Корпоративная культура

метки: Культура, Организация, Корпоративный, Ценность, Представление, Повышение, Возможность, Образ

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Управление корпоративной культурой в организации

... разработанной темой. Объектом данного исследования является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом. Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой. ...

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить

• — определить понятия корпоративной культуры (КК);
• — изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;
• — рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;
• — определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;
• — проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;
• — разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;
• — апробировать результаты исследования.

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

А объектом исследования становится функционирование предпрития, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности «Норильскгазпром».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

Первая глава рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций, методы изучения и измерения корпоративной культуры.

Вторая и третья главы – это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура в «Норильскгазпром», устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование корпоративной культуры).

В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

Корпоративные СМИ: понятие, функции, виды

... корпоративные СМИ. Корпоративные СМИ - это периодическое печатное издание, радио-, теле-, видеопрограмма, кинохроникальная программа, иная форма периодического распространения информации среди сотрудников одной организации. Отличие корпоративного СМИ ... списка используемой литературы и источников. 1.Эффективность корпоративных СМИ 1 Корпоративные СМИ: понятие, функции, виды Исходя из определения ...

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

…Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

…Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

…Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

…Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

…Корпоративная культура — это история, представленная в настоящем (Барри Феган).

…Корпоративная культура — это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

…Корпоративная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

…Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган)

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

1. Профессионализм.

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме.

3. Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности профессионального роста.

3. Материальные льготы и вознаграждения

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.1.

Базовые представления

Провозглашаемые ценности

Артефакты

Видимые организационные структуры,

технологии, язык, стиль общения и

одежды, мифы и истории, ритуалы и

церемонии, видимое поведение группы

Цели, стратегии их достижения,

философия и декларируемые

принципы работы

Подсознательные, представляющиеся

чем-то самоочевидным убеждения,

особенности восприятия, мысли и

чувства

Рис.1.1. Уровни культуры

Артефакты

Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

По мнению Э. Шейна особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS – это консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако, причина в другом – к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным).

Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей – потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.

Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром КК. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.

Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к КК ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость и другие нравственные качества (такие ценности Э.Шейн рассматривает как базовые предположения и считает их чем-то самим собой разумеющимся).

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и КК, могут включать в себя, например, следующее:

• — предназначение корпорации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• — старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• — значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
• — обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• — критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• — организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• — стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• — процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• — распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• — характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• — характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• — пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• — оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку КК почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

Базовые представления (предположения)

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения, но, на мой взгляд, необходимо привести определение основных элементов КК и нашими соотечественниками с учетом российской специфики экономической, политической, правовых и прочих видов деятельности, а также с учетом накопленного опыта в советское время.

Ниже даны определения основных элементов культуры производства, предложенные А.А. Погорадзе:

1. Культура условий труда

• — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

2. Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

3. Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

4. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

5. Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну – это базовые представления).

Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рис.5).

Рис. 1.2. Структура элементов корпоративной культуры

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

После определения элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и будет посвящен следующий параграф.

1.3 Формирование корпоративной культуры

Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• — Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
• — Принцип комплексности.

Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

• — Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
• — Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
• — Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.
• — Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
• — Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
• — Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.
• — При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику:
• — многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
• — многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления.

В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

• — масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.
• — синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены в приложении 1.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации:

• — сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
• — качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
• — установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• — обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• — обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• — реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• — анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера).

Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

• — умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
• — способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
• — предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
• — установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
• — сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
• — соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры:

• — помехи в результате отрицания культурных расхождений.

Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;

• — искажения в восприятии реальности.

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде.

• — шаблонное мышление.

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним.

• — этноцентрическое высокомерие.

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.

Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.

Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру — отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

• — перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу

внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и

фактических /по мнению сотрудников/);

• — данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;
• — данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;
• — данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,

поставщиками;

• — данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным

целям и задачам.

3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач

декларируемым.

4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

5. Качественный анализ характера отношений корпорации с

конкурентами.

6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами,

поставщиками.

7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением,

обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры

корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не

соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию КК необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

КК предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур).

Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

Выводы к главе 1.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• — Принцип системности.
• — Принцип комплексности.
• — Принцип националистичности.
• — Принцип историчности.
• — Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
• — Принцип сценарности.
• — Принцип эффективности.

