Мотивация персонала производственного предприятия

метки: Работник, Персонал, Мотивация, Обучение, Потребность, Управление, Работа, Система

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы.

Механизм мотивации труда работников современного предприятия представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в той или иной сфере.

Мотивационный механизм работников является объективной составляющей экономического механизма и механизма хозяйствования и включает некоторые их элементы. Поскольку мотивация — сложное многоаспектное понятие, то мотивационный механизм необходимо применять в комплексе, используя все инструменты экономического, социального, психологического блоков.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников и управленческого персонала является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет, как правило, не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой заработной платой.

В тоже время, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствие рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

целью данной работы

Объект исследования в работе – управление мотивацией персонала в ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

Предмет исследования – система мотивации труда сотрудников.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассматриваются теоретические аспекты трудовой мотивации;
• исследуются система управления персоналом и составляющие трудовой мотивации сотрудников ;
• на основе опроса выявляются мотивационные факторы, наиболее мотивирующие сотрудников к эффективной работе;
• на основе полученных данных анализа и опроса даются предложения по оптимизации существующей системы мотивации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения общей теории управления персоналом. Теоретические выводы подкреплены статистическими данными, материалами социологических исследований, проведенных автором методами наблюдения, интервьюирования и анкетирования, разработкой конкретных документов.

Особенности конкуренции на рынке труда поведение работников и фирм

Другими словами, рынок труда – это механизм или институт, сводящий вместе покупателей (работодателей) и продавцов (работников) труда. На рынке труда существуют три основных агента предприниматели, профсоюзы и государство. Государство же выступает в качестве работодателя на государственных предприятиях ...

Структура работы

В первой главе рассматриваются теоретические основы трудовой мотивации;

• Во второй главе анализируется действующая система мотивации сотрудников банка, исследуются результаты опроса сотрудников о наиболее важных мотивационных факторах, стимулирующих их к наиболее эффективной работе.

В третьей главе на основе полученных результатов проведенного анализа предлагаются мероприятия по оптимизации существующей системы мотивации персонала ЗАО Мясокомбинат «Клинский».

Заключение содержит выводы по всей работе.

Практическая значимость, Методы исследования

Глава 1.Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации, системы мотивации, их характеристика

Мотивация —

Другие рассматривают мотивацию как степень жела­ния и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стар­товая точка мотивационного процесса — наличие неудов­летворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий мо­мент — удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

• внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замоти­вировать» людей;
• внутренняя мотивация — самозарождающиеся фак­торы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Поведение и мотивация потребителя

... потребностям и стилю жизни человека. Продавец, даже приложив массу усилий, может не убедить покупателя. Отсюда следует вывод о том, что понимание мотивации и поведения потребителя и их учет при разработке товаров и ... направлений работы с потребителем; создание практически целесообразной, увлекательной структуры исследования, которое было бы интересным и полезным для изучения. Наши главные интересы ...

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Мотивация — это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе — это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей «принуждают» подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.

Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника – не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя – не выгодно для работника”. В связи с этим выделяют три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя – интерес специалиста; интерес менеджера – интерес исполнителя; интерес предпринимателя – интерес работника.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Элементы мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Мотивация как функция управления

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Теории мотивации используют понятия потребности. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, что необходимо вначале определиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

Проблема	Признаки	Проявление в организационном процессе
Высокая текучесть кадров	Низкий уровень межличностных коммуникаций	Неудовлетворительный морально психологический климат
Высокая конфликтность	Сбои в производственном процессе	Недостаточное оснащение рабочих мест
Низкий уровень исполнительской дисциплины	Проблемы при создании согласованной команды	Организационная неразбериха
Некачественный труд (брак)	Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников	Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Нерациональность мотивов поведения исполнителей	Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником	Неразвитость соцкультбыта предприятия
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения	Низкая эффективность методов нормативного описания труда	Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Халатное отношение к труду	Неудовлетворенность работой сотрудников	Неналаженность системы стимулирования труда
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников	Низкий профессиональный уровень персонала	Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы	Безынициативность сотрудников	Низкий моральный дух в коллективе
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивация: Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом его поведения, следовательно, и его деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида МакКлёлланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В рамках этого подхода происходит распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конк-ретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.

