Принятие долгожданного федерального закона о стратегическом планировании не успокоило экономическую общественность и не определило окончательный ответ о необходимости (или напротив ненужности) подобного законодательного акта. Вопрос о его принятии многократно обсуждался участниками многих экономических форумов.
Основной задачей практики стратегического планирования является формирование условий для привлечения инвесторов в экономику России. Конечно, документ, касающийся стратегического планирования в регионе не должен быть «декларацией о намерениях», а решал задачи ресурсного обеспечения поставленных целей.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что в условиях неопределенности и сложной экономической ситуации, когда экономика стоит перед необходимостью крупных системных изменений, возрос интерес к стратегическому планированию как инструменту нивелирования рисков и оперативного реагирования на вызовы «внешней среды».
Несмотря на то, что традиционно федеральный центр в вопросах экономических новаций занимает лидирующую позицию, целый ряд субъектов федерации приняли свои законы о стратегическом планировании еще до того, как это сделал федеральный центр. Есть ли убежденность в том, что наличие такой стратегии выступает обязательным атрибутом устойчивого развития того или иного региона? Нет, это не так. Некоторые субъекты не имеют такого полноценного документа, но это им не мешает устойчиво развиваться.
Кроме того интересен вопрос о стандартизации или унификации таких региональных документов, ведь по большому счету устойчивость развития, инвестиционный климат, качественные показатели социально-экономического развития непременно отражают специфику субъекта, качество жизни людей и так далее. Не существует на сегодняшний день универсальных методик оценки документов стратегического планирования, их качества, актуальности, влияния на экономическое развитие определение конечных «измерителей», степени влияния на эффективность развития субъектов РФ.
Способ достижения целей региона и их развития, полагаем, зависит от качества и практической значимости региональных стратегий. Замечательный, логичный и структурированный документ (стратегия) может остаться просто «манифестом», а качественный практический план «step by step» с основой на региональную специфику может достичь поставленных целей и задач.
Цель данной работы — изучить взаимосвязь между качеством региональных документов стратегического планирования и социально-экономическим положением региона.
Система прогнозирования и планирования доходов региональных бюджетов ...
... отметить непрерывно растущую потребность в прогнозах. Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов бюджетного планирования и прогнозирования доходов регионального бюджета, также мы проанализируем динамику изменений доходных частей бюджета в течение нескольких лет. Для достижения ...
Основными задачами данного исследования являются:
Проанализировать ряд регионов их региональные стратегии в соответствии с выбранными критериями. Определить объективные критерии оценки качества стратегии и соотнести их с показателями социально — экономического развития. Раскрыть содержание формализованных и неформализованных критериев качества региональных стратегий. Обосновать взаимосвязь качества стратегий их влияния на развитие региона. Сформулировать предложения и выводы для оценки прикладного характера региональных стратегий. Объектом исследования являются региональные Стратегии развития регионов.
Предметом исследования является взаимосвязь качества документов стратегического планирования регионов и уровня их социально-экономического развития.
В качестве гипотезы данного исследования было выдвинуто утверждение о наличии взаимосвязи между социально-экономическим положением региона и качеством стратегического планирования.
В работе была сделана попытка создать методику оценки качества региональных стратегий по формализованным и неформализованным признакам, а также выяснить взаимосвязь между оценкой стратегий и их влиянием на развитие регионов.
Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы. Первая глава раскрывает теоретические аспекты стратегирования. Вторая глава посвящена разработке и апробации методики изучения взаимосвязи уровня специально-экономического развития и качества стратегирования.
Глава 1. Понятие, сущность и основные характеристики стратегического планирования
1 Понятие и основные характеристики стратегического планирования
В данной главе будут рассмотрены основные понятия и признаки стратегического планирования. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Большой вклад в развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.
А. Чандлер является одним из основоположников стратегического менеджмента. Он понимает под термином стратегическое планирование определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Согласно Чандлеру, необходимо чётко представлять куда именно необходимо двигаться, чего организация хочет достичь, затем определить действия для достижения поставленных целей и правильно распределить имеющиеся ресурсы. Это определение представляет собой классический взгляд на процесс стратегического планирования.
Ученые из Гарварда во главе К. Эндрюсом и Р. Кристенсеном дополняют определение А. Чандлера и предлагают рассмотреть процесс стратегического планирования с точки зрения того, чем мы занимаемся в настоящее время, но не должны заниматься, а также чем мы не занимаемся, но должны заниматься. Тем самым они рассматривают процесс стратегического планирования с точки зрения приоритетных направлений, с помощью которых развитие регионов и страны в целом станет возможным.
И. Ансофф предполагает, что стратегическое планирование это набор определенных правил, которым необходимо следовать в процессе принятия решений. Он разделяет эти правила на 4 основных группы: 1)правила, необходимые для оценки деятельности фирмы; 2)правила регулирующие отношения фирмы с третьими лицами; 3)правила, с помощью которых фирма регулирует свою внутреннюю деятельность, и наконец; 4)правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. И. Ансофф предполагает, что стратегия не может быть четко сформулирована. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки».
Информационные технологии в стратегическом планировании
... стратегическом планировании в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями) . ИТ-стратегия ИТ-стратегия является стратегическим планом управления развитием информационных технологий Компании, направленным на удовлетворение потребностей бизнеса и достижение поставленных целей по развитию используемых в Компании информационных технологий. Цель ...
Г. Минцберг даёт более широкое определение стратегическому планированию. Он раскрывает данное понятие через систему «5P»: план (plan), модель (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective), проделка, отвлекающий маневр (ploy).
Стратегия как план представляет собой набор определенных курсов действий, выработанных в соответствие с текущей ситуацией на рынке, внешними и внутренними изменениями. Это приводит к тому, что в первую очередь, происходит формирование целей и задач в сознании руководителя в соответствии с ценностями и приоритетными направлениями организации. Стратегия как шаблон предлагает учитывать поведение высшего руководства фирмы либо государства при определении целей и задач. По мнению многих учёных, для эффективной реализации процесса стратегического планирования, необходимо преодолевать и не следовать существующим стереотипам и шаблонам. Для Минцберга это является необходимым условием для ее реализации.
Стратегия как позиционирование предполагает соотнесение фирмы либо территории с внешними условиями. Предполагается, что важным условием является нахождение компромиссов с другими предприятиями на рынке, а также поиск конкурентных преимуществ в соответствии с особенностями фирмы, внешними угрозами, возможностями. По словам Г. Минцберга: «В данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности».
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как «воспринятый путь завоевания мира». Предполагается, что для эффективной реализации стратегического планирования, недостаточно только желания, намерений и понимания поставленных целей руководства, необходимо чтобы стратегия была воспринята всем коллективом. И только при объединении усилий, единством стереотипов поведения и понимания проблем возможна успешная реализация стратегии.
Самым интересным элементом системы «5P» является понимание стратегии как проделки или маневра. По мнению Г. Минцберга, необходимо, чтобы стратегия была принята и понята внутри организации (руководством, работниками).
