Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Прод Лайн»

метки: Таблица, Оценка, Рынок, Фирма, Товар, Лайна, Уровень, Универсам

Современная экономическая модель, реализованная во всех странах с рыночной экономикой, предполагает наличие конкуренции – соперничества между различными предприятиями.

Актуальность рассматриваемой темы конкурентоспособности предприятия в современных условиях состоит в том, что данное понятие отражает существующий у предприятия его потенциал, возможности по противостоянию угрозам внешней среды и возможностям по их парированию, а, следовательно – способность к выживанию в условиях постоянных изменений, что свойственно для рыночной экономики. В РФ понятие конкурентоспособности предприятия ещё более важно, так как находящаяся в процессе развития российская экономика имеет небольшое количество рынков, где конкуренция достигла высокой величины, следовательно, данный фактор не является определяющим. В то же время, постепенное открытие российского рынка для зарубежных компаний, путем снижения внешнеторговых барьеров, реализуемое как часть плана по вступлению РФ в ВТО вынуждает российские предприятия все более активно рассматривать конкуренцию как фактор, требующий повышенного внимания. Уровень конкуренции, имеющийся на мировом рынке, существенно выше внутрироссийского, поэтому российские компании должны принимать инициативные меры по увеличению собственного уровня конкурентоспособности, чтобы иметь возможности для защиты своих конкурентных позиций в продолжительной перспективе.

Функционирование компаний само по себе невозможно без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Существование в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением.

Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

При грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, контроль над конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы потребителя лучше и раньше других.

Только выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, а так же цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент существенно слабее. Это будет верным путём к повышению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Повышение конкурентоспособности как фактор улучшения финансовых ...

... преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. Актуальность темы выпускной квалификационной работы «Повышение конкурентоспособности как фактор улучшения финансовых результатов деятельности предприятия» заключается в том, что в современных экономических условиях деятельность каждого ...

Конкурентоспособность – это сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успех компании обуславливается способностью предлагать товары или услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Именно поэтому важно уделять пристальное внимание такому важному аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Цель выпускной бакалаврской работы – разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности ООО «Прод Лайн».

Объект исследования – ООО «Прод Лайн», владелец сети супермаркетов «Наш универсам».

Предмет исследования – оценка уровня конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий, нацеленных на её повышение.

Задачи работы:

1) раскрыть понятие и содержание конкурентоспособности предприятия;

2) изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

3) рассмотреть мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности;

4) дать торгово-экономическую характеристику ООО «Прод Лайн»;

5) провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

6) выявить проблемы конкурентоспособности ООО «Прод Лайн»;

7) сформировать предложения по совершенствованию уровня конкурентоспособности ООО «Прод Лайн»;

8) дать оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Информационную базу исследования составила бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Прод Лайн», а также публикации периодической печати, учебные и научные издания по теме конкурентоспособности.

Временной период исследования – 2013-2015 гг.

Использованы следующие методы исследования – метод сравнения, расчетный, графический, аналитический.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ И ПОВЫШЕНИЯ КОНКУ-

РЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и факторы конкурентоспособности предприятия

Анализ понятия «конкурентоспособность предприятия» показывает, что он включает большой комплекс социально-экономических характеристик, показывающих положение субъекта хозяйствования на рынке. В этом понимании конкурентоспособность предприятия включает совокупность, с одной стороны, внутренние факторы конкурентоспособности предприятия, определяемые уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемых в процессе воспроизводства, с другой, внешних по отношению к нему социальноэкономических и организационных факторов.

Конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Работы: «Повышение конкурентоспособности организации за счет ...

... управления человеческими ресурсами для обеспечения конкурентоспособности организации являются актуальными для современной России и для предприятия ОАО «Электромеханика». Целью бакалаврской работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации за счет развития системы управления ...

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями :

• уровень конкурентоспособности страны;
• уровень конкурентоспособности региона;
• уровень конкурентоспособности отрасли;
• государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
• правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
• открытость общества и рынков;
• научный уровень управления экономикой страны и другими системами;
• национальная система стандартизации и сертификации;
• государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
• качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
• уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
• налоговые ставки в стране и регионах;
• процентные ставки в стране и регионах;
• наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
• система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
• климатические условия и географическое положение страны или региона;
• уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих:

1) структурные:

• производственная структура организации;
• миссия организации;
• организационная структура организации;
• специализация и концентрация производства;
• уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;
• учет и регулирование производственных процессов;
• персонал;
• информационная и нормативно-методическая база управления;
• сила конкуренции на входе и выходе системы.

