Работа менеджера по антикризисному управлению

метки: Предприятие, Менеджер, Средство, Функция, Оборотный, Доход, Организация, Прибыль

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узко направленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности.

Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества.

Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) и персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором — успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.

Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмой распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»)[34].

Организацию трудового коллектива на преодоление кризиса осуществляет управленческий аппарат (определенным образом организованные управленческие работники), возглавляемый генеральным менеджером. Эта совокупность — лидера и аппарата — представляет собой достаточно целостный, сравнительно автономный организм, функционирующий как системное образование и развивающийся по определенным закономерностям.

Специфической особенностью управленческого аппарата является двойственность его функции, которая заключается в том, что он выступает и как разработчик, и как исполнитель антикризисной программы. Причем в условиях организационного стресса обе эти составляющие управленческой функции довольно сильно сближаются по содержанию и времени осуществления, представляя собой единый процесс экспресс-оценки ситуации, быстрого реагирования на изменения, планирования и организации мероприятий по ее развитию в нужном направлении.

Для работы в интенсивном режиме, изобилующем форс-мажорными ситуациями, требуется высокий интеллектуальный и организационный уровень менеджеров, их сплоченность в мобильную группу быстрого реагирования (моторинг, решения) и энергичных действий.

Статьи, исследования, по инвестиционному менеджменту и управлению проектами

... диплом, 1996 г. Теоретические положения управления проектом. Содержание функционального аспекта управления проектом. Определение эффективности и сравнение различных вариантов инвестиционного проекта. или FTP 2 Журнал ... позиций ожидаемой эффективности и риска, к которой можно применять к такой деятельности стандартные процедуры маркетингового SWOT-анализа. Анализируются сильные и слабые стороны ...

Необходимость организационного единства генерального менеджера (единоличного исполнительного органа) с управленческими работниками (штабными и линейными) тем не менее предполагает целесообразное разделение между ними управленческих функций и ответственности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда четкое распределение ролей обеспечивает быстрое прохождение управленческих команд, предметный контроль исполнителей. Должностное дистанцирование позволяет оперативно решать кадровые вопросы, осуществлять перестановки, увольнения, назначения руководителей разного уровня, без длительных согласительных процедур, на которые в кризисный период нет времени.

Это требует специфических функций, форм и методов работы управленческого аппарата и генерального менеджера, совершенствования технологии их взаимодействия.

Главной целью менеджера кризисной фирмы и ее управленческого аппарата является преодоление организационного стресса и выход на новый, более высокий, уровень эффективности производства. По этому показателю и должна оцениваться результативность антикризисного менеджмента[49].

Первая в РФ программа подготовки специалистов по антикризисному управлению предприятием была принята в июне 1994 г. Ее авторами были специалисты Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротства) Высшей школы приватизации и предпринимательства, Центра инвестиций, оценки недвижимости и бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. При подготовке этой программы впервые в экономическую терминологию было введено понятие «антикризисный управляющий»[50].

Этот термин объединяет как специалистов, работающих с несостоятельными предприятиями (банкротами) в рамках судебных процедур (конкурсные и арбитражные управляющие), так и специалистов, работающих с неплатежеспособными предприятиями, имеющими неудовлетворительную структуру баланса в рамках досудебных процедур (управляющие предприятием-должником по договору подряда).

Исходя из малой разработанности темы, ограниченности публикаций, которые в основном направлены на описание деятельности кризисного предприятия, вывода из кризиса, но не рассматривают роль менеджера антикризисного управления как одного из основных рычагов влияние на улучшение работы в в кризисном положении, можно говорить о новизне рассматриваемых вопросов.

Актуальность

Целью данной дипломной является изучить модели и ролевые функций менеджера по антикризисному управлению.

Исходя из поставленной цели, в работе были рассмотрены следующие задачи:

• Проанализировать существующие модели и ролевые функции антикризисного менеджера;
• Проанализировать положение предприятия, находящегося в кризисной ситуации и определить роль менеджера по антикризисному управления в его деятельности;
• дать рекомендации по управлению кризисным предприятиям и участию менеджера по антикризисному положения в этих мероприятиях.

работы обусловлена поставленными задачами и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы.

Практическая значимость, Глава 1. Анализ существующих моделей и ролевых функций менеджера по антикризисному управлению

1.1 Понятие антикризисного управления и менеджера антикризисного управления

Появление и широкое распространение термина «Антикризисное управление» следует отнести к середине 90гг. Хотелось бы отметить, что в последнее время появилось множество публикаций посвященных антикризисном управлению, но можно с уверенностью сказать, что, сколько авторов занимающихся определением функций и задач антикризисного менеджмента, столько же и мнений. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже «печальным», а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечении» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. «Подобный подход — это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь стабильный постоянный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Антикризисные меры правительства РФ

... притормаживая его, и, напротив, снижать в периоды кризиса, поддерживая производителей. Правительствам советовалось стимулировать занятость проведением общественных работ, что в определенной ... начинались на фоне резкого сокращения денежного предложения. Это обуславливается неспособностью правительств обслуживать безответственно набранные кредиты, обрушением фондового рынка провоцирующего банковский ...

На мой взгляд, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисный менеджмент рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является следующее определение антикризисного управления: «Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, по возможности, на свои ресурсы».

Антикризисное управление – это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над событиями. Но если все-таки кризисная ситуация наступила, то главной целью антикризисного управления будем считать разработку антикризисной программы финансового оздоровления неплатежеспособного или находящегося на грани кризиса предприятия[56].

Анализируя все выше сказанное можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике.

Рыночная экономика выработала обширную систему методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название «Система антикризисного управления». Как уже отмечалось выше, определение антикризисного менеджмента стоит рассматривать с точки зрения системного подхода. Система антикризисного управления включает совокупность взаимосвязанных элементов-целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств и др. Исходный пункт формирования системы антикризисного управления — определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования. Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления на предприятии является приведение его управленческой структуры в соответствие с потребностями рынка. Для большинства российских предприятий все более насущными становятся вопросы: Что нужно изменить в системе управления? Как приблизить структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени? Каким требованиям должна удовлетворять структура организации? Как «развернуть» предприятие к рынку? Как сделать систему управления более прочной и не довести предприятие до банкротства? На все поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Но грамотно организованная система управления, в том числе и антикризисного, должна помочь в решении этих вопросов.

Система антикризисного управления на предприятии является составным элементом управления предприятием.

Как уже было отмечено ранее, главным действующим лицом в системе антикризисного менеджмента (антикризисного управления) является менеджер по антикризисному управлению.

Анализ различных литературных источников показал, что существует огромное количество мнений по поводу кто же такой менеджер антикризисного управления. В свое время компания «Еженедельник» провела опрос респондентов на тему «Кто такой антикризисный менеджер». Приводим наиболее интересные ответы:

1. «Это человек, который способен вывести компанию из кризиса. В идеале каждый управленец должен сочетать в себе качества стратегического и операционного менеджера. В отличие от обычного, антикризисный менеджер должен быть операционным управленцем. Жесткость, четкость, распорядительность и организация контроля — вот его отличительные черты».

2. «Антикризисный менеджер — профессиональный управленец, соблюдающий в своей работе принципы деловой этики и не преследующий собственных корыстных интересов. Это менеджер, способный на основе анализа рыночной ситуации и общего состояния компании улучшить финансовые показатели компании, вывести ее из прорыва, решить все правовые проблемы, в том числе в судебном порядке».

3.«Антикризисный менеджер должен быть последовательным в своих действиях, твердым в намерениях и обладать аналитическим складом ума».

4. «Антикризисный менеджер — человек, который владеет ситуацией в компании, при этом он необязательно должен быть вовлечен в оперативное управление, так как новому человеку очень долго придется разбираться в сложившемся положении дел. Он должен быть скорее авторитарным, нежели демократичным, так как от него требуются быстрые и решительные действия. Такой менеджер должен сразу себя позиционировать как лидер: за ним будут следить те, кто привык работать со старым руководителем и хотел бы занять его место»[40].

Существует четыре основополагающих правила менеджера антикризисного управления, хотя и не закрепленные законодательно, но выведенные чисто эмпирическим путем.

Правило 1. На проведение любой из процедур банкротства менеджер по антикризисному управлениюдолжен приходить со своей «командой», куда должны входить люди, не только обладающие высокой квалификацией в области права, бухгалтерии, управления (менеджмента), но и пользующиеся абсолютным доверием внутри своей «команды». Избежать же ошибок, иногда фатальных, поможет именно коллектив[19].

Правило 2. При проведении внешнего управления либо конкурсного производства убедить собрание кредиторов в необходимости создания комитета кредиторов. ФЗ «О банкротстве» предусмотрено, что «если количество конкурсных кредиторов менее пятидесяти, решением собрания кредиторов может быть предусмотрено возложение функций комитета кредиторов на собрание кредиторов» (п. 2 ст. 16 ФЗ «О банкротстве»), отсюда следует, что при количестве конкурсных кредиторов более 50, создание комитета кредиторов является обязательным. Если же конкурсных кредиторов менее 50, то создание комитета кредиторов является весьма желательным, прежде всего, для антикризисного менеджера.[1]

Согласно ФЗ При проведении процедур банкротства интересы всех кредиторов представляют собрание кредиторов и комитет кредиторов, образуемые в соответствии с настоящим ФЗ[1].

С момента принятия арбитражным судом к производству заявления о признании должника банкротом кредиторы не вправе обращаться к должнику в целях удовлетворения своих требований в индивидуальном порядке. Все действия в отношении должника от имени кредиторов осуществляются собранием кредиторов и комитетом кредиторов.

Правило 3 . Никогда, ни при каких обстоятельствах не принимать единоличных решений под влиянием предложений отдельных кредиторов осуществить действия в интересах именно этого кредитора, как то: переуступить права требования по взысканию дебиторской задолженности предприятия -должника, перечислить суммы от продажи имущества предприятия — должника под каким-либо предлогом в какую-либо структуру, которую порекомендует данный кредитор и иные предложения такого рода[19].

Менеджер по антикризисному управлени должен помнить, что в случае возникновения каких-либо проблем, связанных с принятием опрометчивого решения, отвечать придется персонально ему.

Правило 4. Поддержание хороших отношений с судьей, в чьем производстве находится дело о банкротстве данного предприятия. Ценный совет, консультацию, в конце концов, предупреждение о каких-либо грядущих неприятностях можно получить прежде всего от судьи[19].

1.2 Модели менеджера антикризисного управления

Профессиональные знания менеджера по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по антикризисноум управлению, его умения можно классифицировать по следующим основным группам (рис.1).

Первая группа умений необходима для реализации функций антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т.д.).

Рис. 1. Модель менеджера антикризисного управления[29]

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, тактичность, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникативная сеть имеет два контура — личностный и информационный.

К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и так далее.

составляющей модели менеджера является психология личности: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир).

Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция.

По темпераменту существуют четыре основных типа личности: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик, но чаще всего преобладают смешанные типы темпераментов[52].

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.

руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Воспитательная функция: создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше — их предотвращать. Функция лидера. Планировать — принять порядок действий: установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать).

Организовывать — построить работу для эффективного выполнения цели. Работать с кадрами: набрать компетентных людей на должности в организации (подобрать).

Контролировать — обеспечить продвижение к цели согласно плана. Основной функцией менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха[25].

1.3 Ролевые функции менеджера по антикризисному управлению

Менеджер наделяется теми полномочиями, без которых невозможно рационально планировать, организовывать, контролировать и координировать процесс решения прикладной задачи, подбирать, сплачивать и мотивировать своих агентов и добиваться синергетического эффекта в своей команде.

В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера .

1. Проектирование ролевой функции менеджера и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции менеджера.

2. Обеспечение менеджера ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.

3. Контроль правильности представлений менеджера о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.

4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.

5. Эффективный контроль исполнения менеджером его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.

6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы менеджера[34].

Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции менеджера, а также регламента ее исполнения.

Некоторые авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор[36] . Выбор этого их состава подчинен простой логике: всякая работа должна быть подготовлена как организационно-технически (администратор), так и технологически (технолог).

Прикладные требования не всегда очевидны, априори может быть известен только дух некоторых из них. В подобных случаях возникает необходимость обособить работу по определению буквы требований и поручить ее кому-то из агентов менеджера (референт).

Решение любой прикладной задачи сводимо к непосредственному преобразованию предмета задачи от его входного состояния к выходному (оператор); в процессе решения задачи требуется комплексно контролировать степень соблюдения ролевых требований всеми членами группы решателей прикладной задачи (инспектор).

А-модель)

Ролевые требования создают основу документа «регламент исполнения ролевой функции», который проектируется менеджером для каждого своего агента. Регламент распадается на две части — инструктивную и директивную. Граница между ними условна, а содержание частей зависит от характера труда субъекта ролевой функции[46].

Всякий труд, как известно, содержит творческую и рутинную компоненты. В зависимости от преобладания того или другого ролевая функция может быть названа либо эвристической, либо рутинной. Или же служебной обязанностью, если соотношение творческого и рутинного неопределимо. Ролевая функция администратор является эвристической или относится к служебной обязанности. Функции технолог, референт и инспектор, по большей части, эвристические. Функция оператор чаще всего бывает рутинной.

Инструктивный раздел регламента рутинной ролевой функции является нормативно-техническим документом, описывающим прикладную систему ресурсов в контексте ролевой функции. В инструктивном разделе могут содержаться ссылки на другие документы. Директивная часть регламента рутинной ролевой функции есть производственное задание, предписывающее целесообразную деятельность субъекта ролевой функции. Задание (наряд) является организационно-распорядительным документом; форму, порядок составления, движения, учета и хранения этого документа диктуют производственные отношения, принятые в бизнес-объекте[43].

Эвристическая ролевая функция сводится к решению творческой задачи, вложенной в прикладную и относящейся к какому-либо известному классу задач. Инструктивный раздел регламента содержит описание общих методов решения творческих задач данного класса, указывает критерии оптимальности результата труда субъекта ролевой функции. Такие критерии принципиально необходимы, что является следствием одной из известных теорем о неполноте Гёделя[43].

Служебная обязанность есть особая ролевая функция, исполнение которой работодатель закрепляет за должностным лицом, вручая ему должностную инструкцию. Ее форму устанавливает система процедурного обеспечения организационно-распорядительской деятельности. Директивную часть регламента служебной обязанности формулирует и осуществляет сам субъект служебной обязанности в соответствии с положениями должностной инструкции и/или контекстом трудового соглашения с работодателем.

В базовом менеджменте предполагается, что менеджер и его агенты могут совмещать исполнение нескольких ролевых функций[36].

Например, менеджер может параллельно-последовательно исполнять еще ролевые функции технолога и инспектора. Кроме того, допускается, что один и тот же работник может быть членом нескольких групп, создаваемых для решения неодинаковых прикладных задач. При этом он может в разных группах исполнять несхожие ролевые функции.

Антикризисный менеджер- это определенный тип личности, в отличии от обычного менеджера, обладающий во многом уникальной системой знаний и умений. Важнейшими факторами, влияющими на его эффективность, являются условия работы (например, специфика предкризисного состояния, протекания кризиса и посткризисной ситуации), а также особенности системы управления[48].

Когда мы говорим о знаниях и умениях, которыми должен обладать антикризисный лидер, — речь идет не просто об объеме и перечне информации, превышающем средний уровень, а об их определенном соотношении и взаимосвязи. Системность мышления позволяет антикризисному лидеру свободно ориентироваться в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития компании, глубоко и нестандартно анализировать события, проявлять инициативу тогда, когда другим ситуация кажется безвыходной.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. О.Ю. Кирилловой разработана ролевая структура в деятельности менеджера по антикризисному управлению, приведенная ниже на рисунке 2.

антикризисному управлению[29]

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. Данный комплекс ролей показывает, что исполнение комплексной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Антикризисный лидер выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание: подобно актеру он играет «не им назначенную» роль, однако представляет в ней индивидуальную интерпретацию.

Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой- либо функции. Как и в театре, в корпоративной «драме» каждая роль связана с другими, поэтому эффективность антикризисного лидера предопределяется его умением вписаться в «ансамбль»[4].

В качестве основных для антикризисного лидера можно выделить следующие роли.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли лидер разрабатывает стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор).

При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта (при постановке задач) и арбитра (при разрешении конфликтных ситуаций).

Вдохновитель. Антикризисный лидер обязательно должен вдохновлять. В сжатых временных рамках невозможно добиться результата без поддержки всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации компании лидеру необходимо создать сплоченную команду единомышленников. Именно роль вдохновителя в наибольшей степени способствует интеграции целей, появлению у коллектива чувства миссии.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является максимальный потенциал знаний и профессиональная компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, антикризисный лидер выступает в роли консультанта (разъясняя цель, задачи, пути их решения), а позже — контролера (куратора), который исправляет отклонения от заданного курса и оценивает результаты работы.

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала.

Активизация вдохновителя отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй делает акцент на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный лидер выполняет представительские функции, в том числе связанные с внешним и внутренним PR. Он — «лицо» фирмы, и от его умения выступать, давать интервью, вести переговоры во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити компании.

Инноватор. Антикризисный лидер непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства или организации менеджмента. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение рисковать.

Исследователь-прогнозист. В этой роли реализуется одна из основных функций менеджмента. Именно благодаря исследованиям становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и рыночной конъюнктуры. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в преодолении и профилактике кризисной ситуации. Антикризисный лидер становится узловым звеном на пересечении различных информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, описывающими деятельность компании. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса.

В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — антикризисный лидер становится распространителем информации. Его задача — направить ее в нужное время и место, чтобы скоординировать действия подразделений компании и внешних

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного лидера:

Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Антикризисный лидер должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и каждая из ролей находится в развитии, порой переходя одна в другую.

Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей.

Таким образом, эффективность антикризисного лидера зависит не только от того, насколько реальные личные характеристики менеджера соответствуют качествам, требуемым в кризисной ситуации, но и от того, насколько удачно он сбалансирует ситуативный комплекс ролей.

Из представленного анализа литературных источников следует, что роль менеджера в антикризисного правления огромна, , при этом его индивидуальные черты характера, личности, темперамента по разному влияют на управление предприятием в условиях. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Для реализации поставленной цели в дипломной работе проведем анализ функций менеджера по антикризисному управлению и опишем модель и ролевые функции менеджера на рассматриваемом предприятии и определим направления работы менеджера в выводе его из кризисной ситуации.

Основываясь на теоретических и методологических основах работы менеджера антикризисного управления на предприятии, обратимся к основным его функциям.

Глава 2. Теоретические основы функций менеджера по антикризисному управлению

2.1 Требования к менеджерам антикризисного управления и их функции на предприятии

Наряду с вопросами профессиональной компетенции антикризисных управляющих, выделяется ряд требований субъективно-психологического характера: общая эрудиция; коммуникабельность; психическая устойчивость, способность работать в стрессовых ситуациях; способность к концентрации воли и ее навязыванию окружающим (подчиненным и внешнему окружению); способность к самостоятельному принятию решений (смелость брать на себя ответственность); чувство нового, восприимчивость к изменениям; умение доводить дело до запланированного результата (усидчивость, системность, настойчивость); умение «держать удар» (способность к продолжению активной деятельности после сильных потрясений); оптимизм[13].

Состояние транзитивности экономики Российской Федерации, которое в разной степени устойчивости и неопределенности может продолжаться на протяжении нескольких десятилетий (по аналогии со странами Европы), усложняет менеджерам кризисных фирм задачу разработки управленческих решений и действий по минимизации ущерба и переходу в более высокое производственно-экономическое качество. Обусловленная этим высокая степень неустойчивости внешней среды выводит на первый план такое качество менеджера, как умение маневрировать ресурсами в состоянии неопределенности. Причем здесь, наряду со способностью к быстрому адекватному реагированию на изменение ситуации, требуется и специфическая управленческая интуиция.

Ряд авторов выделяют в качестве одного из ключевых требований к менеджеру — умение работать эффективно и как участник, и как лидер команды[8].

В кризисных организациях проблема формирования «команды управляющих» и организация ее эффективной работы приобретает особую остроту. Это объясняется тем, что «командная» работа обеспечивает антикризисному управлению следующие преимущества:

1) объединение единомышленников позволяет минимизировать разброд и шатания, внутренние конфликты, характерные для организаций в состоянии неопределенности, и сконцентрировать коллективную волю в конструктивном русле преодоления кризиса;

2) интеграция интеллекта, способностей и умения в единое ядро позволяет оперативно находить решения в быстро меняющейся внутренней и внешней ситуации фирмы;

3) наличие в «команде» представителей различных управленческих сфер (отраслевых и уровневых) способствует одновременной разработке решений по комплексу антикризисных проблем и организации их немедленного исполнения (разработчики и исполнители в одной группе);

4) локализация критики политики руководства внутри управленческой «команды» позволяет не выносить в широкие массы разногласия и неуверенность среди менеджеров, сохранять их целевую ориентацию на решение стратегических антикризисных задач[11].

Организация «команды управляющих» вместе с тем сопряжена с необходимостью осуществления профилактических мероприятий: сформировать организационно нацеленную антикризисную «команду управляющих» по «принципу дополнения»; сдерживать устремления некоторых менеджеров к лидерству и подавлению коллег; постоянно подталкивать достаточно замедленный процесс коллективного принятия решений (ранжирование задач, распределение временных этапов, сокращение опоров и т.п.); постоянно поддерживать и повышать культуру совместной работы членов «команды» (уроки этики, новые системы выдачи поручений и отчетности, специальные формы ответственности и т.п.).

Таким образом, компетентность антикризисных управляющих представляет собой многоплановый образ менеджера, способного эффективно решать управленческие задачи в экстремальных условиях на протяжении длительного периода в русле главной целевой функции — успешного преодоления организацией кризисного состояния.

В условиях кризиса роль и функции менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал[39].

Ввиду того, что каждая организация уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Главная функция менеджера производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач[34].

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы (добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями)[48].

Одной из центральных функций менеджера антикризисного управления в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

1) подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

2) обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

3) комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений[50].

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям, При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность менеджера антикризисного управления обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

В ситуации, когда кризис неизбежен, И. Ансофф рекомендует менеджеру АКУ следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

«1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы»[6].

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к консолидации персонала вокруг менеджера антикризисного управления является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали (агенты деловой среды).

Это объясняется тем, что неблагоприятные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь небольшая группа специалистов (в основном в области финансов).

Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкретной ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству работников и поэтому дают довольно четкий ориентир для их отношения — сопротивление угнетающим фирму действиям конкретных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.

Одной из функций менеджера антикризисного управления является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Он просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью.

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада менеджер антикризисного управления должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.[44] Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания». В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой — острого дефицита денежных средств менеджеу кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационных качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соответствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа модификаций традиционных изделий менеджер фирмы может направить внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффективной ценовой конкуренции[44].

Кризисные процессы в организации ставят менеджера антикризисного управления перед необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций менеджера. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно генеральному директору. Практика показывает, что построение управленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует внимание на проблемных задачах[56].

При построении антикризисных моделей управления фирмы целесообразно учитывать зарубежный и отечественный опыт моделирования организационно-управленческих структур. При внедрении зарубежных моделей управления промышленными фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая «прорастает» в конечном счете через все заимствованные интермодели. Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каждая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее организационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум — в деталях и элементах).

Это вынуждает руководителя к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций менеджера является поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний — это восприятие фирмы ее персоналом;

2) внешний — это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный — неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения[49].

Поддержание определенного имиджа фирмы (у конверсионных фирм — это высокая культура производства, интеллигентное обращение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий патриотизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности представляет для ее руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кадровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет решение, если руководитель начинает его с самооценки личного поведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высокую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее особенно ценно в условиях организационного стресса, когда все напряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций менеджера АКУ фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии — это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

2.2 Управление изменениями организационной структурой

производства[34].

Прежде всего менеджеру J антикризисного управления необходимо J выработать собственное мнение, J личную концептуальную (желаемую, J «идеальную») модель управления J предприятием.

Начальный этап J этой работы — J постановка цели стратегического J развития предприятия с J учетом эффективного использования J его потенциала.

Внешние J условия определяют цели J управления ресурсами организационной J структуры, обусловленные изменением J общественных погрешностей и J необходимостью взаимодействовать J с другими системами J внешней среды: вышестоящими J организациями, региональными органами, J банками, поставщиками и J потребителями.[34]

Внутренние условия функционирования J производственной системы определяют J цели управления ресурсами J организационной структуры, обусловленные J необходимостью обеспечить эффективное J управление всеми ресурсами J производственной системы: техническими, J технологическими, кадровыми и J т.д. Если условия J функционирования одних подразделений отличаются от условий J функционирования других, то, J соответственно, должны различаться J и их структуры. J Объединяет такие подразделения единство целей, которое J является элементом как J процесса планирования, так и организации J и не дает J подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в J различных направлениях, распылять J силы и J способности для J достижения общих целей J предприятия.

Менеджеру антикризисного управления J следует иметь J в виду, что J реализация любого инновационного J проекта зависит от J уровня, квалификации, организаторских J способностей, взаимодействия с J администрацией предприятия J (а в ряде J случаев и с J региональной администрацией) небольшой J группы людей (3 J — 5 чел.), J стоящих во главе J исполнения конкретных работ J по проекту. Их J квалификация на самом J раннем этапе подготовки J документации предопределяет возможность J выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового J рынка страны обусловливает принятие к реализации J инвестиционных проектов с J высоким уровнем рентабельности, J срок окупаемости которых J не превышает 1,5-2 J лет.

Стратегическое управление предъявляет J более высокие требования J к компетентности и J наличию предпринимательских качеств J у менеджера, осуществляющего J контроль разработки и J внедрения стратегии.

J Стратегический контроль представляет J собой проверку финансирования J стратегических мероприятий, основанных J в отличие от J текущего контроля на J расчетах с большой J степенью неопределенности, а J не на J анализе конкретных результатов, J и требует предпринимательского J решения.

Менеджер антикризисного J управления должен быть J способен не только J поддержать и принять J участие в рискованном J мероприятии, но и J решительно приостановить работу, J как только он J убедится, что мероприятие J не принесет ожидаемой J прибыли. Следовательно, стратегическая J деятельность требует особой J системы поощрения предпринимательского J риска. В зарубежных J фирмах, поощряющих предпринимательство, J принято, что неудача J отдельного проекта не J влечет безоговорочного наказания. J

Наказываются управляющие, проекты J которых постоянно терпят J неудачу, так J как это признак J отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным J рычагом управления будущим J предприятием является двойной J бюджет, т. е. J разделение бюджета на J текущий и стратегический, J особенно если стратегический J бюджет составляет значительную J часть J общего бюджета. J Двойной бюджет позволяет J выделить средства целевым J порядком для стратегической J деятельности, защищая ее J от посягательств со J стороны текущей производственно-хозяйственной J деятельности, а также J на баланс капиталовложений J и доходов на J короткие и длительные J сроки.

Рассмотренные меры, а J также двойная структура J (разделение фирмы на производственную группу, занятую J оптимизацией прибыли, и J группу стратегического развития, J занятую разработкой новых J видов бизнеса), концентрация J усилий высшего руководства J на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в J стратегическую деятельность всех J управляющих, которые будут J нести ответственность за J внедрение изменений, J представляют собой комплекс J взаимосвязанных мер, которые J все вместе защищают J стратегическую деятельность от J отвлечения на текущие J производственные задачи.

При J этом значительно увеличивается J роль руководителей высшего J звена, так как J помимо основной традиционной J функции — координации J роста — они J должны взять на J себя жизненно важную J функцию по развитию J будущего предприятия. [34]

Необходимость J службы маркетинга обусловлена J тем, что приспособление J предприятия к постоянно J ужесточающимся условиям конкуренции J с отечественными J и зарубежными предприятиями J требует совершенствования форм J и методов изучения J рынка, рекламы продукции. J Развитие функции маркетинга J адекватно новым задачам, J стоящим перед предприятием.

Многолетний J опыт работы зарубежных J фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, J что степень риска J для тех предприятий, J где используются современные J методы управления и J имеются службы стратегического J развития и маркетинга, J существенно снижается. Подлинное J внедрение маркетинга не J должно сводиться к J созданию нового отдела J заводоуправления с модным J ныне названием. Это J должен быть настоящий J переворот в управленческой J деятельности предприятия. В J условиях рыночной экономики J необходимо детально изучить J все элементы конъюнктуры J рынка — предложение, J спрос, цену, J прошлое, настоящее и J будущее, и соответственно J этому строить деятельность J предприятия. Постоянный целенаправленный J мониторинг — сбор, J анализ, обобщение информации J о состоянии и J тенденциях внешней и J внутренней среды предприятия J — важнейшая составная J часть маркетинга. J Вместе с функциями J прогнозирования и внутреннего J регулирования она образует J основу современного управления J деятельностью предприятия, нацеливая J на стабильное получение J прибыли.

При разработке менеджеров J антикризисного управления концепции J состава экономических служб J и оценки предложений J проекта следует иметь J в виду, что J на средних предприятиях J складывается тенденция создания J единой финансово-экономической службы J на базе объединения J планово-экономического, финансового отделов J и бухгалтерии предприятия. J При этом в J новом подразделении значительно J усиливаются аналитические функции J и функции управления J финансами, что способствует J более обоснованной разработке J не только текущих, J но и стратегических, J перспективных планов, эффективному J использованию как существующего, J так и будущего J потенциала предприятия. В J связи с этим J менеджеру следует оценить J возможности внедрения аналогичных J изменений на предприятии.

Какие J бы меры по J совершенствованию управления ни J были намечены, они J обречены на провал, J если не будет J уделено должного внимания J мероприятиям по совершенствованию J управления кадровым потенциалом. J Без нужных людей J ни одно предприятие J не сможет достичь J своих целей и J выжить.

Под кадровым потенциалом J (трудовыми ресурсами) обычно J понимают способность всех J работников предприятия (рабочих, J служащих, инженеров, инженерно-технического J и управленческого персонала), J объединенных в единый J коллектив, качественно и J в срок решать J стоящие перед предприятием J научно-технические, производственные и J социально-экономические задачи. Кадровый J потенциал характеризуется количественными J и качественными показателями. J К первым относятся: J численность занятых на J предприятии (общая и J по категориям), средний J возраст (в целом J по занятым и J по категориям), средний J стаж работы на J предприятии и в J данной должности, темпы J текучести кадров, отношение J средней заработной платы J рабочих и специалистов J соответствующим заработным платам J на других предприятиях, J число переходов между J различными категориями работников J и т п. J К качественным характеристикам J можно отнести ценностную J ориентацию, уровень культуры, J образованности и т. J п[43]

Потребность предприятия в J трудовых ресурсах, исходя J из стратегических задач, J может быть определена J в три этапа J

1. Оценка наличных J трудовых — анализ J численности работающих, J обеспечения предприятия рабочей J силой, состава и J текучести кадров. Анализ J выполняется с учетом J качества труда и J причин текучести кадров.

2. J Оценка текущих потребностей J (для реализации краткосрочных J и перспективных целей J предприятия).

3. Разработка программ J по развитию трудовых J ресурсов. Программа J должна включать в J себя конкретный график J работы и мероприятия J по привлечению (или J же сохранению имеющегося), J найму, обучению, подготовке J и организации продвижения J работников по службе, J требующихся для реализации J целей предприятия. [46]

Мероприятия J по совершенствованию работы J с кадрами должны J содержать: предложения по J совершенствованию критериев и J методов подбора и расстановки кадров; методики J совершенствования аттестации кадров J на предприятии, работы J с резервом на J выдвижение, повышения квалификации кадров; предложения J по формам оплаты J труда и видам J льгот в целях J привлечения, найма и J закрепления работников на J предприятии; методику J оценки трудовой деятельности J и доведения ее J до работников; рекомендации по совершенствованию организации J и условий труда J — повышение качества J трудовой жизни (удовлетворение J работника своим трудом, J расширение объема и J обогащение содержания труда, J разнообразные комбинации денежного J вознаграждения, дополнительных льгот J и моральных стимулов); J методы перемещения сотрудников J на должности с J большей или меньшей J ответственностью, развитие J их профессионального опыта J путем перемещения J на должности или J участки работы, ротация J кадров; рекомендации по J совершенствованию социально—психологического климата J в коллективе.