Однако необходимым условием является то, что данная стратегия не должна быть столь очевидна другим организациям-конкурентам. С одной стороны, можно предположить, что данный элемент системы стратегического планирования может быть применён только к предприятиям, фирмам, то есть к коммерческим организациям, но его можно также использовать при разработке стратегий территориального развития. Определение конкурентного преимущества в регионе необходимо для правильной постановки целей, задач, направлений развития региона и эффективного распределения ресурсов.
Школы стратегического планирования
... стратегию развития Уральского федерального округа до 2020 года и сопоставить их. Для достижения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи: 1 Рассмотреть основные научные школы стратегического планирования; 2 Раскрыть основные характеристики, ... а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся ...
По мнению американских учёных Дж. Ф. Дикса и Х. Ли, именно наличие миссии, её правильная формулировка, определяет успешную реализацию стратегического планирования.
Консалтинговая фирма Berkshire Advisors, Inc отмечает, что основными вопросами стратегического планирования являются:
- определение того, в каком положении находится фирма на сегодняшний момент и четкое представление, где она должна оказаться в обозримом будущем;
- понимание того, что необходимо предпринять для достижения поставленных целей и каким образом можно будет достичь эти цели.
К. Нареп и В. Ри-Сойвер представляют стратегическое планирование как процесс, который позволяет повысить эффективность государственного управления. Учёные предлагают также рассмотреть стратегическое планирование как гарантию демократических ценностей.
Х.Икевалко считает, что стратегическое планирование должно включать в себя мониторинг текущей экономической ситуации в стране, мировых трендов и оценку деятельности конкурентов.
На сегодняшний день единственным официальным определением стратегического планирования является определение, которое содержится в Федеральном законе от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании российской Федерации». Данный Закон направлен на формирование современной системы государственного стратегического планировании в соответствии с задачами, определенными в Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике».
Согласно 172 ФЗ, стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.
Таким образом, изучив различные точки зрения ученых и законодателей на определение стратегического планирования, можно сделать вывод, что стратегическое планирование это длительный процесс, а не одномоментное действие. Оно определяет приоритетные направления развития и устанавливает цели.
Документ стратегического планирования является в своем роде уникальным для каждой фирмы, определяющим особенности ее развития.
1.2Школы стратегического планирования
Существуют различные научные школы стратегического планирования. Более детально в научной литературе последних лет школы стратегического планирования представлены в работах Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997).
Всего существует 10 основных школ стратегического менеджмента: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды, школа конфигурации.
Школы можно разделить на три группы. Первая группа школ имеет предписывающий характер, т.е. сторонники этих школ скорее описывают то, как должна формироваться стратегия, а не то, как она формируется в действительности.
Аудит процесса планирование качества СМК на ЗАО Протон-Импульс
... предприятия. 2 Аудит процесса «Планирование качества» 2.1 Описание исходного состояния процесса, Планирование качества Планирование в рамках СМК осуществляется на ... потребители изделий — предприятия машиностроения, топли, В стратегии развития предприятия главными приоритетами являются: ... и предприятия в целом; управление качеством; - организация работы с персоналом, в том числе кадровая служба ...
Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) предполагает построение стратегии как попытки достижения установления соответствия между внутренними и внешними возможностями. Именно приверженцы дизайн школы придумали известную всем систему анализа- SWOT, где S-strength (силы), W-weaknesses (слабости), O-opportunities (возможностей), T-threats (угорозы).
Основной акцент школы сделан на оценке внутренних и внешних ситуаций. То есть это оценка существующих угроз и возможностей, и анализ сильных и слабых сторон организации. Основные идеи дизайн школы базируются на предпосылках, сформулированных Минцбергом:
- Стратегия — это четко продуманный процесс сознательного мышления. Стратегии создаются посредством мозгового штурма и длительного процесса мышления.
- В конечном счете, вся ответственность за процесс разработки стратегического планирования ложится на руководящее звено.
- Сама система разработки стратегии должна иметь простую, четкую структуру. Таким образом можно будет контролировать процесс разработки документа стратегического планирования силами одного человека-руководителя.
— Стратегия должна быть уникальной. Школа дизайна акцентирует внимание именно на процессе разработки Стратегии и практически не затрагивает содержание документа. Приверженцы школы дизайна считают, что необходим творческий подход к процессу разработки стратегии, который будет основан на отличительных особенностях предприятия.
- Стратегия должна быть сформулирована как перспектива. Приверженцы школы дизайна не акцентируют внимание на возникновении новых угроз, возможностей и корректировки стратегии в течение процесса.
6. Стратегия должна быть простой. «Простота — сущность высокого искусства, — пишет К. Эндрюс. — Стратегическая концепция привносит простоту в сложный мир организации».
- Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Структура документа стратегического планирования должна вытекать из уже сформулированной стратегии.
Думается, что модель школы дизайна наиболее применима в ситуации, когда происходят серьезные изменения в организации. Также, применение такой модели будет эффективно в новой организации, которой необходимо определить четкий курс и направления развития.
Приверженцы дизайн школы ввели понятие стратегического менеджмента, и определили тот факт, что в стратегии должно наблюдаться соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.
Следующей школой, предписывающей характер стратегии, является школа планирования. Основоположником данной школы является Игорь Ансофф. В его учениях, формирование стратегии — это необходимая часть процесса планирования. Он представляет это как очень формализованный, рациональный процесс, связанный с глубокой аналитической работой. В целом школа планирования очень схожа со школой дизайна, однако школа планирования рассматривает практическую реализацию модель очень формально. В основе всего лежат четко описанные механические действия и строго определённые последовательные шаги. Основными предпосылками школы планирования являются следующие положения:
Организация процесса принятия управленческих решений на предприятии
... Целью дипломной работы является проведение анализа организации процесса принятия управленческих решений на предприятии и формулировка рекомендаций по оптимизации данного процесса. Задачи дипломной работы: 1) анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии; 2) анализ механизма и методов принятия управленческих решений ...
-Стратегия — это контролируемый формальный процесс планирования, разделенный на отдельные шаги с помощью определенных методов. Ответственность за формальный процесс стратегического планирования возлагается на руководство компании, в то время как за практическую реализацию стратегии отвечают кадры. Процесс планирования можно считать законченным, когда мы видим готовую стратегию и четко осознаем возможность ее практического приложения.
- Стратегия представляет собой общую рыночную позицию компании, которая легко может быть идентифицирована;
- Эта рыночная позиция является экономической и конкурентной;
- Процесс формирования стратегии представляет собой сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной позиции;
- Основную роль в процессе формирования стратегии играют аналитики, представляющие свои расчеты менеджерам. Продолжил учения этой школы Майкл Портер. Он описал, какие стратегии лучшего всего работают при различных ситуациях. В моделях Портера был сделан упор на детальный конкурентный и отраслевой анализ. Задачей разработчика стратегии стало используя детальный анализ, позволяющий выбрать стратегию, которая наилучшим образом подходит его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает).
В целом, данная модель очень схожа со старейшей школой формирования стратегии, в которой обсуждался выбор стратегии в контексте военного сражения, где необходимо было изучить противника и с учетом этих знаний выстраивать свою линию защиты. Майкл Портер в своей модели многое позаимствовал у школы дизайна и школы планирования. В своих учениях, он говорил, что существует пять сил конкуренции, под влиянием которых фирмы выбирают для себя наилучшую стратегию.