2) ресурсные:

• поставщики;
• доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
• учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;
• оптимизация эффективности использования ресурсов.

3) технические:

• патентованный товар;
• патентованная технология;
• оборудование;
• качество изготовления товаров.

4) управленческие:

• менеджеры;
• анализ выполнения законов организации;
• организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципы «точно в срок»;
• формирование системы менеджмента;
• функционирование системы управления качеством в организации;
• проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5) рыночные:

Моделирование конкурентоспособности товара на современном рынке

... о необходимости анализа конкурентоспособности товара на рынке ПеноПолиУритана. 2.2 Данные Компанией ЗАО «Химпостовщик-М» было принято решение улучшить положение на рынке продукции: ПеноПолиУритан (ППУ). Продукция имеет высокий уровень качества, подтвержденный сертификатами ...

• доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;
• доступ к рынку новых технологий;
• значительная доля рынка;
• эксклюзивность товара организации;
• эксклюзивность каналов распределения;
• эксклюзивность рекламы товаров организации;
• эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания;
• прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6) эффективность функционирования организации:

• показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

• интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);
• финансовая устойчивость функционирования организации.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга;
• уровень менеджмента и квалификации персонала;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность предприятия как явление раскрывается (по мнению Л.Н. Чайниковой и В.Н. Чайникова) посредством понятий формирования и обеспечения конкурентоспособности.

Формирование конкурентоспособности – это установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности. При этом конкурентоспособность предприятия переходит в новое качество – уровень конкурентоспособности товара. В целях обеспечения необходимого качества товаров осуществляют воздействие на производственные (сырье, конструкцию, рецептуру, технологию), сбытовые (условия транспортирования, хранения), сервисные (дегустацию товара и другую помощь в его выборе, установку изделия на дому) факторы. Для обеспечения необходимого уровня цены товара воздействуют также на производственные, сбытовые (выбор транспортного средства, числа посреднических организаций) и сервисные (условия реализации и технического обслуживания) факторы. Выявляемые при оценке конкурентоспособ ности отклонения (в отрицательную сторону) от товаров конкурентов побуж дают изготовителя (продавца) осуществлять корректирующие действия, т.е. влиять на факторы с целью улучшения значений критериев .

Обеспечение конкурентоспособности – совокупность действий, направ ленных на предупреждение снижения заданного уровня конкурентоспособно сти.

По мнению М. Портера, общий механизм обеспечения конкурентоспо собности предприятия представлен на рисунке 1.

Фирмы из других областей, предла гающие товары-заменители

Силы конкуренции возникают в ре зультате попыток аутсайдеров заво евать покупателей своей продукции

Силы кон- СОПЕРНИЧЕСТВО Силы кон куренции МЕЖДУ КОНКУРИ- куренции

возникают РУЮЩИМИ ПРО- возникают Постав- в результа- ДАВЦАМИ в результа щики те контроля Силы конкуренции те контроля Покупаэкономи- за услови- возникают в результа- за услови- тели ческих ями сделок те стремления сопер- ями сделок ресурсов со стороны ников занять лучшую со стороны

поставщика позицию на рынке и покупателя

получить преимуще ство над конкурентами

Силы конкуренции возникают в

результате попыток угрозы входа

на рынок новых соперников

Потенциально новые на рынке

Взаимодействие между отраслями и рынками

... этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары - конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные. Ценовой фактор Рисунок ...

фирмы

Рисунок 1 – Модель пяти сил (направлений) конкуренции

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм – по купателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами – производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. Положительными моментами вертикальной интеграции являются: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.

В условиях современной РФ вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансовопромышленных групп.

Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия – потребители инвестиционных товаров, а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействие на фирмы-производители через влияние на цены потребляемых товаров и услуг, требования к их качеству и послепродажному обслуживанию.

Для обеспечения устойчивого гарантированного спроса на свою продукцию и реализацию её на благоприятных условиях, фирмы-производители в большинстве случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке, а так же снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

1.2 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Модель представлена на рисунке 2.