По каждому J из указанных направлений J развития кадрового потенциала J в настоящее время J имеются отечественные и J зарубежные методики, которые J должны быть предложены J разработчиками проекта с J учетом специфики данного J предприятия.

Развитие, как и J использование кадрового потенциала, J во многом зависит J от стиля руководства, J методов формирования коллектива, J социально-психологического климата в J коллективе. Руководитель предприятия J должен выбрать для J себя стиль руководства J {авторитарный, демократический, либеральный, J попустительный), знать методы J формирования коллектива и J поддержания в нем J нормального социально-психологического климата.

Отмечая J необходимость комплексного подхода, J выделим основные этапы J при разработке проекта J совершенствования организационной структуры J управления предприятием.

1. Разработка J концепции развития системы J организационного управления предприятием.

2. J Анализ существующей структуры J или организационных структур J аналогичных предприятий.

3. Формирование J первоначального варианта структуры J целей и функции системы J управления.

4. Формирование перечня J изменений функций существующей J системы управления.

5. J Моделирование процессов выполнения J основных функций системы управления и определение J характеристик организационной

6. J Выбор и обоснование J варианта совершенствования существующей J организационной структуры.

7. Регулирование, J уточнение проекта[25]

Разработка J программы внедрения проекта J (этап 7) включает J в себя J разработку программы J (мероприятий) по переводу J системы из существующего J состояния в проектное J (решение по организации J исполнения), внедрение программы.

Регулирование, J уточнение проекта (этап J 8) включает в J себя контрольную (опытную) J проверку соответствия состояния J системы проектному, а J также регулирование (принятие J решения его улучшению, J упорядочению отдельных элементов J и их связей J — «привязка» проекта J к конкретным J условиям данного предприятия), J затем — вновь J анализ существующего состояния J системы и проектирования J решения по ее J дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на J сказанное выше, можно J сформулировать следующие рекомендации J менеджеру антикризисного управления по J управлению изменениями: структуры J фирмы в условиях J кризиса.

1. Сформировать организационно-методические J предпосылки разработки и J внедрения изменений: поставить J цель; пронести стратегический J диагноз организационного потенциала J фирмы; выработать собственную J концепцию изменений, определить, J какая стратегия необходима J для реализации поставленной J цели; определить желаемый J вид организационной структуры; J выбрать метод проектирования J совершенствования организационной структуры; J организовать привлечение консультантов J и проектировщиков для J разработки мероприятий по J совершенствованию организационной J структуры; определить состав J сотрудников, которых целесообразно J включить в группу J проектировщиков как ответственных J исполнителей от фирмы J по отдельным направлениям J разработки проекта; уточнить J с проектировщиками (консультантами) J предварительно сформулированные цель, J стратегию и тактику J ее реализации; обеспечить J материальными, трудовыми и J финансовыми ресурсами разработку J проекта; контролировать результаты J каждого этапа разработки J и внедрения проекта.

2. J Планировать внедрение проекта: J обеспечить внедрение проекта J в кратчайшие сроки, J создать на предприятии J группу внедрения и J адаптации проекта; организовать J работу по информации, J пропаганде и мобилизации J коллектива на J поддержку нововведений; проверить J на совместимость и J перспективную динамику команду J высшего и среднего J руководства фирмы; определить J основной набор убеждений, J ценностей, которым будут J привержены сотрудники J в новых (частично J измененных) условиях; определить, J какие люди нужны, J в чем должны J быть их особенности, J помимо функциональных способностей; J обеспечить подбор недостающих J кадров, подготовку и J переподготовку сотрудников, исходя J из новых задач, J с опережением завершения J проектных разработок (до J начала этапа внедрения); J вознаграждать за успешную J стратегическую деятельность; организовать J систему гибкого управления J и контроля; определить J направления наиболее эффективного J использования ожидаемого дохода.

Качественное J выполнение данных этапов J способствует получению J расчетного J эффекта от внедрения J разработанных нововведений в J установленные сроки и J с соблюдением проектного J уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия J носят стратегический характер, J требуют значительных капиталовложений J и сроков реализации, J но они способны принести ожидаемый эффект J в перспективе.

2.3 Формирование команды менеджеров антикризисного управления

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисной организации является «командный принцип» построения[11].

Его суть заключается в поэтапном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Одним из наиболее эффективных средств повышения управленческого качества аппарата и одновременного формирования команды является рациональное делегирование функций. «Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40% времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров».

Главное организационное преимущество делегирования функций заключается в том, что оно позволяет руководителю выделить больше рабочего времени на то, что он умеет делать наиболее продуктивно за счет передачи другим исполнителям того, что он умеет делать менее эффективно. Такое распределение управленческих функций особенно актуально для кризисных организаций, когда требуется наиболее высокая реакция и организованность управленческого аппарата.

В разных фирмах в зависимости от их состояния может делегироваться различный набор управленческих функций. Тем не менее делегирование некоторых из них и в нормальном состоянии фирмы, и в условиях организационного стресса может оказаться ущербным. К примеру, доктор Д. Льюис (Dr. David Lewis) считает, что существуют шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. Это:

1) планирование основного проекта;

2) подбор команды исполнителей этого проекта;

3) контроль за работой команды;

4) стимулирование членов команды;

5) оценка членов команды;

6) вознаграждение членов команды[35].

Что касается препятствий делегированию функций, то они формируются в субъективно-психологические опасения (потерять авторитет, сделаться незаметным, некачественного исполнения подчиненными делегируемых функций и т.п.) и организационно-технологические трудности (неспособность подчиненных к выполнению делегируемых функций в срок и доброкачественно; долгое усвоение подчиненными поручаемых функций; ослаблена мотивация подчиненных к выполнению делегируемых функций; нежелание подчиненных принимать ответственность за результаты деятельности, резко возрастающую в условиях кризиса и др.).

В общем виде степень пригодности подчиненных к принятию делегируемых функций может быть оценена по следующим двум параметрам: компетентность (знания и умения к исполнению); мотивация (желание выполнять делегируемые функции).

По мере овладения передаваемыми функциями форма общения руководителя с подчиненными претерпевает следующие изменения: уменьшаются контакты, связанные с делегируемыми функциями, и расширяется общение, связанное с налаживанием взаимоотношений.

На первом этапе генеральному менеджеру необходимо сформировать «команду менеджеров антикризисного управления», которые бы взяли на себя главные стратегические функции антикризисного менеджмента, а также формирование «команд» в низовых звеньях и их интегрирование в единую «общефирменную команду»[48].

При характерной для кризисных организаций высокой текучести персонала перестановки и перегруппировки работников несколько упрощаются. Однако при этом и сокращается поле отбора наиболее подходящих членов «команды».

Сущность «принципа дополнения» заключается в отборе в «команду» таких управляющих, которые бы дополняли друг друга в своих профессиональных, организаторских и личностных качествах с тем, чтобы образовалось целостное организационно-технологическое управленческое ядро, способное в быстром темпе находить решения в форс-мажорных обстоятельствах и обеспечивать их реализацию. Важно сформировать «команду управляющих» таким образом, чтобы исключить возможность острых внутренних конфликтов, которые особенно губительны для кризисной фирмы.

Можно поддержать тех авторов, которые предлагают создавать «команду менеджеров антикризисного управления» по принципу разделения ролей и специализации соответствующих функционеров. В числе таких носите лей ролевых функций в «команде» генерального директора можно выделить следующие:

1) «антрепренер»-управляющий, способный продвигать новые идеи (свои и заимствованные), имеющий склонность к нетрадиционному мышлению и практике;

2) «интрапренер» -управляющий, сориентированный на внутрифирменные инновации (внутренний анализ факторов кризису ста и осуществление внутрифирменных реорганизаций, освоение новой продукции, перегруппировка персонала);

3) «генератор идей» — специалист, обладающий эвристическими качествами (такие члены «команды» необходимы при разработке нетрадиционных подходов в антикризисной программе, также полезны для нахождения выходов из острых форс-мажорных ситуаций);

4) «информационный привратник» — специалист, помещаемый в узловой точке коммуникационных сетей, который умается аккумуляцией информации и ее передачей генеральному менеджеру.

5) «лидер» — руководитель, специалист, умеющий притянуть к себе и организовать людей на выполнение поставленных генеральным менеджером задач (такие члены «генеральской команды» необходимы для разработки и организации производства новых «прорывных» изделий, а также мобилизации подчиненных коллективов на неукоснительное выполнение антикризисных программ);

6) «администратор» — управляющий с сильно выраженными такими качествами, как точность, аккуратность, педантичность, строгость, исполнительность, требовательность (такие члены «генеральской команды» обеспечивают системность в работе, четкий контроль за осуществлением антикризисных решений, часто изменяющихся сообразно развивающейся ситуации);

7) «предприниматель» — управляющий, специалист, имеющий склонность к изменению существующего положения вещей и их состояния (такие члены «команды» усиливают ее своей нацеленностью на новации и готовностью взять на себя в этой части организаторские функции);

8) «вольный сотрудник» — специалист, не имеющий жестких обязанностей и работ, с качествами мечтателя, чудака, возмутителя спокойствия, (в «команде генерала» такие «диссиденты» полезны их нетрадиционными оценками кризисной ситуации и предложениями по ее преодолению, критическими замечаниями в адрес руководителей, невзирая на ранги и т.п.);

9) «золотой воротничок» — специалист высшей квалификации, ученый, (такие специалисты могут вовлекаться в «команду генерала» на договорной основе, как совместители для решения конкретных задач по освоению новой техники и технологии, реконструкции организационной структуры фирмы и т.п.)[51].

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, команды менеджеров антикризисного управления, творчески участвующих в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

Глава 3. Реализация ролевых функций менеджера по антикризисному управлению на примере ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

3.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Спецгидроэнергомонтаж», полное официальное название на английском языке — joint stock company «Spetchgidroenergomontaz”. Общество действует на основании Устава, Учредительного Договора от 18.12.92г., в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных Обществах» от22.12.95г. и действующим Законодательством Российской Федерации.

Общество создано без ограничения срока действия.

Целью общества является совместное ведение хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных потребностей и извлечение прибыли от всех видов деятельности.

ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» — ведущая фирма Российской Федерации по монтажу, наладке, капитальному ремонту и реконструкции основного гидроэнергетического и гидромеханического оборудования и металлоконструкций гидроэлектростанций, насосных станций и судоходных шлюзов.

Сферы деятельности фирмы:

Монтажные работы на гидравлических и насосных станциях

Промышленное

Комплектация и поставка вспомогательного оборудования

Реконструкция и ремонт оборудования

Изготовление

Проектирование

Инжиниринг

Опыт работы в качестве Генерального Подрядчика

Общество имеет филиалы и представительства, которые не являются юридическим лицами и осуществляют свою деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельность.

Общество имеет дочерние зависимые общества. Общество имеет право давать дочернему Обществу обязательные для последнего указания, оно отвечает солидарно с дочерним Обществом по сделкам. Дочерние и зависимые общества не отвечают по обязательствам общества.

следующая (рис.3)

Рис.3 Структура предприятия

Порядок размещения, обращения и погашения акций общества определяется действующим Законодательством Российской Федерации, Уставом и Положением о ценных бумагах, утверждаемым общим собранием акционеров. Все акции общества являются именными.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из средств, вырученных от размещения акций Общества, основных фондов и оборотных средств, движимого и недвижимого имущества, ценных бумаг, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, не запрещенных Законодательством Российской Федерации.

Чистая прибыль Общества, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, внесения обязательных платежей, необходимых отчислений в сформированные фонды, подлежит распределению в виде дивидендов между акционерами Общества пропорционально стоимости размещенных акций, либо направляется на иные цели по решению акционеров.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Рис.4 Организационная структура предприятия

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Исполнительным органом Общества является единоличный исполнительный орган – Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества и является полномочным представителем Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, действует без доверенности от имени Общества и осуществляет юридические действия от его имени.

Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров. Другие основания и порядок реорганизации Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральными законами.

3.2 Анализ и оценка финансово-экономического состояния предприятия

Финансовый менеджмент – J наука управления финансами J Распоряжение капиталом – J важнейшая функция финансового J менеджмента.

Функции финансового J менеджера в общем J виде должны охватывать J веськомплекс направлений:

1.Общий J финансовый анализ и J планирование

В рамках J этой функции финансовый J менеджер должен уметь J давать общую оценку J состояния активов и J пассивов предприятия, то J есть анализировать баланс J и другие формы J отчетности; уметь определять J рентабельность; рассчитать основные J финансовые коэффициенты, характеризующие J ликвидность, платежность и J финансовую устойчивость предприятия; J проводить анализ динамики J денежных потоков, оценивать J их структуру и J факторы, влияющие на J интенсивность денежного потока. J

Финансовый менеджер должен J определять величину и J структуру необходимых для J поддержания экономического потенциала J предприятия и расширения J его деятельности финансовых J ресурсов. Финансовый менеджер J должен уметь J составлять финансовые прогнозы J в виде конкретных J значений плановых показателей. J

Финансовое прогнозирование тесно J связано с понятием J планирования. Планирование-это процесс J проектирования желаемого будущего J и эффективных путей J его достижения, или J заранее намеченная система J мероприятий, предусматривающая порядок J и сроки выполнения. J

Анализ и планирование J — две важнейших J функций управления.

Как J правило, управленческий контур J включает следующие элементы: анализ; планирование; реализация; J контроль.

2 J Обеспечение предприятия финансовыми J ресурсами

Для обеспечения J этой функции финансовый J менеджер должен уметь J и знать источники и J способы получения финансовых J ресурсов, уметь ими J успешно оперировать, принимать наиболее J оперативные решения (выбор J наиболее эффективного источника).

В антикризисно управлении финансовому менеджеру отводится особая, наиболее важная роль, так как в условиях кризиса наблюдается острая нехватка финансовых ресурсов на предприятии, и грамотное управление ими, поиск резервов извлечения, поиск путей по привлечению- одни из главных направлений в деятельности финансового менеджера.

Помимо вышеперечисленных функций антикризисного управления и финансового менеджера, его также главная задача- анализ динамики показателей деятельности предприятия.

Получение прибыли — обязательное условие успешной коммерческой деятельности, а финансовая устойчивость предприятия зависит от размера получаемой прибыли. Поэтому первый шаг в диагностике финансово-экономического состояния предприятия – анализ финансовых результатов. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения социальных проблем и т.д.

Балансовая прибыль — это конечный финансовый результат деятельности предприятия, который отражается в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках», представленном в приложении 2. Она представляет сумму прибыли (убытка) от реализации (продаж) продукции, работ услуг плюс сальдо операционных доходов и расходов, сальдо прочих внереализационных доходов и расходов и сальдо чрезвычайных доходов и расходов[42].

Первый элемент балансовой прибыли определяется путем вычитания из валовой прибыли коммерческих и управленческих расходов.

Валовая прибыль – это выручка от продажи товаров, работ, услуг за вычетом их себестоимости.

К коммерческим расходам относятся: расходы на рекламу, вознаграждения, уплаченные посредническим организациям, расходы на погрузочно-разгрузочные работы, другие расходы, связанные со сбытом продукции.

К управленческим расходам предприятия относятся общехозяйственные расходы, например оплата информационных, консультационных, аудиторских услуг т.п.

Второй элемент балансовой прибыли -операционные доходы и расходы. Операционные доходы и расходы определяются как сумма процентов, причитающихся к получению (уплате) по депозитам, облигациям и т.п., проценты, получаемые от банков или уплачиваемые банкам, поступления (расходы), связанные с долевым участием в уставных капиталах других организаций, поступления (расходы), связанные с продажей основных средств, материалов, дебиторской задолженности и т.д.

