Анализ конкурентной стратегии ООО ‘Олант’

метки: Преимущество, Конкурентный, Стратегия, Рынок, Предприятие, Коэффициент, Позиция, Товар

1. Теоретические основы формирования конкурентной стратегии организации

.1 Экономическая сущность понятий конкурентная стратегия, конкурентоспособность и конкурентные преимущества

Конкурентоспособность является неотъемлемым свойством предприятия, функционирующего в условиях конкуренции и неопределенности динамичной рыночной среды. По мнению М. Портера, конкурентоспособность определяется способностью постоянно развиваться: первоначально добиваться конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой осуществляется конкуренция, а затем сохранять свое преимущество, постоянно совершенствуя продукт, способы производства и другие факторы, причем так быстро, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать именно совершенствование и обновление — непрерывный процесс, который позволяет создать, по мнению М. Портера, конкурентные преимущества.

В общем случае под конкурентоспособностью следует понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) конкурентоспособность определена как способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечить сравнительно высокий уровень дохода и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции.

Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на термин «конкуренция», определяя его как «экономическое соревнование» (таблица 1).

Под конкурентными преимуществами понимают взаимосвязанную совокупность факторов и условий внешней и внутренней среды, рациональное использование которых обеспечивает предприятию возможность производства конкурентоспособной продукции, работ и услуг и формирует предпосылки для его долгосрочного развития и наращивания конкурентоспособности.

Таблица 1 — Определения термина «конкурентоспособность

Автор	Определение
М. Портер [33]	Конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами
Р.Ф. Фатхутдинов [40]	Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке
М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури [27]	Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей

Целесообразно выделять используемые конкурентные преимущества и перспективные (потенциальные) — конкурентные преимущества, вовлечение которых в хозяйственную деятельность предприятия может обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, работ, услуг и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия в целом. Конкурентные преимущества, уровень их вовлечения в хозяйственную деятельность, механизмы их реализации и наращивания в совокупности представляют собой конкурентный потенциал, обуславливающий долгосрочные перспективы развития и конкурентоспособность предприятия.

В процессе функционирования предприятия, конкурентные преимущества находятся между собой в тесном взаимодействии и являются основными факторами конкурентоспособности, они создаются, реализуются и наращиваются в процессе взаимодействия предприятия с различными субъектами рыночного окружения.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:

1. преимущества низкого порядка;

2. преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых:

— рабочей силы;

— материалов (сырья);

— энергии.

Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

1. Уникальную продукцию.

2. Уникальную технологию и специалистов.

. Хорошую репутацию фирмы.

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.

С понятиями «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» тесно связано понятие «конкурентная стратегия».

В общем смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [10].

Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.

Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми.

Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией [15].

По своей сути стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми фирма и ее сотрудники руководствуются в своей деятельности. Она призвана обеспечить предприятию сбалансированность и общее направление роста. Вместе с тем, стратегия — понятие трудно уловимое и в известной мере абстрактное. Ее разработка обычно сразу не приносит фирме какой-либо пользы или выгоды.

Какой должна быть стратегия фирмы — это зависит от занимаемой ею текущей и будущей конкурентной позиции, возможностей фирмы и условий окружающей ее внешней конкурентной среды.

В числе элементов внешней среды можно назвать покупателей, конкурентов, посредников (транспортных, сбытовых, тортовых), финансовые учреждения (банки, страховые кампании), рекламные агентства, организации, изучающие общественное мнение и др. Кроме того, сюда относятся правовые, культурные и моральные нормы, общая экономическая и политическая ситуация, научно-технические достижения. Эта часть среды не поддается управлению со стороны фирмы и является неконтролируемой. Другая же часть, которая подвержена управлению фирмы, является контролируемой или внутренней средой и включает в себя организационную структуру фирмы, а также те процессы, которые в ней происходят (производство, разработка новых товаров, сбыт и т.д.).

В этой связи конкурентная стратегия должна обеспечить приведение в соответствие возможностей фирмы с ситуацией на рынке. При этом, предприятие должно быть не только гибким (с точки зрения своевременного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды), но и иметь возможность активного воздействия на эти условия.

Итак, конкурентная стратегия обеспечивает переход от текущей конкурентной позиции к желаемой будущей конкурентной позиции предприятия [33].

1.2 Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера

К концу 70-х гг. профессору М. Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании. С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера» [33].

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants).

Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes).

Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

. Рыночная власть покупателей (customers).

Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

. Рыночная власть поставщиков (suppliers).

Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, — монополия?

. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry).

Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли — масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию [33]:

— абсолютное лидерство в издержках;

— дифференциация;

— фокусирование.

Двухмерная матрица их соотношений графически изображена на рисунке 1.

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		На издержках	На дифференциации

Рисунок 1 — Матрица Портера — три базовых варианта стратегии конкуренции

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.

Фирма, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, оказывается «застрявшей на середине» между лидером и отстающими [33].

Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как «середняки» наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 — Положение фирмы, «застрявшей на середине» между основными вариантами стратегии

лидерства в издержках — классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

— создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

— снижение издержек на основе накопления опыта;

— жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

— избегание мелких операций с клиентами;

— получение особых прав доступа к источникам сырья;

— минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Все эти меры требуют огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого уровня накладных расходов, руководство компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию последних.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [33].

Вторая базовая стратегия — стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

— престиж дизайна или бренда;

— особая технология;

— функциональные возможности;

— условия обслуживания потребителей;

— дилерская сеть;

— другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т. к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [33].

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рисунка 1, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

— компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

— при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [33].

1.3 Разработка конкурентной среды организации

Деловая или конкурентная стратегия, по мнению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, является частью стратегической пирамиды, определяющей исходный процесс разработки стратегии всей организации по уровням иерархии (рисунок 3) [37].

Рисунок 3 — Пирамида разработки стратегии А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда

Характеристики представленных на рисунке 3 уровней стратегии предприятия обобщены в таблице 2 [37].