Способность поставщиков Потенциальные конкурен- Угроза прихода новых

торговаться ты конкурентов

Поставщики Конкуренция между орга низациями отрасли Потребители

Угроза товарозаменителей Способность потребителей

Заменители торговаться

Рисунок 2 — Модель пяти сил Майкла Портера

Цель модели Портера — обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами. В качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Само собой конкуренты имеются так же внутри собственной отрасли, и в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать покупатели и поставщики. Угрозу на конкурентном рынке могут представлять товары-субституты, т.е. товары — заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше), так и организациям находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше),

Высота барьера определяется такими факторами как:

1 Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, чем его традиционные производители. Таким образом, их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими предприятиями меньшей прибыли, а может быть и убытки.

Финансирование – основа содержания организации финансов предприятия, ...

... зависимости от принадлежности источника основными видами финансирования выступают: бюджетное, корпоративное и внутреннее финансирование собственных потребностей предприятиями и организациями. Первое проявляется как внешнее финансирование предприятий, фирм, компаний за счет средств бюджетной ...

2 Привычность марки товара. Ориентированность потребителей конкретных товаров на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям важно сделать свою марку известной среди новых потребителей.

3 Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4 Затраты на новые основные фонды, которые в большинстве случаях требуется создавать для выпуска новой продукции.

5 Доступ к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В таком случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, которые требуют высоких затрат.

6 Доступ к отраслевой системе снабжения. В этой области существуют такие же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7 Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, нежели у традиционных производителей этой отрасли.

8 Возможные ответные действия фирм отрасли, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, в то же время доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднён.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены важно учитывать характеристики и цену товара-заменителя по отношению к стандартным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется такими факторами как:

1 Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2 Наличием возможности смены поставщиков.

3 Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4 Величиной объёмов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объёмы закупки сырья, материалов, комплектующих, и всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих большие закупки.

Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, где действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей в первую очередь определяется следующими факторами:

1 Возможностью переключиться на использование других продуктов.

Совершенствование коммерческой деятельности розничного торгового ...

... работы - выявить специфику развития коммерческой деятельности и разработать рекомендации её совершенствованию (на примере магазина ”Продукты” ИП Борисовой А. П.). Объект исследования - розничное торговое предприятие магазина «Продукты» индивидуального предпринимателя Борисовой А. П. Предмет исследования - коммерческая деятельность ИП ...

2 Затратами, связанными с этим переключением.

3 Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки и инвестиции, то они определяют уровень прибыльности фирм данной отрасли. Исследования, проведённые в указанных направлениях, дадут предприятию возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов .

Методика сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первым делом необходимо собрать сведения о конкурентах, указать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, выявить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет минимальную и максимальную цену, чей товар наиболее качественен.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, статистические отчеты, данные публикаций в периодике, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

• выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
• определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
• выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

Чаще всего встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Это можно сделать экспертным путем, например, проранжировать все параметры каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, где пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно».

Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, это будет означать, что именно этот параметр является слабой стороной организации, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится в виде таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий.

С точки зрения результативности деятельности фирм — конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций, можно выделить основные важные факторы, требующие изучения:

1 Имидж фирмы

2 Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3 Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4 Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5 Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6 Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, которая характеризует возможность по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7 Мощность производственной базы, которая характеризует возможность перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

Повышение конкурентоспособности продукции фирмы

... ее уровень определяет успех или неудачу в деятельности предприятия, а повышение конкурентоспособности продукции и как следствие рост ее экспорта являются средствами для повышения уровня жизни населения страны. Для того чтобы ...

8 Финансы собственные и привлекаемые со стороны.

9 Рыночная цена с учётом возможных скидок и наценок.

10 Глубина и частота проводимых маркетинговых исследований и их бюджет.

11 Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12 Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13 Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14 Уровень рекламной деятельности.

15 Уровень послепродажного обслуживания.

