Корпоративная система управления проектами

метки: Проект, Управление, Система, Внедрение, Проектный, Процесс, Ресурс, Организационный

Библиографическое описание

Приложение 1. Топик -гайд интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»

Приложение 2. Транскрипт интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»

Приложение 3. Выдержки финансовой отчетности компании ООО «Евроэкспо». Прибыль и выручка

Приложение 4. дополнение к основной анкете сотрудников. Форма для оценки корпоративной культуры организации.

Приложение 5. Должностная инструкция главы проектного отдела

Приложение6. Пример анкетирования экспонентов мероприятия.

Приложение 7. Информационная система комапнии. Выбор текщего мероприятия.

Приложение 8. Информационная система компании. Один из разделов, отражающих работу отдельных подразделений, к которым имеет доступ рядовой сотрудник

Приложение 9. Анкета для выявления факторов успеха при внедрении КСУП.

Приложение 10.Топик-гайд интервью

Список иллюстраций

Таблица 1 Список КФУ построения КСУП

Таблица 2. Особенности управления проектами в сфере организации мероприятий

Таблица 3 Показатели прибыли

Таблица 4. Финансовые показатели ликвидности

Таблица 5 Описание материнской структуры компании

Таблица 6 Описание функциональных подразделений

Таблица 7 Организационная культура ООО «Евроэкспо»

Таблица 8 Принципы функционирования организации

Таблица 9 Финансовые показатели

Таблица 10Управленческие расходы

Таблица 11 Формирование команды проекта

Схема 1. Этапы построения КСУП

Схема 2 Исследовательская модель

Схема 3. Материнская организационная структура

Схема 4. Целевая организационная структура

График 1.Динамика чистой прибыли

• анализ теоретических основ о ключевых особенностях проектной деятельности, сравнение проектного и функционального подходов, выявление основных отличий и путей их объединения;
• анализ сущности КСУП, ее ключевых элементов, теоретических основ ее построения и выявление основных этапов внедрения в организации;
• выявление факторов успеха и ограничений при внедрении корпоративной системы управления проектами в целом и особенностей для выставочной отрасли;
• анализ построения КСУП на практике на примере компании ООО «Евроэкспо», оценка эффективности проектного управления в компании и выявление ошибок и факторов успеха при построении КСУП на момент окончания преобразований;
• разработка методических рекомендаций, которые позволят компании ООО «Евроэкспо» повысить качество функционирования КСУП, включая формулировку факторов успеха.

Для разработки методологии исследования был проведен анализ вторичной информации по сущности и внедрению КСУП на основе изучения статей, книг и рекомендаций профессиональных сообществ, систематизации полученных знаний. Сбор данных для практической части работы, основной задачей которого является анализ основных этапов построения КСУП, описание текущей ситуации в компании, создавшейся в результате внедрения, выявление факторов успеха, допущенных ошибок и формирование рекомендаций, проходит в несколько шагов. Для описания этапов построения КСУП и текущей ситуации был использован метод прямого наблюдения и фиксация изменений, анализ введенных документов, должностных инструкций, финансовой отчетности. Также для определения прошлого состояния компании было проведено интервью с генеральным директором компании. Далее для оценки качества внедрения системы и ее эффективности на практике используется метод глубинного, а также метод анкетирования членов проектных команд, который часто используется в аналогичных исследованиях[13] .

Объем с рис табл источников приложения таможенная процедура беспошлинной ...

... Романова, М. Е. Магазины беспошлинной торговли: изменения законодательства: (комментарий к Указу Президента РБ от 17.01.2012 № 38) / М. Е. Романова // Главный бухгалтер. Торговля: приложение к журналу «Главный ... № 8. ― С. 39―48. 5. О некоторых вопросах применения таможенных процедур [Электронный ресурс]: Решение Комиссии Таможенного союза, 20 сент.2010 г., № 375 // КонсультантПлюс. Беларусь / ООО « ...

Содержание работы представлено следующим образом:

i) Введение

• Проблема исследования
• Цели и задачи исследования
• Объект и предмет исследования
• Актуальность исследования
• Научная и практическая новизна исследования
• Основные методы исследования
• Основные источники для проведения исследования

ii) Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации.