- Угроза появления новых игроков на рынке. Рынки, приносящие высокую прибыль, очень привлекают новых игроков. Соответственно, при входе игроков на рынок существенно снижается прибыль. Для того, чтобы прибыль не снижалась, необходимо предпринимать определенные действия по затруднению входа на рынок новых игроков;
- Рыночная власть поставщиков. Поставщики услуг, сырья, товаров играют большую роль на рынке. Если поставщик отказывается работать с компанией или устанавливает высокие цены, это может существенно повлиять на деятельность фирмы;
- Рыночная власть клиентов фирмы. Клиент старается получить максимально качественный товар за минимальную цену. Влияние клиента на фирму зависит от множества аспектов, таких как объёмы закупок, доступность продуктов-заменителей, информированность о ценах и т.д.;
- Угроза появления товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, насколько товары одной отрасли, могут быть заменены товарами другой;
- Уровень конкурентной борьбы. Желание занять лидирующую позицию на рынке чаще всего обуславливается либо соперничеством конкурентов, либо мирной дипломатией и формированием альянсов. Школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое принесло большой вклад в стратегический менеджмент, однако, на наш взгляд, школа позиционирования делала больший акцент на аналитику и расчеты и меньше уделяла внимания самому процессу стратегирования. Роль позиционирования скорее состоит в том, чтобы обеспечить именно процесс формирования стратегии, нежели процесс реализации.
Анализируя вторую группу школ стратегического планирования, можно выделить следующие шесть: школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, культуры и школа внешней среды. Эти школы скорее несут описательный характер, так как ими рассматриваются процессы формулирования стратегии.
Финансовый менеджмент и его роль в управлении финансами организации
... этим ситуациям условия. Целью данной работы является выявление состояния и путей совершенствования финансового менеджмента организации. В работе определяются роль, цели и содержание финансового менеджмента. Рассчитываются базовые показатели финансового менеджмента. Определяются назначение, методы расчета ...
По мнению сторонников школы предпринимательства, организация полностью зависит лишь от одного человека, стоящего во главе. Основателями данной школы являются: Й. Шумптер, А. Коул, К. Найт.
Стратегический процесс рассматривается сквозь «призму» руководителя организации. Для приверженцев данной школы, стратегия это скорее провидческий процесс. Руководитель предприятия основываясь на собственной интуиции, мудрости, прошлом опыте мысленно представляет стратегию, определяет приоритетные задачи и направления, в которых будет развиваться организация. Основоположники данной школы считают, что ключевым звеном обеспечивающим успех фирмы является руководство.
В основе предпринимательской школы лежат следующие предпосылки:
- Стратегия — это перспектива, существующая в сознании руководителя. Это интуитивный выбор направления движения организации;
- Процесс формирования стратегии по большей части основывается на предыдущем опыте и полученных знаниях;
- Руководитель/лидер активно придвигает свою точку зрения, контролирует ее реализацию, чтобы в случае необходимости внести определенные коррективы;
- Предпринимательской стратегии присущи гибкость, продуманность и неожиданность, так как с одной стороны, она является полностью продуманной и «предписанной» руководителем, а с другой- отдельные детали могут определяться в процессе стратегирования. Однако можно видеть множество недостатков школы предпринимательства. Во-первых, она сводится к поведению одного человека, и в стратегический процесс не вовлечены заинтересованные стороны. Во-вторых, это может негативным образом сказаться на мотивации подчиненных, при условии, что стратегия остается для них непонятной. Также в условиях кризисной ситуации, для решения проблем и вывода организации из кризиса, единственным выходом порой остаётся лишь замена руководителя, что не так просто и может сказаться негативным образом на организации в целом. По моему мнению, школа предпринимательства не может существовать обособленно. Она может быть эффективна на определённом этапе развития организации, а затем должна быть дополнена более существенными деталями.
Основателями когнитивной школы являются М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон. Данная школа рассматривает стратегию, как процесс мышления. Рассмотрим предпосылки, на которых строится когнитивная школа:
- Формирование стратегии начинается в процессе познания стратегии;
- Стратегии зарождаются в виде перспективы, получая информацию из окружающей среды;
- Изменение стратегий вызывают большие затруднения. Когнитивная школа стала популярной в 80-е годы. Приверженцы этой школы опираются на когнитивную психологию и рассматривают процесс разработки стратегии, как познавательный процесс, зависящий от способностей человека.
В контексте данной школы четко наблюдаются два направления. Первое направление определяет стратегию как объективную картину мира. Второе направление, наоборот, представляет стратегию как интерпретацию мира.
Стратегия социально-экономического развития России
... курсовой работы является определение нового курса развития социальной политики в Росси. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: рассмотреть основные модели социальной политики; обозначить основные принципы стратегии социально – экономического развития ... России; выявить приоритеты социальной политики; рассмотреть ситуацию развития ...
Основными принципиальными положениями когнитивной школы являются:
- Разработка стратегии-это процесс познания, протекающий в сознании разработчика стратегии;
- Стратегия представляется как перспектива;
- Стратегия-это полученная информация из окружающей среды, которая является интерпретацией мира;
- Когнитивная школа делает акцент именно на первоначальной стадии разработки стратегии, ее понимании и осмыслении.
Основателями школы обучения являются Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. эпп, С. Уинтер. Приверженцы данной школы считают, что формирование стратегии — это развивающийся процесс.
1. Разработку стратегии предлагается рассматривать как процесс обучения;
- Обучение должно нести развивающий характер для перспективы развития;
- Необходимо, чтобы стратегические инициативы разрабатывались теми, у кого есть для этого специальные знания, навыки, опыт;
- Наиболее удачные и эффективные инициативы, могут сформировать определенную схему разработки стратегии;
- Руководителю организации необходимо следить за процессом обучения в тех сферах, где могут развиваться новые стратегии;
6. Приверженцы данной школы считают, что стратегия основывается на прошлом опыте, благодаря которому можно четко определить приоритетные направления и планы на будущее.
В школе обучения скорее описывается сам процесс формирования стратегии, нежели ее содержательная сторона (формулировка).
Очень часто, в основе лежат не очень организованные процессы, которые сложно контролировать. Организация характеризуется скорее рутинными действиями, которые обеспечивают ее стабильность. Внести изменения в процесс формирования стратегии может любой человек в организации. При каких-либо изменениях в организации, происходит обучение и тем самым, обеспечивается нарушенная стабильность.
Основные предпосылки:
- Разработка стратегии неразрывно связана с процессом обучения, формулирование и внедрение неразделимы;
- Стратегия может быть разработана не только одним лицом, руководством. Участие и заинтересованность коллектива к процессу разработки, приветствуется;
- В процессе развития стратегии, происходит осмысление предпринимавшихся действий;
- Управление стратегией — управление процессом обучения. Школа власти представляет стратегию развития организации как процесс переговоров. Основателями школы власти являются А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петигрю, Дж. Боуер.
Представители школы власти утверждают, что процесс разработки стратегии тесно связан с борьбой за власть и влияние, посредством политических методов. Стратегия рождается в условиях взаимодействия микровласти — внутренних политических сил организации и макровласти- властных рычагов самой организации.