16 Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном и положительном плане своими отношениями с местными и государственными властями, общественными организациями, населением, прессой и т. п. Собранная информация представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий Наше предприятие Конкурент 1 Конкурент 2

Конкурент 3 Конкурент n

Имидж фирмы

Концепция продукта

Качество продуктов

Рыночная доля

Рыночная цена

Предпродажная подготовка

Уровень послепродажного обслуживания

1 – позиция очень плохая; 2 — плохая; 3 — средняя; 4 — хорошая; 5 — отличная. Критерий Наше пред- Конкурент Конкурент Конкурент Конкурент

приятие 1 2 3 n Имидж фирмы Концепция продукта Качество продуктов Рыночная доля Рыночная цена Предпродажная подготовка Уровень послепродажного обслуживания 1 – позиция очень плохая; 2 — плохая; 3 — средняя; 4 — хорошая; 5 — отличная.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм — конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование таких критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам маркетингового комплекса.

В процессе анализа очень важно дать развёрнутое смысловое обоснование или объяснение, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки покажет реальное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.

Сумма балов по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счёт улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, который представлен на рисунке.

Рисунок 3 — Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Инвестиционная деятельность предприятий как фактор конкурентоспособности

... предприятия Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук­ции (услуг). Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по ... существен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда ... но­визны, качества, конкурентоспособности продукции; ж)системный (синергический) эффект ...

В таком подходе, недостатком является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности .

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне — показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный) и квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансовохозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

1.3 Мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности пред-

приятия

Повышение конкурентоспособности предприятия достигается путём ориентации предприятия на потребителя, разработка инновационных товаров, более качественного использования ресурсов (финансовых, материальных, информационных, человеческих, временных), улучшения условий работы., поддержание качества продукции на должном уровне.

Способы повышения конкурентоспособности

Предприятие может достичь конкурентных преимуществ, а так же укрепить свои позиции за счет:

Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара, потому как низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравниваемыми характеристиками, следовательно, с меньшими затратами, нежели конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (низкие расходы на доставку и продажу товаров, доступ к дешевому сырью и др.), возможность экономии расходов на исследования, строгий контроль расходов, сервис, рекламу.

Преимущества: даже в условиях сильной конкурентной борьбы предприятия рентабельны, в то время как другие конкуренты терпят убытки; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты создают высокие входные барьеры, а так же снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; серьёзные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: высокий потенциал для проведения НИОКР; особый престиж предприятия; изготовление и использование материалов самого высокого качества; совершенный дизайн; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; особенности продукта снижают влияние потребителей; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Концентрация на сегменте. Фирмы все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом организация может стремиться к лидерству за счёт экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта или к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, в глазах потребителей могут не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

По своей сущности товар (работы или услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены на рисунке 4.

Воздействие непосредственно на по- Нахождение и ис- Выявление и обеспечение преиму требителя путем искусственного огра- пользование воз- ществ продукта по сравнению с его ничения поступления на рынок новых можных приори- заменителями; определение воз и более прогрессивных товаров; про- тетных сфер при- можных модификаций продукта ведение активной рекламной деятель- менения продук- путем повышения качественных ности; предоставления денежного или ции, особенно но- характеристик, например, долго товарного кредита, в частности путем вой продукции. вечность, надежность, экономич рассрочки платежа. ность в эксплуатации, улучшение

дизайна.

Организационные меры

Обеспечение техникоИзучение мероприятий конкурентов по экономических и качественных совершенствованию аналогичных то- показателей, создающих приори варов, с которыми они выступают на тетность продукции предприятия на рынке, и разработка мер, дающих пре имущества по сравнению с конкурен- . . . рынке с целью учета требований

потребителя и его конкретных за тами. просов, повышение внимания к

надежности продукции.

Рисунок 4 — Организационные меры по повышению конкурентоспособно сти предприятия

Проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, можно прийти к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов много. И в сложившейся ситуации остаётся не забывать и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те, или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственной фирмы, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий показал, что большие возможности управления конкурентоспособностью находятся не только в сфере факторов его внешней среды, но так же и во внутренней. В своих исследованиях немецких и английских машиностроительных заводов известный английский исследователь В. Шоу выделила в качестве главного метода достижения долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности – внедрение более высокой степени маркетинговой ориентации предприятия.