1) Основные понятия проектного управления.

2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы.

3) Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП.

4) Факторы успеха внедрения КСУП.

5) Проблемы внедрения КСУП и пути их решения.

6) Особенности управления в сфере организации мероприятий.

iii) Глава 2. Методология исследования.

• Описание используемых методов исследования: интервьюирования, наблюдения и анкетирования.
• Описание исследовательской модели для проведения регрессионного анализа.

iv) Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»

1) Общая характеристика компании;

2) Характеристики организационной структуры ООО «Евроэкспо»;

3) Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»;

4) Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;

5) Факторы успеха внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;

6) Оценка влияния внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо» на основные показатели деятельности компании.

7) Описание проблем в ООО «Евроэкспо»;

8) Рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в ООО «Евроэкспо».

v) Заключение

vi) Список литературы

vii) Приложения

1) Основные понятия проектного управления;

2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы;

Корпоративное управление инвестиционным проектом

... обоснованное инвестиционное решение, отвечающее его стратегическим целям. Методы управления инвестиционными проектами организации. В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера ... управления инвестиционными проектами 1.1 Сущность и характеристика основных методов управления инвестиционными проектами Инвестиции выражают вложения денежных средств в различные проекты ...

3) Теоретические способы и алгоритмы внедрения стандартов управления проектами в организации, анализ подходов к методологии построения КСУП;

4) Факторы успеха внедрения КСУП в организации;

5) Основные проблемы внедрения КСУП и пути их решения;

6) Особенности проектного управления в сфере организации мероприятий.

Таким образом, в данной главе будет получено общее представление о проектной деятельности и о том, что представляет собой корпоративная система управления проектами. Также будут проанализированы теоретические основы принципов и способов построения КСУП, на основе изучения ее элементов и алгоритмов внедрения. Особенное внимание будет уделено изучению особенностей выставочных проектов, что позволит выделить ключевые отличия, на которые необходимо обратить внимание менеджмента при построении КСУП в организации данной сферы.

Основные понятия проектного управления

В основе построения КСУП в любой организации лежит формирование комплексного видения того, что представляет собой данная система и проектный подход к управлению, оценка степени его эффективности в контексте специфики отрасли, в рамках которой функционирует компания. Таким образом, еще до начала построения КСУП организациям необходимо сформировать понимание о том, что такое проект, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности, для дальнейшего построения комплексной системы.

Итак, существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом считается временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата[7].

В определении ISO проект — это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения[50].

Также, проект — это комплекс мероприятий, направленных на создание и развитие бизнес-процессов, с характерной для него целевой направленностью и наличием видения конченого результата[3].

Проектная деятельность также предполагает существование стратегии, соответствующей конечным целям и желаемым результатам[9].

Итак, в целом проект будет определяется в соответствии со следующими основными характеристиками:

• Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации;
• Реализация проекта ограничена во времени, поскольку проект имеет установленную дату начала и окончания, а также проект существует в условиях ограниченности невременных ресурсов;
• Проектная деятельность характеризуется уникальностью поставляемых результатов.

Проектный подход, в отличие от процессного, не является цикличным, повторяющимся и рутинным, так как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего специфичными свойствами, что делает рабочий процесс разнообразным и непредсказуемым[3].

Проект, таким образом, при условии наличия ресурсов для его реализации, существует ровно до момента достижения конечного результата. В случае повторного многократного воспроизводства результата проектной деятельности, будет утрачено свойство уникальности, а следовательно, будет снижена неопределенность и рискованность, присущая проектной деятельности. Так, ограниченность во времени, уникальность результатов, высокий уровень неопределенности и планирование от общего к частному выделяют проект и объясняют необходимость построения особого подхода к управлению в тех компаниях, чья деятельность сопряжена с поставкой уникальных результатов, то есть в проектно ориентированных организациях (project-based organizations( PBOs)) .

Бюджетное управление организацией

... управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; ... На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного ...