Основными предпосылками школы власти являются:
- Действия политических сил как во внутренней, так и внешней среде являются основополагающими в процессе формирования стратегии;
- Стратегия скорее имеет спонтанный характер, нежели четко продуманный на долгосрочную перспективу;
- Процесс разработки стратегии для властных структур — это процесс взаимодействия на основе переговоров, убеждения и споров;
- На макроэкономическом уровне властные структуры рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других игроков рынка или путем взаимодействия с ними.
Школа власти принесла огромный вклад в развитие науки о стратегическом управлении. Именно приверженцы данной школы дали определение таким понятиями как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия». Более того, был сделан акцент на важность политических методов при разработке стратегии и ее реализации в будущем.
Path Dependence и ее возможности в объяснении социально-экономической ...
... длительные различия в функционировании экономических систем формируются под очень глубоким влиянием развития институтов. В институционально-эволюционной теории различают три типа отношений между содержанием старых и новых институтов: path dependence ...
Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления в 80-х годах XX века благодаря успехам японских корпораций. Основателями школы являются: Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Дикс, Ф. Ригер.
Основными положениями школы культуры являются следующие:
- Процесс разработки стратегии основан на общем понимании, убеждении и взаимодействии всех членов организации;
- Члены организации не всегда могут полностью описать и охарактеризовать предпосылки, направления, убеждения, на которых основывается их культура;
- Приверженцы школы культуры, считают, что стратегия является предначертанной, даже если она не является до конца осознанной;
- В большей степени культура и идеология позволяют стратегии не столько развиваться, сколько сохранять текущее положение, то есть стратегия является несколько статичной и не предусматривает дальнейшие серьезные изменения.
Важно отметить, что приверженцы школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции.
Школа внешней среды, основателями которой являются М. Ханн, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер объединяет зарубежных ученых, которые отводят организации пассивную роль, заключающуюся в том, что организация лишь реагирует на изменения внешней среды. Они считают, что стратегия-это процесс отражения внешних условий и обстоятельств.
Эта школа акцентирует внимание на роли «внешних сил» в процессе формирования стратегии. В целом, данная школа базируется на «теории ситуационных факторов», описывает взаимосвязь между внутренними изменениями в организации в соответствии с изменениями внешних факторов.
Таким образом, основными предпосылками школы внешнего окружения являются:
- Главным элементом процесса разработки стратегии является внешние факторы, влияющие на деятельность организации;
- Организация должна оперативно реагировать на изменения внешнего окружения, без особых внутренних изменений и реструктурирования бизнеса;
- В процессе стратегического планирования, руководство рассматривается как пассивный элемент процесса разработки. Основной задачей руководителя остается обеспечить оперативную адаптацию организации к влиянию внешних сил.
Однако, основным недостатком «теории ситуационных факторов» в контексте стратегического планирования, является тот факт, что оценка изменений внешней среды, описание ее характера может быть несколько субъективна, слишком абстрактна и не проведена вовремя. В то время как разработка стратегии- это четкое определение приоритетных направлений и задач исходя из четкого понимания текущей ситуации.
Школа конфигурации, основателями которой являются П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлз, трактует стратегическое управление как перевод организации из одного статичного состояния в иное в соотношении с меняющимися условиями бизнеса и рынка. Основная цель стратегического управления, по идее приверженцев этой школы, состоит в надежной, стабильной деятельности фирмы. Основное внимание в данной теории уделяется реализации и практике стратегии, а также переходных процессов и изменений в организации.
Школа конфигурации стратегического управления — это базис двух важнейших положений — конфигурации и трансформации под конфигурацией ученые понимали стабильные устойчивые структуры и внешнюю среду, окружение, а под трансформацией — динамичное развитие фирмы. Разработка стратегии — это совокупность целей, изменение ориентиров деятельности организации, результаты деятельности призваны выбрать стабильное направление.
Школа конфигурации стратегического управления обозначает поэтапную реализацию стратегии при устойчивом состоянии, которые могут изменяться под действием случайных факторов. Для этого в рамках рассматриваемой теории анализируется позиции различных измерений организации в определенных условиях. Далее имеет значение временная последовательность смены различных состояний развития фирмы. Однако не надо забывать, что достижение стабильного состояния организации-это наличие устойчивой схемы поведения и приоритетов.
Основополагающими положениями школы являются:
- Перманентный переход стабильного развития фирмы в другую конфигурацию;
- Поэтапное, последовательное чередование, устойчивого состояния конфигурации и процессов трансформации (жизненный цикл организации);
- Цель стратегического управления — стабильное состояние организации как можно более продолжительное время, сохранение жизнеспособности фирмы и управляемости;
- Разработка концепции или планирование. Адекватное и своевременное действие, актуализация этих планов;
- Схематичные результирующие прикладные стратегии с целевыми показателями поддерживают себя сами. Они реальны и практичны.
Подводя итог анализу теории различных авторов сделаем вывод о том, что модель эффективного стратегического менеджмента должна обладать определенными свойствами:
- в стратегическом управлении, должен быть использован системный подход, стратегия должна быть связующим звеном для различных процессов и учитывать взаимосвязь между ними;
- стратегия должна быть реальной, ориентирована на человеческий фактор в управлении;
- стратегия должна быть последовательной: каждый этап стратегического менеджмента должен «стыковаться» с предшествующим и последующим этапами;
- стратегия должна учитывать цикличность-разработка, практическая реализация и корректировка;
- стратегия должна быть не «догмой» и «манифестом». По мере необходимости в процесс ее разработки и реализации могут вноситься изменения.
Глава 2. Взаимосвязь уровня социально-экономического развития регионов и качества стратегического планирования (на примере отдельных регионов Российской Федерации)
1 Методика оценки качества региональных стратегий социально-экономического развития
Для анализа взаимосвязи социально-экономического развития регионов и качества разработки стратегического планирования было выбрано 9 регионов Российской Федерации. Регионы были выбраны на основе различных показателей, характеризующих социально-экономическое состояние регионов. В качестве индикаторов социально-экономического положения регионов были взяты: объем инвестиций в основной капитал, уровень зарегистрированной безработицы, доля прибыльных предприятий, объем доходов консолидированного бюджета, объем производства товаров и услуг, численность занятых в экономике, ожидаемая продолжительность жизни.
Выбор индикаторов был обусловлен следующими причинами:
- инвестиции в основной капитал характеризуют уровень инвестиционной активности субъекта и определяют предпосылки его экономического развития;
— доля прибыльных предприятий характеризует финансовое положение предприятий на территории субъекта и, соответственно, эффективность их деятельности. Этот показатель говорит о стабильности экономического развития, так как большое количество убыточных предприятий может привести к сокращению объемов производства ВРП, а также повлиять на доходы населения и уровень жизни в целом.
объем производства товаров и услуг характеризует совокупный объем производства по основным секторам экономики субъекта РФ (промышленность, строительство, сельское хозяйство, сфера услуг) и вклад региона в совокупный ВРП страны;
- численность занятых в экономике показывает емкость рынка труда в регионе;
- уровень безработицы характеризует социально-экономическую ситуацию на рынке труда в целом, так как высокий уровень безработицы ведет к сокращению объемов производства товаров и услуг из-за неиспользования в полной мере возможностей экономически активного населения.