Опыт работы многих компаний РФ подтверждает, что в современной конкурентной борьбе выигрывает тот, кто постоянно анализирует и борется за свои конкурентные позиции, обеспечивает системный подход в рамках маркетинговой концепции к разработке организационно — экономических мероприятий, которые направленны на достижение высокой конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

Как известно, конкурентоспособность предприятия представляет собой сложную экономическую категорию. На основе проведённого анализа имеющейся экономической литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия выделяют три основных её характеристики:

• адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды;
• конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга;
• результаты экономической деятельности (относительно конкурентов).

Таким образом, к конкурентоспособности предприятия следует подходить как к многомерной концепции и для её измерения важно использовать специальные переменные адаптивности, конкурентных преимуществ и результатов экономической деятельности. Из этого следует, что одно из важнейших направлений управления конкурентоспособностью предприятия состоит в разработке методов повышения его конкурентных преимуществ и адаптационных свойств.

К основным видам адаптации предприятия относятся:

• адаптация к изменению конъюнктуры рынка;
• адаптация к нововведениям технического и организационного характера;
• адаптация к социально — политическим условиям.

Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. Стратегические цели первого вида состоят в:

• сохранении занятого и освоении новых сегментов рынка;
• диверсификации производства;
• освоении новых видов продукции;
• поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее на рынок.

К стратегическим целям второго вида относятся:

• реализация новых идей и технологий;
• освоение новых видов материалов;
• совершенствование конструкции и дизайна продукции.

Для адаптации третьего вида можно выделить следующие стратегические цели:

• использование преимуществ политического режима;
• получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти;
• использование социальной ситуации в стране.

На практике адаптация предприятия к воздействию внешней среды воз-

можна на основе создания организационно-экономической системы адаптации с последующей оценкой конкурентоспособности, позволяющей принять решения относительно конкурентного положения предприятия на рынках сбыта и разработать маркетинговые стратегии на перспективу. В условиях рынка, выпуск конкурентоспособной продукции связан с необходимостью перестройки организационной, кадровой и производственной структур предприятия.

Другая, не менее важная характеристика конкурентоспособности предприятия — это его конкурентные преимущества, которые условно можно разделить на две категории:

• «превосходство в умении»;
• «превосходство в ресурсах».

Первая категория обусловлена эффективностью работы сбытовиков и маркетологов и включает в себя:

• ноу-хау в исследованиях и проектировании;
• умелое использование возможностей маркетинга;
• умение организовать стимулирование сбыта;
• инициативность звеньев производственно-сбытовой деятельности.

Вторую категорию преимуществ определяют, как:

• доступ к сырью, энергии, комплектующим;
• финансы, кадровый состав и его квалификация;
• производственные возможности, требующие небольших затрат;
• наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Проводя анализ и оценку конкурентоспособности необходимо учитывать то, что адаптивность и конкурентные преимущества это лишь потенциальная сторона конкурентоспособности предприятия, которая при определенных обстоятельствах может быть не реализована. В то же время только результаты экономической деятельности дают непосредственное отражение реальных достижений в области обеспечения конкурентоспособности, и поэтому они должны быть использованы в качестве ее измерителей.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ ПРЕД ПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика ООО «Прод лайн»

Общество с ограниченной ответственностью «Прод Лайн» было образовано 1 октября 2003 г., зарегистрировано администрацией г. Благовещенска 21 июля 2003 г. ООО «Прод Лайн» расположено по адресу: г. Благовещенск, ул. Набережная, 70.

Целью деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах, извлечение прибыли. Основными видами деятельности общества являются:

• оптово-розничная торговля;
• транспортно — экспедиционные услуги;
• посредническая деятельность;
• внешнеэкономическая деятельность.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с Уставом, Учредительным договором и действующим законодательством. Участники Общества отвечают по обязательствам общества, несут риск убытков связанных с его деятельностью в пределах внесенного ими вклада.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором, который избирается и освобождается общим собранием участников.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5. В структуре предприятия – около 10 магазинов, все – на территории Благовещенска. Управление закупками и обеспечение магазинов товарами производится централизованно логистической службой предприятия. Конкурентами фирмы являются более 200 точек продажи продовольственных, а также около 100 отделов продаж непродовольственных товаров. При этом основными конкурентами на рынке продовольственных товаров являются крупные региональные сети, имеющие значительное количество торговых точек.

