятия.

Контрольные параметры и совершенствование организации бюджета предприятия позволят осуществлять эффективный контроль за исполнением бюджета предприятия в отчетном периоде.

1.

Приобретение современного торгового оборудования обосновывается его необходимостью. Применение современного торгового оборудования позволяет усовершенствовать предложение товара потребителю продукции.

Внедрение системы эффективного управления персоналом на ООО «Уралстройсервис» сконцентрирует в себе жесткий контроль по обеспечению поддержки качества и фирменного стиля предприятия, но по данному мероприятию экономический эффект не рассчитывается.

Повышение квалификации сотрудников ООО «Уралстройсервис» — залог успеха качества обслуживания потребителей школьных принадлежностей и деловой канцелярии. Профессионально подготовленные кадры, адекватно реагирующие на изменение внешней среды, непосредственно осуществляют деятельность на улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Обучение персонала ООО «Уралстройсервис» в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала фирмы ООО «Уралстройсервис». При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей ООО «Уралстройсервис». Успех на пути реализации важнейших стратегических целей ООО «Уралстройсервис» и во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов ООО «Уралстройсервис». Однако рано или поздно руководству ООО «Уралстройсервис» неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собственного персонала. Но при этом часто недооцениваются те широкие решения в ходе обучения сотрудников предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков требующихся для работы в новых условиях.

Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников — от высшего руководства до рядового персонала — а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым.

Обучение работников, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц ООО «Уралстройсервис». Исключительно опасным для здоровья ООО «Уралстройсервис» является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства за счет понимания того, что обучение может дать для ООО «Уралстройсервис», это одна из приоритетных задач при организации обучения. Чем яснее руководство ООО «Уралстройсервис» будет видеть цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Лучшим ответом на нежелание некоторых руководителей заниматься обучением персонала из-за трудностей и издержек, связанных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель повесил у себя в кабинете:

Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников.

На подготовительном этапе, предшествующем собственно обучению персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения и требований руководства необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:

Готова ли фирма ООО «Уралстройсервис» инвестировать средства в обучение персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

Как ООО «Уралстройсервис» будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты для лиц, прошедших обучение?

Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, или участие в обучении будет определяться сверху, в приказном порядке?

На каких условиях ООО «Уралстройсервис» будет обучать сотрудников и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

Имеются ли в распоряжении ООО «Уралстройсервис» и готовые апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать своими силами, или искать на стороне?

Есть ли в ООО «Уралстройсервис» собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение ?

Имеются ли в ООО «Уралстройсервис» помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

• реорганизация работы;
• повышение содержательности работы;
• сбор информации об опыте конкурентов.

Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями?

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в ООО «Уралстройсервис» отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы сотрудникам, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала ООО «Уралстройсервис» определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитий тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

• Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации);

— Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация).

В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

— Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

— Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

• Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе.

— Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от администраторов салонов.
• Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
• Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, появление нового товара.

К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.

Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкая производительность) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество товара, цены, новинки.

В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок. Проблема оценки эффективности обучения будет рассмотрена позже.

Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее «скидывать» на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 процентов

Последние десять лет обучению руководителей уделялось явно недостаточное внимание. На многих предприятиях вообще нет руководителей, которые получили специальную подготовку в управлении Они осуществляют управление не на основе знаний в сфере, а руководствуясь преимущественно интуицией и здравым смыслом. В компании ООО «Уралстройсервис» необходимо обратить внимание на обучение и руководителей. Посещение тренингов по управлению персоналом и компанией только в фирмах, зарекомендовавших себя на рынке образовательных услуг Челябинска.

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей,

можно выделить следующие:

• дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач;
• помочь лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;
• обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;
• дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;
• способствовать развитию установок, способствующих повышению индивидуальной эффективности труда руководителей, более продуктивному их взаимодействию с подчиненными и успешному достижению целей подразделения и организации в целом.

Обучение — это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей увидеть под другим углом решаемые ими проблемы и готовность в каждодневной управленческой практике находить новые, более эффективные решения — решения, подкрепленные знаниями из области менеджмента. Рассматривая систему управления людьми в организации, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Нет «стандартного человека», которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов, дающих стандартный запрограммированный эффект.

Управление людьми предполагает обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходят к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации; со стремлением к достижению поставленных целей. Но одного желания мало.

Понимание — это знание, что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и то, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет

лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет с необходимостью к достижению поставленных целей.

ООО «Уралстройсервис» должен располагать необходимыми возможностями.

Возможности — это, с одной стороны, чисто материальные возможности (финансы, оборудование), а с другой — высокий уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности — этот не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, исходя из целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

Рассматривая проблему обучения руководителей, необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и которые уже сформировались как личности.

Другой важной проблемой, с кот приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что они недостаточно используют полученные знания на практике. При этом всегда приводятся самооправдания, выполняя роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов. Поэтому для повышения отдачи от обучения руководителей отдельной задачей будет оказание им помощи в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.