Таблица 2 — Характеристики разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Ключевая характеристика стратегии
1. Корпоративная стратегия	управляющие высшего ранга, ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	стратегический анализ диверсифицированных компаний: оценка портфеля видов деятельности
2. Конкурентная (деловая) стратегия	генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	общая цель — завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной отрасли
3. Функциональная стратегия	руководители (решения принимаются главой подразделения)	НИОКР, производство, маркетинг и т.д. — поддержка конкурентной стратегии и целей подразделения
4. Операционная стратегия	руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Согласно данным таблицы 2, главной задачей конкурентной стратегии предприятия является разработка управленческих мер, направленных на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании в конкретной отрасли [37].

По мнению И. Ансоффа, конкурентная стратегия предприятия отвечает на вопрос, «как фирме вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь по достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту» [3].

Таким образом, конкурентная стратегия — есть стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т.е. в конкретной отрасли или на конкретном рынке.

Наибольший вклад в развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

По мнению М. Портера, формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением следующих четырех ключевых факторов: 1) преимуществ и слабостей компании; 2) возможностей и угроз для отрасли; 3) широких социальных ожиданий; 4) индивидуальных ценностей ключевых исполнителей [34].

Соображения относительно эффективной конкурентной стратегии, представленные Портером, могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии, состоящий из последовательных ответов на ряд ключевых вопросов (рисунок 4).

Для ответов на представленные вопросы необходим глубокий всесторонний анализ, основанный на использовании целого ряда аналитических методов, применяемых при разработке стратегии [34].

Рисунок 4 — Процесс формирования конкурентной стратегии по М. Портеру

Несколько отличный подход к формированию конкурентной стратегии предприятия был предложен И. Ансоффом (рисунок 5) [3].

Рисунок 5 — Процесс формирования конкурентной стратегии по И. Ансоффу

Несмотря на различия в применяемых аналитических инструментах, процесс формирования стратегии, представленный на рисунке 5, также можно свести к трем основным блокам, выделенным М. Портером: анализ текущего положения предприятия, анализ отрасли и внешнего окружения, выбор одной из возможных стратегических альтернатив.

Представленные на рисунках 4 и 5 процессы раскрываются через следующие экономические категории: базовая конкурентная стратегия, форма стратегического поведения и конкурентные действия.

По мнению М. Портера, может существовать лишь несколько базовых вариантов конкурентной стратегии предприятия или стратегических альтернатив противодействия, способствующих созданию устойчивой позиции фирмы в отрасли на длительный срок и достижению превосходства над конкурентами [34].

В качестве базовых вариантов конкурентной стратегии М. Портер предложил следующие потенциально успешные

) абсолютное лидерство в издержках;

) дифференциация;

) фокусирование [34].

Сущность базовых стратегий сводится к возведению различных видов защиты от пяти конкурентных сил. Реализация каждого из вариантов базовой стратегии предполагает некоторые виды рисков. М. Портер выделил два типа подобных рисков: во-первых, риск неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риск разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами [37, С. 83].

Первая из указанных стратегий состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся фундаментом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы [37, С. 73].

Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [34].

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек [37].

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделили следующие ситуации, когда стратегия лидерства по издержкам особенно эффективна:

) ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

) производимый в отрасли продукт стандартен и слабо дифференцируем;

) большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

) затраты покупателя на переключение с одного товара на другой достаточно низки;

) существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены [37].

Типичными рисками реализации стратегии лидерства по издержкам являются:

) технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

) умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей

снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

) неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;

) инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации [37].

Таким образом, чтобы избежать возможных опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему [37].

Основой стратегии дифференциации является необходимость создания такой продукции или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [37, С. 75-76].

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках [33, С. 76].

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Таким образом, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат и принципиально других подходов к управлению предприятием [33, С. 76].

С реализацией стратегии дифференциации связана следующая группа рисков:

) различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;

) по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

) копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли [33, С. 85].

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции [33, С. 77].

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно [33, С. 78].

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделили следующие условия, когда использование стратегии фокусирования становится особенно привлекательным:

) сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

) компания может защитить себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов определенной ниши;

) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать весь рынок;

) в отрасли есть много различных сегментов [33, С. 236].

Как и все базовые стратегии, фокусирование подвержено некоторым специфическим рискам. М. Портер выделил наиболее значимые из них:

) увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

) сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

) ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования [33, С. 86].

Три базовых варианта стратегии М. Портера различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной и единственной стратегии как задаче первостепенной важности [72, С. 78-79].

Важной характеристикой базовой конкурентной стратегии является то, что приверженность определенной стратегической позиции определяет рыночные ориентиры предприятия и его цели. Стратегическое поведение является лишь средством достижения целей предприятия. Неотъемлемой и составляющей частью форм стратегического поведения предприятия на рынке являются его конкурентные действия.

По мнению М. Портера фирма имеет несколько вариантов конкурентных действий, направленных на улучшение ее позиции. Это могут быть оборонительные, наступательные действия, действия, способствующие стабилизации рыночных параметров и т.д. Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий функционирования отрасли, характеристики ее нестабильности [33, С. 133-135].

Классификация конкурентных действий, предложенная М. Портером, представлена на рисунке 6 [33, С. 135-144].

Рисунок 6 — Классификация конкурентных действий М. Портера

Следует отметить, что конкурентные действия, обозначенные как «основанные на сотрудничестве» коренным образом отличаются от кооперированных действий. Реализация действий, основанных на сотрудничестве, направлена прежде всего на общее улучшение положения всех фирм в отрасли, а эффективность данных действий во многом зависит от правильной их трактовки соперниками. В отличие от этого, кооперированное поведение осуществляется в условиях полной информации о проводимых изменениях, поддерживаемых всеми участниками сговора. По мнению М. Портера, именно с анализа действий, не несущих угрозу конкурентам и следует начинать поиск путей улучшений позиции фирмы [33, С. 135].