2 Анализ корпоративной культуры предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Норильскгазпром» расположено в арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится здесь до 9 месяцев. Особенности климата образно можно отразить в выражении: «На Таймыре три месяца холодно, а девять месяцев — очень холодно».

В этой связи значимость деятельности ОАО «Норильскгазпром» по обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные мощности ОАО «Норильскгазпром» достаточны для обеспечения нормального функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование, более двухсот — среднее специальное. Многие работники повышают свой образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах, профессионализму и ответственности наших работников компания имеет репутацию динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

В октябре 2004 г. поставка газа основному потребителю – ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» — при плане 290 млн. м ³ составила 247,8 млн. м3 (85,4 %).

Причиной невыполнения плана стала энергосберегающая политика потребителя. Что касается добычи газа, при плановых показателях 299,82 млн. м³ ОАО «Норильскгазпром» фактически было добыто 256,2 млн. м³ . Показатели по добыче газового конденсата — 465 т. при плане 400 т.

В октябре были завершены работы по подготовке объектов предприятия к зиме. В частности, произведена продувка газопроводов от накопившейся в течение года жидкости (смесь газоконденсата, метанола, воды).

Это позволит снизить гидравлические сопротивления при подаче газа. Также на действующих месторождениях был установлен технологический режим работы скважин на зимний период. Его цель — увеличение добычи газа со скважин.

После промерзания тундрового покрова Управление буровых работ и капитального ремонта скважин приступило к ремонту скважин. В этом направлении на разных промыслах нужно решить разные задачи — так, на Пеляткинском ГКМ производится ввод в эксплуатацию новых скважин (введено 2 скважины), а на Северо-Соленинском ГКМ — ведется плановый ремонт и ввод скважин из бездействующего фонда.

В октябре было освоено около 35 млн. рублей капитальных вложений. Из них на капитальный ремонт производственных и бытовых объектов компании было израсходовано 23 млн. рублей. Сумма вложений в капитальное строительство составила 11,3 млн. рублей. Из числа значимых объектов стоит отметить завершение строительства склада-ангара в п. Тухард. Склад оборудован необходимыми грузоподъемными механизмами, предназначенными для складирования, сохранения, сортировки ТМЦ, а также для их подготовки к транспортировке по «зимнику». Кроме того, в п. Тухард была капитально отремонтирована вертолетная площадка и причал на р. Большая Хета. Также завершается ремонт столовой ГРС-1.

В УМТС началась обработка грузов, поступивших в летнюю навигацию. В октябре переработано около 20 тысяч тонн. Товаро-материальные ценности готовятся к транспортировке к месту назначения (промыслы).

Кроме того, в октябре начали поступать грузы в рамках зимней навигации через порт Архангельск. Доставлено 65 тонн ТМЦ (запчасти, автошины, кабельная продукция).

Октябрь для всех подразделений компании прошел под знаком подготовки и формирования бюджета на следующий год. На 2005 год запланирован капитальный ремонт и строительство объектов предприятия, более 120 и 10 соответственно. В их числе — продолжение реконструкции газопроводов и гребенок дюкеров на 68-70 км р. Большая Хета, реконструкция системы телемеханики магистральных газопроводов, конденсатопроводов газопровода Мессояха-Норильск, а также монтаж пожарной охранной сигнализации на 85 объектах компании.

ОАО «ГМК «Норильский никель» стало владельцем 29,39% акций ОАО «Норильскгазпром». Об этом говорится в сообщении о существенном факте ОАО «Норильскгазпром». Приходная запись по лицевому счету ОАО «ГМК «Норильский никель» была внесена 23 января 2004 г. Ранее ОАО «ГМК «Норильский никель» являлось владельцем 10% акций ОАО «Норильскгазпром».

Также акционерами ОАО «Норильскгазпром» являлись Министерство имущественных отношений РФ — 38%, International Trading Company Limited — 19,5%, АКБ «РОСБАНК» — 12,2%, ОАО «Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П. Завенягина» — 9,39%.

Вид деятельности: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата; эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового конденсата; осуществление экспортно-импортных операций

Основные товары: Природный газ и газовый конденсат

Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин, переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных операций.

В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы, нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что существующие здесь два главных работодателя территории — ОАО «Норильская горная компания» и ОАО «Норильскгазпром» — повернулись к проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и катастрофическому снижению уровня их жизни.

Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков Таймыра — Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется сфера интересов газовиков) и так далее.