Следовательно сокращается доходная база бюджета за счет снижения объемов производства и подоходного налога, а также увеличивается расходная часть в силу увеличения социальных расходов (выплат неработающим гражданам и членам их семьи).
Более того, как показывают исследования, негативным последствием высокого уровня безработицы является ухудшение криминогенной ситуации;
объем доходов консолидированного бюджета показывает насколько регион обеспечен финансовыми ресурсами, и соответственно, характеризует возможности его социально-экономического развития
ожидаемая продолжительность жизни при рождении характеризует качество жизни населения в целом, так как продолжительность жизни зависит от многих факторов, таких как качество здравоохранения, экология, уровень социальной поддержки.
Таким образом, был составлен рейтинг всех субъектов РФ (Приложение 1) и затем выбрано девять регионов, три из которых занимают наилучшую позицию в рейтинге, три находятся в среднем сегменте и три региона занимают самые низкие позиции в рейтинге социально-экономического положения субъектов РФ.
По всем без исключения выбранным индикаторам, Татарстан входит в десятку лучших регионов России. По-видимому здесь оказались два фактора: больше, чем у других регионов ресурсы и умение руководства Республики рационально ими распоряжаться.
Вторым по уровню значится Красноярский край, который по ряду базовых критериев ненамного уступает Республике Татарстан. «Ахиллесова пята» Красноярского края — высокий уровень безработицы.
Третья в рейтинге по уровню социально-экономического развития — Самарская область. Она занимает твердые позиции в первой тройке наиболее «продвинутых регионов России, за исключением одного критерия — ожидаемой продолжительности жизни.
В «среднем» сегменте расположились относительно крупные регионы России — Алтайский и Хабаровский края, а также Пензенская область. Для всех них, несмотря на небольшие различия по интегральному рейтингу значительно больший разброс значений индикаторов, чем для регионов, занимающих наиболее высокие позиции в рейтинге.
Для Алтайского края «слабыми местами» в социально-экономическом развитии являются низкий душевой объем инвестиций в основной капитал и высокий уровень безработицы; для Хабаровского края характерна низкая эффективность производства и невысокая ожидаемая продолжительность жизни. Отмеченные особенности социально-экономического развития этих регионов негативным образом повлияли на их интегральный рейтинг.
Пензенская область, по нашим оценкам имеет более высокий по сравнению с Алтайским и Хабаровским краями рейтинг. По большинству рассматриваемых критериев она находится в последней тройке регионов России либо в плотную примыкает к ним, но разброс значений индикаторов у нас заметно меньше. Отметим в позитивном плане почетное девятое место среди регионов России по индикатору «ожидаемая продолжительность жизни».
Замыкают таблицу три региона России: Республики Тыва, Ингушетия и Адыгея.
Это — национальные окраины России, отнесенные по одной из классификаций регионов России к группе «традиционно-остальных».
В самом деле, значения их критериев, как видно из таблицы 1, за исключением обусловленной национальным фактором ожидаемой высокой продолжительности жизни (особенно в Республике Ингушетия) «аутсайдерские».
Для рассматриваемых республик характерны в целом низкий масштаб производства в сочетании с его низкой эффективностью, негативным образом сказывающиеся на доходах консолидированного бюджета, относительно низкая инвестиционная привлекательность и высокий уровень безработицы.
Таким образом, выбранные для исследования регионы существенно различаются по уровню социально-экономического развития, что позволяет нам проверить гипотезу исследования о взаимосвязи уровня развития и качества стратегирования.
Затем оценим качество документов стратегического планирования выбранных субъектов. Для того, чтобы определить качество стратегии социально-экономического развития субъекта, необходимо выбрать критерии, по которым будет производиться оценка. Оценка стратегий производится по установленному автором перечню критериев и их значимости. Критерии разделены на две группы: формализованные и неформализованные. Формализованные критерии были выбраны на основе 172 ФЗ от 28 июня 2014г. «О стратегическом планировании в Российской Федерации». (Табл.1. Формализованные критерии качества стратегии) в силу того, что в законе прописаны ключевые аспекты, которые должна содержать стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации.
Таким образом нами выбрано девять наиболее важных формализованных критериев. Так как критерии не могут быть равнозначными, путем экспертной оценки (эксперты-сотрудники Департамента стратегического развития Минэкономразвития России), каждому критерию были присвоены веса значимости от 1 до 10, где 1-наименее значимый критерий, а 10-самый важный, наличие которого Обязательно для каждой стратегии социально-экономического развития субъекта РФ.
Для выделения неформализованных критериев был проведен качественный анализ существующих стратегий социально-экономического развития субъектов РФ. В ходе анализа было выявлено, что во многих стратегиях содержатся не предусмотренные законом 172 ФЗ «О стратегическом планировании Российской Федерации» разделы (далее — неформализованные критерии) такие как: четкое определение миссии, SWOT- анализ региона (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), анализ исторического опыта. Их значимость подтверждается всей историей формирования стратегического менеджмента. Рассмотрим данное положение подробнее.
В одной из самых старых и представительных школ стратегического менеджмента-школе дизайна, -одним из основных постулатов является то, что стратегия представляет собой результат оценки сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Именно приверженцы школы дизайна придумали SWOT-анализ. Для того, чтобы фирма успешно функционировала на рынке в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть в будущем и то, какие возможности могут открыться. То же самое происходит на уровне субъекта РФ. Таким образом, наличие SWOT анализа при разработке стратегии является достаточно важным критерием.
В когнитивной школе стратегия рассматривается как процесс мышления, протекающий в сознании не только руководителя, но и всего коллектива. Для приверженцев когнитивной школы, стратегия-это понимание, а наличие миссии позволяет коллективу точно понимать в каком направлении движется его компания и какое направление является приоритетным. Миссия является основной идеологией, наиболее стойкой к процессу времени. Миссия, хорошо понятна не только руководителям, но и коллективу, повышает способность действовать гибко в ответ на какие-либо внутренние или внешние изменения. Это объясняет важность наличия «миссии» в процессе оценки качества стратегий социально-экономического развития.
Одной из предпосылок предпринимательской школы является анализ предыдущего опыта, полученных знаний. Анализ предыдущего опыта может помочь в процессе принятий решений, более точного определения специфики региона и понимании того, как то или иное решение может сказаться на регионе в будущем, в какой-то степени и является целью стратегии. Бизнес должен «видеть себя» в этих документах, понимать возможные меры и формы своего участия в реализации этих документов.
Далее, одним из неформализованных критериев можно назвать доступность языка стратегии, облегчающего ее восприятие. Проанализировав опыт зарубежных стратегий и сравнив их с существующими региональными документами стратегического планирования Российской Федерации, можно сделать вывод о том, что большинство зарубежных стратегий очень хорошо структурированы, написаны простым и понятным языком каждому гражданину. В то время как большинство стратегий Российской Федерации написаны сложным языком. Более того, сама структура и логика документа также оставляют желать лучшего. Следует иметь в виду, что стратегия субъекта РФ пишется не только для представителей власти и бизнеса, но и для самих граждан.