Именно сфера управления проектами, как методология организации и планирования руководства, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает предпринимателя инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта[3].

Общая методология управления проектами, таким образом, дает возможность определить цели проектов и провести их обоснование, выявить структуру проектов, осуществить детальное планирование хода проведения работ, распределения ресурсов, как финансовых и материальных, так и подбора исполнителей, определение сроков и методов контроля за выполнением, всесторонний учет рисков и многое другое. Как показывают исследования Shi Q. при поддержке PMI, выстроенность подхода к управлению, наличие процедур и установленных процессов в организации позволяет снизить неопределенность, сопутствующую реализации проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, повысив тем самым вероятность успеха и позволив сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта[40], что также было подтверждено исследованиями Patah L. et al [35] , Pinnington A. и Mir F.[38].

Одной из основных концепций в проектном подходе к управлению, на решение вопросов которой направлена проектная методология, является, так называемое «тройственное ограничение», понятие введенное в 1993 году в работе Turner J. и Cochrance R., которое акцентирует внимание менеджера на трех основных элементах проекта, определяющих эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, таких как время, затраты и качество, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного влечет за изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта[40].

Проектная деятельность характеризуется высокими рисками и лимитированным временем, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход[1].

Наиболее важными составляющими проекта принято считать:

• вовлеченных стейкхолдеров и их интересы;
• виды и объемы работ;
• расходы и стоимостные издержки по проекту;
• временные параметры, а именно: сроки выполнения проекта в целом и отдельных его работ, даты начала и окончания, взаимосвязи между работами резервы времени;
• человеческие и материальные ресурсы;
• качество принятых решений;
• основные риски, оказывающие влияние на конечный результат выполнения проекта.[3]

Существуют различные подходы к управлению проектами, например методологии PMI, IPMA, НТК, PRINCE 2. Однако, в силу того, что методология управления проектами EMBoK, взятая за основу в данной работе использует как основу методологию стандарта PMBoK, то анализ управленческой деятельности будет происходить на основе подхода PMI.

Оценка привлекательности инвестиционного проекта на примере открытия ...

... первой необходимости. Цель курсового проекта - получение практических навыков в анализе эффективности инвестиционного проекта, в данном случае открытия фитнес-клуба. Для достижения поставленной ... принести довольно большую прибыль. Фитнес-клуб - это объект спортивно-оздоровительного назначения, предоставляющий комплекс фитнес-услуг. Особенностью работы фитнес-клуба является использование системы ...

В стандарте по управлению проектами освещаются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:

• управление интеграцией,
• управление содержанием,
• управление сроками
• управление стоимостью проекта,
• управление качеством,
• управление человеческими ресурсами,
• управление коммуникациями проекта,
• управление рисками,
• управление поставками,
• управление стейкхолдерами.

Данные области знаний необходимы на разных этапах жизненного цикла любого проекта от его начала до завершения, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение[7].

Столь большое количество областей отражает сложность и комплексность проектного подхода, характеризует управление проектами, как область, требующую наличия квалификации и профессиональных навыков и знаний. Данные сложности позволяет преодолеть единая методология, которая позволит стандартизировать процессы. Так, корпоративная система управления, как комплексная система управления проектами позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности, избежать рисков и неопределенности, структурировать и сбалансировать рабочий процесс за счет наличия в организациях выстроенных каналов коммуникаций, проектного офиса, методологии, описывающей процессы планирования ресурсов[38].

Кроме того, следует отметить, что в область внедрения проектного подхода к управлению также принято включать управление портфелями и программами, так как они вместе с проектами находятся в тесной взаимосвязи. Программы, как совокупность непосредственно связанных проектов, объединенных единой целью, управляются скоординировано, что позволяет достичь больших результатов нежели, чем при управлением каждым проектом в отдельности за счет эффекта синергии. Управление программой позволяет получить выгоды, которые являются недоступными при разрозненном управлении проектами, входящими в нее, уделяя особое внимание взаимозависимости проектов, где каждый в отдельности из них может не приносить ценности организации, решая проблемы ресурсных ограничений, координирования целей и приведения их в соответствие с конечными задачами, решая вопросы в области управления изменениями для совокупности проектов[7].