Чтобы помочь таким людям — коренным малочисленным северным народам — вернуться к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного округа, акционерного общества «Норильскгазпром» в ТАО создана некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра». В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и удобочитаемости «Промыслы Таймыра».

Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года», генеральной целью которой является «создание условий для перехода коренных малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования, их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных народов, обеспечения здоровья населения».

Некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра» — целиком и полностью детище депутата окружной Думы ТАО, генерального директора ОАО «Норильскгазпром» Сергея Михайловича Сокола. Человек с государственным мышлением, Сергей Сокол четко понимает, что такое «корпоративная социальная ответственность», когда любое предприятие, фирма, акционерное общество, работающее на территории, берут на себя ответственность за эту территорию. Норильские газовики выстраивают систему отношений с Таймырским автономным округом с учетом как своих собственных интересов, так и интересов всех проживающих на Таймыре. И, конечно же, коренных малочисленных народов. Им сегодня чрезвычайно трудно вписаться в российский рынок — по объективным причинам современной действительности.

Фонд «Промыслы Таймыра» со всем спектром своих социально полезных целей, как представляется, вполне может облегчить жизнь коренного населения и повернуть ее к исконному укладу. Который, как показала жизнь, является единственно приемлемым для малых северных народов.

Из выступления генерального директора «Норильскгазпрома» на съезде коренных малочисленных народов Таймырского АО:

«Прошлое, настоящее и будущее «Норильскгазпрома» связано с территорией, где живут и трудятся коренные народы. Мы понимаем, что находимся на земле древних народов Севера. Глубокое уважение вызывает их умение выживать в условиях полярной ночи, холода, вечной мерзлоты. Это культурно-исторический фундамент всего Заполярья.

Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной базы. Это долговременный стратегический курс ОАО «Норильскгазпром».

Для предприятия промысловые хозяйства Таймыра, прежде всего, Усть-Енисейского района — опора для работы газовиков в тундре, своего рода тыл. Чем больше мы будем помогать населению района, тем лучше будут жить люди тундры, тем крепче будет тыл.

Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и газораспределительными станциями, находились в зоне экономического неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными акциями — люди ждут кардинальных перемен.

Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно реализовать крупные проекты. Выход в одном — создать под эгидой и при прямом участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд «Промыслы Таймыра», основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств средствами производства.

В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации – помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда, требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в единстве всех заинтересованных сторон».

В “Норильскгазпроме” основа коллектива — это люди с большим опытом работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их потенциал — профессиональный и физический — безграничен. Именно газовики Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” — сплоченный, дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности — не это ли залог будущих успехов компании?

На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить. Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными, готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильск-газпрома” — люди. В них — весь научно-производственный капитал компании, профессиональный и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть — не дай бог! — а люди выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло, согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг — “Норильскгазпром”.

21-04-2003 учебно-курсовой пункт ОАО «Норильскгазпром» получил лицензию на ведение образовательной деятельности.

Лицензия получена в Управлении начального профессионального образования администрации г. Красноярска и дает право на первоначальную подготовку, переподготовку и обучение вторым смежным профессиям, повышение квалификации. Учебно-курсовой пункт и до этого обладал лицензией на подготовку кадров, выданной норильским округом Государственного технического надзора России. Однако она не давала возможности первоначальной подготовки по профессиям, необходимым предприятию. Необходимость получения лицензии Управления начального профессионального образования администрации г. Красноярска была обусловлена и выходом Постановления Правительства, предусматривающим обязательное лицензировании учебных заведений и подразделений (таких, как учебный пункт) на право ведения профессиональной образовательной деятельности. Таким образом, учебно-курсовой пункт получил возможность вести образовательную деятельность по 32 профессиям. Учебные планы и программы предусматривают теоретическое и практическое обучение. К преподаванию теоретической части привлекаются инженерно-технические работники и специалисты, к практическому – высококвалифицированные рабочие и мастера ОАО «Норильскгазпром». По окончании обучения — сдаются итоговые экзамены в комиссиях подразделений или в центральной тарифно-квалификационной комиссии, которую возглавляет главный инженер предприятия. Поскольку основная часть профессий в Норильскгазпроме подконтрольна Госгортехнадзору, на экзаменах часто присутствуют представители норильского округа этого ведомства. При отсутствии возможности обучения в учебном курсе Норильскгазпрома, профессиональная переподготовка проводится в других учебных центрах НПР, а также за его пределами. В г. Норильске это: УКК «ГМК «НН», аттестационный центр, детская школа безопасности дорожного движения. За пределами НПР – это г. Лениногорск, учебный центр «Нефтеавтоматика», г. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им. Губкина, г. Уфа ИПК при университете нефти и газа, г. Красноярск. Руководители и специалисты повышают свой квалификационный уровень только в других учебных центрах НПР и за его пределами. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им Губкина, ИПК Нефтехим, Консалтинговый центр, институт экономики и управления в промышленности, Российская академия государственной службы при Президенте России, г. Санкт – Петербург, г. Волгоград, г. Красноярск. Кадровая политика предприятия предусматривает ежегодное обучение и повышение своего квалификационного уровня около 1/3 специалистов от общей численности предприятия. (2200 человек).