Следующим неформализованным критерием оценки стратегий социально-экономического развития субъектов РФ было выбрано наличие специфических целей стратегии в соответствии с особенностями региона. Этот критерий особенно важен в России, где существует резкая дифференциация в экономических и природно-климатических условиях, уровне жизни населения. Поэтому разработка эффективной региональной стратегии невозможна без определения и учета специфики региона.
В качестве последнего неформализованного критерия оценки качества стратегий был выбран факт завершенности анализа, а именно наличие выводов, обобщений, формулировок проблем.
Таким образом, методом экспертной оценки совместно с представителями Департамента стратегического развития Минэкономразвития России каждому критерию были присвоены веса важности от 1 до 10, где 1-критерий имеющий наименьшую важность в процессе разработке стратегии, а 10-критерий имеющий наибольшую важность. (Табл.2. Перечень и содержание неформализованных критериев).
Также, необходимо отметить, что формализованные и неформализованные критерии не могут быть равнозначны. Поэтому каждой группе критериев были присвоены веса. Так как в качестве формализованных критериев были взяты критерии, прописанные в законе, то им присваивается вес равный 0,4, следовательно неформализованным критериям присваивается вес 0,6.
Итоговые расчеты будут проводить по следующей формуле:
Р = 0,4*Рф+0,6*Рнф
Рф=∑Кз*Зк
Рнф=∑Кз*Зк, где
Кз- коэффициент значимости,
Зк-значение коэффициента,
Рф-результат по формализованным критериям,
Рнф-результат по неформализованным критериям.
2.2 Анализ региональных стратегий социально-экономического развития субъектов Российской Федерации
Анализ региональных стратегий социально-экономического развития субъектов РФ проводился нами с двух позиций: со стороны полноты охвата мероприятий, предусмотренных законом (по формализованным критериям и со стороны использования при разработке стратегии региона эксклюзивных, не предусмотренных законом мероприятий (по неформализованным критериям).
Общая оценка качества стратегий отдельных субъектов РФ показывает, что предусмотренные Законом обязательные моменты при формировании стратегий развития в той или иной мере имеются во всех анализируемых стратегиях.
Дифференцирующая сила большинства используемых критериев невысока. К примеру, по критерию «Ожидаемые результаты реализации различий между регионами нет.
Нельзя однозначно выделить отличительные особенности типов регионов по уровню социально-экономического развития («продвинутые», «срединные» и «аутсайдеры»).
Как видно из таблицы 4, между регионами одного и того же типа зачастую по тем или иным индикаторам имеются существенные различия. К примеру, в группе наиболее отсталых регионов критерий «Информация о проектах и программах» в Тыве и Ингушетии был равен 0,8; Республике Адыгея — 0,8. Число таких примеров можно было бы продолжить.
Что же касается оценки качества стратегий по неформализованным критериям, то, как и следовало ожидать, разброс оценок здесь гораздо выше.
В целом просматривается тенденция более творческого подхода при формировании стратегий со стороны авторов стратегий высокоразвитых регионов и менее творческого со стороны авторов стратегий регионов аутсайдеров.
Подытожим. Очевидно, на первый план выходит не обобщенный, а индивидуальный «портрет» каждого из регионов, со своим неповторимым набором значений индикаторов. Перейдем, далее, к его краткому рассмотрению.
Республика Татарстан. Бесспорно, качество стратегии социально-экономического развития Татарстана по формализованным критериям находится на самом высоком уровне.
Достаточно сказать, что из девяти используемых критериев Татарстан имеет максимально возможные баллы по семи. При этом, Республика Татарстан — единственный регион из всей рассматриваемой совокупности, стратегий которого характеризуется прозрачностью и открытостью.
Вместе с тем, можно указать на два слабых момента стратегии — малое участие бизнеса и некоммерческих организаций в разработке стратегии, в т.ч. с помощью сети Интернет и всех тех моментов, которые обусловливают результативность кадрового обеспечения стратегического планирования.
Следует отметить, что авторы стратегии развития Татарстана работали в рамках Федерального Закона, не уделив, однако, при этом должного внимания ее общественному обсуждению (см.табл.4).
Творческие моменты, с использованием нетрадиционных подходов, для стратегии Татарстана не характерны (см.табл.5).
Качественная оценка стратегии. В первую очередь, необходимо оценить высокую подготовленность структурного подразделения, реализующего функции стратегического планирования в регионе на этапе сбора информации и обобщения опыта разработки СП. Было проведено 13 проектных площадок, на которых обсуждалось каждое направление развития региона. Более того, нужно отметить высокую степень вовлеченности различных групп населения в процессе разработки документа. Было проведено анкетирование среди заинтересованных лиц для составления полной картины социально-экономического положения региона и определения приоритетных направлений развития региона, его целей, задач. К разработке документа были привлечены различные эксперты, такие как: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», НИУ «Высшая школа экономики», Аналитический центр «Эксперт-Урал» и другие, а также был проведен молодежный конкурс «Стратегия Татарстана-моя стратегия» в рамках которого участники могли презентовать свои идеи по ключевым положениями Стратегии. При разработке Стратегии была использована специально разработанная модель «Татарстан 7+6+3», задающая логику стратегического анализа и отражающая базовую идею Татарстана, что говорит об оригинальности методических приемов.
Качественная оценка стратегии. В Стратегии Краснодарского края следует отметить наличие отдельного документа «Визуальный образ Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края», в котором наглядным образом отражены основные цели, показатели достижения этих целей и периоды. Более того, разработан символ Стратегии и слоган, которые определяют основные принципы Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края. Слабыми сторонами данного документа является отсутствие четко определенной миссии региона и также, как и в Стратегии Татарстана, отсутствие анализа исторического опыта. Как и в большинстве Стратегий, отсутствует вывод. Основной слабой чертой документа является непроработанность блока имеющихся финансовых ресурсов. В документе упоминается о необходимых суммах на то или иное направление развития, однако во-первых, отсутствует оценка существующих финансовых ресурсов региона, а во-вторых, отсутствует оценка необходимых ресурсов для каждой цели и задачи. Что ставит под сомнение достижимость поставленных задач и реализацию выработанных программ.
Самарская область. Бесспорный лидер в области качества стратегии, оцениваемой по неформализованным критериям, характеризующихся восемью высокими оценками из девяти возможных. Слабое место — отсутствие выводов и формулировок проблем в стратегии.
Качественная оценка стратегии. Стоит отметить, что в документе «Стратегия социально-экономического развития Самарской области» большое внимание уделено анализу исторического опыта региона, а также его текущего положения как на межрегиональном, так и международном рынке. Оценка исторического опыта и текущего положения необходима для правильной постановки задач и определения приоритетных направлений развития региона, однако думается, что в рассматриваемой Стратегии этот анализ является слишком детализированным, что не отвечает целям разработки документа. Также, необходимо отметить качественную оценку финансовых ресурсов, необходимых для реализации поставленных задач. Кроме того, описан механизм мониторинга, разработана единая информационная база показателей. Более того, качественно проведен SWOT-анализ. Сформулирована миссия региона. Также, документ четко изложен, имеет понятную структуру и адаптирован для целевой аудитории.