Широко известная теория мотивации по А. Маслоу называемая иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к анализу потребностей человека. Сторонники этой теории считали, что предметом мотивации является поведение, а , не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т. д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем);

3) социальные потребности, необходимость в социальном окружении (потребность в общении с людьми, «чувство локтя» _г поддержка);

4) потребности в уважении,, признании окружающих и стремлении к: личным достижениям;

5)потребность самовыражения, т, е, потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей,

Первые две группы потребностей являются первичными, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритеты для человека изменяются oт потребностей более низких уровней к более .высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — в самовыражении и росте человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является исследователь Д. М. Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам:

1) стремлению к успеху;

2) стремлению к власти;

3) стремлению к признанию.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только свидетельствовать о честолюбии, но и демонстрировать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

По теории Д. М. Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, заняв руководящую должность в организации. Естественно, что управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их обучения, аттестации, оценки, направления на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и т. д.

Мотивационная теория Фредерика Герцберга появилась благодаря растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Этот ученый разработал двухфакторную модель, которая определяет удовлетворенность работой человека.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберг приводит к соответствию физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем.

Таким образом, разница в рассмотренных мотивационных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после воздействия мотивации работник обязательно начинает лучше работать; а по мнению Ф. Герцберга, работник будет лучше работать только после того, как решит, что его мотивация неадекватна.

Рассмотренные выше содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Кроме содержательных теорий мотивации, к настоящему времени известны и процессуальные теории. Так, согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации работника для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Согласно процессуальным теориям ожидания, поведение сотрудников определяется следующими факторами:

1) поведенческими установками руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2) поведением сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3) поведением сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

4) поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом, в теории ожиданий В. Врума утверждается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и позволит ему реально удовлетворить свою потребность.

Основываясь на теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель в свою очередь должен делать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность рабочей мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а на системном уровне с учетом оценки вознаграждений, выданных другим ра ботинкам, который трудится в аналогичном системном окружении.

Обычно сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников; при этом он учитывает конкретные условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на синтезе элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

На основе эмпирических исследований Л. Портер и Э. Лоулер ввели основные три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1) затраченные усилия;

2) личностные качества работника, его способности;

3) осознание своей роли в процессе труда.

Элементы мотивационной теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы мотивационной теории справедливости проявляются в том, что все люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, можно сделать важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот» Согласно такой теории, результативность конкретного работника должна неукоснительно повышаться.

1.3 Практика применения мотивации на российских предприятиях

Четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мо­тивации, не существует, однако общие принципы «идеальной» С точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

• иметь целостность, т. е. приводить к определенному ре­зультату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необ­ходимые для ее выполнения, т.

е. должна существовать ав­тономия (в установленных пределах) — либо, как вариант, групповая автономия;

• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое, с точки зрения работника, возна­граждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами ра­бота обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэ­мом была разработана модель характеристик работы с точки зре­ния мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивирующей работе:

• разнообразие умений и навыков;
• целостность работы;
• важность работы;
• автономия;
• обратная связь .

Рассмотрим каждый из этих факторов и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое оп­ределяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет Испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, при выполнении которой не используются ценные навыки работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим еe вы­полнения.

Целостность работы, Важность работы, Автономия

При отсутствии по каким-либо причинам целостности не­возможна и автономия, так как может произойти нарушение об­щей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любо­го служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отве­чал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем ав­тономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. у него появляется возможность обнару­живать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, на­сколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры явля­ются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необ­ходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выпол­нения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо Полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внут­ренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. она создает Ощущение Личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыраже­нию, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улуч­шения работы и мотивации людей, работающих с ними. Нема­ловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в Проект служащих.

Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчинен­ных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны:

• повышение разнообразия умений и навыков;
• повышение целостности работы;
• повышение важности работы;
• увеличение автономии;
• усиление обратной связи.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузи­азм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести эле­мент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам необходимо дать ощущение признания исполь­зуемых ими навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапа­зона его способностей.

Повышение целостности работы.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно по­вышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что до­бавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень моти­вации и вызывает чувство неприязни у работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержа­ния» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, рабо­те по производству идентичных деталей можно придать целост­ность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уно­сить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную ра­боту улучшит многие показатели работы — от временных до сти­муляционных. Однако важно вовремя остановиться и не пору­чить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хо­чется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомя­нуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и ка­чества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Передача права принятия решений низкого уровня подчи­ненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно Понимают все особенности работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инст­рукций, действующих в организации, менеджер может предоста­вить им Возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью сис­темы квалифицированных собеседований. В ходе таких собесе­дований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчинен­ный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отка­зываться от некачественных материалов. Нетрудно предполо­жить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудо­ванием пользоваться работникам, он не сможет учесть индиви­дуальные особенности каждого работника. Испытывающие даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех ви­дах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного выполнения, он будет считать, что на нее не сто­ит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет ра­ботникам значительную автономию в выборе времени работы. у него появляется возможность расстановки приоритетов, пла­нирования работы с yчетом своих наклонностей, отсюда — полу­чение большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное

влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, пре­доставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не­возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постанов­ка четких и конкретных целей без указания пути их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недос­татки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, а значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостат­ках своей работы. Таким образом, они лишаются вознагражде­ния за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не вос­примет отрицательные оценки более чем по двум-трем парамет­рам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность — когда начальник неспособен критико­вать своих Подчиненных. В этом случае неудачи как бы фикси­руются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а порой даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась неза­медлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сде­лано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуа­цию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, воз­растет. Она может быть еше ВЫше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Выводы по главе 1:

К настоящему времени существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или иной степени относящееся к любому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации — это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и т. д.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу— максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования.

Отдать приоритет одному из этих факторов, при этом не обращая внимания на другой, нельзя. Для каждого сотрудника важно прежде всего определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А самый мотивированный работник нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования в организации на примере ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

В 2009 году одному из стабильно работающих предприятий мясоперерабатывающей промышленности ЗАО «Мясокомбинат Клинский» исполнится 70 лет. Можно с полным основанием сказать, что в настоящее время комбинат переживает свое второе рождение. Вот уже пятый год идет реконструкция этого предприятия, продиктованная самыми современными технологическими, техническими и санитарными требованиями. При этом комбинат не останавливается, и ежедневно здесь получают около шестидесяти тонн мяса от забоя скота, выпускают более 55 тонн колбасных изделий и 15—20 тонн полуфабрикатов. Ассортимент этой продукции включает более ста наименований. Основными потребителями являются Москва, на которую приходится 30—35 процентов готовых изделий, 20 процентов идет в Клинский район, 25 — в Тверь и около 20 процентов расходится по Московской области. За последние годы комбинат увеличил объемы производства более чем в два раза. Это стало возможным благодаря реконструкции и замене устаревшего оборудования на современное как отечественного, так и импортного производства. Предприятие имеет полный цикл от забоя скота до производства готовой продукции. «Изюминка» комбината — работа только на отечественном сырье. Никакого замороженного мяса из-за границы. Девяносто процентов мяса поступает из специализированных откормочных хозяйств, которые работают в тесном взаимодействии с мясокомбинатом. Поэтому и качество продукции держится на очень высоком уровне, хотя, конечно, это сказывается на цене. Колбасные изделия, мясные деликатесы, сосиски, сардельки «Мясокомбината Клинский» несколько дороже, чем у других производителей, но спрос на них всегда устойчивый. Продукция комбината изготовлена только из высококачественного свежего и охлажденного мяса и имеет небольшие сроки хранения, что само по себе говорит о том, что в ней нет места «химии». Этот факт, а также отличные вкусовые качества изделий комбината оценили и ведущие представители московской торговой сети. На протяжении уже нескольких лет продолжается взаимовыгодное сотрудничество комбината с такими известными магазинами, как ТД «Новоарбатский», «Седьмой Континент», «Елисеевский», ТД «Перекресток» и многими другими. Основа основ предприятия — контроль за качеством продукции. Поэтому служба ветеринарного контроля является одним из важнейших подразделений комбината. Каждый этап работы отслеживается ветеринарным или санитарным врачом. Есть и своя лаборатория, которая проводит все необходимые анализы, следит за качеством готовой продукции и полуфабрикатов. Несколько лет назад был введен еще и государственный ветеринарный контроль. Наряду с техническим перевооружением на предприятии ведется большая работа по выпуску новых видов продукции. В настоящее время «Мясокомбинат Клинский» делает 68 наименований колбас, сосисок и сарделек, хлебов мясных, заливных изделий, паштетов, зельцев, кровяных колбас. Освоена выработка сырокопченых колбас высшего качества. А весь перечень наименований товарной продукции, выпускаемой комбинатом, включающий мясо, субпродукты, колбасные изделия, мясные деликатесы, полуфабрикаты, жиры, сухие животные корма, эндокринно-ферментное сырье, продукцию технического назначения, составляет 214 наименований. Высококачественная продукция позволяет комбинату плодотворно сотрудничать с комбинатом питания, обслуживающим Государственную Думу РФ, Управление делами Президента РФ, а также гостиницами «Метрополь», «Рэдисcон-Славянская», «Золотое Кольцо», рестораном «Макдональдс» и другими. Стабильная работа предприятия, устойчивый спрос на его продукцию позволяют ЗАО «Мясокомбинат Клинский» с уверенностью смотреть в будущее, строить планы по увеличению объема продаж, активно развивать собственную социальную сферу.