Портфель же, в свою очередь, представляет собой еще более широкую область применения проектного подхода, поскольку может включать в себя как проекты, так и программы и подпортфели, которые не обязательно должны быть взаимосвязаны и управляются как группа посредством распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в согласие со стратегическими целями организации в рамках единой организационной структуры[7].

Слова-выручалки при написании курсовых и дипломных проектов

... организации сложного предложения унифицировались в научной речи до некоторого количества наиболее убедительных. Лишними оказываются главные предложения, основное значение которых формируется глагольным словом, требующим изъяснения. Опускаются малоинформативные части сложного предложения, ... Глаголы, используемые преимущественно в информационных проектах при характеристике авторами события, положения ...

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления и методологический подход требуется не только для управления проектами, но и для управления более глобальными структурами, как программы и портфели.

Итак, выше были рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления проектами, что позволило сформировать общее представление о сущности проектной деятельности. Кроме того, было обнаружено, что управление проектами представляет из себя сложную систему методов и инструментов, что требует комплексного подхода и общей методологии, что по результатам исследований способно принести дополнительную ценность организации. В целях решения проблем, возникающих вследствие конфликтов целей, приоритетов, распределения ресурсов и контроля создается корпоративная система управления проектами, позволяющая стандартизировать бизнес-процессы организации за счет создания методологической базы, облегчить процесс взаимодействия за счет введения общей информационной системы, определить способы распределения ресурсов и управления за счет построения офиса управления проектами и обучить сотрудников.

Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы

Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП [30].

Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов[45].

Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов[1].

Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации, автоматизированная информационная система управления проектами (ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами(ОУП), проектная культура и компетенции персонала.

По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии[9].

Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M.[18].

Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию, мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям[10].

Основными выгодами внедрения КСУП принято считать:

• возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании;
• увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации;
• структурирование работы посредством создания регламента;
• формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения;
• унификация потоков информации;
• увеличение степени контроля и координации проектов;
• повышение эффективности и скорости передачи и получения информации;
• повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками, интеграцией и т.д.[45]

Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов, снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики. Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу.

Корпоративные системы управления проектами

... корпораций начинают интересоваться вопросом построения корпоративных систем управления проектами, так как системное управление проектами несет ряд важных выгод для организации, таких как снижение затрат проекта, следование срокам, усиление контроля качества. Корпоративная система управления проектами - это комплексное решение, ...

Однако в силу сложности и многообразия элементов КСУП, внедрение системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта[20].

Построение предполагает соблюдение общего алгоритма, определяющего последовательность шагов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет охватить наиболее значимые стороны процесса внедрения КСУП и получить в результате систему с наибольшей эффективностью. Данный алгоритм в общем виде предполагает такие этапы, как выбор организационной структуры в большей степени соответствующей потребностям организации, формирование штатного расписания, составление положений о структурных подразделениях, составления доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов, внедрение ИСУП и автоматизацию процессов, обучение персонала. Однако следует отметить, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.

Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур: проектная, матричная и функциональная[3].

Функциональная структура включает в себя подразделения, объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональный менеджмент имеет следующие черты:

• единство и линейность подчинения;
• устойчивость и ограниченность круга задач;
• стабильность организационных структур;
• оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;
• высокий уровень стабильности[3];
• медленная скорость реакции и высокий уровень формализации, что зачастую ведет к возникновенью конфликтов и проблем[12].

Данный подход позволяет добиться высокого уровня контроля и координации работы функциональных единиц, способствует развитию профессионализма сотрудников в их областях деятельности, обеспечивает сотрудникам ясные перспективы карьерного роста, зависящего от качества выполнения функциональной задачи, достижения заданного уровня производительности. Однако, существенными недостатками являются такие ограничения, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области и проблемы с коммуникациями между подразделениями[7].

Данный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного и практически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечные результат с наименьшими временными потерями на обмен информацией и координацию.