М. Портер выделяет три категории таких действий:

) действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

) действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями;

) действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями [33, С. 136].

В условиях олигополии наиболее потенциально эффективными действиями являются действия, несущие угрозу конкурентам. Путь к успеху подобных действий, по мнению М. Портера, состоит в предсказании возможного противодействия конкурента и влияния на это противодействие. Если ответ соперника окажется скорым, жестким и эффективным, то позиция инициатора действия может значительно ухудшиться [33, С. 139].

Ключевыми моментами при разработке угрожающих действий являются характеристики вероятности, эффективности, упорности, времени противодействия, а также возможности оказания влияния на ответные действия конкурента [3, С. 139].

Временные отставания противодействия конкурента происходят по следующим основным причинам: 1) задержка восприятия; 2) промедление в организации стратегии противодействия; 3) неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах; 4) задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью стимулов [33, С. 139-142].

Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия, по мнению М. Портера, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход [33, С. 142].

Наиболее эффективная оборонительная стратегии, по мнению М. Портера, состоит в предотвращении самой конкурентной битвы. Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным и своевременным [33].

Подходы к достижению такого результата осуществляются путем снижения временного интервала противодействия и применением концепции формирования обязательств [33, С. 144-150] и сигналов рынка [33, С. 117-130].

М. Портер выделяет несколько защитных механизмов, направленных на минимизацию лага противодействия. Задержки восприятия могут быть ликвидированы посредством эффективной системы мониторинга за действиями конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой розничной и оптовой сети [33, С. 140].

Временной лаг в организации противодействия может быть сокращен за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуатация которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки [33, С. 141].

Помимо перечисленных механизмов М. Портер выделяет следующие два оборонительных подхода:

) дисциплинирующий подход;

) подрыв базы для достижения целей конкурента [33, С. 143-144].

Первый подход основан на дисциплинирующем эффекте, направленном на предотвращение будущих агрессивных действий соперника. Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и решительно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим сопернику понять, что противодействие будет оказано всегда [33, С. 143].

Метод подрыва базы для достижения целей конкурента заключается в следующем. Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем [33, С. 144].

Таким образом, подводя итог первой главы можно сделать вывод, что рассмотренные аналитические инструменты являются основными приемами, используемыми при разработке конкурентной стратегии предприятия в отраслях любого типа.

Практическая польза применения концепции пяти сил в качестве аналитического инструмента заключается в разработке возможных действий предприятия, способствующих определению его стратегической позиции и нейтрализации влияния действующих и потенциальных конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.

Модель пяти сил и карта стратегических групп М. Портера являются ключевыми аналитическими инструментами, которые необходимо применять при разработке конкурентных стратегий противодействия.

Ценность анализа конкурентов состоит в возможности определить наиболее эффективные конкурентные действия предприятия, способствующие достижению и укреплению стратегической позиции фирмы в отрасли.

Среди рассмотренных инструментов анализа конкурентов наиболее убедительным является методика М. Портера, поскольку знание представлений соперников может существенно повлиять на конечный выбор предполагаемых конкурентных действий организации.

2. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», зарегистрировано в МИ ФНС России №3 по Приморскому краю 02 апреля 2009 года по адресу: Россия, 692245, Приморский край, гор. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв. 2, ИНН 2510012279, ОГРН 1092510000087.

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено решением собрания учредителей от «25» марта 2009 г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также иного применимого законодательства.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «ОЛАНТ».

Место нахождения Общества: Россия, Приморский край, г. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв. 2.

В порядке, установленном законодательством, Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

В случае создания филиалов и представительств Общества в настоящий Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответствующих филиалах и представительствах.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном порядке.

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.

Предметом деятельности Общества являются:

— розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями и т.п.;

— чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств;

— предоставление прочих услуг;

— производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;

— монтаж металлических строительных конструкций;

— производство отделочных работ;

— розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;

— розничная торговля материалами и оборудованием для изготовления поделок;

— розничная торговля санитарно-техническим оборудованием;

— розничная торговля садово-огородной техникой и инвентарем;

— розничная торговля строительными материалами;

— розничная торговля лесоматериалами;

— иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ;

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Организационная структура ООО «ОЛАНТ»

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» является простейшей линейной структурой, в которой вся деятельность непосредственно контролируется руководителем предприятия.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, выявить факторы, повлиявшие на формирование отдельных показателей, а так же дать возможность ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности.

Таблица 3 — Основные экономические показатели деятельности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение
				В абс.	Темп роста, %
				выражении
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	88 230,00	94 650,00	99 650,00	11 420,00	112,94
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	81 880,00	86550,00	87 440,00	5 560,00	106,79
Прибыль от продаж, тыс. руб.	12770,00	14520,00	14600,00	1 830,00	114,33
Чистая прибыль, тыс. руб.	9130,00	8720,00	8 580,00	-550,00	93,97
Среднегодовая стоимость ОПФ. тыс. руб.	300	360	390	90,00	130
Среднегодовая численность сотрудников, чел.	88	86	88	0,00	100,00
Рентабельность производства, %	15,60	16,93	16,85	1,25	108,01
Рентабельность продаж, %	12,49	13,49	12,90	0,41	103,28

Из таблицы 3 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 88230 тыс. руб. на 31.12.2010 г. до 99650 тыс. руб. на 31.12.2012 г.).

За анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%).