Алтайский край. В стратегии края, если судить по формализованным критериям, наиболее слабое звено связано с организацией мониторинга и контроля реализации документов. Вместе с тем, авторы мониторинга творчески подошли к формированию стратегии: по неформализованным критериям край вышел на первое место среди рассматриваемых регионов.
Качественная оценка стратегии. При разработке Стратегии социально-экономического развития Алтайского края использовался сценарный подход. В целом, документ хорошо структурирован, ясно изложен. Однако сам документ имеет не презентабельный вид. Более того, отсутствует оценка финансовых ресурсов региона необходимых для реализации стратегии. Совершенно не описан механизм мониторинга и контроля реализации документа, что является самой слабой стороной Стратегии.
Хабаровский край. Край по формализованной оценке заметно опережает другие регионы среднего сегмента (Алтайский край и Пензенскую область).
По сумме баллов по формализованным критериям он вплотную приблизился к первой тройке рассматриваемых регионов (см.табл.4).
То же касается оценки качества стратегии по неформализованным критериям, то Хабаровский край занимает скромные позиции.
Слабые моменты в стратегии края обусловлены отсутствием миссии и завершенности анализа.
Качественная оценка стратегии. В первую очередь, необходимо отметить, что Стратегия Хабаровского края очень хорошо структурирована, изложена ясно и понятно в соответствии с возможностями целевой аудитории. Также, существует краткая редакция Стратегии. Однако из слабых сторон, отсутствует специфика развития региона, опорные точки бизнес процессов в крае и нет четкого практического выхода на целевые показателиДокумент разрабатывался в соответствии с ориентирами и целями социально-экономического развития страны, определенными в Концепции долгосрочного развития РФ до 2020, а также с проектным документом социально-экономического развития Дальнего Востока, Республики Бурятия, Забайкальского края и Иркутской области. Таким образом, из документа видно, что цели были определены в соответствии с особенностями региона. Данная Стратегия разработана по двум сценариям: инерционному и инновационному. По каждому сценарию определены показатели, по которым можно измерить достигнутые цели. Стратегия социально-экономического развития Хабаровского края одна из немногих, в которой содержится качественная оценка финансовых ресурсов. Пензенская область. С позиций оценки качества стратегии по формализованным критериям область уступает другим «срединным» регионам (Алтайскому и Хабаровскому краям).
Причина кроется в том, что в стратегии не нашли отражения организация мониторинга и контроля реализации документов, как, к слову, и в Алтайском крае.
Качественная оценка стратегии. В первую очередь, необходимо отметить, что существует краткая презентационная версия документа, отражающая основные приоритеты, задачи и направления развития региона. Документ имеет понятную и четкую структура. Изложен в соответствии с целевой аудиторией. Необходимо отметить, что к разработке документов стратегического планирования привлекаются представители бизнеса, общественных организаций в качестве экспертов рамках общественно-экспертных советов при исполнительных органах государственной власти. Однако, несмотря на это, многие блоки остались непроработанными в должной степени, что означает лишь формальное привлечение общественности, а мнение бизнеса и НКО рассматривается только в рамках обязательных процедур. Однако, как и во многих региональных стратегиях социально-экономического развития, отсутствует проработка финансовых ресурсов. Отсутствует как оценка существующих финансовых ресурсов, так и взаимосвязь ресурсов с поставленными целями и задачами региона.
Республика Тыва. Республика имеет самый высокий показатель качества стратегии как по формализованным, так и по неформализованным индикаторам среди регионов, входящих в группу (Ингушетии и Адыгеи).
По наиболее значимым индикаторам (цели, задачи, финансовые ресурсы) показатели ее стратегии, как и стратегии Ингушетии, приближены к максимальным их значениям. Недостаточное внимание, с нашей точки зрения, уделяется таким моментам при формировании стратегии, как общественное обсуждение, кадровая политика и информация о проектах и программах. Справедливости ради необходимо сказать, что последнее характерно для всех относительно слаборазвитых окраин России.
Качественная оценка стратегии. Очень детально проработана часть документа, в котором содержится текущее положение региона и оценка достигнутых результатов. Четко определены приоритетные направления и задачи. А также, хорошо проработаны показатели в соответствии с целями и задачами региона. В регионе не регламентировано участие бизнеса или нко в общественных обсуждениях. Участие общественности в разработке Стратегии социально-экономического развития проходило ситуативно и мнение практически не учитывалось.
Республика Ингушетия. Для стратегии республики характерны высокие показатели по ряду значимых и весомых критериев.
К примеру, оценка финансовых ресурсов и раскрытие их взаимосвязи с целями и задачами стратегии оценивается нами в 9 баллов (из 9 возможных).
Вместе с тем, как уже отмечалось в стратегии Республики Ингушетия упущены в значительной мере вопросы кадрового обеспечения, предоставление информации о проектах и программах и др.
С позиций оценки качества стратегии по неформализованным критериям Ингушетия имеет сравнительно низкие показатели (ниже лишь в Адыгее).
Упущены такие аспекты стратегии, как формулировка миссии Республики, завершенность анализа и анализ исторического опыта. Фактически нет и формулировки целей, увязанных с особенностями региона.
Качественная оценка стратегии. Существует как полная, так и краткая версия Стратегии. Детально проработан блок территориального развития региона, по каждому муниципальному образованию. Для разработки документа привлекались внешние исполнители на контрактной основе. Совершенно не проработан SWOT — анализ. В целом, присутствует описание сильных и слабых сторон, определены угрозы и возможности, однако этот анализ не является качественным и не несет никакой цели.
Республика Адыгея. Среди всех рассматриваемых субъектов РФ Адыгея по качеству стратегии занимает последнее место. Это касается как оценки по формализованным, так и неформализованным критериям. Единственным критерием, по которому стратегия Республики оценена максимально высоко — это восприятие и простота документа.
Качественная оценка стратегии. Детально проработан анализ текущего социально-экономического положения региона. Наблюдается наличие особенностей региона, так как анализируется взаимосвязь с Краснодарским краем. Полностью отсутствовал процесс общественных обсуждений при разработке документа. Недостаточно качественно проработана оценка финансовых ресурсов необходимых для реализации стратегии. Написан небольшой блок о текущем ресурсном положении региона, однако этого явно недостаточно для формирования полной картины. Неплохо сделан SWOT-анализ, но наличие субъективных оценок, не подкрепленных никакими показателями, не даёт возможность поставить высокий балл.
3 Результаты анализа региональных Стратегий социально-экономического развития
Проведя анализ Стратегий социально-экономического развития девяти регионов, имеющих разное социально-экономическое положение, можно сделать вывод о том, что выдвинутая гипотеза о взаимосвязи социально-экономического положения региона и качества его стратегического планирования подтверждается.
Наблюдается следующая взаимосвязь: чем выше место в рейтинге региона, тем качественнее написана его стратегия социально-экономического развития.
В результате исследования было выявлено, что по формализованным критериям в качестве стратегии между регионами с разным социально-экономическим положением нет большого отличия. В целом каждый регион старается соблюдать формальные требования, предписанные в 172 ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».
Однако, анализ Стратегии социально-экономического развития с разным социально-экономическим положением регионов выявил тенденцию, что чем лучше положение региона в стране, тем более качественно написана Стратегия в контексте неформальных критериев, а именно: качественно проведён SWOT-анализ региона, сформулирована его миссия, отражены отличительные особенности региона в целях и задачах стратегического развития.