Третий элемент — внереализационные доходы и расходы. Он складывается из кредиторской и депонентской задолженности, по которой истек срок исковой давности; сумм, поступивших в погашение дебиторской задолженности, списанных в прошлые годы на убыток, как безнадежные; штрафов; пени; неустоек, а также сумм, причитающихся в возмещение и покрытие причиненных убытков, прибыли прошлых лет, выявленной в отчетном году; курсовых разниц и т.д.

Четвертый элемент балансовой прибыли – чрезвычайные доходы и расходы, к которым относятся поступления и расходы, возникающие вследствие чрезвычайных обстоятельств (стихийного бедствия, пожара, аварии и т.д.).

прибыль на составляющие элементы, можно установить, какие факторы вызывают ее снижение. Для этого проведем факторный анализ балансовой прибыли предприятия с использованием формулы:

где — выручка от продаж продукции (работ, услуг);

• затраты на проданную продукцию;
• управленческие расходы;
• коммерческие расходы;
• проценты к получению;
• проценты к уплате;
• доходы от участия в других организациях;
• прочие операционные доходы;
• прочие операционные расходы;
• доходы по прочим внереализационным операциям;
• расходы по прочим внереализационным операциям;
• чрезвычайные доходы;
• чрезвычайные расходы.

Анализ каждого слагаемого данной факторной модели балансовой прибыли позволяет оценить поступления и направления использования финансовых ресурсов в текущей деятельности предприятия.

= 87641-61055- 17663 + 140 + 7399 + 1366 – 10161 – 1429 = 6238тыс. руб.

= 100161 – 57267 – 37798 + 1345 + 204 – 1895 + 515 – 4504 = 761тыс. руб.

Проведем анализ финансовых результатов, основанный на расчете абсолютных и относительных показателей. Такой анализ позволяет исследовать структуру и динамику ее составляющих. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Анализ динамики и структуры балансовой прибыли

Показатель	Значение показателя,тыс.р.		Изменение показателя, тыс.р.	изменение удельного веса показателя отчетного периода по сравнению с базисным,%
	за предыдущий период	за отчетный период
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	87641	100162	12521	14,29
Себестоимость	61055	57267	-3788	-6,20
Валовая прибыль	26586	42895	16309	61,34
Коммерческие расходы	0	0	0	0
Управл. Расходы	17663	37798	20135	114,00
Прибыль (убыток)	8923	5097	-3826	-42,88
2. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	0	0	0	0
Проценты к уплате	0	0	0	0
Доходы от участия в других организациях	140	204	64	45,71
Прочие опреац. доходы	7399	0	-7399	-100
Прочие операц. расходы	10161	1895	-8266	-81,35
3. Внереализационные доходы и расходы
Прочие внереализа-ционные доходы	1366	515	-851	-62,30
Прочие внереализа-ционные расходы	1429	4504	3075	215,19
Пр(Уб.) до налогооблож.	6247	762	-5485	-87,80
Налог на прибыль	859	651	-208	-24,21
Прибыль от обычной деят.	5388	111	-5277	-97,94
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	0	0	0	0
Чрезвычайные расходы	0	0	0	0
Чистая (нераспределенная) Пр. (УБ.) отчетного периода	5388	111	-5277	-97,94

Анализ динамики и структуры балансовой прибыли, приведенный в данной таблице, позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» прибыльно. Однако по сравнению с предыдущим периодом чистая прибыль предприятия уменьшилась на 97,9%.

Основными факторами, повлиявшими на это, являются:

• увеличение управленческих расходов на 113,9%;
• увеличение внереализационных расходов на 215,2% при уменьшении внереализационных доходов на 62,3%
• уменьшение прочих операционных доходов на 100%

Наблюдаемая ситуация типична для предприятий, находящихся на грани кризиса. Основные показатели прибыльности предприятия – это поступления от текущей деятельности предприятия: выручка от реализации продукции, операционные и внереализационные доходы. Их низкий удельный вес в составе прибыли предприятия свидетельствует об экономической неустойчивости предприятия и об отсутствии возможности самофинансирования. Резкое увеличение отдельных показателей балансовой прибыли не соответствующее должному увеличению прибыли от реализации продукции также свидетельствует о неустойчивости предприятия.

Для того чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение прибыли необходимо более детально провести анализ операционных доходов и расходов, а также внереализационных доходов и расходов, которые в последнее время становятся для многих российских предприятия основным слагаемым прибыли. Опираясь на данные такого анализа, можно установить, из-за чего произошло снижение прибыльности предприятия, и определить возможные направления выхода его из кризиса.

Логичным продолжением анализа факторов, повлиявших на прибыльность предприятия, является анализ рентабельности.

Коэффициенты оценки рентабельности (прибыльности) характеризуют способность предприятия генерировать необходимую прибыль в процессе своей хозяйственной деятельности и определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала. В общем виде показатель экономической эффективности выражается формулой:

100%

Чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом и проанализировать его сильные и слабые стороны, необходимо определенным образом синтезировать показатели, для того чтобы выявить причинно-следственные связи, влияющие на финансовую устойчивость предприятия и ее компоненты. В таблице 2 приведены коэффициенты оценки рентабельности (прибыльности).

Коэффициент рентабельности активов показывает величину прибыли приходящейся на каждый рубль активов, т.е. сколько чистой прибыли «снимает» предприятие с каждого рубля активов. Если прибыль, получаемая на 1 рубль активов, меньше средней процентной ставки по заемным средствам, то рентабельность активов оставляет желать лучшего. Она отражает неспособность предприятия использовать свои средства более эффективно, чем, если бы они лежали на счете в банке. Рентабельность активов на конец периода составила 0,09%. Следовательно, предприятие неэффективно использует свои средства. На прибыльность активов влияет, с одной стороны, ценовая политика предприятия и сложившийся на нем уровень затрат на производство и реализацию продукции, а с другой стороны деловая активность предприятия, измеряемая оборачиваемостью активов.

Таблица 2. Коэффициенты оценки рентабельности.

Наименование коэффициента	Формула расчета	Значение коэффициента
		на начало года	на конец года	Изменения

1. Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	Ра=П/А*100	6,00	0,09	-5,91
2. Рентабельность внеоборотных активов	Рва=П/ВА*100	18,00	1,00	-17,00
3. Рентабельность оборотных активов	Роа=П/ОА*100	10,00	0,11	-9,89
4. Рентабельность чистого оборотного капитала	Рчок=П/ЧОК* 100	13,00	0,12	-12,88
5 Рентабельность СК (финансовая рентабельность)	Рск=П/СК*100	18,00	0,40	-17,60
6 Рентабельность реализации продукции (рентабельность оборота)	Ррп=П/Выр* 100	10,18	5,09	-5,09
7 Рентабельность инвестиций	Ртз=П/И*100	18,00	0,40	-17,60

Рентабельность внеоборотных активов характеризует величину прибыли приходящейся на каждый рубль внеоборотных активов. Показатель на конец года снизился и составил 1,0%. Снижение показателя объясняется уменьшением доли внеоборотных активов.

Рентабельность оборотных активов показывает, сколько прибыли предприятие получает с каждого рубля оборотных активов. Этот показатель также снизился и составил на конец года 0,11%.

Коэффициент рентабельности собственного капитала характеризует уровень прибыльности собственного капитала, вложенного в предприятие. Если в динамике чистая прибыль на собственные средства увеличивается, возрастает и финансовая устойчивость предприятия. Рентабельность собственного капитала уменьшилась и на конец года составила 0,4%, что связано с уменьшением доли собственного капитала.

Рентабельность реализации продукции (рентабельность оборота) в зарубежной практике называется коммерческой маржей. Экономический смысл – в отражении удельного веса прибыли в каждом рубле оборота.

Рост рентабельности оборота означает более эффективное ведение хозяйства и может служить ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Снижение рентабельности оборота сигнализирует, как правило, о падении спроса на продукцию. На конец года произошло снижение рентабельности реализации продукции.

Показатель рентабельности инвестиций позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых средств и размером прибыли, полученной от их использования. Его рост означает, что предприятие эффективно применяет и собственные средства, и долгосрочные кредиты.

Проанализировав все показатели рентабельности предприятия можно сделать следующий вывод, что за рассматриваемый период снизились все показатели рентабельности (прибыльности), что свидетельствует о снижении активности предприятия за анализируемый период.

Для выявления факторов, повлиявших на снижение рентабельности, необходимо установит причинно-следственные связи, так как на уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления, структура капитала и его источников, объем, качество и структура продукции, затраты на производство и себестоимость изделия, прибыль по видам деятельности и т.д. Важным аспектом анализа рентабельности является оценка доходности объема продаж и расчет факторов влияющих на ее состояние (влияние цены продукции и ее себестоимости).

Для этого обратимся к таблице 3.

Расчет влияния изменения цены и себестоимости продукции определим методом цепных подстановок.

Таблица 3. Расчет рентабельности продаж

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Изменения
Выручка от реализации товаров, тыс.р.	87641	100162	12521
Себестоимость, тыс.р.	61055	57267	-378
Прибыль от реализации товаров, тыс.р.	8923	5097	-3826
Рентабельность объема продаж, %	10,18	5,09	-5,09

1. Расчет изменения рентабельности продаж за счет изменения выручки от реализации ():

=0,09%

2. Расчет изменения рентабельности продаж за счет изменения себестоимости продукции ():

%

2. Общее влияние двух факторов:

0,09+0,04=0,13%

Проанализировав расчеты можно сделать вывод, что изменение себестоимости продукции и выручки от реализации практически не повлияло на уменьшение показателя рентабельности продаж. Проанализировав отчет о прибылях и убытках можно прийти к выводу, что уменьшение показателя рентабельности произошло за счет резкого увеличения управленческих расходов в отчетном периоде на 114% по сравнению с базисным.

Другим важным аспектом анализа рентабельности является изучение взаимосвязи между показателями рентабельности продаж и оборачиваемости активов. Через рентабельность активов можно оценить деловую активность предприятия посредством показателя оборачиваемости активов.

1. Изменение рентабельности активов за счет замедления их оборачиваемости определяется по формуле:

, где

и — оборачиваемость активов в базисном и отчетном периодах;

• рентабельность продаж в отчетном периоде, %;

= (1,05-0,87)*0,10 = 0,96%

2. Изменение рентабельности активов за счет колебания доходности продаж:

,где

и — рентабельность продаж в базисном и отчетном периодах, %

= (10,18-5,09)*0,87 = 4,43%

Общее влияние двух факторов:

4,43+0,96 = 5,39%

На уменьшение рентабельности активов повлияло замедление оборачиваемости активов и колебания доходности продаж на 5,39%.

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев. В финансовом аспекте деловая активность проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств.

Качественные критерии — широта рынков сбыта, деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность т.д. Данные критерии целесообразно с аналогичными параметрами предприятий-конкурентов.

Количественные критерии деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов предприятия. Их можно представить в виде системы финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости. Расчет коэффициентов деловой активности приведен в таблице 4.

Скорость оборота — количество оборотов, который совершает за анализируемый период капитал. Период оборота — средний срок, за который возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия вложенные денежные средства.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает скорость оборота всех активов предприятия. Снижение этого коэффициента свидетельствует о замедлении кругооборота активов предприятия.

Таблица 4. Коэффициенты деловой активности

Наименование коэффициента	Формула расчета	Значение коэффициента
		на начало года	на конец года	Изменения
1 .Оборачиваемость активов	КОа=В/А	1,05	0,87	-0,18
2.Оборачиваемость оборотных активов	КОоа=В/ОА	1,63	1,05	-0,58
3.Период оборачиваемости активов, в днях	ПОа=Д/КОа	304,17	480,26	176,1
4. Период оборачиваемости оборотных активов, в днях	ПОоа=Д/КОоа	196,24	396,74	200,5
5. Период оборачиваемости внеоборотных активов, в годах	ПОва=1/(В:ВА)	0,34	0,19	-0,15
6. Оборачиваемость дебиторской задолженности	КОдз=В/ДЗ	94,04	114,86	20,82
7. Оборачиваемость кредиторской задолженности	КОкз=В/КЗ	2,08	1,23	-0,85
8.Период оборачиваемости дебиторской задолженности	ПОдз=Д/КОдз	3,39	3,63	0,24
9. Период оборачиваемости кредиторской задолженности	ПОкз=Д/КОкз	153,36	337,96	184,6
10. Количество оборотов капитала в рассматриваемом периоде	КОк=В/К	1,05	0,87	-0,18
11. Количество оборотов собственного капитала	КОск=В/СК	2,96	3,67	0,71
12. Количество оборотов заемного капитала	КОзк=В/ЗК	1,62	1,85	0,23
13. Период оборота всего капитала, в днях	ПОк=Д/КОк	347,62	419,54	71,92
14. Период оборота собственного капитала, в днях	ПОск=Д/КОск	123,31	99,45	-23,9
15. Период оборота заемного капитала, в днях	ПОзк=Д/КОзк	225,31	197,29	-28

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов – скорость оборота мобильных активов. Анализ также показал снижение этого коэффициента.

Период оборачиваемости всех активов предприятия и оборотных активов снизился за рассматриваемый период. Это означает, что средства предприятия, вложенные в активы, стали медленнее превращаться в денежные средства, которыми предприятие расплачивается по своим долгам. (Подробнее оборачиваемость активов мы рассмотрим в разделе структурного анализа активов).

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился, что может свидетельствовать о сокращении продаж в кредит. Уменьшился период оборачиваемости дебиторской задолженности, т.е. средства, получаемые от дебиторов, стали быстрее возвращаться на предприятие.

Что касается оборачиваемости кредиторской задолженности то, этот коэффициент уменьшился. Снижение этого коэффициента свидетельствует о росте средств, взятых в кредит. Период оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился. Этот коэффициент отражает средний срок возврата долгов предприятия.

Коэффициенты оборачиваемости собственного и заемного капитала за рассматриваемый период увеличились. Рост скорости оборота собственного капитала означает повышение эффективности использования собственных средств. Снижение показателя периода оборота собственного капитала отражает благоприятную для предприятия тенденцию.

Экономическая диагностика невозможна без всестороннего анализа активов предприятия. Для решения этой задачи необходимо проанализировать динамику состава и структуры актива баланса. Структурный анализ носит предварительный характер, поскольку еще нельзя дать окончательную оценку финансового состояния предприятия, для получения которой необходим расчет специальных показателей.

Анализ динамики структуры активов осуществляется для определения степени ликвидности и мобильности активов в производстве.

Предварительную оценку структуры активов можно провести по таблице 5.

Таблица 5. Динамика структуры активов предприятия

Показатель	Абсолютные значения показателя, тыс.р.		Удельные веса показателей в общей величине активов,%		Изменение показателя
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсолю-тных величинах, тыс.р.	в удельных весах,%	по отноше-нию к изменению общей величины активов,%
Внеоборотные активы	29967	19536	35,79	17,01	-10431	-18,783	-33,51
Оборотные активы	53755	95314	64,21	82,99	41559	18,783	133,51
Итого активов	83722	114850	100	100	31128	0	100
Коэффициент соотно-шения оборотных и внеоборотных активов	1,79	4,88	—	—	3,09	—	—

Рис.5 Соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия

Анализ таблицы и приведенных диаграмм позволяет сделать вывод, что за рассматриваемый период оборотные средства предприятия увеличились в 1,77 раза, что на первый взгляд характеризует предприятие как устойчивое, так как увеличение оборотных средств предприятия свидетельствует об увеличении его производственного потенциала. Однако это произошло из-за:

• Увеличения затрат в незавершенном производстве.
• Неоправданного увеличения товарно-материальных запасов.

Для выявления причин, повлиявших на изменение оборотных и внеоборотных активов, следует провести их более детальный анализ. В ходе анализа выявляются статьи активов, по которым произошел наибольший вклад в прирост наибольшей величины укрупненного вида актива.