Чистая прибыль на 31.12.2010 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2012 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

Себестоимость в 2012 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Анализируя динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОЛАНТ» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Проведем анализ деловой активности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Анализ показателей деловой активности (в днях) за анализируемый период представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ показателей деловой активности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010	2011	2012	Изменения
				В абс. выражении	Темп роста, %
Отдача активов, дней	257,95	384,56	398,39	140,44	106,92
Отдача основных средств (фондоотдача), дней	1,03	1,57	1,68	0,65	132,42
Оборачиваемость оборотных активов, дней	256,93	383,01	396,72	139,79	106,83
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней	-109,24	-33,5	-31,66	77,58	73,68
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней	256,93	383,01	396,72	139,79	106,83
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	34,45	46,28	31,91	-2,54	-11,22
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	15,66	20,61	13,87	-16,70
Отдача собственного капитала, дней	242,30	363,95	130,57	-111,75	-92,62
Оборачиваемость материальных запасов, дней	95,71	115,02	26,59	-69,12	-75,02
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	34,44	46,28	31,92	-2,54	-11,22
Оборачиваемость прочих оборотных активов, дней	61,23	160,95	217,48	156,25	261,04
Затратный цикл, дней	177,02	307,89	261,62	84,60	48,45
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	0,83	4,75	6,43	5,60	722,49
Оборачиваемость расчетов с бюджетом и персоналом, дней	10,95	11,99	3,58	-7,39	-74,49
Оборачиваемость прочих краткосрочных обязательств, дней	0,08	0,08	0,04	-0,04	-70,49
Производственный цикл, дней	15,71	20,67	13,88	-1,83	-17,00
Чистый цикл, дней	289,76	415,66	376,18	86,42	52,75

Как видно из таблицы 4, большинство показателей оборачиваемости, за анализируемый период выросло. Увеличение периода оборачиваемости может говорить об отрицательной тенденции. Однако следует отметить и увеличение выручки, способствующее снижению оборачиваемости. За период с 31.12.2011 г. по 31.12.2012 г. выручка от реализации увеличилась на 12,9%.

За анализируемый период, продолжительность затратного цикла увеличилась на 84,60 дней (48,45%), что при прочих равных условиях может указывать не негативную тенденцию, отвлекающую средства в производственную деятельность.

На начало анализируемого периода чистый цикл оборачиваемости занимал 289,76 дней. За анализируемый период продолжительность чистого цикла увеличилась на 86,42 дней что говорит об отрицательной тенденции.

Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				В абс. выр.	Темп прироста
Источники собственных средств	68270,0	77260,0	86320,0	18 050,0	26,43%
Внеоборотные активы	300,0	330,0	370,0	70,0	23,3%
Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	23650,0	7830,0	7030,0	-16620,0	-70,2%
Излишек источников собственных оборотных средств	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%
Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%
Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%

Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия по абсолютным показателям, основываясь на показателе финансовой устойчивости, в динамике заметна стагнация финансовой устойчивости предприятия.

Как видно из таблицы 5, и на 31.12.2010 г., и на 31.12.2012 г. финансовую устойчивость ООО «ОЛАНТ» можно охарактеризовать как «Абсолютная финансовая устойчивость», так как у предприятия достаточно собственных средств для формирования запасов и затрат.

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ изменения показателей финансовой устойчивости по относительным показателям ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование финансового коэффициента	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				В абс. выражении	Темп прироста, %
Коэффициент автономии	0,93	0,97	0,99	0,06	6,5
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	0,09	0,05	0,04	-0,05	-55,5
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	272,24	243,83	240,00	-32,24	-11,84
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	12,13	24,63	41,85	29,72	245,01
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	3,21	12,54	14,86	11,65	362,92
Коэффициент имущества производственного назначения	0,43	0,11	0,07	-0,36	-83,72

По данным таблицы 6 показатель «Коэффициент автономии», за анализируемый период увеличился на 0,06 и на 31.12.2012 г. составил 0,99. Это выше нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за анализируемый период снизился на -0,05 и на 31.12.2012 г. составил 0,04. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге — увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Показатель Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, за анализируемый период снизился на -32,24 и на 31.12.2012 г. составил 240,00. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера).

Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Показатель Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами, за анализируемый период увеличился на 11,65 и на 31.12.2012 г. составил 14,86. Это выше нормативного значения (0,6-0,8).

Таким образом, предприятие имеет излишек собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

Проведем анализ ликвидности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Анализ ликвидности баланса ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ ликвидности баланса ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование коэффициента	2010	2011	2012	Изменения
				В абс. выражении	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,34	0,87	1,98	1,64	482,3
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	3,21	4,35	5,06	1,85	57,63
Коэффициент текущей ликвидности	12,48	24,86	42,83	30,35	243,2
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,91	0,97	0,99	0,08	8,8
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	7,87	13,43	23,89	—	—

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2010 г. — 31.12.2012 г.) находится выше нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода — на 31.12.2010 г. значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,34. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 1,98. Следует заметить, что на конец анализируемого периода значение показателя находится выше нормативного уровня (0,5), что конечно же не угрожает финансовой устойчивости предприятия, однако может говорить об избытке собственных средств предприятия и необходимости направления их на развитие.

На начало анализируемого периода — на 31.12.2010 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 3,21. на 31.12.2012 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 5,06.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2010 г. — 31.12.2012 г.) находится выше нормативного значения (2,0), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода — на 31.12.2010 г. значение показателя текущей ликвидности составило 12,48. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 42,83.

Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 23,89, что говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как показатель больше единицы.

Динамика показателей рентабельности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Показатели рентабельности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				В абс. выражении	Темп прироста
Рентабельность продаж, %	13,5	14,5	13,9	0,4	3
Рентабельность собственного капитала, %	31,7	14,85	12,7	-19	-60
Рентабельность акционерного капитала, %	9130	8720	8580	-550,0	-6,02
Рентабельность оборотных активов, %	15,02	12,98	11,8	-3,22	-21,43
Рентабельность всех активов, %	15,01	12,92	11,8	-3,21	-21,4
Рентабельность основной деятельности, %	13,5	14,5	13,9	0,4	3
Рентабельность производства, %	-14,8	-16,30	-16,20	-1,4	-9,5

Снижение рентабельности собственного капитала c 31,7% до 12,7% за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 18 050,0 тыс. руб. снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на -550,0 тыс. руб.

Как видно из таблицы, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Подводя итог, следует отметить, что за анализируемый период (с 31.12.2010 г. по 31.12.2012 г.) ключевыми стали следующие моменты: выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 94650 тыс. руб. на 31.12.2010 г. до 106070 тыс. руб. на 31.12.2012 г.).

За анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%).

Чистая прибыль на 31.12.2010 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2012 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

Себестоимость в 2012 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Рассматривая динамику показателей финансово — хозяйственной деятельности ООО «ОЛАНТ» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты для разработки возможных стратегий развития предприятия.

Одним из важнейших факторов внешней среды предприятия являются его конкуренты. Проведем анализ конкурентных сил по методике М. Портера.

Угроза появления новых конкурентов. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль производства металлоконструкций в г. Спасск-Дальний. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль. Если новые предприятия будут осуществлять вход в отрасль производства металлоконструкций, то для них капитальные издержки будут сравнительно велики, это такие расходы как покупка дорогостоящего оборудования, аренда / покупка склада, следовательно, угроза появления новых конкурентов низкая.

А поскольку новые торговые предприятия открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы где угодно и как угодно, то и выбирают они менее затратный бизнес. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из миллиона рублей для них представляет большую трудность.

.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей. У ООО «ОЛАНТ» за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение наличие филиалов по Приморскому краю. ООО «ОЛАНТ» охватывает многие области производства и торговли строительными материалами в отличие от конкурентов, которые специализируются на меньшем ассортименте услуг и товаров. Конкуренты не дают возможность клиентам получить в одном месте целый спектр товаров и услуг. ООО «ОЛАНТ» не уступает и следит за новинками в производства металлоконструкций. Поэтому появляющимся новым предприятия, как правило, современной бизнес слишком сложно переманить клиентов у ООО «ОЛАНТ»

.3 Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления производства металлоконструкций необходимо сервисное обслуживание, необходим штат специально обученных сотрудников, которые имеют сертификаты на выполнение определенных работ. Если специалисты прошли необходимое обучение, имеют дипломы, предприятие отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении предприятия — конкурента в производство металлоконструкций

.4 Недоступность каналов сбыта. Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке производства металлоконструкций предприятий, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные предприятия имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества продаваемого товара, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам — будет трудно проникнуть в отрасль.

.5 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. Предприятия, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для предприятий — новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Спасск-Дальний по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка — сейчас и в будущем.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Предприятия производства металлоконструкций конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе, но в данном случае ООО «ОЛАНТ» оказывает высокий спектр услуг, а также является официальным дилером компаний: « Дорз» , «Промикс», Фабрики натяжных потолков «SEZAR». А также официальным представителем группы компаний «Мастер Билл» в Приморском крае, он занимает лидирующее положение в данной отрасли.

И потребители сохраняют верность бренду, что облегчает конкурировать с другими предприятиями в данной отрасли и конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и не имеют прямые и косвенные товары — заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества ниже.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ООО «ОЛАНТ» не значителен.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО «ОЛАНТ» велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют значительное влияние на предприятие, так как клиентами являются как физические лица, так и крупные потребители, которые имеют возможности взаимодействовать друг с другом. Сильные компании — потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д.

Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО «ОЛАНТ» и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «ОЛАНТ» имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг).

Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО «ОЛАНТ».

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО «ОЛАНТ».

Клиентура и покупательские предпочтения. Из факторов влияния наибольшее внимание следует посвятить анализу потенциальных покупателей компании. Именно от покупателей и их поведения зависит и уровень ценообразования, и принципы формирования ассортимента.

ООО «ОЛАНТ» работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица, частные предприниматели и крупные компании.

— — мужчины 20 — 65 лет;

— — женщины 20 — 65 лет.

Образование превалирует высшее (неполное высшее), имеется и среднее (специальное).

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Постараемся их проанализировать.

Если еще десять лет назад пластиковые окна, жалюзи, натяжной потолок были скорее роскошью, чем необходимостью, то сейчас поток клиентов значительно вырос.

Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «ОЛАНТ». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг.

Таким образом, анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Степень угрозы очень средняя, потому что ориентация своей продукции на организации покупателей среднего и высокого уровня достатка, т.е. на тех, кто ценит надежность, безопасность и комфорт, на тех, кто умеет считать деньги.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков. Опасность того, что ключевые поставщики смогут уйти или затребуют слишком высокую цену, существует, но это маловероятно.

Уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный бренд и технологии работы с покупателем. Защитой от такой угрозы являются вложения в бренд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих поставщиков.

Проанализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «ОЛАНТ» (таблица 9).

Таблица 9 — Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «ОЛАНТ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала Наличие производственных мощностей Наличие системы послепродажного сервисного обслуживания Является официальным дилером компаний: «Дорз», «Промикс», «SEZAR», «Мастер Билл»	Высокий уровень цен Отсутствие полной автоматизации Низкий уровень информативности общественности
Возможности	Угрозы
Развитие программ поддержки малого бизнеса Снижение темпов инфляции Рост доходов населения Положительное отношение со стороны местного населения Появление новых материалов и новых технологий в производстве металлоконструкций	Отток населения из Приморского края Рост цен на энергоносители Сезонность спроса Возможный рост цен на материалы Ужесточение стандартов безопасности на производимую продукцию и оказываемые услуги

Как показывают данные таблицы 9, у предприятия имеются как возможности, так и угрозы со стороны внешнего окружения. Для реализации имеющихся возможностей компании необходимо улучшить свои позиции по показателям, являющимися на сегодняшний день слабыми сторонами деятельности.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество — превосходство над конкурентами на рынке (или его сегменте).

Конкурентное преимущество характеризуется как «продуктивность использования ресурсов», а критерием продуктивности выступает показатель рентабельности производства. Конкурентные преимущества — это те осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет фирма, те сферы деятельности, которые позволяют фирме побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда фирма может получить рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка. Позицию фирмы в отрасли, по мнению М. Портера, определяет именно конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), являются существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на отраслевом рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или его сегменте рынка, оно может быть внешним или внутренним.

Конкурентное преимущество для фирмы является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационной и производственной стратегии нововведений фирмы.

Виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого и высокого порядков.