Управление деятельностью ЗАО МКК осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение 1).

Линейный персонал — работники аппарата ЗАО МКК и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.

Управление ЗАО МКК осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ЗАО МКК, без доверенности действовать от его имени, представлять ЗАО МКК во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.

Первым заместителем Генерального директора является главный инженер.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики ЗАО МКК. Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика и обеспечивает всю техническую часть процесса производства.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, технолог и производственный персонала цехов.

Главный экономист руководит планово-экономической работой ЗАО МКК В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной отдел. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.

Коммерческий директор руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

Главный проводником кадровой политики в ЗАО является Кадровая служба, которую возглавляет Директор по персоналу.

Численность персонала ЗАО МКК на 01.01.2008 составляет 868 человек. Средний возраст работников по ЗАО составляет 43 года.

Для улучшения возрастной структуры персонала в ЗАО МКК проводится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов. За период с 2000 года по 2007 год на предприятии было трудоустроено 25 молодых специалистов.

В 2007 году уволилось из ЗАО МКК 148 работников или 17,1%, Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы.

Результаты опроса о причинах увольнения приведены в таблице 2. и на рис. 2.

Таблица 2.

Структура персонала по уровню управления и причины увольнения сотрудников ЗАО МКК в 2007 году ( чел)

	Общая численность по предприятию	Общее число уволившихся	Получение лучшего предложения	Не достаточная мотивация	Не устроило месторасположение работы	Отсутствие возможности карьерного роста	Отсутствие возможности обучаться	Не понравилась обстановка на рабочем месте	Уволен по инициативе администрации
Высшее руководство	9
Руководители среднего звена	21	2	1			1
Линейные руководители ( нач-ки участков)	47	11	4		1	3		3
Руководители низшего звена (мастера участков)	70	25	1	5	3	14	9	7
Специалисты управления	46	17	2	2	1	4	1	7
рабочие	675	57		13	11	7	8	2	17
ВСЕГО	868	148	8	20	17	29	18	39	17
В %		100%	5,4%	13.5%	11,5%	19,6%	12%	26,4%	11,5%

Рис.2. Структура причин увольнения работников в 2007 году

Как видно из представленных данных ( рис.2), чаще всего причиной увольнения стала причина – не понравилась обстановка ( 26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких.

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.