Таблица 6. Структура внеоборотных активов предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величины		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельных весах,%	в (%) к изменению общей величины активов
Нематериальне активы	42	113	0,14	0,6	71	0,46	-0,7
Основные средства	12735	10462	42,5	53,5	-2273	11	21,8
Незавершенное	4868	339	16,2	1,7	-4529	-14,5	43,4
строительство
Финансовые вложения	12322	8622	41,1	44,1	-3700	3	35,5
Итого внеоборотные							100
активы	29967	19536	100	100	-10431	0	0

На основе таблицы 6 выясняется тип стратегии предприятия в отношении долгосрочных вложений. Наличие долгосрочных финансовых вложений и нематериальных активов указывает на инвестиционную направленность вложения предприятия. Они составляют на начало и конец периода соответственно 41,1 и 44,1% всей суммы внеоборотных активов предприятия.

По данным таблицы 7 проводится анализ структуры и динамики оборотных активов: оценка положительной или отрицательной динамики запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.

Таблица 7. Структура оборотных средств предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величины		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельных весах,%	в (%) к изменению общей величины активов
Запасы	22700,0	67190,0	42,2	70,5	44490,0	28,3	107,1
НДС по приобретенным ценностям	3755,0	15454,0	7,0	16,2	11699,0	9,2	28,2
Краткосрочная дебиторская задолженность	932,0	872,0	1,7	0,9	-60,0	-0,8	-0,1
Краткосрочные финансовые вложения	19675,0	6357,0	36,6	6,7	-13318,0	-29,9	-32,0
Денежные средства	6693,0	5441,0	12,5	5,7	-1252,0	-6,7	-3,0
Итого оборотных активов:	53755,0	95314,0	100,0	100,0	41559,0	0,0	100,0

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в текущих активах предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» занимают запасы. На их долю на начало года приходилось 42,2% текущих активов. На конец года запасы составили 70,5%. По всем остальным показателям на конец года произошло снижение их удельного веса в составе оборотных активов.

Особое внимание следует уделить запасам предприятия, поскольку их удельный вес составляет больше половины всех оборотных активов предприятия.

Чтобы установить причину изменения доли запасов в общей доле оборотных средств, обратимся к таблице 8.

Данные таблицы показывают, что увеличение доли запасов в оборотных активах произошло из-за резкого увеличения затрат в незавершенном производстве, а не из-за увеличения закупленного сырья для производства продукции. Затраты в незавершенном производстве составляют на начало года 99,6% и на конец года – 99,3%. Однако учитывая специфику нашего предприятия – большая доля затрат в незавершенном производстве является нормой.

Таблица 8. Структура запасов предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величены		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельн. величинах	в (%) к изменению общей величины активов
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	761,0	469,0	3,4	0,7	-292,0	-2,7	-0,7
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	21939,0	66721,0	96,6	99,3	44782,0	2,7	100,7
готовая продукция и товары для перепродажи	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
товары отгруженные	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
расходы будущих периодов	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
прочие запасы и затраты	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
ИТОГО запасов	22700,0	67190,0	100,0	100,0	44490,0	0,0	100,0

Анализ оборотных активов предприятия необходимо проводить также в направлении определения степени их ликвидности. Все оборотные активы можно разделить на легкореализуемые, реализуемые, труднореализуемые. Определив долю каждой группы в общей сумме текущих активов, можно сказать о степени ликвидности оборотных средств, а значит, и о способности предприятия расплатиться со своими долгами. Оборотные активы предприятия по степени ликвидности представлены в таблице 9.

Таблица 9. Оборотные средства предприятия по степени их ликвидности

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные значения показателя		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения показателя
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. велечи-нах,тыс.р.	в удельных весах,%	в (%) к изменению общей величины активов
1	2	3	4	5	6	7	8
Легкореализуемые	26368	11798	52,74	14,77	-14570	-37,96	-48,79
Реализуемые	932	872	1,86	1,09	-60	-0,77	-0,20
Труднореализуемые	22700	67190	45,40	84,13	44490	38,73	149,00
Итого	50000	79860	100	100	29860	0,00	100,00

При анализе оборотных средств по степени ликвидности НДС по приобретенным ценностям не учитывается, поскольку он не может дать реальные деньги предприятию, а отражает лишь задолженность бюджета перед ним. Из таблицы видно, что предприятие на начало года имело большую долю легкореализуемых активов – 52,74%, но к концу года их доля снизилась на 37,97%. Это произошло из-за уменьшения краткосрочных финансовых вложений. В то же время предприятие имеет большую долю труднореализуемых активов – на конец периода их доля в общей сумме оборотных активов составила 84,13%. Наличие на предприятии большого количества труднореализуемых оборотных средств характеризует предприятие как финансово неустойчивое и не имеющее возможности в короткие сроки покрыть свою краткосрочную задолженность.

Анализ эффективности использования оборотных активов предприятия строится на оценке оборачиваемости той или иной составляющей оборотных средств. Чем выше показатели оборачиваемости, тем быстрее средства, вложенные в активы, превращаются в денежные средства, которыми предприятие расплачивается по своим обязательствам (табл.10).

Таблица 10. Динамика оборачиваемости оборотных активов

На конец года произошло снижение коэффициента оборачиваемости оборотных активов, что показывает, что средства, вложенные в активы, замедлили свой оборот и, следовательно, они стали медленнее превращаться в денежные средства.

Аналитическая работа в организации должна быть направлена на выявление возможностей ускорения оборота.

Еще один показатель, характеризующий оборотные средства предприятия — коэффициент маневренности функционального капитала, показывающий долю запасов и затрат в функциональном капитале. Функциональный капитал – это та часть оборотных средств, которая остается свободной для оплаты повседневной деятельности предприятия после погашения краткосрочных обязательств. Функциональный капитал рассчитывается как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами:

, где

, , — соответственно денежные средства, дебиторская задолженность и прочие активы

, — соответственно кредиторская задолженность и прочие пассивы

Сохранение финансовой устойчивости требует, чтобы собственные ресурсы покрывали основные средства и частично оборотные. Поэтому для оценки устойчивости финансового положения предприятия используется также показатель обеспеченности запасов и затрат собственными средствами:

, где

• собственные средства
• основные средства
• собственные оборотные средства

Коэффициенты маневренности собственного капитала и обеспеченности затрат и запасов собственными средствами представлены а таблице 11.

Таблица 11. Относительные показатели анализа имущественного комплекса

Коэффициент маневренности функционального капитала широко применяется в экономически развитых странах. Чем выше этот показатель, тем хуже, так как тем больше доля замороженного в запасах капитала в составе собственных оборотных средств. Коэффициент маневренности снизился на конец года на 6,89.

Нормальное значение коэффициента обеспеченности затрат и запасов собственными средствами должно превышать 0,6 – 0,8, а его снижение означает повышение риска неустойчивости финансового состояния предприятия. На начало года коэффициент составлял 0,74, что является нормой, но наконец года произошло снижение этого коэффициента на 0,49 и составил 0,25%, что значительно превышает все допустимые значения и свидетельствует о повышении риска неустойчивости предприятия.

При анализе отчетных данных, в частности пассивной их части, мы видим, что некоторые строки баланса, например «Фонд потребления», не входят в раздел «Собственные средства», хотя на любом предприятии фонд потребления формируется исключительно из прибыли, а следовательно, должен входить в него; или такая строка баланса, как «Целевые финансирования и поступления» (входит в раздел собственных средств предприятия) представляет собой источник средств предприятия, предназначенных для мероприятий целевого назначения. Средства для таких мероприятий могут поступать от государства, местных властей, от других хозяйствующих субъектов, а следовательно являются заемными средствами предприятия. В связи с этим рассчитаем реальные собственные и заемные средства предприятия (таблица 12).

Реальный собственный капитал представлен в таблице 13. Структура заемных средств предприятия (скорректированных) – в таблице 14.

Таблица 12. Анализ реальных собственных и заемных средств предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величины		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельн. величинах	в (%) к изменению общей величины активов
Реальный собственный капитал	29582,0	27325,0	35,3	23,8	-2257,0	-11,5	-7,3
Заемные средства (скорректированные долгосрочные пассивы + скорректированные краткосрочные пассивы	54140,0	87525,0	64,7	76,2	33385,0	11,5	107,3
Итого источников средств	83722,0	114850	100,0	100,0	31128,0	0,0	100,0
Коэффициент автономии	0,353	0,238
Коэффициент ЗС соотношения и СС	1,83	3,2

Анализ таблицы и диаграмм показал, что произошло снижение реального собственного капитала предприятия и увеличение заемных средств на 38,14%. Все это увеличивает зависимость предприятия от кредиторов.

Нормальное ограничение коэффициента автономии — 0,5, рассчитанный коэффициент автономии на начало года составил 0,353, а на конец – 0,238, что не соответствует нормальному ограничению. Снижение коэффициента автономии свидетельствует о снижении финансовой независимости. Нормальное ограничение коэффициента соотношения заемных и собственных средств — 1, рассчитанный коэффициент значительно превышает все допустимые нормы и свидетельствует об увеличении финансовой зависимости от заемных средств предприятия

Рис.6. Соотношение заемных и собственных средств предприятия

Таблица 13. Реальный собственный капитал

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величины		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельн. величинах	в (%) к изменению общей величины активов
Уставный капитал	1000,0	1000,0	3,4	3,7	0,0	0,3	0,0
Добавочный капитал	23044,0	23044,0	77,9	84,3	0,0	6,4	0.0
Резервный капитал	150,0	150,0	0,5	0,5	0,0	0,0	0,0
Фонды накопления	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Фонды социальной сферы	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль	5388,0	3131,0	18,2	11,5	-2257,0	-6,8	100,0
Доходы будущих периодов
Фонды потребления
Отрицательные корректировки
Убытки	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Собственные акции выкупленные у акционеров
Задолженность участников по взносам в уставный капитал
Итого собственного капитала	29582,0	27325,0	100,0	100,0	-2257,0	0,0	100,0

Таблица 14. Структура заемных средств предприятия (скорректированных)

ПОКАЗАТЕЛИ	абсолютные величены		удельные веса (%) в общей величине активов		изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	в абсол. величинах	в удельн. Велечинах	в (%) к изменению общей велечины активов
Долгосрочные ЗС
Прочие Д пассивы
Краткосрочные ЗС	12085	6415	22,32	7,33	-5670	-14,99	-16,98
Кредиторская задолж.	42055	81110	77,68	92,67	39055	14,99	116,98
Расчеты по дивид.
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие краткосрочные пассивы
Целевое финансирование и поступления
Итого заемных средств (скорректированных)	54140	87525	100	100	33385	0,00	100,00

Детальный анализ структуры заемных средств показал, что увеличение заемных средств предприятия произошло из-за роста кредиторской задолженности. На увеличение этого показателя повлияли в основном задолженность перед бюджетом и увеличение показателя авансы полученные.

Одной из основных задач анализа финансово-экономического состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивости предприятия.

Анализируемое предприятие «Спецгидроэнергомонтаж» является открытым акционерным обществом. А в соответствии с законом РФ «Об акционерных обществах» для оценки финансовой устойчивости акционерных обществ решающую роль приобретает показатель чистых активов , определяемый как разница суммы активов, принимаемых к расчету, и суммы обязательств, принимаемых к расчету.

Рассчитанные чистые активы совпадают для акционерных обществ с показателем реального собственного капитала, что составляет на начало года 29582 тыс. руб. и на конец – 27325 тыс. руб.

Согласно п.4. ст.35 Закона РФ «Об акционерных обществах», если стоимость чистых активов предприятия оказывается меньше его уставного капитала, то общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала до величины, не превышающей стоимости его чистых активов. Поэтому разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния организации (табл.15).

Таблица 15. Анализ разности реального собственного и уставного капитала

Показатели	на начало года	на конец года	изменения
1.Добавочный капитал	23044	23044	0
2.Резервный капитал	150	150	0
3.Фонды
4.Нераспределенная прибыль		111	111
5.Доходы будущих периодов
6.Итого прирост собственного капитала после образования организации (1+2+3+4+5)	23194	23305	111
7. Убытки
8. Собственные акции, выкупленные у акционеров
9.Задолженность участников по взносам в уставный капитал
10. Итого отвлечение собственного капитала (7+8+9)	0	0	0
11. Разница реального собственного и уставного капиталов (6-10)	23194	23305	111

Анализ таблицы показал, что рост собственного капитала превышает его отвлечение и разница реального собственного и уставного капитала положительна и, следовательно, выполняется минимальное условие финансовой устойчивости организации.

Следующей задачей является анализ наличия и достаточности источников формирования запасов.

1. Наличие собственных оборотных средств:

, где

F – основные средства и вложения

= 27325 – 19536 = 7789

2. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат:

, где

• долгосрочные кредиты и заемные средства

= 7789+0=7789

3. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат:

= , где

• краткосрочные кредиты и займы

= 7789+87525=95314

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

1.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств:

, где

Z – запасы и затраты

7789 – 67190 = -59401

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников:

= 7789 – 67190 = -59401

3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств:

• Z

= 95314 – 67190 = +28124

Рассчитанные показатели являются базой для классификации финансового положения предприятия по степени устойчивости:

, где

Функция S(x) определяется

X10, X20, X30.

Функция S имеет вид S (0;0;1).

Функция характеризует финансовое состояние предприятия как неустойчивое, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановление равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

Сокращение величины материально-производственных запасов до оптимального уровня (до размера текущих

Наряду с абсолютными показателями финансовую устойчивость организации характеризуют также финансовые коэффициенты (таблица 16).

Таблица 16. Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия

Наименование коэффициента	Формула расчета	Нормальное ограничение	Значение коэффициента
			на начало года	на конец года	Изменения
Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия
1 Автономии	КА=СК/К	min 0,5	0,35	0,24	-0,11
2 Финансирования	КФ=ЗК/СК	max 1	1,83	3,20	1,37
3 Самофинансирования	КСФ=СК/ЗК	≥1,0	0,55	0,31	-0,24
4 Финансовой напряженности	КФН=ЗК/К	max 0,5	0,65	0,76	0,11
5 Текущая задолженность	КТЗ=ЗКк/К		0,14	0,06	-0,08
6 Долгосрочной финансовой независимости	КДН=СК+ЗКд/А		0,35	0,24	-0,11
7Маневренности	КМ=СОС/РСК	0,2-0,5	-0,01	0,29	0,3
8 Обеспеченность запасов собственными источниками	КОбЗ=СОС/З	≥0,6-0,8	-0,02	0,12	0,14
9 Обеспеченность собственными средствами	КОб=СОС/ОбА	≥0,1	-0,01	0,08	0,09
10 Соотношение мобильных и иммобилизованных активов	КМИ=ОА/ВОА	индивид	1,79	4,88	3,09

Практически все коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия не соответствуют нормальному ограничению, а некоторые из них имеют тенденцию к снижению.

Коэффициент автономии показывает независимость предприятия от заемных источников. Коэффициент автономии на конец года составил 0.24, что не соответствует нормальному ограничению и отражает тенденцию к увеличению зависимости предприятия от заемных источников финансирования.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом. Коэффициент маневренности составил на конец года 0,29, что не соответствует оптимальному уровню коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источникам говорит о недостаточном покрытии запасов собственными средствами.

В дополнение к низкому значению коэффициента обеспеченности материальных запасов, коэффициент обеспеченности собственными средствами (текущих активов) также не укладывается в нормативное значение, что подтверждает недостаток у организации собственных оборотных средств. В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса», если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец года имеет значение менее 0,1 (расчетный коэффициент – 0,08), то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация – неплатежеспособной.

В условиях массовой неплатежеспособности и применения ко многим предприятиям процедур банкротства объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Главным критерием такой оценки являются показатели платежеспособности и степени ликвидности предприятия.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства. Платежеспособность влияет на формы и условия коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредита.

Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках, легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы. Ликвидность предприятия отражает платежеспособность по долговым обязательствам. Неспособность предприятия погасить свои долговые обязательства приводит предприятие к банкротству.

Проведем анализ ликвидности баланса, главной целью которого является определение величины покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств.