Обратная ситуация формируется при наличии проектной организационной структуры. Руководители проектов формируют команды из представителей различных функциональных подразделений, объединяя их для совместной работы над конечным результатом. Проектная структура обладает такими характеристиками, как:

• работа в межфункциональной области;
• деятельность в пределах жизненного цикла проекта;
• преобладание горизонтальных связей;
• высокая неопределенность и определение задач методом набегающей волны;
• менее четкая детализация полномочий и доминирование нестандартного подхода, обусловленное неопределенностью результата[7].

Следует также отметить, что проектная деятельность характеризуется высокой креативностью и инновационностью решений[21].

Зачастую проектный подход к управлению критикуется за недостаточную степень контроля и регламентации, что как раз и является одним из условий повышения гибкости, а также за недостаточно четкое распределение ответственности, возникающее из-за работы в межфункциональной области[10], что в очередной раз подчеркивает необходимость методологического подхода для нивелирования сопутствующих угроз.

Таким образом, очевидно, что различные структуры имеют как плюсы, так и минусы, способны облегчить или же затруднить деятельность организации на пути к достижению результата, и выбор одной из них определяет дальнейший успех. Однако, выбор не ограничивается двумя противоположностями, оптимальным для многих компаний становится объединенная матричная организационная структура, которая может принимать такие формы, как:

• слабая матрица, для которой характерна слабая власть проектного менеджера, являющегося по сути координатором, и превалирование полномочий в руках функционального руководителя;
• сбалансированная матрица, которая предполагает разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции;
• сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, привлекая в проекты более 50% ресурсов организации при сохранении функциональных подразделений[3].

Таким образом, руководство компании, организующей свою работу в форме проектов, имеет альтернативные варианты построения организационной структуры за счет возможности к объединению проектного подхода и координации межфункциональных областей с сохранением функциональных подразделений, характеризующихся стабильностью, или же перехода к проектной структуре. Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как политики, процедуры, карты процессов, системы обмена информацией, которые отвечают потребностям организации и так далее.

Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология, нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами[4].

Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации[4].

Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников, задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций, например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей[4].

Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации, становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов [40].

Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами (ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность[40].

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно: итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время. Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы[3].

Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы:

• диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;
• активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;
• планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;
• рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование[25].

Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов.

Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba:

• Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2;

— Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании, однако, значительно повышает вероятность ошибок[36].

Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс построения системы. Задачами процесса нацеленного на внедрение и адаптацию КСУП являются такие, как:

1. формирование временных и постоянных проектно-ориентированных образований;

2. разработка основных принципов функционирования и определение статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;

3. поиск квалифицированных проектных руководителей, способных реализовывать проекты требуемого уровня сложности;

4. наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми для успешной деятельности;

5. облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и проведение обучения в области управления проектами;

6. построение информационной системы управления проектами (ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами[3].

Как уже было отмечено первым и основным шагом является введение в организационную структуру компании проектных образований или же полная ее смена на проектную. Далее руководству следует определить является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной формы, или же ведущей, а также определить период ее предполагаемого существования. Так проектная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к «материнской» организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с «материнской» структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами». Таким образом, проектная система может иметь различную степень интеграции с первоначальной организационной структурой и являться как лидирующей, так и второстепенной, созданной на менее длительный срок. Очевидно, что КСУП в большей степени оправдывает затраты на внедрения и приносит больший результат, соответствующий интересам заинтересованных лиц, в случае постоянной необходимости в проектном управлении, однако и временные структуры могут быть усовершенствованы за счет использования отдельных ее элементов[20].

В дальнейшем при построении КСУП на исполнителе лежат задачи по формированию методологического обеспечения, схем бизнес-процессов, нормативных документов, инструментов пользователей, шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы и визуализируют их для облегчения восприятия персоналом. Кроме того, необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента компетенций в знаниях, в исполнении и личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Руководителям необходимо перестроить стиль мышления персонала, настроить их на работу в команде, что подразумевает наличие у него навыков межличностного общения, лидерства, умения мотивировать и коммуницировать, способности воздействия и принятия решений, навыков ведения переговоров и построения доверительных отношений, а также особенно важна способность к обучению и коучингу[7].