Далее представлены основные экономические показатели предприятия в динамике за три года ( табл3)

Таблица 3

Динамика экономических показателей

Показатели млн. руб.	2005	2006	2007
Выручка от реализации товаров и услуг	82,5	88,4	93,3
Себестоимость продукции	75,03	79,37	82,35
Чистая прибыль	5,32	5,56	6,83
Стоимость ОПФ	34,5	34,6	41,7
ФОТ	2,1	2,6	22,25
Численность работников	698	753	863
в т.ч. промышленно-производственный персонал	649	707	790

Данные о прибылях и убытках отражают экономическую эффективность предприятия и выражаются в показателях прибыли и рентабельности

Таблица 4, Состав и динамика прибыли за 2005 — 2007 гг.

Показатель в млн руб	2005	2006	2007
Выручка от реализации	82,5	88,4	93,3
Себестоимость	75,03	79,37	82,35
Прибыль от продаж	7,47	9,03	10,95
Прочие операционные расходы	0	0,967	0,083
Внереализационные доходы	1,08	0,922	1,047
Внереализационные расходы	0,946	1,039	2,162
Прибыль	7,60	7,95	9,75
до налогообложения
Налог на прибыль	2,28	2,38	2,93
Чистая прибыль	5,32	5,56	6,83
Рентабельность производства	7,53	7,44	8,29

Из представленных данных видно, что предприятие имеет стабильный положительный экономический результат своей деятельности, производство рентабельно.

Предприятие является динамично развивающимся предприятием, имеет эффективное производство, при этом имеется необходимость в увеличении выпуска продукции из-за неудовлетворенного спроса всех заказчиков, при этом увеличение объемов производства возможно только при увеличении производительности труда, без увеличения численности работников. Для этого могут быть использованы мотивационные методы.

2.2 Исследование системы управления персоналом

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ЗАО Мясокомбинат «Клинский» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ЗАО Мясокомбинат «Клинский». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ЗАО Мясокомбинат «Клинский» ( МКК).

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

• § непосредственный заказчик;
• § служба персонала МКК;
• Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

§ директор ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

§ руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений МКК; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:

• § высший менеджмент ( руководители структурных подразделений МКК и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев;
• § средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель;
• § специалисты – до 3-х недель;
• § рабочие – до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ори­ентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, ко­торые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих про­грамм, как «История предприятяи», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п.

На этом эта­пе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника, «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт ра­боты. Вообще говоря, все виды инструктажей — это элементы учебы..

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж

• со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в ЗАО МКК, независимо от их образова­ния, стажа работы и должности;
• с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж

• с работником, принятым в ЗАО МКК (постоянно или вре­менно);
• с работником, который будет выполнять новую для него ра­боту;

Внеплановый инструктаж

• при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
• при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
• при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.

Целевой инструктаж

• при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;
• при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
• при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

— Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Советы и регулярные указания начальника.

Поручение выполнения особых специальных задач

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:

• обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
• организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;
• повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.
• формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:
• объективность процедуры формирования кадрового резерва;
• системность и последовательность подготовки кандидатов;
• добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:

• анализа структуры компании;
• анализа результатов аттестации персонала, оценки;
• рекомендаций директора;
• индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

• § утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;
• § индивидуальные программы развития резервистов;
• § программу обучения сотрудников кадрового резерва;

§ сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

• § выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;
• § выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;
• § пересмотра численности и структуры кадрового резерва;
• § результатов ежегодной оценки персонала;
• § результатов промежуточной оценки резервистов;
• § выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:

• о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;
• о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;
• о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

В 2007 году в резерве состояли:

• на руководителей высшего звена 8 человек;
• на руководителей среднего звена 5 человек.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

Материальное обеспечение управленческого персонала представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли.

Производственные рабочие получают заработную плату по тарифным ставкам разрядов с 1 по 6. Тарифная ставка установлена за 1 рабочую смену длительностью 8 часов. ( табл. 5 )

Таблица 5

Тарифные ставки производственных рабочих

разряд	1	2	3	4	5	6
Ставка,. Руб за 1 смену ( 8 час)	119	231	361	490	620	735

Производственные рабочие получают премию по итогам работы за месяц в зависимости от количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно по приказу директора и составляет от 30 до 50% от оплаты труда по тарифной ставке за месяц работы.

Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам управленческих кадров используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

Положением о применении надбавок в фирме предусмотрены постоянные и временные — на 3-6 месяцев — надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Предприятие предоставляет бесплатное питание в офис и на рабочие места производственных рабочих.

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата является основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Одной из важнейших функций службы кадров ЗАО МКК является обеспечение и развитие сотрудников.

Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем.

2.3 Исследование мотивов работы персонала ЗАО «МКК»

Из анализа кадровой политики, проводимой в ЗАО МКК, можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия — высокая текучесть кадров ( 17%).

Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в МКК необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ЗАО МКК. Опросный лист представлен в Приложении 2

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны ( рис. 3)

рис. 3 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Для того, чтобы наметить факторы, которые следует изменить для усиления мотивации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании.

Далее сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.4

Рис.4 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста ( 67%).

Важными также считают условия труда (64%).

Поскольку самым большим стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос :

Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас сотрудников объему выполняемой ими работы?

Полученные ответы представлены на рис.5

Рис.5 Структура ответов о соответствии уровня заработной платы объемы выполняемой работы

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса еще недостаточно используются для мотивации персонала ЗАО МКК полученные результаты приведены на рис. 6

рис. 6 Структура ответов о недостаточно используемых мотивационных факторах

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ – карьеростроительство – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий — 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» — 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации ЗАО МКК необходимо:

• предоставить возможность для развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании.
• Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

Совершенствование системы развития кадров и индивидуального карьеростроительства, не только снизит текучесть персонала на предприятии, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения, улучшению морально-психологического климата и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

Глава 3. Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала

3.1 Разработка программы развития персонала

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков. С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ЗАО МКК, разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с предприятием.

Программа развития персонала ЗАО МКК должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ЗАО МКК определены следующие цели обучения:

• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Подготовка перспективного резерва.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ЗАО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 3).

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством ЗАО МКК и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

• во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования;
• увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ;
• необходимость исполнения предписания надзорных органов;
• получение лицензии;
• приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;

• во-вторых, — иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы).

В ЗАО МКК эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.

В случае возникновения необходимости секвестирования бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.

В ЗАО МКК используются две формы обучения:

• с отрывом от производства;
• без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. На рис. 7 представлена система развития персонала ЗАО КМК.

Заключительным и важнейшим элементом стратегической программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими критериями:

Комплексность., Приоритетность., Непрерывность., Сравнимость показателей оценки во времени., Надежность.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в МКК пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального развития персонала ЗАО МКК будет эффективной, если поможет:

• Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.
• Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.
• Снизить уровень травматизм.
• Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.
• Повысить адаптивность персонала в условиях реструктуризации.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в крат­чайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную си­стему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ЗАО МКК условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программа должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается Правлением ЗАО МКК.

В ЗАО предлагается следующая приоритетность обучения:

1 очередь

2 очередь :

3 очередь :

4 очередь

В ЗАО предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала ( табл 6):

Таблица 6, Виды профессионального развития

В ЗАО МКК, могут быть реализованы следующие типы программ обучения:

• краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);
• долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала( табл 8):

Таблица 8, Категории персонала и виды их обучения

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается советом участников Общества.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в размере 100% в том случае, если на это мероприятие работник был направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями Общества.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета.

В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается генеральным директором Общества на основании представления директора по направлению, анализа вклада сотрудника в деятельность Общества, его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия финансовых возможностей Общества.

Реализация плана развития персонала.

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

Служебная записка направляется в центр обучения с резолюцией руководителя для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего включения в план профессионального развития персонала Общества.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

• наличие средств в бюджете Общества;
• целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;
• качество учебной программы.