Активы группируются по степени убывания ликвидности. Пассивы – по степени срочности погашения (табл.17).

Таблица 17. Анализ ликвидности баланса ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

АКТИВ	на начало года	на конец года	ПАССИВ	на начало года	на конец года	платежный излишек (+) / недостаток(-)		процент покрытия обязательств
						на начало года (2-5)	на конец года (3-6)	на начало года (2:5х100)	на конец года (3:6х100)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А1	26368	11798	П1	42055	81110	-15687	-69312	62,7	14,5
А2	932	872	П2	12085	6415	-11153	-5543	7,7	13,6
А3	26455	82644	П3	0	0	26455	82644	—	—
А4	29967	19536	П4	29582	27325	385	-7789	101,3	71,5
баланс	83722	114850	баланс	83722	114850

Абсолютная ликвидность баланса представлена соотношением:

А1П1

А2П2

А3П3

А4П4

Проанализировав таблицу 17, мы можем оценить ликвидность рассчитываемого баланса на конец года:

А1П1

А2П2

А3П3

А4П4

Невыполнение одного из первых трех неравенств свидетельствует о нарушении ликвидности баланса. При этом недостаток средств по одной группе активов не компенсируется их избытком по другой группе; в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные. Согласно данным таблицы 2.9.1 на момент составления баланса его нельзя признать ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

За отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов; ожидаемые поступления от дебиторов не превысили величину краткосрочных обязательств; величина запасов превысила долгосрочные обязательства, однако, не смотря на имеющийся платежный излишек по этой группе, по причине низкой ликвидности запасов он вряд ли сможет быть направлен на покрытие недостатка средств для наиболее срочных обязательств.

Далее производим расчет финансовых коэффициентов ликвидности предприятия.

Таблица 18. Коэффициенты оценки платежеспособности предприятия

Наименование коэффициента	Формула расчета	Нормальное ограничение	Значение коэффициента
			на начало года	на конец года	Изменения
Коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности)
1. Абсолютная платежеспособность	КАП=ДС+КФВ/КФО	≥0,2	0,49	0,14	-0,35
2. Общая платежеспособность	КОП= А/ОП	≥2	1,41	1,27	-0,14
3. Текущая платежеспособность	КТП=ДС+КФВ+КДЗ/КО	≥1	0,50	0,14	-0,36
4. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	КДК=ДЗ/КЗ		0,02	0,01	-0,01
5. Коэффициент покрытия (тек. лик.)	КП=ДС+КФВ+КДЗ+З(с НДС)/КО	≥2	0,92	0,91	-0,01

Мгновенную платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Рассчитанный коэффициент составляет на начало года 0,49, что соответствует норме, но на конец года этот показатель снизился и составил 0,14, что не соответствует нормальному ограничению.

Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражает коэффициент покрытия. Коэффициент покрытия составил на начало и конец года соответственно – 0,92 и 0,91, что не соответствует нормальному ограничению показателя.

Коэффициент общей платежеспособности определяет способность предприятия покрыть все его обязательства, и составил на начало и конец года соответственно – 1,47 и 1,27, что не соответствует нормальному ограничению показателя.

Для прогноза изменения платежеспособности предприятия «Методическим положениями по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса» Федерального управления по делам о несостоятельности установлен коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности = [(коэффициент платежеспособности на конец периода) + (период восстановления (утраты) платежеспособности/ продолжительность отчетного года)* (изменение коэффициента платежеспособности за отчетный период)]/ [нормативное значение коэффициента платежеспособности]

В качестве коэффициента платежеспособности выступает коэффициент покрытия, нормативное значение которого принимается равным 2. В качестве периода восстановления платежеспособности берется 6 месяцев.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности = 0,46

Коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 показывает отсутствие тенденции восстановления платежеспособности предприятия в течение шести месяцев.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом на 97,9%. За отчетный период увеличилась зависимость предприятия от заемных средств: соотношение собственного и заемного капитала составило соответственно – 83% и17%. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью. Согласно проведенному анализу, баланс предприятия признается не ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – неплатежеспособной.

По результатам анализа можно сделать вывод, что необходимо произвести предварительную оценку вероятности и возможного периода наступления банкротства и по результатам проведенного анализа определить направления выхода предприятия из кризиса.

3.3 Характеристика системы антикризисного управления предприятие

В условиях кризиса перед предприятием возникла проблема изменения управления- это обусловлено изменением порядка работы предприятия.

Менеджер призван активно содействовать развитию рыночных отношений, рыночной инфраструктуры. В ус­ловиях постоянного срыва договорных обязательств развивается система бартерных отношений и прямого про­дуктообмена. Становится необходимым взаимодействие с каждым поставщиком отдельно на основании его требова­ний. Из-за неплатежей потребителей менеджер оказыва­ется нередко не в праве распоряжаться заработанными фирмой денежными ресурсами, не в состоянии стимули­ровать должным образом работников за хороший труд. Чтобы иметь наличные деньги, приходится идти на от­крытие торговых точек по продаже продукции или услуг за наличные средства.

Важным моментов менеджера предприятия стала работа с персоналом- необходимо было убедить работников продолжать работать, поднять их командный дух, настроить на позитивное настроение и скорое улучшение деятельности предприятия. В рамках данного направления менеджером был предложен план движения работников по карьерной лестнице- повышение по службе отдельных сотрудников для придания стимула как им, так и другим. В целом, можно отметить, что персонал предприятия спокойно воспринял проблемы, возникшие на предприятии и старался работать в обычном режиме.

Особая проблема для нашего менеджера предприятия ОАО «Спецгидроэнергосонтаж» — необходи­мость постоянной работы по укреплению производствен­ной и трудовой дисциплины, точнее сказать, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду. С этой психологией надо бо­роться. в частности, внедряя материальное и моральное стимулирование по реальным результатам каждого работ­ника. И в России менеджмент — умение взаимодейство­вать с людьми, побуждать их работать с полной отдачей в интересах фирмы, поощряя за это должным образом. Это особенно важно для наших условий. По причине уравни­ловки, трудностей профессионального роста и карьеры по деловым качествам люди отучились работать на совесть. Сложившийся стандарт отношений: начальник — подчи­ненный. а не коллеги и общая единая команда. Ранее коллектив был разобщенным, в каждом подразделении заботились лили» о выполнении собственного плана, не обращали внимания на других. Коллектив не работал как единая система, и эффективности была крайне низкой.

явления и формирование ко­манды, где каждый четко знает свое место, правильно ор­ганизованы взаимодействие и взаимопомощь — одна из неотложных задач российского менеджера. Необходимо точно определить функции каждого работника, систему взаимодействия его с другими и то же сделать для под­разделений, осуществляя координацию и контроль за ре­зультатами их труда. По данным исследований, до поло­вины производства на наших предприятиях простаивает из-за бесхозяйственности. Поскольку в России работник, как правило, не чувствует себя хозяином предприятия, имеет место воровство, пренебрежительное отношение к другим работникам и к собственности фирмы.

Ключевой момент в менеджменте ОАО «Спецгироэнергосонтаж» является маркетинг, в том числе детальное изучение потребностей рынка. Кризисными на этапе мо­гут быть следующие ситуации: если потребность в това­рах была переоценена, могут возникнуть залежи, т.е. за­пасы товаров на складе, которые трудно продать или можно продать с убытками. Если потребность оценена слишком низко, заказывается мало товаров, запасы могут оказаться слишком малы, а следовательно, и оборот скромен. В атом случае клиенты обращаются к конкурен­ту, и, значит, имеют место потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает при неверной оценке менеджментом потребностей в качестве товара. Поэтому особое внимание уделяется отлаживанию четкой связи с розничной тор­говлей, где и можно подучить мнение конечного потреби­теля товаров. Здесь менеджер ориентируется на объем за­казов поступающих от покупателя, на регулярные опросы групп покупателей, информацию от собственных сотруд­ников, доклады маркетинговой службы, сведения от аген­тов по сбыту, статистические данные, материалы специ­альных исследований рынка, сведения о ярмарках, бир­жевых сделках, публикации в журналах и газетах.

После того, как предприятие четко определит ассор­тимент своих товаров, уточняются поставщики, у кото­рых эти товары можно приобрести. Для этого использует­ся как внутренняя (если товары ранее уже закупались), так и внешняя информация, источниками которой явля­ются телефонные запросы, личные переговоры с поставщиками, посещение ярмарок и товарных бирж, отчеты о командировках закупщиков и сбытовиков, посещение предприятий поставщиков, тестирование, статистика то­варооборота и цен, отраслевые справочники, каталоги, буклеты, проспекты, газеты, публикации торговых палат и другие. Изучив информацию, менеджер выбирает наи­более удобного поставщика. Критериями оценки здесь служат требования к потребительским характеристикам продукции, уровень, сроки поставок, характер упаковки (привлекательность, расфасовка), сроки платежей, каче­ство товаров, надежность поставщика.

Далее приходится решать важный вопрос о соотноше­нии концентрации и распыления заказов. Концентрация заказов у небольшого количества поставщиков дает луч­шие условия закупок (скидки, отсрочки платежа), пер­спективы к долговременному сотрудничеству. Но это вле­чет за собой высокий риск и ограничивает гибкость дей­ствий. Раздробление заказов по многим поставщикам снижает риск и увеличивает эластичность решений, но при атом объемы заказов меньше, а это ухудшает условия закупок. Особенно важно убедить выбранных поставщи­ков сотрудничать именно с вашим предприятием. Задачей менеджера ОАО «Спецгироэнергосонтаж» при заключении сделки является предложение производителю таких условий, которые в наибольшей степени способны помочь последнему в выполнении по­ставленных ям целей, основными из которых являются: получение прибыли; обеспечение ликвидности; расширение оборота; создание широкого рынка сбыта.

Существен­ное значение имеет также гарантированность и перспек­тивность каналов сбыта, размещение новой продукции на рынке, условия транспортирования, анализ реализации, условия складирования и т.д.

Наиважнейшим моментом является организация сбыта на ОАО «Спецгироэнергосонтаж». В это время менеджер направляет свои усилия на исследования рывка, научение пожеланий и потребностей рывка (способности его поглотить опреде­ленные товары), изучение мотивов покупок, наблюдение за политикой конкурентов. Целью сегментирования явля­ется на данном этапе разделение рынка на более или ме­нее однородные группы покупателей с задачей более аф­фективного использования конкретных инструментов маркетинга.

В политике цен получение преимущества в рассмат­риваемом случав на предприятии ОАО «Спецгироэнергосонтаж» достигается путем применения системы скидок, регулярного проведения акций, предоставле­ния бонусов, дифференциацией цен в зависимости от ус­ловий оплаты, предоставлением дополнительных услуг, входящих в цену товара, обеспечением возможности оп­латы в рассрочку, установлением или снятием ограниче­ний минимальных размеров заказов.

Важной задачей является такая постановка дела, что­бы товары и услуги были в соответствующем состоянии, в нужное время, в желаемом месте, в соответствующих ко­личествах. Менеджер не имеет право допустить, чтобы покупатель купил товар и услугу не у него, а у конкурента из-за неумения своевременно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Много внимания менеджер ОАО «Спецгироэнергосонтаж» уделяет политике в области коммуникации. В ее рамках обеспе­чивается организация рекламы (благодаря ей продукт должен стать известен потенциальным покупателям), свя­зи с общественностью, организация работы торговых агентов, активное участие в выставках и ярмарках.

Глава 4. Рекомендации по выводу предприятия из кризисного положения

4.1. Предварительная оценка возможной вероятности и периода наступления банкротства

Менеджер по антикризисному управлению долен себе хорошо представлять ситуация, в которой находится предприятие, чтобы можно было реально оценивать положение дел и разрабатывать план выхода из кризиса и реализовывать основные его этапы. Таким образом, финансовому менеджеру в рамках анализа деятельности предприятия и прослеживании динамики изменения результатов од воздействием тех мероприятий, что проводит менеджер антикризисного управления, необходимо оценивать и возможность наступления банкротства.

Для диагностики вероятности банкротства исполь­зуется несколько подходов, основанных на применении:

• а) анализа обширной системы критериев и признаков;
• б) ограниченного круга показателей;
• в) интегральных показателей, рассчитанных с помощью:
• скоринговых моделей;
• многомерного рейтингового анализа;
• мультипликативного дискриминантного анализа и других.

Признаки банкротства при многокритериальном подходе в со­ответствии с рекомендациями Комитета по обобщению практи­ки аудирования (Великобритания) обычно делят на две группы.

К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкрот­ства в недалеком будущем:

• повторяющиеся существенные потери в основной деятельно­сти, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокра­щении объемов продаж и хронической убыточности;
• наличие хронически просроченной кредиторской и дебитор­ской задолженности, низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция их к снижению;
• увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;

• дефицит собственного оборотного капитала;
• систематическое увеличение продолжительности оборота капитала;
• наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции;
• использование новых источников финансовых ресурсов на невыгодных условиях;
• неблагоприятные изменения в портфеле заказов;
• падение рыночной стоимости акций предприятия;
• снижение производственного потенциала и т.д.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные зна­чения которых не дают основания рассматривать текущее фи­нансовое состояние как критическое, но сигнализируют о воз­можности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер. К ним относятся:

• чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования» вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;
• потеря ключевых контрагентов;
• недооценка обновления техники и технологии, потеря опытных сотрудников аппарата управления;
• вынужденные простои, неритмичная работа;
• неэффективные долгосрочные соглашения;
• недостаточности капитальных вложений.

К достоинствам этой системы индикаторов возможного банкротства можно отнести системный и комплексный под­ходы, а к недостаткам — более высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи, ин­формативный характер рассчитанных показателей, субъектив­ность прогнозного решения.

В соответствии с действующим законодательством для диагностики банкротства предприятий применяется ограниченный круг показателей: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом, коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Согласно данным правилам предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» признается неплатежеспособным.

Учитывая многообразие показателей финансовой устойчиво­сти, различие в уровне их критических оценок и возникающие в связи с этим сложности в оценке кредитоспособности пред­приятия и риска его банкротства, многие отечественные и зару­бежные экономисты рекомендуют производить интеграль­ную оценку финансовой устойчивости на основе скорингового анализа . Методика кредитного скоринга впервые была предложена американским экономистом Д. Дюраном.

Сущность этой методики заключается в классификации пред­приятий по степени риска, исходя из фактического уровня пока­зателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показате­ля, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

Рассмотрим простую скоринговую модель с тремя балансовыми показателями, позволяющими распределить предприятия по классам:

I класс: предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс:

III класс:

IV класс:

V класс: предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Согласно этим критериям определим, к какому типу предприятий относится анализируемое предприятие. (таб. 19).

Таблица 19 Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	границы классов согласно критериям
	I класс	II класс	III класс	IV класс	V класс
Рентабельность собственного капитала, %	30% и выше — 50 баллов	от 29,9%до 20 — от 49,9 до 35 баллов	от 19,9 до 10% — от34,9 до 20 баллов	от 9,9 до 1% — от 19,9 до 5 баллов	менее 1% — 0 баллов
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше — 30 баллов	от 1,99 до 1,7 — от29,9 до 20	от 1,69 до 1,04 — от 19,9 до 10 баллов	от 1,39 до 1,1% — от 9,9 до 1 балла	1% и ниже — 0 баллов
Коэффициент финансовой независимости	0,7% и выше — 20 баллов	от 0,69 до 0,45- от 19,9 до 10 баллов	от 0,44 до 0,3% — от 9,9 до 5 баллов	от 0,29 до 0,20% — от 5 до 1 балла	менее 0,2% — 0 баллов
Границы классов	100 баллов и выше	от 99 до 65 баллов	от 64 до 35 баллов	от 34 до 6 баллов	0 баллов

Обобщающая оценка финансовой устойчивости предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» приведена в таблице 20.