Первые связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Низкий порядок преимуществ довольно неустойчив и может быть потерян либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторских разработок, и конкурентам надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти пути требуют больших затрат усилий и времени. Следовательно, на некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть является устойчиво конкурентоспособным. При этом у предприятия появляется еще одно важное преимущество на рынке — его репутация. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует больших затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводит их бесплатное для потребителя устранение или замену товара.

Любое предприятие имеет свои особенности и специфику, поэтому выбор стратегии обеспечения конкурентных преимуществ для каждого из них носит индивидуальный характер и напрямую зависит от целей и возможностей [5].

Оценить конкурентоспособность компании можно также при помощи карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение ООО «ОЛАНТ» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Исходные данные для построения карты стратегических групп представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Анализ конкурентов ООО «Олант»

Характеристика	ООО «Олант» (А)	ООО «Стильный Дом» (B)	ООО «Окна +» (C)	ООО «Окна Тут» (D)
1. Цена товара	Выше среднего 2,0	Средняя 3,0	Высокая 1,0	Средняя 3,0
2. Расположение	В городе 5,0	В городе 5,0	В городе5,0	Рядом, с городом 2,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0
4. Степень квалификации персонала	Выше среднего 4,0	Средняя 3,0	Высокая 5,0	Средняя 3,0
5. Уровень сервиса	Высокий 5,0	Средний 3,0	Высокая 5,0	Низкий 1,0
6. Имидж	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Низкий 2,0

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены три карты стратегических групп по 2 переменным, которые показывают различия и схожесть конкурентов (рисунки 8-10).

Рисунок 8 — Карта стратегических групп №1

Рисунок 9 — Карта стратегических групп №2

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса — ассортимент, видно, что ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов. Таким образом, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

По двум последним показателям: имидж и степень квалификации персонала ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции, высоким уровнем сервиса, а так же высокой степенью квалификации персонала.

Для обобщения результатов стратегического анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 11.

Таблица 11 — Определение конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ»

Вид конкурентного преимущества	Конкурентное преимущество
Внутреннее, высшего порядка	Наличие высоко квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций
Внутреннее, высшего порядка	Наличие современного высокотехнологичного оборудования
Внешнее, высшего порядка	Наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций
Внешнее, высшего порядка	Хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов
Внешне-внутреннее, высшего порядка	Высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 11 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ООО «ОЛАНТ»

3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО «Олант»

3.1 Определение конкурентной стратегии по методике М. Портера

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М. Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Анализируя обстановку в г. Спасск-Дальний по приведенным в предыдущей главе выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка — сейчас и в будущем.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Фактор усиления конкуренции в отрасли для ООО «ОЛАНТ» не значителен.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО «ОЛАНТ» велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное. Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО «ОЛАНТ» и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «ОЛАНТ» имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг).

Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО «ОЛАНТ». Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО «ОЛАНТ».

Клиентура и покупательские предпочтения. ООО «ОЛАНТ» работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица, частные предприниматели и крупные компании.

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «ОЛАНТ». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг. Таким образом, степень угрозы средняя.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков — уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы с покупателем. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры являются крупными компаниями, поэтому они также заинтересованы в обеспечении потребителя высококачественной продукцией. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры: большое количество организаций. Степень угрозы очень низкая.

Таким образом, можно сделать вывод, что в качестве базовой конкурентной стратегии целесообразно выбрать стратегию дифференциации (рисунок 10).

конкурентоспособность стратегия портер клиентура

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		На издержках	На дифференциации

Рисунок 11 — Выбор базовой стратегии по матрице М. Портера

Выбранная базовая конкурентная стратегия — стратегия дифференциации. Дифференциация защищает предприятие от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции.

Данная стратегия может быть реализована разными способами. Например, за счет предложения покупателю индивидуального обслуживания на основе введения программ кредитования.

3.2 Разработка мероприятий по формированию стратегии конкурентных преимуществ

В предыдущем параграфе была определена основная конкурентная стратегия для ООО «ОЛАНТ» — это стратегия дифференциации.

Для реализации стратегии дифференциации в ООО «ОЛАНТ» нами предлагается система индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования.

Кредит представляет собой финансовую категорию, то есть входит в систему финансов. Порядок и условия кредитования в Российской Федерации регулируются главой 42 «Заем и кредит» Гражданского кодекса РФ.

При осуществлении расчетов между хозяйственными структурами за поставленную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги часто возникают вопросы о сроках погашения задолженности. Ведь простые формы расчетов, как известно, являются формой беспроцентного кредитования дебиторов, поэтому должник часто заинтересован в максимальном оттягивании сроков возврата платежа. Для кредитора, напротив, эти средства становятся изъятыми из оборота. Их наличие позволило бы кредитору извлекать дополнительный доход из оборота. Меры, применяемые к должникам по сокращению сроков возврата платежей, могли бы не только стимулировать деловую активность дебиторов, но и повышать ее у кредиторов. Поэтому в целом такие меры выступают в роли катализатора эффективности внутрифирменных и межхозяйственных экономических отношений.

Предприятие, принимающее меры по сокращению срока возврата платежей, при эффективном использовании их в обороте будет иметь дополнительный источник увеличения прибыли в виде отдачи от вложений в оборот досрочно полученных сумм. Сокращение сроков денежных поступлений также сократит потребность в получении кредитов в банке. Однако меры по ускорению расчетов требуют определенных затрат, и важно, чтобы доходы, полученные от этих мер, превышали сумму таких затрат. В противном случае указанные меры не только не улучшают результат, но и принесут убыток.

Одной из мер по достижению этих целей является предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей.

Предоставлением скидок можно стимулировать не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями.

Определив минимальный размер партии товара, и отталкиваясь от базовой цены без учета скидок, можно рассчитать максимальный размер скидки (в рублях), которую предприятие может предоставить клиенту (при данном объеме продаж прибыль от сделки без скидки будет равна прибыли от сделки со скидкой):

Максимальный размер скидки можно рассчитать по формуле:

_баз — С — [(Р_баз — С) Q_min ]: Q_з , (1)

где	P баз — базовая цена без учета скидок;
	С — себестоимость единицы продукции;
	Q з — объем партии, заказанной покупателем.