Критерии отбора на обучения приведены в табл. 9

Таблица 9, Критерии отбора работника для направления на обучение

Наименование критерия	Уровни критерия
Степень мотивированности	§ Безразлично относится к выполнению своей работы, интересует только денежное вознаграждение. § Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение. § Лояльно относится к Обществу, постоянно участвует в групповой работе. § Постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. § Демонстрирует ответственность за Общество.
Личностный потенциал	§ Работник, вероятно, достиг «потолка». § Можно рассчитывать на продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка» своего роста. § Потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами – состоянием здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему. § Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела, структурного подразделения.
Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне	§ Не ожидается в обозримом будущем. § Не ожидается в ближайшие два года. § Возможность выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие взгляды на проблемы. § Работник готов переехать в другую местность для занятия предлагаемой вакансии. § Работник возьмет в ближайшее время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
Характер подготовки	§ Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонность к изучению или пониманию других функций. § Работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности. § Приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях Общества в ходе выполнения разовых поручений и вследствие перемены работы. § Приобрел разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной деятельности. § Имеет высший уровень знаний и опыт управления отделом, структурным подразделением.
Творческие способности	§ Сопротивляется изменениям, не приемлет нововведений. § Сопротивляется изменения, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует § Активно начинает реализовывать новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы. § Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации. § Подлинный человек идеи, использует для пользы дела как собственные, так и чужие идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для Общества.
Оставшиеся годы трудовой деятельности до выхода на пенсию	1. Менее 5 лет 2. От 5 до 10 лет 3. От 10 до 15 лет 4. От 15 до 20 лет 5. Более 20 лет

Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов: интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры , который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора Общества.

В Обществе установлен следующий порядок направления на обучение производственных рабочих:

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется в центре развития, с которым у ЗАО заключен договор на обучение , а также в профессионально-технических училищах и непосредственно на производстве.

Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа (минимальное количество человек — 10).

Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Предлагаются следующие условия обучения : сотрудник, направленный ЗАО МКК на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 10, Периоды обучения

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ЗАО ранее истечения периода отработки, он возмещает ЗАО сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом кадров ЗАО МКК .

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

• фамилия, имя, отчество;
• возраст;
• уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
• специальность по образованию;
• работа и обучение до поступления в ЗАО МКК;
• должность и характер работы в ЗАО МКК ;
• характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ЗАО МКК ;
• нахождение в резерве на выдвижение;
• личные пожелания в области профессионального роста;
• рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

Второй важной составляющей системы мотивации. Которую предлагается внедрить в ЗАО МКК является разработка системы индивидуального карьерного роста.

3.2 Разработка мероприятий по оказанию помощи перспективному персоналу в планировании карьеры

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.

Первое . что необходимо сделать в ЗАО МКК для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 11), где применены следующие условные обозначения:

• О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;
• У – участвует в выполнении данной функции;
• П – представляет исходные данные для выполнения функции;
• С – согласовывает документ по данной функции;
• Р – принимает решение, утверждает документ.

Поскольку на предприятии нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 11, Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

	Дирекция	Служба персонала		Общественная комиссия
Наименование функций управления.			Началь- ники отделов
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на заме- щение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации ра- ботников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	у
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
Изучение расстановки и использова- ния специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
Продолжение таблицы 11
Создание резервов на выдвижение	Р	О	у	С
Контроль выполнения руководи телями подразделений работы по управлению деловой карье- рой и кадровым резервом	Р	О	П	у
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 12

Постановка личных конечных целей карьеры

Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности
В области экономического положения
В области здоровья и физического воспитания
В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
В области моральной мотивации и психического состояния
В семейной жизни

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.7

рис. 8 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Консультация со стороны руководителя обычно является ча­стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер­ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по­нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планиро­ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно­стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име­ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1. сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2. информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;