Генеральный директор

Отдел снабжения Отдел сбыта Бухгалтерия Отдел экономи ческой безопас ности

Главный Главный

Началь менеджер бухгалтер

ник скла магазина Админи да

Касса 1 стратор при Админи- ложений

Склад стратор

Касса 2

Управляю щий

Касса 3 Начальник

охраны

Касса 4

Рисунок 5 – Структура управления ООО «Прод Лайн» (Наш универсам)

В настоящее время ООО «Прод Лайн» является развитой организацией. Коллектив предприятия превышает 400 человек, ассортимент товаров реализуемых в магазинах составляет более 20 тыс. наименований, поставляемых из разных концов России и зарубежья.

Проведём анализ масштабов деятельности предприятия (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ масштабов хозяйственной деятельности ООО «Прод Лайн» за 2013-2015 гг.

Темп роста, %

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2014 к 2015 к

2013 2014

1 2 3 4 5 6 1 Выручка от продажи товаров и

248353 226324 198355 91,1 87,6 услуг, тыс. руб. 2 Среднегодовая стоимость основных производственных фон- 51185 42231 35646 82,5 84,4 дов, тыс. руб. 3 Среднегодовые остатки обо 45045 41315 34836 91,7 84,3 ротных средств, тыс. руб.

Продолжение таблицы 2

1 2 3 4 5 6 4 Среднесписочная численность

349 348 312 99,7 89,7 работников, чел.

Предприятие имеет небольшой объём сбыта продукции. При этом в 2014 году относительно 2013 года наблюдается уменьшение выручки от реализации в денежном выражении на 9,1 %, а в 2015 году зафиксирован спад выручки – на 8,7 %. Так же среднегодовая стоимость основных производственных фондов на предприятии пошла на спад. В 2014 году она составляла 8,2 %, в 2015 – 8,4 %. Объём среднегодовых остатков оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде также уменьшается. В 2014 году остатки оборотных средств составили 9,1 %, а в 2015 – 8,4 % относительно уровня 2014 года. В рассматриваемом периоде наблюдалось снижение количества работающих на предприятии. Так, в2015 году относительно 2014 года уменьшение составило 8,9 %, а в 2014 году относительно 2013 – увеличение было не значительным. При этом, в 2015 году уменьшение численности работников составило 37 человек относительно 2013 года.

Для выяснения динамики развития предприятия, требуется рассмотреть динамику финансовых результатов деятельности ООО «Прод Лайн» за 20132015 гг., представленную в таблице 3. Таблица 3 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Прод Лайн» за 2013-2015 гг.

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Темп роста, %

2014 к 2015 к

2013 2014

1 2 3 4 5 6 Выручка от реализации продукции 248353 226324 198355 91,1 87,6 (работ, услуг), тыс. руб. Себестоимость проданных продукции (работ, услуг), тыс. руб. 233458 211356 198355 91,1 87,6 Валовая прибыль, тыс. руб. 14895 14968 185502 90,5 87,8 Коммерческие расходы, тыс. руб. 4954 4653 12853 100,5 85,9 Прибыль от продаж, тыс. руб. 9941 10315 3611 93,9 77,6 Прочие расходы, тыс.руб. 6306 6007 9242 103,8 89,6

Продолжение таблицы 3 1 2 3 4 5 6 Прочие доходы, тыс.руб. 3031 3329 3652 95,3 60,8 Прибыль до налогообложения, тыс.

6666 7637 2456 109,8 73,8 руб. Налог на прибыль и иные аналогич 1333 1527 8046 114,6 105,4 ные обязательные платежи, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 6437 6110 5333 94,9 87,3 Среднегодовая стоимость основных

51185 42231 6437 114,6 105,4 производственных фондов, тыс. руб. Среднегодовые остатки оборотных

45045 41315 35646 82,5 84,4 средств, тыс. руб. Рентабельность продукции (работ,

4,26 4,88 34836 91,7 84,3 услуг), % Общая рентабельность, % 5,54 7,31 4,98 114,6 102,1

На основании анализа данных, представленных в таблице можно сделать вывод о том, что валовая прибыль предприятия в 2014 и 2015 годах отрицательная, что говорит о том, что финансовое состояние предприятия не стабильное и идёт на спад. В связи с этим, нельзя говорить об эффективности сбытовой и производственной политики предприятия. В то же время, её размер в 2015 году ниже, чем в 2014, что говорит о снижении эффективности работы. Предприятие имеет прибыль до налогообложения, что говорит об общей эффективности работы предприятия. Чистая прибыль предприятия в период с 2013 по 2015 год составила сумму в размере 13052 тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов имеет тенденцию к уменьшению, так же как объёмом оборотных средств.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

2.2.1 Анализ внешней среды

По данным Федеральной службы государственной статистики РФ, в последние годы розничная торговля являлась стабильно растущей отраслью экономики (рисунок 6).