Таблица 20. Обобщающая оценка финансовой устойчивости

Номер показателя	Предыдущий год		Отчетный период
	фактический уровень показателя	количество баллов	фактический уровень показателя	количество баллов
1	18	31,5	0,4	0
2	0,92	0	0,91	0
3	0,35	7,9	0,24	4
å		39,4		4

Таким образом, по степени финансового риска, исчисленной с помощью данной методики, анализируемое предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» за предыдущий год относится к III классу предприятий и означает, что предприятие проблемно. За отчетный период предприятие относится к V классу -предприятие высочайшего риска.

В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. Для оценки риска банкротст­ва и кредитоспособности предприятий широко исполь­зуются факторные модели известных западных эконо­мистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др

Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации коммерческой организации заранее, ещё до появления её очевидных признаков.

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана, так называемый «Z-счёт», который представляет собой пятифакторную модель. Он представляет собой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих его кризисное финансовое состояние и построенный по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Для оценки степени близости предприятия к банкротству рассчитывается показатель Z-счет Альтмана на конец отчетного периода

Z-счет = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5 _, где

Таблица 21. Расчет коэффициента Альтмана

Показатели	значение
	начало года	конец года
Абсолютные показатели
1.Актив	83722	114850
2.Оборотные активы	53755	95314
3.Собственный капитал	29582	27325
4.Заемный капитал	54140	87525
5.Валовая выручка	61055	100162
6.Чистая прибыль	5388	111
Коэффициенты Альтмана
Х1 [(стр.2:стр.1)х1,2]	0,770	0,996
Х2 [(стр.6:стр.3)х1,4]	0,255	0,006
Х3 [(стр.6:стр.1)х3,3]	0,212	0,003
Х4 [(стр.3:стр.4)х0,6]	0,328	0,187
Х5 [(стр.5:стр.1)х1,0]	0,729	0,872
Интегральный показатель Альтмана	2,295	2,064

Степень вероятности банкротства по критерию Z-счета:

Значение Z-счета Вероятность банкротства 1,8 и менее очень высокая 1,81 — 2,7 высокая 2,71 — 2,9 существует возможность 3,0 и выше очень низкая

Расчет коэффициента Z-счет Альтмана показывает, что на конец года существует высокая вероятность банкротства организации, но на начало года вероятность банкротства — возможная.

Дискриминантная модель, разработанная Лисом, получила следующее выражение:

Z = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 + 0.001Х4, где

X1 — оборотный капитал/сумма активов;

• X2 — прибыль от реализации/сумма активов;
• Х3 — нераспределенная прибыль/ сумма активов;
• Х4 — собственный капитал/заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

По модели Лиса величина Z-счета для анализируемого предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» равна:

Z‑счет к.г. = 0,063*0,83+0,092*0,08+0,057*0,0009+0,001*0,31= 0,054

Z-счет н.г. = 0,063*0,64+0,092*0,11+0,057*0,06+0,001*0,55=0,081

Следовательно, по модели Лиса вероятность банкротства анализируемого предприятия невелика.

• Таффлер разработал следующую модель:

Z-счет = 0,53Х1+0,1Х2+0,18Х3+0,16Х4, где

Х1 – прибыль от реализации/краткосрочные обязательства;

• Х2 – оборотные активы/сумма обязательств;
• Х3 – краткосрочные обязательства/сумма активов;
• Х4 – выручка/сумма активов;
• Если величина Z-счета больше 0,3, то это говорит о том, что у предприятия неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

Рассчитаем величину Z-счета по дискриминантной модели Тафлера:

Z-счет к.г. =0,53*0,06+0,1*1,08+0,18*0,14+0,16*0,0009=0,25

Z-счет н.г. = 0,53*0,16+0,1*0,99+0,18*0,65+0,16*0,06=0,31

Таким образом, по рассчитанным показателям можно сделать вывод, что на начало года анализируемое предприятие было достаточно перспективным, но на конец года вероятность банкротства возросла.

Американский ученый У. Бивер предложил иную систему показателей для диагностики банкротства предприятий (табл.22).

Таблица 22. Система показателей диагностики банкротства предприятий по У. Биверу

Показатель	Формула	значения показателей
		Благополучного предприятия	За 5 лет до банкротства	За 1 год до банкротства
Коэффициент Бивера	(ЧП)/(ДО+КО)	0,4-0,5	0,17	-0,15
Рентабельность активов	(ЧП/А)*100%	6-8	4	-22
Финансовый левередж	(ДО+КО)/А	37	50	80
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом	(СК-ВОА)/А	0,4	0,3	0,06
Коэффициент покрытия	ОА/КО	3,2	2	1

Рассчитаем коэффициенты, соответствующие нашему предприятию:

1. Коэффициент Бивера (111)/87525 = 0,001

2. Рентабельность активов (111/114850)*100 = 0,09

3. Финансовый левередж 87525/114850 = 0,8

4. Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом (27325-19536)/114850 = 0,06

5. Коэффициент покрытия 95314/87525 = 1,1

Рассчитав систему показателей диагностики банкротства по Биверу можно сделать вывод, что рассчитанные показатели характеризуют состояние предприятия как критическое, за год до банкротства.

Российскими авторами разработаны новые методики диагностики банкротства, предназначенные для российских предприятий. Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число:

R = 2Ко + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кпр, где

Ко — коэффициент обеспеченности собственными средствами;

• Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
• Ки — коэффициент оборачиваемости активов;
• Км — коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);
• Кпр — рентабельность собственного капитала.

При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице, и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.

Рассчитаем рейтинговое число по предложенной методике для предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»:

Rн.г. = 2*(-0,01)+0,1*0,5+0,08*1,05+0,45*0,1018+0,18 = 0,34

Rк.г. = 2*0,08+0,1*0,14+0,08*0,87+0,45*0,051+0,04 = 0,30

Рассчитанное рейтинговое число на начало и конец года характеризует анализируемое предприятие, как организацию, имеющую неудовлетворительное состояние экономики.

Все вышерассмотренные подходы к диагностике банкротства характеризуют предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» как предприятие с высокой вероятностью банкротства и неудовлетворительной структурой баланса. Однако необходимо делать скидку на то, что, несмотря на достаточную простоту использования этих моделей для оценки угрозы банкротства эти модели не позволяют получить достаточно объективный результат. Это связано с тем, что практически все модели рассчитаны на основе зарубежных исследований, и вызываются различиями в учете отдельных показателей. По результатам анализа должен быть разработан комплекс мероприятий по улучшению структуры баланса, который должен ликвидировать неплатежеспособность предприятия путем приведения его структуры баланса в удовлетворительное состояние.

4.2 Разработка алгоритма деятельности менеджера в условиях кризиса, описание модели и функций

Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В зависимости от обстоятельств, вызвавших сокращение хозяйственного оборота, могут быть рекомендованы различные пути вывода его из состояния неплатежеспособности.

Все эти мероприятия должны быть реализваны под четким руководством специалиста антикризисного управления (менеджера антикризисного управления).

Для нашего предприятия предлагается следующая модель 5 антикризисного управления (рис. 5)

В качестве ролевых функций менеджера менеджера антикризисного управления для ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», основываясь на рисунке 5, хочется отметить, что грамотный специалист для вывода предприятия из кризиса (в котором и находится рассматриваемое предприятие по результатам анализа), должен сочетать в себе и уметь реализовывать все представленные функции в зависимости от ситуации и положения фирмы на этом или ином временном участке при реализации тех или иных мероприятия.

В данном случае для предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» можно рекомендовать, например, следующие мероприятия, которые необходимо реализовать менеджеру антикризисного управления:

• q смена руководящего звена предприятия;
• q инвентаризация активов предприятия;

е

Рисунок 5. Модель менеджера антикризисного управления для ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

q оптимизация дебиторской задолженности, в т.ч.: составление графиков погашения согласно договорам поставки, и осуществления реальных мер по его исполнению (должен прилагаться график погашения по месяцам с указанием ответственного исполнителя), разработка и принятие юридически обоснованных документов, регламентирующих поставку продукции (работ, услуг) и расчеты по поставке;

• q снижение издержек производства и реализации продукции. (Разработка мероприятий по снижению издержек производства предваряется анализом сложившейся себестоимости выпуска продукции, который позволит определить непроизводительные расходы (потери), осуществить поиск более дешевых материальных ресурсов (но не менее качественных), снизить заготовительные расходы, принять решения о консервации объектов основных средств с целью снижения амортизации и т.п.);

• q реализация активов предприятия, в том числе продажа дочерних фирм и долей в Уставном капитале других предприятий (должен прилагаться план продаж);
• q продажа объектов незавершенного строительства (должен прилагаться план продаж);
• q продажа излишнего оборудования, средств транспорта, зданий, сооружений (должен прилагаться план продаж);

• q сдача имущества предприятия в аренду;
• q продажа залежалых материалов, сырья, готовых изделий (должен прилагаться план продаж) — предполагает продажу с убытками. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств;

— q продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать — это требует детального анализа.

q оптимизация структуры управления и численности персонала, совершенствование организации труда;

• q конвертация долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
• q Продажа краткосрочных финансовых вложений — наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

q поиск заинтересованных потребителей и заключение договоров на поставку залежалой продукции на льготных для покупателя условиях, поиск платежеспособных покупателей и заказчиков;

• q внедрение прогрессивной технологии, автоматизации производства и т.п.

Перечень этих мероприятий может быть внесен в таблицу, должен быть произведен краткий анализ предлагаемых мероприятий и выводы об эффективности предложений. В результате каждого указанного мероприятия должен быть вскрыт внутренний финансовый резерв, который может быть направлен на восстановление платежеспособности.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации неплатежеспособного предприятия. Как показали результаты анализа финансовой состоятельности неплатежеспособных предприятий, для большинства из них неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (К _ТЛ < 2) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (К_ОСС < 0,1) или отставанием от фактического уровня одного из этих коэффициентов. Предлагаемые процедуры реструктуризации балансов позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах специально подобранного комплекса организационно- технических мероприятий. Под политикой ликвидации неплатежеспособности предприятий понимаются мероприятия, направленные на обеспечение удовлетворительной структуры баланса предприятия. Обеспечить удовлетворительную структуру баланса предприятия можно за счет использования следующих комплексов мероприятий, а именно, увеличения или уменьшения:

• q Основных средств и внеоборотных активов;
• q Оборотных активов;
• q Внеоборотных и оборотных активов;
• q Источников собственных средств и внеоборотных и оборотных активов;
• q Краткосрочной задолженности.

Ускорение ликвидности оборотных активов, обеспечивающей рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, может быть достигнуто за счет следующих мероприятий, реализуемых менеджером антикризисного управления и его командой:

• ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижение периода предоставления товарного кредита;
• увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации.

Ускорение сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, может быть достигнуто за счет следующих основных мероприятий:

• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
• реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
• увеличение периода предоставляемого поставщикам товарного кредита;
• отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия.

4.3 Выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса для менеджера антикризисного управления

Каждое из этих комплексных мероприятий состоит из множества отдельных частей и путей их изменения – увеличения или уменьшения. Представляется очевидным, что неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств. Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Рассмотрим структуру пассивов ОАО «Спецгидроэнергомонтаж». В структуре источников средств предприятия значительную долю занимают заемные средства. Их доля на конец года составила 83% в общей сумме источников средств предприятия. Это крайне негативная тенденция. Рассмотрим состояние кредиторской задолженности анализируемого предприятия (табл.23).

Таблица 3 Состояние кредиторской задолженности предприятия

Вид кредиторской задолженности	На начало года		На конец года		Абсолютное отклонение, руб.	Темп роста,%
	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные кредиты и займы	12085	22,32	6415	7,33	-5670	-14,99
Кредиторская задолженность, в том числе	42055	77,68	81110	92,67	39055	14,99
Поставщики и подрядчики
Векселя к уплате
Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами
по оплате труда	563	1,04	528	0,60	-35	-0,44
по социальному страхованию и обеспечению
перед бюджетом	5498	10,16	18406	21,03	12908	10,87
авансы полученные	29187	53,91	60241	68,83	31054	14,92
прочие кредиторы	6565	12,13	579	0,66	-5986	-11,46
Итого	54140	100,00	87525	100,00	33385	0

Именно вследствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. В структуре самой кредиторской задолженности большой удельный вес занимает строка «авансы полученные» — 68,83% в общей сумме кредиторской задолженности.

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансовой стабилизации диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. В отличие от традиционного коэффициента текущей платежеспособности предприятия, он требует дополнительной корректировки, которая определяется кризисным финансовым состоянием предприятия. Исходя из этого, из состава краткосрочных финансовых обязательств предприятия исключим статью «авансы полученные». Так как эта статья не является реальным обязательством предприятия, а представляет собой лишь форму предоплаты за предоставляемые услуги.

КЧТП = = 1,5

При коэффициенте чистой текущей платежеспособности больше единицы необходимо обеспечить ускорение ликвидности оборотных активов и обеспечить ускорение сокращения краткосрочных финансовых обязательств.

Среди всех комплексных мероприятий, направленных на восстановление структуры баланса, в настоящее время многие из перечисленных имеют ограниченное применение. Это относится к возможности увеличения источников собственных средств за счет целевого финансирования, фондов накопления и потребления. Сюда же относятся возможности получения долгосрочных займов и кредитов.

В связи с этим следует рассматривать политики по восстановлению структуры баланса, связанные с комплексом мероприятий по управлению внеоборотными и оборотными активами и заемными средствами и лишь частично источниками собственных средств.

Как уже отмечалось выше, структура баланса признается неудовлетворительной, если выполняется хотя бы одно из условий:

Из этих двух соотношений видно, что улучшение одного показателя ведет к ухудшению другого, так как оборотные средства находятся в числителе одного и знаменателе другого коэффициента. Поэтому переход этих коэффициентов из состояния, характеризующего неудовлетворительную структуру баланса в удовлетворительное состояние, необходимо рассматривать в единстве.

Выбор схемы перехода предприятия в удовлетворительное состояние определяется тем финансовым состоянием, в котором находится данное предприятие. Предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» характеризуется следующим финансовым состоянием:

0,91<2;

• =0,08<0,1.

Предпочтительно использовать следующую политику перехода баланса в удовлетворительное состояние (таблица 24)

Таблица 24. Откорректированный баланс

Где X, Y – искомые объемы уменьшения или увеличения соответствующего показателя

;

Исходя из этих соотношений, рассчитаем X и Y:

• Y=39667; X=39862.

Составим укрупненный баланс предприятия (таблица 25)

Таблица 25. Переход баланса в удовлетворительное состояние

Раздел баланса	Обозначение	Код строки	Отчетная дата
			неудовлетворительная	удовлетворительная
Актив
I Внеоборотные активы	ВА	190	19536	19341
II Оборотные активы	ОА	290	95314	95314
1. Запасы и затраты	З	210	67190	67190
2. Дебиторская задолженность	ДЗ	240	872	872
3. Денежные средства и прочие активы	ДС	260	5441	5441
БАЛАНС	П	399	114850	114655
Пассив
IV Капитал и резервы	СС	490	27325	66992
V Долгосрочные пассивы	ДКЗ	590	0	0
VI Краткосрочные пассивы	ККЗ	690	87525	47663
1. Заемные средства	ЗС	610	6415	3479
2. Кредиторская задолженность	КЗ	620	81110	43983
3. Резервы предстоящих расходов	Р	660	0	0
БАЛАНС	П	699	114850	114655

На основе разработанной политики в удовлетворительное состояние баланса, пересчитаем коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами (таблица 26).

Таблица 26. Откорректированные коэффициенты

На основе таблицы делаем вывод, что, пересчитанные коэффициенты являются удовлетворительными и характеризуют состояние баланса в соответствии с «Методическим положениями по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса» Федерального управления по делам о несостоятельности, как устойчивое.

Составим прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основании отчета о прибылях и убытках за 2002 год выяснили, что в прибыли предприятия заложено около 63% себестоимости. «Незавершенное производство» отнесем на себестоимость, а «авансы полученные» на прибыль. Уровень внереализационных и операционных доходов и расходов оставим на уровне отчетного года. В соответствии с этими расчетами составим прогнозный баланс предприятия (таблица 27).