Третьей серьезной проблемой для сложившейся сегодня ситуации в области обучения руководителей является с одной сторон адаптации программ, используемых западных бизнес школах, а с другой — разработки отечественных программ — это повышение эффективности их управленческой деятельности, то при подготовке учебных программ для руководителей важно больший упор делать на те принципы, которые создают более благоприятные возможности воздействия на их установки и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы.

Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой

степени активности и личной включенности, обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.

Оценка эффективности учебных программ. Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, — это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, — это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные. Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до З процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения.

В целях представления об организации обучения персонала в крупных компаниях и модели взаимодействия факторов развития персонала необходимо ознакомиться с Приложением 2.

Таким образом, обучения является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей.

Рассмотрим образовательные мероприятия, проводимые ООО «Уралстройсервис»:

1. Четкий профессиональный отбор менеджером по персоналу.

2. Обучение в течение стажерского периода по различным уровням сложности программ.

3. Направление на обучение.

4. Аттестация сотрудников.

Четкий профессиональный отбор менеджером по персоналу основывается на личной беседе с претендентом на определенную должность.

Мотивированность той или иной вакансии определяется временем работы, размером оплаты труда, структурой социального пакета в организации. Личные качества сотрудника и его опыт работы несут определенное решение менеджера по персоналу.

Обучение в течение стажерского периода несет себе персональную заинтересованность стажера в освоении необходимых знаний и умений, которые непосредственно пригодятся в дальнейшей работе. Мотивация стажера основывается на эффективном освоении знаний, которые помогут выполнять будущий круг обязанностей.

Аттестация сотрудников позволяет существенно выявить уровень знаний и определить меры по совершенствованию недостатков знаний в сфере канцелярии.

Аттестация персонала ООО «Уралстройсервис» — это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения.

Обеспечение высокого качества продукции в соответствии со стандартами данной продукции позволит увеличить объем продаж, расширить ассортимент товаров.

Расширение предлагаемого ассортимента продукции позволяет удовлетворить потенциальные потребности потребителя.

Дисконтная система по предоставлению скидки – новое веяние современного бизнеса, позволяющее сконцентрировать потенциальных потребителей реализуемой продукции ООО «Уралстройсервис».

Условия системы дисконтных карт – выдача карты с 3% скидкой при единичной покупке товара свыше 1 000 руб. позволит закрепить в магазине постоянных покупателей, привлечь новых потребителей продукции.

Предложенные мероприятия позволят эффективно совершенствовать процесс торговли и усилить конкурентные преимущества ООО «Уралстройсервис» на рынке стройматериалов. Благодаря сети оптово-розничных магазинов ООО «Уралстройсервис» усиливается место на рынке, позволяет вести честную конкурентную борьбу за потребителя.

3.2 Анализ эффективности мероприятий ООО «Уралстройсервис»

Рассчитаем прогнозные суммы доходов за период 2009-2013 гг.

Доход предприятия в 2009 году рассчитываем с помощью коэффициента оборачиваемости материалов. Базовая сумма материалов составляет 25220 тыс. руб.

Коб _{материалов 2009} = (3.1)

Следовательно, Коб _{материалов 2009} = 8,7.

Доход 2009 года следующий: 25220 × 8,7 = 219 414 тыс. руб.

Коб _{материалов 2010} = 219414 / 22740 = 9,65.

Доход 2010 года следующий: 25220 × 9,65 = 243 373 тыс. руб.

Коб _{материалов 2011} = 243373 / 22740 = 10,7.

Доход 2011 года следующий: 25220 × 10,7 = 269 854 тыс. руб.

Коб _{материалов 2012} = 269854 / 22740 = 11,87.

Доход 2012 года следующий: 25220 × 11,87 = 299 361 тыс. руб.

Коб _{материалов 2013} = 299361 / 22740 = 13,16.

Доход 2013 года следующий: 25220 × 13,16 = 331 895 тыс. руб.

Показателями эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД), норма рентабельности (НР), срок окупаемости (Т _о ).

ЧДД = , (3.2)

где Д _i – доход, полученный в периоде;

• r – % ставка дисконтирования;
• К – сумма капиталовложений;
• n – годы.

Составим таблицу прогнозные суммы доходов за период 2009-2013 гг.

Таблица 3.1 — Прогнозные суммы доходов 2009-2013 гг.

Рассчитаем ЧДД проекта внедрения торгового оборудования и совершенствования бюджета предприятия.

Стоимость (с затратами на установку) К = 3587,56 тыс. руб.

ЧДД = =

= 182838+168998,21+156164,5+144381,81+133388,6 – 3587,56 = 785771,12 – 3587,56 = +782183,56 тыс. руб.

Одним из показателей эффективности проекта является норма рентабельности, которая рассчитывается по формуле:

НР = (3.3)

НР = +782183,56 / 3587,56 = 218,03. Очень высока норма рентабельности проекта.

Срок окупаемости проекта определяется по формуле:

Т _о = (3.4)

Т _о = 3587,56 / 782183,56 = 0,0046.

Принимаем проект, так как инвестиционные затраты порождают чистые денежные потоки с большей доходностью.