3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему — и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры — но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зави­сит эффективность деятельности организации и степень достиже­ния ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фир­мы становятся все более важным стратегическим ресурсом по срав­нению с финансовым и производственным капиталом. В совре­менных условиях быстрого устаревания профессиональных навы­ков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успе­ха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая орга­низация должна поддерживать соответствие между требования­ми современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы ста­бильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления совре­менной организацией. Формами профессионального развития яв­ляются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее зна­чение профессионального обучения для организации и значитель­ное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотруд­ников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессиональ­ного обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обу­чение как непрерывный процесс, оказывающий непосредствен­ное влияние на достижение организационных целей и обеспечи­вающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации — ее персо­нал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — уровень квалифика­ции. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кад­ров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения :

Реакция обучающихся., Усвоение учебного материала., Изменения поведения., Рабочие результаты.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных работников

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z — затраты на обучение одного работника.

Для ЗАО МКК при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 7- 9 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N= 50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350 000 руб

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 350 тыс. руб

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности ЗАО.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Цель внедряемых мероприятий – повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Рассмотрим как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции. ( табл 13)

Таблица 13

Прогнозные финансовые показатели деятельности за 2008 гг с учетом внедрения мероприятий, направленных на улчшение мотивированности персонала к труду

Показатели	Ед. изм	2006	2008	Отклонение
				В абсолют значениях	В %
Выручка от реализации товаров и услуг	млн руб	88,4	101,7	13,3	+ 15%
% себестоимости в выручке	%	10%	10%	—	—
Себестоимость продукции	млн руб	79,37	91,5	12,1	+ 13,2 %
Общая численность персонала	Чел	753	753	—	—
Чистая прибыль	млн руб	5,56	6,30	0,71	+12%
Рентабельность деятельности	%	6,2%	6,2%	—	—

Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от продажи услуг вследствие повышения мотивированности сотрудников на 15%, чистая прибыль предприятия от реализации увеличится на 12%., что в абсолютных цифрах составит 710 тыс руб

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Таким образом, в третьей главе работы предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности — повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.

Заключение

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ЗАО Мясокомбинат «Клинский». Получены следующие результаты:

• больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста ( 67%).

  Важными также считают условия труда (64%).

• большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы;

— наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ – карьеростроительство – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий — 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» — 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации ЗАО Мясокомбинат «Клинский» необходимо:

• предоставить возможность для развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании.
• Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

Совершенствование системы развития кадров и индивидуального карьеростроительства, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

В третьей главе работы предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности — повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.

Список использованных источников

1. В.В. Арутюнов, Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом Р-н-Д: Феникс, — 2006

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2001

3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2003

4. Данные службы персонала ЗАО МКК

5. Дымшаков А. Мотивация проектов. //Управление персоналом, 2005. № 04.

6. Данные финансовой отчетности ЗАО МКК за 2005 — 2007 г

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008

8. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М: РИОР, 2007

9. Кибанов А.Я Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФРА-М, 2006

10. Кирсанов М.И. Управление персоналом современного предприятия. СПб: Грета, 2005

11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //Управление персоналом.- 2005.- № 1

12. Макеев К. С. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. — 2004 — №10

13. Матвеева И. Мотивация в 21 веке. Спб: Вершина, 2004

14. Макарова И.К. Управление персоналом., Учебник. М., Юриспруденция, 2004г

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003

16. Магура МЛ., Курбатова ~1.И .. Современные персонал — технологии:.

М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

17. Морозова И. Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И. Н. Морозова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006

18. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2003

19. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности., М., Экзамен, 2004

20. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004

21. Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ЗАО МКК», утв. 12.10.2003 г

22. Положение о формировании кадрового резерва в ЗАО Мясокомбинат «Клинский», утв. 05.03.2003 г

23. Устав ЗАО МКК

24. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

25. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

26. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007

27. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005

28. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: издательство журнала Управление персоналом, 2005

29. Степанов А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2004

30. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2002

31. Спивак ВА, Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2000.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента., М., Дело, 2001

33. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001

34. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

35. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

36. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие 1 Под ред, П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999

37. Шкатулла В:И. Настольная книга менеджера по кадрам., М., Норма, 2003 г

38. Цыпкин ЮА. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. —М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001

39. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2005 г

40. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2006

41. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 1998