В 2002 году на эти цели предприятием было затрачено около 2 млн. рублей, в 2003 после получения лицензии, будет возможность переобучить за те же деньги на 10-15% персонала больше.

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации «Баркли», отмечает:

• — Центр корпоративной культуры — безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании).

  Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей «транслирует» ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Компания «DellSystems» также демонстрирует соответствие философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности составляют продажи, то успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров. Поэтому корпоративная культура «DellSystems» строится на необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными сотрудниками. Ольга Рыбакова, HR-директор компании, рассматривает такой подход как залог благополучия предприятия. Следовательно, система ценностей «Dell» базируется на единстве коллектива.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого стержня», с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная культура в «ЮКОСе». Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также Группа «ЦентрИнвест».

Так, после приобретения контрольного пакета акций литовской компании «Мажейкю Нафта» «ЮКОС» столкнулся с необходимостью введения своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не вызвали противодействия коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом этапе на предприятии действует старый кодекс, а новые правила вводятся постепенно.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. «При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его», — рассказывает Марина Николаева. «Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство «по горизонтали» — осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе».

Итак, HR-менеджер — главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. «Центр нашей корпоративной культуры — глава компании», — отмечает Ольга Рыбакова, «но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу».

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации является и компания «DellSystems». Это российское предприятие, сотрудничающее с корпорацией «Dell», поэтому кодекс Dell здесь адаптирован к специфике компании.

Корпорация «ЮКОС» при разработке кодекса изучала опыт Запада, но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов. «В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более «индивидуальный». На Западе основная часть корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения, принять кодекс без дополнительной адаптации».

В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу, спортивных соревнований).

Однако список часто бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания «DellSystems» отмечает дни рождения сотрудников, а в «ЮКОСе» проводится ежегодный «Праздник поколений» для молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей организации.

Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.

2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в конкретных организациях.

Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование, проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения квалификации персонала.

Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности оптимизации системы повышения квалификации персонала.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

На 01.01.2004 г. в «Норильскгазпроме» работали 2054 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами).

Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964 анкет, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование, 24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное, 3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в библиотеке от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года, 3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все – 98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального общения.

Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8% ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.

Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем, какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах исследования.

Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную. 60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации, что отметили 30% респондентов.

Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно).

Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель – он работает в организации для потребителя».

Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений. Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации, регионально-этнической специфики.

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Норильскгазпрома».

Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Норильскгазпром» – просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.

Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов: оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации не удовлетворенным обслуживанием.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели, заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи нашей организации – предприятия, использующие газ и газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»).

55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%).

Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание.

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% – отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»).

Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы, сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация; автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Норильскгазпром» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2» – 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом: «всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%; «иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%).

Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%).

Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).

Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО «Норильскгазпром». Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

• — Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО «Норильскгазпром» находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.
• — Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

• — В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников Общества.

Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга, Уфы, Москвы, Казани и других городов.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. — С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО «Норильскгазпром» в летний период принимает на практику студентов.

Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к делу — возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома производственного соревнования. Один раз в квартал определяются «Лучшее подразделение», «Лучший рабочий» и «Лучший руководитель». Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с вручением памятных подарков.

Одно из направлений социальной политики ОАО «Норильскгазпром» — решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и «на материке», например, в поселке городского типа Монино Московской области и в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

Физкультурно-оздоровительный центр ОАО «Норильскгазпром» оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная, баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний период организуется отдых на туристических базах.

В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в и настольные игры, смотреть любимые фильмы.

3 Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры

3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период — когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости интегрированную в культуру группы предприятий.

Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Мы предлагаем проводить работу в два этапа:

• — диагностика культуры