При определении допустимого размера скидки за скорость погашения может быть использована та же логика, которой руководствуются банки, кредитуя своих клиентов. Другими словами, предприятие должно определить, под какой процент оно готово кредитовать своих покупателей. При этом нужно соблюдать следующие требования:

— ставка кредитования клиентов должна превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;

— ставка кредитования должна быть выше ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные облигации).

Определив ставку кредитования покупателей, предприятие может рассчитать максимальный размер скидки по

Максимальный размер скидки = R_k (О — О_max ): 365 (2)

где	R k — принятая предприятием ставка коммерческого кредита (%годовых);
	О — период, в течение которого покупатель должен оплатить товар, чтобы получить рассчитанную скидку (дни);
	О max — максимальная отсрочка платежа, которую предоставляет предприятие (дни).

При расчете скидок за срочность погашения мы предлагаем использовать ставку, незначительно превышающую процент по банковским кредитам. Кредитование покупателей не является основным видом деятельности ООО «ОЛАНТ», что не позволяет точно оценить финансовые риски. К тому же кредитные ресурсы компании ограниченны, поэтому ставка кредитования наших покупателей выше банковской. Также мы можно предложить использовать скидку за лояльность — до 1,5% от цены продажи, которая предоставляется клиентам, сотрудничающим с нами на постоянной основе. Размер этой скидки был установлен по принципу «следования» за нашим основным конкурентом.

В качестве основного критерия оценки эффективности сделки было решено использовать показатель требуемой минимальной рентабельности (ТМР), который бы учитывал требования собственников к рентабельности собственного капитала, инфляцию и поправки на риск.

ТМР = Стоимость капитала + Премия за риск + Инфляция (3)

Составляющие ТМР мы вычисляем

— стоимость капитала — показатель, который принимается равным наибольшему из значений средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого для финансирования сделки (WACC), или доходности менее рискового альтернативного размещения денежных средств (например, ставке процента по депозитам или менее рисковой сделке);

— премия за риск. Необходимо определить, за какое вознаграждение компания готова принять риск возникновения убытков от безнадежной дебиторской задолженности. Сделать это можно, проанализировав статистику за предыдущие периоды (долю безнадежных долгов в объеме продаж с рассрочкой платежа);

— инфляция. Можно использовать как официально публикуемые, так и внутренний показатель инфляции компании. Внутренний показатель инфляции рассчитывается как положительная разница темпов прироста цен на необходимые сырье и материалы и прироста темпов среднерыночных цен на продукцию предприятия.

Расчет размера предоставляемой клиенту скидки на изготовление и установку пластикового окна из профиля марки MONTBLANC и оценка эффективности этой сделки представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Расчет размера скидок

Показатель	Значение
Исходные данные
Стоимость капитала, % годовых	16
Премия за риск, % годовых	6,5
Прогнозируемая инфляция, % годовых	8
Принятая ставка коммерческого кредитования, % годовых	15
Себестоимость 1 изд., тыс. руб.	14,00
Объем поставки без скидки%	100
Максимальный период отсрочки, дни	120
Количество дней в году	365
Требуемая минимальная рентабельность, % годовых (стр. 1 + стр.	30,5
Условия заявки от покупателя:
Срок оплаты, дни	10
Расчет скидок
Максимальная скидка за досрочное погашение дебиторской задолженности:
В%, (стр. 4 х (стр. 7 — стр. 10)/365) = (15 х (120-10)/365)=4,52%	4,52
В тыс. руб. (стр. 5 х стр. 13)= (14 х 4,52)/100 = 632,80 руб.	632,80
Требуемая минимальная рентабельность сделки, % (стр. 9 / стр. 8 х стр. 10) = 30,5 / 365 х 10=0,83	0,83

Для активизации выплаты покупателями задолженности можно предложить назначить скидку при условии оплаты услуг в строго установленный срок. Цель представления такой скидки вернуть денежные средства в оборот.

Дополнительно предлагается установить определенные условия кредитования:

. Покупатель получает скидку 4,52% в случае оплаты полученного товара в течение 10 дней с момента получения товара.

. Покупатель оплачивает полную стоимость, если оплата совершается с 31 дня кредитного периода.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности разработанного мероприятия по внедрению индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования проведем ряд расчетов.

Предположим, что нашим предложением воспользуется 60% покупателей, средней срок оборота дебиторской задолженности в 2011 г. составил 20,07 дней, выручка от продаж 99 650,00 тыс. руб., рентабельность продаж в 2011 году — 12,90%., дебиторская задолженность -12 840 тыс. руб. Скидка предоставляется при условии оплаты в течении 30 дней со дня продажи.

Рассчитаем полученный эффект с помощью следующих показателей:

. Средний остаток дебиторской задолженности до внедрения скидок:

(0,6 х 12 840,00)/(360/20,07)= 436,98 тыс. руб.

. Средний остаток дебиторской задолженности после внедрения скидок:

(0,6 х 12840,00)/(360/10)= 211,07 тыс. руб.

. Снижение дебиторской задолженности:

,98 — 211,07 =225,91 тыс. руб.

Чтобы убедиться в том, что наше предложение будет выгодно для покупателей необходимо рассчитать цену отказа от скидки.

Цена отказа от скидки может быть рассчитана по следующей формуле:

Цена отказа от скидки = процент скидки /(100-процент скидки) х х 100 х 360 дн./(максимальная длительность отсрочки платежа — — период в течение которого предоставляются скидки)

(4)

Следовательно:

цена отказа от скидки = 4,52/(100-4,52) х 100 х 360/(120 -10) = 15,5

Для расчета эффекта от предложенного мероприятия необходимо рассчитать основные показатели, характеризующие уровень управления дебиторской задолженностью.