Таблица 27. Прогнозный отчет о Прибылях и Убытках

Наименование показателя	Код стр.	за отчетный период	прогноз
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	100162	117054
в том числе от продаж: товаров	011
услуг	012	2147	2147
	013
себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	57267	66721
в том числе от продаж: товаров	021
услуг	022
	023
валовая прибыль	029	42895	50333
коммерческие расходы	030
управленческие расходы	040	37798	28690
прибыль (убыток) от реализации (стр. 010-020-030-040)	050	5097	21643
II. Операционные доходы и расходы
проценты к получению	060	1345	1345
проценты к уплате	070
доходы от участия в других организациях	080	204	204
прочие операционные доходы	090
прочие операционные расходы	100	1895	1895
III. Внереализационные доходы и расходы
прочие внереализационные доходы	120	515	515
прочие внереализационные расходы	130	4504	4504
прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 050+060-070+080-090-100+120+130)	140	762	17308
налог на прибыль и иные обязательные платежи	150	651	4153
прибыль от обычной деятельности	160	111	13155
IV. Чрезвычайные доходы и расходы
чрезвычайные доходы	170
чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (стр.160+170-180	190	111	13155

На основании просчитанного прогнозного баланса делаем вывод, что, прибыль предприятия увеличилась по сравнению с отчетным увеличилась на 118%.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», улучшить структуру его баланса и сделать предприятия более привлекательным для инвесторов.

Можно сделать вывод, что предприятие имеет внутренние резервы экономического роста и, предприятие способно за счет применения внутренних механизмов стабилизации восстановить финансовое равновесие.

4.4 Роль внешнего менеджера АКУ в выводе предприятия из кризиса

Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему — это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию менеджерами внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

ОАО «Спецгидроэнергомонтаж к началу 2007 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Санкт-Петербурга была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• финансовая катастрофа.

Еще по результатам деятельности предприятия в предыдущем году, которое проводилось в третьей главе данной работы, было выявлено, что предприятие находится в тяжелой ситуации-показатели не соответствуют нормативным значениям и оно близко к банкротству (по результатам оценки вероятности банкротства в пункте 4.1)

В результате экспресс-диагностики во время процедуры банкротства было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управления и назначение внешнего менеджера. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО «Ритм».

Внешние менеджеры начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

• углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
• оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования внешние менеджеры определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;
• На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая стабилизация на ОАО «Спецгидроэнергомонтаж осуществлялась по трем этапам:

• Устранение неплатежеспособности;
• Восстановление финансовой устойчивости;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено».

В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз — с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований — это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е.

полный отказ от бартера, поскольку бартер — это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры — зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2% при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть — на фонд заработной платы, оставшаяся — на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили менеджерам в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность — более чем в 2 раза. Объем продаж в сентябре 2007 года возрос на 21%.

Но самый главный результат — удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможност. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения — хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Всего этого удалось достичь благодаря эффективной работе внешних менеджеров антикризисного управления предприятием.

Заключение

Задача успешного преодоления кризиса обусловливает необходимость повышенного внимания к формированию управленческого аппарата, способного эффективно функционировать на систематической основе в экстремальных условиях.

Обучение менеджеров эффективному преодолению кризиса представляет собой процесс постепенного овладения навыками управления в экстремальных ситуациях разной сложности.

Состояние непрерывной ответственности за положение дел в кризисной фирме ставит ее менеджера по антикризисному управлению перед необходимостью создания системы непрерывного управления антикризисными мероприятиями, которая бы обеспечивала постоянный контроль за ходом выполнения решений и внесение в них коррективов в соответствии с изменяющейся ситуацией.

В кризисном состоянии фирмы организационные функции менеджера антикризисного управления фирмы усиливаются в области концентрации власти, директивности принимаемых им решений и выдаваемых управленческих команд, повышается степень его персональной ответственности за результаты решений и действий.

Одной из наиболее сложных функций менеджера кризисной фирмы является преодоление сопротивления изменениям в рамках антикризисных мероприятий.

Важной функцией менеджера антикризисного управления фирмы является поддержание ее высокого имиджа, что может облегчить решение финансовых и производственных задач в условиях кризиса.

Менеджер антикризисного управления должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию.

Профессиональные знания менеджера по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.

В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера .

1. Проектирование ролевой функции менеджера и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции менеджера.

2. Обеспечение менеджера ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.

3. Контроль правильности представлений менеджера о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.

4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.

5. Эффективный контроль исполнения менеджером его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.

6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы менеджера[34].

Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции менеджера, а также регламента ее исполнения.

Некоторые авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор[36

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом на 97,9%. За отчетный период увеличилась зависимость предприятия от заемных средств: соотношение собственного и заемного капитала составило соответственно – 83% и17%. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью. Согласно проведенному анализу, баланс предприятия признается не ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – неплатежеспособной. Полученная в результате финансового анализа система показателей позволяет выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние дел этого предприятия (его ликвидность, финансовую устойчивость, эффективность используемых ресурсов, отдачу активов и рыночную активность).

Для оценки риска банкротст­ва и кредитоспособности предприятий в данной дипломной работе исполь­зуются факторные модели известных западных эконо­мистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Бивера, разра­ботанные с помощью многомерного дискриминантного анализа. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Также проведена интегральная оценка финансовой устойчивости на основе скорингового анализа и рейтинговая оценка, разработанная российскими авторами Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым, предназначенная для российских предприятий. Все вышерассмотренные подходы к диагностике банкротства характеризуют предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» как предприятие с высокой вероятностью банкротства и неудовлетворительной структурой баланса. По результатам анализа разработан комплекс мероприятий по улучшению структуры баланса, который должен ликвидировать неплатежеспособность предприятия путем приведения его структуры баланса в удовлетворительное состояние.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Данные средства выхода из кризиса являются составной частью системы антикризисного управления. Если усилия направленные на восстановление устойчивого финансового предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Программы антикризисного управления состояла из трех этапов, осуществляющихся под руководством внешних менеджеров антикризисного управления:

• Устранение неплатежеспособности;
• Восстановление финансовой устойчивости;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности «нормального» управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия — это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

В результате диагностики было выявлено, что рассматриваемое предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управления и назначение внешнего менеджера. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО «Ритм».

Внешние менеджеры начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

• углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
• оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Список литературы:

1. Федеральный закон Российской Федерации от 16 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

2. Методическое положение по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (распоряжение №31-р от 12.08.1994г.),» «

3. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Тамбурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А., и др.: Учеб.пособие для вузов/ Под ред. П.П Тамбурчака, В.М Тумина и М.С Сапрыкина.-Ростов н\Дону,2002.-352с.

4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Савицкая Г.В.-М.:ИНФРА-М,2002.-336с.

5. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.

6. Антикризисное управление / Под ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Ансофф И. Стратеическое управление/Под ред. Л.И.Евенко — Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

8. Архипов В., Ветошникова Ю. «Стратегия выживания промышленных предприятий». Журнал «Вопросы экономики», 2004, №12.

9. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал «Проблемы теории и практики управления», 2001, №4.-с6-8

10. Балабанов И.Т. Анализ деятельности хозяйствующего субъекта. – М.:Финансы и статистика, 2004.

11. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. – М.: Диалог-МГУ, 2000.

12. Большаков А.С, Антикризисное управление: финансовый аспект: Монография, СПб.: СПбГУП, 2005.-132с.

13. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд-во Михайлова В.А. – 2000. – 380 с.

14. Бражников В.А., Долгий В.И., Махметова А.Е. Эффективность антикризисного управления. Монография/ Под ред. проф. В.Т. Денисова — Саратов: СГСЭУ, 2005. — 170 с.,

15. Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. — СПб.: Экономическая школа, 2005.

16. В. Лутченко, В. Соколов. Кризисное состояние предприятия. Как преодолеть и не допустить его. В журнале «Содействие» №3-4, 2000 г.-с.19-21

17. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: ИМПЭ, 2000. – 384 с.

18. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 392 с.

19. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. – 1996. – 510 с.

20. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления – В журн.: Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1, с.18-20.

21. Гурков И.Б, Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие, — M,: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -с. 97

22. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке./ Пер. с англ.: Учеб пособие — М. : Издательский дом «Вильяме», 2001. -с. 267-268

23. Е.Таркановский «Антикризисное управление». Журнал «Хозяйство и право», 2000, №1.-с.33-35

24. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2001. – 432 с.

25. Зуб А., Локтионов М. Теория и практика антикризисного управления, Монография, М., Генезис, 2005, -576 c

26. З.Айвазян, В.Кириченко «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти». Журнал «Проблемы теории и практики управления», 1999, №4.-с.9-12

27. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. «Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности» – М.: «Макцентр. Издательство», 2003.

28. Кириллова О.Ю, Короткова Э. М., Чекменева Т. П., Тихомирова А. В., Трененков Е. М., Кислицына И. П., Жернакова М. Б.,, Валовой Д. В. Антикризисное уравление.М.:Ифра-М.2003.-431с.

29. Ковалёв В.В. Финансовый анализ — М.: Финансы и статистика, 2005.

30. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. – М.: Финстатинформ, 1995.

31. Кокин, А.С. Банкротство и реорганизация компании: [Моногр.] / А.С. Кокин, И.И. Кириченко; Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского. — Н. Новгород: Изд-во НИСОЦ, 2002. — 256 с.

32. Кохно П. А., Комаров С. Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 348 с.

33. Кукушкин С.Н.Антикризисное управление. – Монография, Ульяновск: УлГТУ, 2000.-275с.

34. Льюис Д. Стресо-менеджер/Пер. с англ. Серия «Технологии управления и менеджмента». — М.: Изд. «Рефл-бук», ООО «Фирма «Издательство ACTV.2000. -с. 46.

35. Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М., 2004.

36. Мескок М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. 6 англ. — М.: Дело, 1993.-с. 381-382

37. Николаев А. Антикризисное руководство и управление. Менеджмент в России и за рубежом», № 1, 2005.

38. Николаев А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы).

В журнале «Проблемы теории и практики управления» №6, 1997 г.-с.11-12

39. Огаа М. Практический менеджмент. — Токио: Изд-во «Искра Индустрии Ко. Лтд.», 1990. -с.27

40. Остапенко В.В. Финансы предприятия. М.: Издательство Омега-Л, 2006.

41. Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 224 с.

42. Портер М. Международная конкуренция/ Пер.с англ, -М.: Международные отношения, 1993. -с.55-56

43. Постатейный комментарий к Федеральному закону « О несостоятельности (банкротстве)». 4-е изд. стереотипное /Под общей ред. В В.Витрянского. — М.: «Статут», 2001. -с 77—78.

44. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организаций. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 429 с.

45. Русакова У.Ю. «Контроль антикризисного управления в рамках процедур банкротства». Моногр. /У.Ю. Русакова ; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. – Хабаровск, 2002. – 177 с.

46. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004.

47. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой, под. ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература, 1996. – 510 с.

48. Таркановский Е. «Антикризисное управление». Журнал «Хозяйство и право», 2003, №1.-с.19-22

49. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г.З. Базаров, С.Г, Беляев, Л.П. Белыхи др.; Под ред. С.Г.Беляева и В.В. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.-с.358.

50. Типы терепамента. #»#»>http://www.galaktika.spb.ru/

56. http://www.docaudit.ru/

Приложение 1. Бухгалтерский баланс

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС за 2006г.
		Форма №1 по ОКУД 0710001
		Дата (год ,месяц ,число)
Организация ОАО «СПЕЦГИДРОЭНЕРГОМОНТАЖ»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН7815014022
Вид деятельности монтаж оборудования
Организационно-правовая форма/форма собственности
ОАО/акционерная	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ
Адрес, СПб. Невский 111/3
Дата утверждения
Дата отправки (принятия)
АКТИВ	Код стр.	На начало года	На конец года
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04,05)	110	42	113
в том числе: патента, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечислением права и активы	111	42	113
организационные расходы	112
деловая репутация
Основные средства (01,02,03)	120	12735	10462
в том числе: земельные участки и объекты природопользования	121	188	188
здания, сооружения, машины и оборудование	122	12547	110274
Незавершенное строительство (07,08,16,61)	130	4868	339
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135
в то числе: имущество для передачи в лизинг	136
имущество, предоставленное по договору проката	137
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)	140	12322	8622
в том числе: инвестиции в дочерние предприятия	141
инвестиции в зависимые общества	142
инвестиции в другие организации	143
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144
прочие долгосрочные финансовые вложения	145	12322	8622
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	29967	19536
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	22700	67190
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,12,13,16)	211	761	469
животные на выращивании и откорме (11)	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20,21,23,29,30,36,44)	213	21939	66721
готовая продукция товары для перепродажи (40,41)	214	11184	13596
товары отгруженные (45)	215
расходы будущих периодов (31)	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	3755	15454
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе: покупатели и заказчики (62,76,82)	231
векселя к получению (62)	232
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	233
авансы выданные (61)	234
прочие дебиторы	235
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	240	932	872
в том числе: покупатели и заказчики (62,76,82)	241
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243
задолженность участников учредителей по взносам в уставный капитал (75)	244
авансы выданные (61)	245
прочие дебиторы	246	932	872
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	19675	6357
в том числе: инвестиции в зависимые общества	251
собственные акции, выкупленные у акционеров	252
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	19675	6357
Денежные средства	260	6693	5441
в том числе: касса (50)	261	153	100
расчетные счета (51)	262	4504	538
валютные счета (52)	263	1835	1909
прочие денежные средства (55,56,57)	264	201	2894
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	53755	95314
БАЛАНС (сумма строк 190+290)		83722	114850
ПАССИВ
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)	410	1000	1000
Добавочный капитал (87)	420	23044	23044
Резервный капитал (86)	430	150	150
в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	431
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	432	150	150
Фонды социальной сферы (88)	440
Целевое финансирование и поступления (96)	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	460	5388	3020
Непокрытый убыток прошлых лет	465
Нераспределенная прибыль отчетного года	470		111
Непокрытый убыток отчетного года	475
ИТОГО по разделу III	490	29582	27325
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92,95)	510
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590
V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92,95)	610	12085	6415
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	12085	6415
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620	42055	81110
в том числе: поставщики и подрядчики	621		930
Векселя к уплате (60,76)	622
Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623
Задолженность перед персоналом организации (70)	624	563	528
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	242	426
Задолженность перед бюджетом (68)	626	5498	18406
Авансы полученные (64)	627	29187	60241
Прочие кредиторы	628	6565	579
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630
Доходы будущих периодов (83)	640
Резервы предстоящих расходов и платежей (89)	650
Прочие краткосрочные обязательства пассивы	660
ИТОГО по разделу	690	54140	87525
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)		83722	114850

Приложение 2. Отчет о Прибылях и Убытках

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за 2006г
		Форма №2 по ОКУД 0710002
		Дата (год, месяц, число)
Организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН7815014022
Вид деятельности монтаж оборудования
Организационно-правовая форма/форма собственности
ОАО/акционерная	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.	по ОКЕИ
Наименование показателя	Код стр.	за отчетный период	за аналогичный период предыдущего года
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	100162	87641
в том числе от продаж: товаров	011
услуг	012	2147
	013
себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	57267	61055
в том числе от продаж: товаров	021
услуг	022
	023
валовая прибыль	029	42895	26586
коммерческие расходы	030		3111
управленческие расходы	040	37798	17663
прибыль (убыток) от реализации (стр. 010-020-030-040)	050	5097	8923
II. Операционные доходы и расходы
проценты к получению	060	1345
проценты к уплате	070
доходы от участия в других организациях	080	204	140
прочие операционные доходы	090
прочие операционные расходы	100	1895	10161
III. Внереализационные доходы и расходы
прочие внереализационные доходы	120	515	1366
прочие внереализационные расходы	130	4504	1429
прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 050+060-070+080-090-100+120+130)	140	762	6247
налог на прибыль и иные обязательные платежи	150	651	859
прибыль от обычной деятельности	160	111	5388
IV. Чрезвычайные доходы и расходы
чрезвычайные доходы	170
чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (стр.160+170-180	190	111	5388