В разных организациях, стремящихся к внедрению КСУП, руководители могут столкнуться с разными типами сотрудников, одни из которых в силу наличия опыта проектной деятельности могут способствовать обучению и обмену знаниями, или же с неподготовленным штатом, к обучению которого возможно привлечение менторов и экспертов.

Помимо данной последовательности задач, в работах других авторов предлагается придерживаться другой последовательности шагов адаптации системы. Так, последовательность этапов в работе Shi Q. выглядит следующим образом:

1. проектная переориентация организационной структуры и корпоративного менеджмента, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, оптимизация потоков ресурсов в соответствии с измененной структурой;

2. построение офиса управления проектами, регулирующего управление проектами в организации и создающего методологию ;

3. оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;

4. оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение критериев его осуществления.

Следует отметить, что данные шаги по построению системы подразделяются на «жесткие», то есть требующие детального планирования и строгого соответствия плану и «мягкие», где мягким является процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов, а жесткими процесс построения методологии, процесс тренировки и обучения персонала и построения основных бизнес-процессов [40].

Другая схема, являющаяся стандартной в российских организациях, предполагает последовательность, в которой за определением организационной структуры следует подготовка команды, разработка нормативно-методологической базы, автоматизация процессов и обучение. Несмотря на то, что шаги рекомендованы к применению в определенной последовательности, допускаются отступления, параллельное выполнение[1].

Схема 1. Этапы построения КСУП

Следует отметить, что обучение команды включает в себя обучение основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов[1], что позволяет составить представление о том какие шаблоны существуют и как их использовать. Разработка же нормативно-методологической базы, в свою очередь, начинается с определения бизнес-процессов, что оказывает влияние на остальные компоненты КСУП.

Особенно отмечается, что излишне быстрое или медленное внедрение системы оказывает негативное влияние на качество адаптации. Оптимальным является баланс между итеральным и комплексным внедрением, когда построение системы осуществляется относительно небольшими блоками поэтапно с возможным проведением предварительного тестирования[1].

Это позволяет создать «пилотный проект», выявив сложности и недоработки, которые потенциально могут возникнуть и скорректировать их заранее.

Отдельное внимание в литературе уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [7].

ОУП дает возможность организации управления и контроля исполнения проектов, оказав воздействие на процесс развития знаний и навыков проектных команд, определив каналы связи, степень и характер взаимодействия элементов проектов, обеспечив соответствие стратегическим целям в соответствии с приоритетами, стандартизировав операции и определив процессы группового принятия решений и распределения ресурсов[26,42].

В работе Shi Q. также выделяется четыре основных инициативы, в направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:

• инициативы по разработке методов, инструментов и техник;
• обучение сотрудников;
• общая перестройка организационной системы управления;
• построение проектной культуры, на основе общих ценностей, общего понимания сущности деятельности организации и ее цели[40].

Далее, после внедрения КСУП начинается процесс развития и полной адаптации системы, что включает в общем представлении 4 основных этапа:

• проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;
• отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;
• определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;
• постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения[1].

Таким образом, попадая в перечень, актуальные для организации проекты описываются и всесторонне анализируются, что обеспечивает лучший мониторинг и позволяет извлекать уроки и лучше осуществлять прогнозирование в будущем. Так, эффективность КСУП возрастает со временем и за счет формирования систем обмена информацией на начальном этапе позволяет в последствие осуществлять более совершенное прогнозирование и избежать множества ошибок, становясь залогом своевременного достижения результатов с соблюдением требований.

Кроме того, существует также список общих рекомендаций, необходимых в процессе построения КСУП:

• поэтапное внедрение системы от простого к сложному для обеспечения понимания персонала и адаптации к изменяющимся условиям;
• методология КСУП должна быть основана в первую очередь на особенностях компании;
• необходимо воспринимать НМБ как способ донести необходимую информацию до сотрудников, не перегружать его стандартами и правилами для избегания формализма;
• необходимо активное привлечение топ менеджмента и персонала в процесс построения КСУП;
• необходимо постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;
• в случае недостаточной зрелости компании в области управления проектами возможно привлечение консультантов и дополнительное обучение сотрудников[24,20].