Однако, анализ Стратегии социально-экономического развития с разным социально-экономическим положением регионов выявил тенденцию, что чем лучше положение региона в стране, тем более качественно написана Стратегия в контексте неформальных критериев, а именно: качественно проведён SWOT-анализ региона, сформулирована его миссия, отражены отличительные особенности региона в целях и задачах стратегического развития. Более того, в большей степени привлекаются бизнес-сообщества и НКО к разработке документов стратегического планирования и к проработке отдельных сложных вопросов, непосредственно связанных с их профессиональной деятельностью.
Однако, нельзя не учитывать тот факт, что к написанию практически всех рассмотренных выше региональных Стратегий социально-экономического развития привлекаются внешние исполнители на контрактной основе, либо в рамках государственного задания, что значительно нивелирует разницу между качеством документа стратегического планирования и социально-экономическим положением региона.
В работе проведен анализ региональных стратегий социально-экономического развития субъектов с разным социально-экономическим положением, позволивший выявить основные проблемы и препятствия в процессе разработки качественного документа стратегического планирования. Основными из них являются:
— Отсутствие согласованности документов стратегического планирования на всех уровнях (федеральном, региональном, муниципальном).
Органы федеральной власти, субъектов Российской Федерации и местного самоуправления при разработке документов стратегического планирования ограничены единым сроком (в настоящее время — 01 января 2017 года) по одновременному принятию взаимоувязанных друг с другом документов стратегического планирования. Таким образом, на момент подготовки и утверждения региональных документов стратегического планирования отсутствуют соответствующие документов федерального уровня.
— Отсутствие методических рекомендаций по разработке стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, плана мероприятий по ее реализации. При принятии нового закона 172 ФЗ «О стратегическом планировании Российской Федерации» эта проблема была частично решена, однако до настоящего времени не разработаны методические рекомендации по разработке и корректировке региональных и муниципальных документов стратегического планирования.
— Отсутствие регламентированных управленческих инструментов. Отсутствует единая система общественных обсуждений, система мониторинга, позволяющая оценивать не только качество документа стратегического планирования, но и его реализуемость. Несмотря на то, что в 172 ФЗ проблема решена законодательно, на сегодняшний день отсутствуют нормативные документы закрепляющие процесс мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования. Таким образом, происходит несогласованность целей бизнес сообществ, но с целями, обозначенными в региональных Стратегиях социально-экономического развития.
— Неактивное участие заинтересованных сторон в процессе разработки документов стратегического планирования. Однако, именно средний бизнес, опорные базовые предприятия региона, некоммерческие общества являются драйверами социально экономического развития региона, а их мнение при формировании стратегий иногда просто не берется во внимание.
— Некорректное привлечение внешних исполнителей для разработки документов стратегического планирования. Как правило, в формировании стратегий принимают участие научные университетские структуры на контрактной основе, и пишут их исходя из собственного восприятия и политической конъюнктуры. Качество таких стратегий оставляет желать лучшего, а написание «манифеста» или «протокола о намерениях» никакого практического смысла не имеет.
Заключение
В результате проведенного исследования была выявлена взаимосвязь между качеством документа стратегического планирования и социально-экономическим положением региона, что подтверждает выдвинутую раннее гипотезу.
В ходе анализа Стратегий социально-экономического развития были определены основные проблемы, затрудняющие процесс разработки документов стратегического планирования на региональном уровне.
С учетом вышесказанного, представляется возможным дать ряд рекомендаций для повышения эффективности процесса разработки документов стратегического планирования на региональном уровне.
Во-первых, необходимым условием успешного функционирования системы стратегического планирования является согласованность документов стратегического планирования всех уровней. Необходимо, чтобы стратегические цели всех уровней были согласованы по ресурсам, приоритетным направлениям, задачам, времени. Для разработки региональных стратегий социально-экономического развития необходимо наличие разработанной и принятой Стратегии социально-экономического развития Российской Федерации. Таким образом, регионы смогут разрабатывать свои документы стратегического планирования в соответствии с приоритетными направлениями развития страны.
Во-вторых, необходимо обеспечить регионы методическими рекомендациями по разработке региональных стратегий социально-экономического развития. Нужно обеспечить единообразие документа, детально проработать основные положения, которые должна содержать Стратегия. Однако важно не ограничивать регион в маневрах и не ставить жесткие рамки в разработке документа. Именно наличие творческого подхода к разработке Стратегии позволяет найти инновационные решения и подчеркнуть особенность и индивидуальность каждого региона.
В-третьих, важно разработать не только методические рекомендации по разработке документа, но и систему мониторинга и оценки качества и результативности Стратегии социально-экономического развития. Необходимо оперативно реагировать на какие-либо внешние изменения, и процесс мониторинга позволит выявлять это изменения и своевременно корректировать процесс стратегического развития.
Важным аспектом успешной Стратегии является участие заинтересованных сторон в процессе разработки документов стратегического планирования. Согласованные с заинтересованными сторонами цели, приоритетные направления и задачи увеличат эффективность реализации Стратегии социально-экономического развития региона и повысят привлекательность региона для инвестиционных проектов.
Необходимо повышать квалификацию кадров в сфере стратегического планирования, поскольку привлечение внешних исполнителей к разработке документа не всегда эффективно и приносит положительный результат. Поэтому профессионализм кадров, обеспечивающих процесс разработки документов стратегического планирования, представляется одним из самых важных аспектов повышения ее действенности.
стратегия социальный экономический региональный
Библиографический список
1.Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2005.
-Минцберг, Г. Стратегический процесс/ Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал. — СПб.: Питер, 2001.
-Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Р. И. Акмаева. — М.: Волтерс Клувер, 2010. — 432 с.
-Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э.И. Позубенкова. — Пеза: РИО ПГСХА, 2014. С.19
5.Стратегическое управление: учебное пособие/ В. Р. Веснин — «ООО» Проспект, 2014
-Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
-Стратегическое Сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента/ Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 367 с.
-Монофункциональные горда России: от выживания к устойчивому развитию. Монография. — М.: Директ-Медиа, 2014. — 765с.
9.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Из-во.Питер., 2000.
-Котельников В.Ю. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: Эксмо, 2007. — 96 с.
-Хозяйственная организация и моделирование ее динамики. Монография. — М.: Директ-Медиа, 2014. — 439 с.
12.John F. Dix and H. Lee Buck Mathews Business Development Index, Ltd. and The Ohio State University Columbus, Ohio, p. 1.
-Strategic planning for local governments by Berkshire Advisors, Inc. p. 1.
-Dissertation for the degree of Doctor of Science in Technology. Helsinki University. 2005. p.
-Handbook of media management and economics / Alan B. Albarran, Sylvia M. Chan-Olmsted, Michael O. Wirth Routledge, 2006. p. 163
-La planification strategique des ressources humaines /Louise Lemire, Eric Charest, Gaetan Martel, Jacques Larievere, 2011, p.411
-Competitive strategy, Michael E. Porter, The Free Press, New York, 1980. No. of pages: 396.
-Ansoff H. I. Corporate Strategy. — Penguin Books, Middlesex, 1981.