Таблица 13 — Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	2011	После внедрения мероприятий	Отклонения
Выручка от реализации	99 650,00	99 650,00	—
Дебиторская задолженность	12 840,00	12 840,00	-225,91
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	24,63	+4,56

Как видно из данных таблицы 13 дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость увеличилась на 4,56 дней, следовательно внедряя данное предложение мы добиваемся значительного эффекта.

Для более обоснованных выводов об улучшении деятельности ООО «ОЛАНТ» в результате внедрения системы кредитования необходимо посмотреть влияние планируемых мероприятий на финансовое состояние предприятия.

Расчет экономической эффективности мероприятий можно провести путем сопоставления основных показателей деятельности ООО «ОЛАНТ» до и после внедрения предлагаемых мероприятий. Расчет экономической эффективности представлен в таблице 14.

Таблица 14 — Основные экономические показатели деятельности ООО «ОЛАНТ» после реализации мероприятий, тыс. руб.

Показатель	2011 г.	После внедрения мероприятий	Изменение
			В абс.	Темп роста, %
			выражении
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	99 650,00	99 650,00	—	100
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг	87440,0	87440,0	—	100
Дебиторская задолженность	12 840,00	12614,09	-225,91	98,24
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	10	-10,07	48,3
Прибыль от продаж	12 850,00	12 850,00	—	100
Среднегодовая численность	88	88	—	100
Рентабельность производства, %	16,85	16,85	—	100
Рентабельность продаж, %	12,9	12,9	0,00	100

Из таблицы 14 видно, что в результате проведенных мероприятий дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость уменьшилась на 10,07 дней, следовательно, внедряя данное предложение, мы добиваемся положительного эффекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «ОЛАНТ» внедрение системы кредитования является выгодным мероприятием, так как это повысит количество покупателей и позволит получить предприятию дополнительные конкурентные преимущества.

Заключение

Цели и задачи, поставленные в дипломной работе, полностью выполнены.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические основы разработки базовой конкурентной стратегии. Дана характеристика понятию и видам конкурентных стратегий. Рассмотрена теория конкурентных преимуществ Майкла Портера. Представлена методика разработки базовой конкурентной стратегии предприятия.

Во второй главе работы проведен анализ конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ». Дана характеристика предприятия. Проведен анализ отрасли и конкуренции по методике М. Портера. Определены конкурентные преимущества предприятия.

Анализируя показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОЛАНТ» за поседение три года можно отметить что:

— выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 88 230 тыс. руб. на 31.12.2010 г. до 99 650 тыс. руб. на 31.12.2012 г.); за анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%);

— чистая прибыль на 31.12.2010 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2012 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

— себестоимость в 2012 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «ОЛАНТ» показал, что сильными сторонами компании являются: наличие квалифицированного персонала, наличие собственных производственных мощностей, наличие системы послепродажного сервисного обслуживания, статус официального дилера компаний: «Дорз», «Промикс», «SEZAR», «Мастер Билл». Слабыми сторонами ООО «ОЛАНТ» являются высокий уровень цен, отсутствие полной автоматизации производственных процессов, низкий уровень информативности общественности о деятельности предприятия.

Основными возможностями ООО «ОЛАНТ» являются: развитие программ поддержки малого бизнеса, снижение темпов инфляции, рост доходов населения, положительное отношение со стороны местного населения, появление новых материалов и новых технологий в производстве металлоконструкций. Основными угрозы со стороны внешней среды предприятия являются: отток населения из Приморского края, рост цен на энергоносители, сезонность спроса, возможный рост цен на материалы, ужесточение стандартов безопасности на производимую продукцию и оказываемые услуги.

В целом можно сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции и оказываемых услуг, широким ассортиментом, хорошо организованным сервисным обслуживанием установленных изделий, а так же высоким уровнем квалификации персонала.

Проведенный анализ позволил выявить основные конкурентные преимущества ООО «ОЛАНТ». К ним относятся: наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций, наличие современного высокотехнологичного оборудования, наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций, хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов, высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам.

Список источников

1 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 208 с.

2 Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 258 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ.-М.: Прогресс, 1989. — 519 с.

Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, Д.А. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 304 с.

Баркан Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг — ключ к успеху. — Л.: Аквилон, 2010.

Веснин В.Р. Стратегическое управление. — М.: Проспект, ТК Велби, 2006. -328 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 160 с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. — М.: Высшая Школа, 2009. — 265 с.

Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Учебник — 2-е изд. — М. «Фирма Гардарика», 2006. — 416 с.

Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: учеб.-метод. пос. для вузов. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник-2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 480 с.

Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. — М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2004. — 128 с.

Ефремов B.C. Стратегическое планирование. — М.: Прогресс, 2010 г.

Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова: учеб. пос. для вузов. — М.: Экономистъ, 2009.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ.-М.: Экономика, 1991.

Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд. — М.: Прогресс, 1982 г.

Ковалёв А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалёв, В.П. Привалов — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 192 с.

Ковалёв А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалёв, В.В. Войленко. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 176 с.

Колчина Н.В. Финансы предприятий: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 186 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг. — Издательский дом «Вильямс». Москва, Санкт-Петербург, Киев. 2007. — 208 с.

Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2006 г.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. 3-е изд., испр. / Б.Г. Литвак. — М.: Дело, 2010. — 352 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. — 288 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. — М.:Инфра-М, 2008.

Менеджмент организации / Под. ред. Румянцевой З.П. и др. — М.: ИНФРА, 2009. — 432 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / Пер. с англ. — М.: Дело, 2007 — 701 с.

Минцберг Г. и др. Школы стратегий: Стратегическое сафари. — СПб: Наука, 2000. — 283 с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. — 684 с.

Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 576 с.

Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. Курс лекций. — М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. — 256 с.

Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. — Издательство «Юнити». Москва. 2009. — 314 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 720 с.

Портер М., Прахалад С, Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. — М.: Альпина, 2005. — 600 с.

Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее? — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 240 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие 5-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 106 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2010.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. — СПб: Питер, 2008.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005. — 544 с.