Итак, анализ теоретических данных, представленных в данном параграфе позволяет определить возможные алгоритмы внедрения КСУП, выделив важность поэтапного введения компонентов системы, таких как ИСР, ОУП и НМБ, а также отдельно отметив значимость обучения и работы с сотрудниками организации.

Факторы успеха внедрения КСУП

Под успехом внедрения КСУП принято считать дальнейшую успешную и эффективную реализацию проектов. Как правило, за основу берется выполнение тройственного ограничения, то есть выполнение содержания проекта в срок, согласно бюджету и в надлежащем качестве, как наиболее простых способов оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающие основные требования к проекту[27,39]. Однако, некоторые специалисты включают в критерии успеха более широкий спектр критериев, дополнительно оценивая, такие как удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта[18, 29]. Оценка успеха реализации проектов может в общем проводиться как с использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы могут включать в себя экспертную оценку, введение КФУ и сравнение фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. Количественные же методы использует более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как финансовые показатели, показатели возврата инвестиций, экономические показатели, соотношение вложений и затрат, анализ выгоды от альтернативных вложений, оценка методом возможной экономии, сравнительный анализ по критериям, АВС анализ и многое другое[45].

Существует множество подходов к определению успеха внедрения КСУП. Процесс построения системы должен включать в себя и подбор подходящей методологии, и учет факторов внешней и внутренней среды и многое другое. Однако, многие авторы делают особый акцент на важности процедур стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социальная целостность. Так, процедуры стимулирования затрагивают самый главный, человеческий, ресурс организации, что позволяет достигнуть согласованности действий персонала, их всесторонней поддержки[16].

В общем случае в список факторов, обеспечивающих эффективность управления проектами и успех построения КСУП могут входить:

• привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, позволяющее обеспечить соответствие методологии реальным потребностям, принятие системы, достигнуть интегрального согласия в коллективе;
• внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, для обеспечения индивидуальной ответственности за результаты, что обеспечивает в том числе во время декомпозиции работ и назначения ответственных внутри каждого проекта;
• формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;
• формирование эффективной системы поощрения и стимулирования, обеспечивающей соразмерность вознаграждения и индивидуального вклада;
• поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами[8,5].

Среди факторов успеха Gemuenden H. G., Lechler T. , в свою очередь, выделяют такие, как активная поддержка топ менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. Делегирование же приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Однако, поддержки и привлечения топ менеджмента также недостаточно, поскольку руководство не зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, что требует сотрудничества с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации[22].

Следует отметить, что КСУП- это прежде всего комплексная корпоративная система, как любая система она подразумевает наличие культуры и видения развития в будущем. По этой причине при формировании КСУП ключевыми факторами успеха некоторые авторы выделяют наличие четкой миссии и видения развития компании в будущем. Это позволяет разработать методологию, отвечающую долгосрочным планам компании, и в большей степени контролировать соответствие новых проектов конечным целям организации[28].

Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как методология оценки соответствия требованиям конечных результатов[16], обучение, подбор и частичная смена персонала в случае необходимости [39], ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой[15,32], определение методологии оценки рисков [34], значимости внедрения информационной системы[23],а также вопросам приоритезации проектов и распределения ресурсов[15].

В итоге основные факторы, определяющие успешность внедрения КСУП можно разделить на четыре основные категории, предложенные Belassi W., Tukel O.:

• факторы, которые относятся к проектам, методам их выбора, распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;
• факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;
• факторы, связанные с определением структурных подразделений;
• факторы внешней среды[15].

Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araъjo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены в порядке убывания влияния на успешность функционирования организации[20]:

корпоративный система управление проект

Таблица 1 Список КФУ построения КСУП

1. демонстрация значимости внедрения системы и ее возможностей сотрудникам; 2. специальное обучение управленческого аппарата и персонала; 3. оценка ответной реакции на изменения на всех этапах построения КСУП; 4. постепенность характер внедрения; …