Оборот розничной торговли в России (без учета Крымского ФО) в номинальном выражении в 2014 г. вырос до 26,1 трлн руб. (+10,3 % к 2013 г.).

За последние 15 лет по данному показателю розничная торговля демонстрирует устойчивый рост. Также следует отметить, что динамика розничной торговли в течение календарного года имеет ярко выраженный сезонный характер: с резким ростом в декабре и последующим резким снижением в январе-феврале.

25 Динамика объёмов, трлн. руб.

15

5

2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.

Рисунок 6 – Динамика объёмов розничной торговли в РФ в

2010-2014 гг.

В секторе торговли в РФ задействовано 18,4 % занятого населения или 13,1 млн. чел. При этом позитивным фактором является сокращение общего уровня безработного населения по итогам 2014 г. на 5,2 % до 3,9 млн. чел. (без учета сезонного фактора).

На начало 2014 г. российский рынок розничной торговли выглядел достаточно привлекательным, поднявшись на 11 позиций до 12 строчки в глобальном рейтинге развития ритейла (2014 Global Retail Development Index) за счет высокого потенциала и доходности в сравнении с долгосрочными рисками. Однако, в 2014 г. высокое влияние на развитие сектора оказали макроэкономические факторы: введение санкций против России в связи с украинским кризисом, ограничивающих доступ на мировой рынок капитала; отток капитала из страны; падение цен на нефть – основного источника пополнения государственного бюджета; девальвация рубля и сопутствующее удорожание импорта и сложности с обслуживанием долгов предприятий, номинированных в валюте; рост ключевой ставки ЦБ РФ и резкое удорожание кредитных средств на внутреннем рынке.

В результате, по итогам 2014 г. доля прибыльных организаций в торговле сократилась до 80,1 % (-2,4 % к 2013 г.).

При этом темпы сокращения более высокие, чем по экономике в целом (-1,3 % к 2013 г.), что указывает на чувствительность сектора к макроэкономическим факторам. В то же время следует отметить, что абсолютная доля прибыльных организаций в торговле лучше показателя по экономике (71,9 %).

Проведём анализ конкурентов предприятия. Основными конкурентами

ООО «Прод Лайн» в сетевом сегменте являются:

• сеть «Авоська»
• сеть «Стик»
• сеть «Кэш энд Кэрри»;
• сеть «Прима»;
• сеть «Fresh Market».

Следует отметить, что сеть «Кэш энд Кэрри» отлично зарекомендовал себя на рынке, имеет большие преимущества по многим показателям, а так же имеет больше торговых точек, чем остальные супермаркеты.

Особенностью конкуренции на амурском рынке продовольственных товаров является то, что данный рынок является географически удалённым как от центральных областей РФ, так и от основных транспортных магистралей мирового рынка, в результате чего в структуре цены привозных товаров значительно вырастает транспортная составляющая. Рассмотрим основных конкурентов ООО «Прод Лайн» в сравнении на рынке Амурской области, на основании данных периодической печати и сети Интернет (таблица 4).

Таблица 4 – Оценка показателей конкурентоспособности фирм с учетом весовых коэффициентов

ООО «Прод Сеть

Уд. Сеть Сеть Сеть Сеть

Лайн» (Наш «Fresh Показатель вес, «Авоська» «Стик» «Кэш&Кэрри» «Прима»

универсам) Market»

%

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Цена товара 10 4 0,4 5 0,5 5 0,5 5 0,5 5 0,5 5 0,5 2 Качество това 25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 ра 3 Ассортимент 15 3 0,45 4 0,6 5 0,75 5 0,75 5 0,75 5 0,75 4 Репутация на

15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 5 0,75 4 0,6 5 0,75 рынке

5 Система сбыта

15 3 0,75 3 0,45 5 0,75 5 0,75 4 0,6 5 0,75 и закупки

6 Обслуживание 20 4 0,8 3 0,6 4 0,8 5 1 4 0,8 5 1 Итого 100 – 3,8 — 4 — 4,65 — 5 — 4,5 — 4,25

Как видно из данной таблицы, ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) имеет высокие показатели по качеству товара, а также по менеджменту. Среди низких показателей можно выделить репутацию на рынке, сравнительно узкий ассортимент реализуемых товаров, а так же система сбыта и закупки.