2) Необходимость в финансировании работы службы маркетинга (работа в сфере рекламы) с целью увеличения производимых заказов. Реклама предприятия представлена только в Интернете, имеет смысл внедрять в СМИ.

Расходы на рекламу относим в сумме 258,94 тыс. руб. и записываем на затраты в незавершенном производстве.

Тогда ЧДД = 785771,12– 258,94 = +785512,18 тыс. руб. Принимаем проект, т.к. ЧДД > 0, значит внедрение данного предприятия весьма оправдано.

Найдем рентабельность чистой прибыли (R = ЧП / Д).

Rчп ₂₀₀₉ = 70 / 42941 = 0,0016; Rчп₂₀₁₀ = 4194 / 121081 = 0,0346; Rчп₂₀₁₁ = 10673 / 197733 = 0,054.

Рентабельность предприятия в 2009 году:

R = ЧП / ОФ + ОбФ = 10673 / 81191 = 0,1315.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения системы дисконтных карт – выдача карты с 3 % скидкой при единичной покупке товаров свыше 1 000 руб.

Дисконтные карты в течение месяца выданы 50 чел. Соответственно выручка от покупок составляет в среднем 550 000 руб.

Затраты на изготовление дисконтных карт 750 руб.

Снижение сумм оплаты за приобретенный товар согласно дисконтной системе компенсируется увеличением объема продаж.

Выручка до внедрения дисконтных карт составляет 4 200 000 руб. После внедрения рост продаж в целом должен составить 10%. За базу взято 50 покупателей.

Дисконтная система позволила привлечь дополнительную сумму выручки (1350000 руб.), тем самым непосредственно проявление экономического эффекта от внедрения дисконтных карт (существенный рост товарооборота).

Внедрения мероприятий позволит сократить издержки обращения на 2%, увеличить товарооборот на 32%.

Соблюдается золотое правило торговли: темп роста товарооборота опережает темп роста производительности труда, темп роста фонда заработной платы.

Рисунок 3.3 – Динамика показателей ООО «Уралстройсервис»

После проведения рекомендуемых мероприятий значения товарооборота, валовой прибыли существенно увеличились, а уровень издержек обращения снизился.

Рисунок 3.4 — Увеличение товарооборота ООО «Уралстройсервис» после внедрения мероприятий

Приобретая современное торговое оборудование, получаем существенную экономию материалов, повышается уровень заработной платы, увеличиваются РСЭО, общехозяйственные, коммерческие расходы.

Экономический эффект от внедрения нового современного торгового оборудования — увеличение чистой прибыли в 2009 году.

Заключение

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, внутрифирменное планирование может создать ряд очень важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

ООО «Уралстройсервис» состоит из группы компаний: компания «Гипсотрейд», магазин «Паркет и Пробка Плюс», салон «Камины и подарки», строительная компания.

В целях совершенствования системы внутрифирменного планирвоания исследуемого предприятия была принята основная цель постановка бюджетирования на современном этапе — оптимизация корпоративного управления ресурсами в реальном режиме времени для обеспечения финансовой состоятельности, что в конечном итоге должно способствовать повышению финансовой устойчивости.

Основные мероприятия по совершенствованию системы внутрифирменного планирования:

1. Постановка системы бюджетирования на современный программный комплекс;

2. Внедрения системы бюджетов подразделений;

3. Внедрение системы бюджетов филиалов и сводного бюджета предприятия;

4. Меры по жесткому контролю исполнения бюджета предприятия.

Данные мероприятия позволят ускорить процесс формирования бюджета предприятия, внедряют контрольные параметры по подразделениям и филиалам, создают единый сводный бюджет предприятия.

Контрольные параметры и совершенствование организации бюджета предприятия позволят осуществлять эффективный контроль за исполнением бюджета предприятия в отчетном периоде.

Приобретая современное торговое оборудование, получаем существенную экономию материалов, повышается уровень заработной платы, увеличиваются РСЭО, общехозяйственные, коммерческие расходы.

Список использованных источников и литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2008. — 416 с.: ил.

2. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 2007. — 298 с.

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2007.-592 с.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 2007.-512 с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. Серия «Учебник для вузов». СПб.: Питер, 2003. – 368 с

6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2009. – 359 с.

7. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2007. – 18 с.

8. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.: ил.

9. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 448 с.

10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 512 с.: ил.

11. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 144с.: ил.

12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. — 304 с.

13. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2009. — 208 с.

14. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.- 560 с.: ил.

15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 623 с.

16. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. — 238 с.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2009. — 688 с.

18. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2009.- 352 с.

19. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М., Инфра – М, 2008. – 343с.

20. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2- е изд.перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. – 592 с.

21. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.:Финансы и статистика, 2008.- 400с.:ил.

22. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 312 с.

Приложение А – Бухгалтерский баланс за 2006 год

Приложение Б – Бухгалтерский баланс за 2007 год

Приложение В – Бухгалтерский баланс за 2008 год

Приложение Г – Отчет о прибылях и убытках за 2006 год

Приложение Д – Отчет о прибылях и убытках за 2007 год

Приложение Е – Отчет о прибылях и убытках за 2008 год