Проведём сравнение конкурентных преимуществ ООО «Прод Лайн» перед сетью «Кэш энд кэрри», так как последняя является наиболее крупным игроком на местном рынке, а также имеет наиболее высокий показатель среди конкурентов предприятия (таблица 5).

Таблица 5 – Сравнение конкурентных преимуществ сети ООО «Прод Лайн» и «Кэш энд кэрри» Показатель Уд. Сеть «Кэш энд кэрри» Итоговая Степень приори вес, хуже лучше оценка тетности меро % -2 -1 0 +1 +2 приятия 1 Цена товара 10 0 2 Качество товара 25 +5 3 Ассортимент 15 -10 1 4 Репутация на рынке 15 -5 2 5 Система сбыта 15 +10 6 Менеджмент 20 -10 1 Итого 100 -10 Как видно из данной таблицы, сеть «Кэш энд Кэрри» гораздо сильнее в ассортименте, а также имеет более высокую репутацию на рынке и систему менеджмента. Причинами такого положения дел является то, что сеть «Кэш энд кэрри» в своей деятельности ориентируется на более крупные магазины, чем ООО «Прод Лайн» в своей сети «Наш универсам», что даёт ей больше возможностей по наращиванию ассортимента реализуемых товаров. Более высокая репутация на рынке у сети «Кэш энд кэрри» обуславливается тем, что данная сеть проводит более агрессивную политику продвижения на рынке, что позволяет ей перехватывать клиентов у других сетей, несмотря на сравнимый с ними уровень цены. Уровень менеджмента сети «Кэш энд кэрри» оценивается выше, основной причиной чего является активное взаимодействие сети с предприятиями, реализующими сопутствующие товары, что позволяет повысить отдачу магазинов.

Основными региональными поставщиками ООО «Прод Лайн» являются:

• ОАО «Амурский партизан»;
• ОАО «Мясокомбинат» г.Благовещенск;
• ОАО «Молокозавод» г. Благовещенск;
• ООО «Арт-маркет»;
• ООО «Ирбис» и ряд других.

Структура поставщиков в объеме поставок в 2015 году представлена на рисунке 7.

1% 6% 4% ОАО

«Мясокомбинат» г.

14% Благовещенск

ОАО «Молокозавод»

69% г. Благовещенск

6%

ООО «Арт — Маркет»

Рисунок 7 – Структура поставщиков ООО «Прод Лайн» в доле объёма за 2015

г.

В связи с тем, что данное предприятие имеет не широкий ассортимент, доли поставщиков в структуре невелики, что позволяет диверсифицировать поставки товаров, а также снизить возможные риски на поставки. Максимальная доля приходится на ООО «Арт — Маркет», которое поставляет в сеть ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) спиртные напитки.

Предприятие имеет маркетинговых посредников. При этом, поставщики, по договорённости с ООО «Прод Лайн» имеют возможность осуществлять мероприятия по продвижению своей продукции на площадях магазинов сети – как посредством организации точек представления продукции, так и предоставления собственных рекламных материалов.

2.2.2 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды предприятия начнём с маркетинговой деятельности. Рассмотрим динамику общих объёмов затрат на маркетинговую деятельность в ООО «Прод Лайн» (рисунок 8).

4500

4000

3500

Объём затрат, тыс. руб.

3000

2500

2000

1500

1000

0

2013 г. 2014 г. 2015 г.

Рисунок 8 – Общий объём затрат ООО «Прод Лайн» на маркетинговую дея тельность в 2013-2015 гг.

Как видно из данного рисунка, наблюдается разнонаправленное изменение объёмов затрат на маркетинг на предприятии. Если в 2014 году затраты снизились на 543 тыс.руб. (– 15,2 %), то в 2015 году их размер существенно увеличился – до 4127 тыс.руб. Увеличение составило 1109 тыс.руб. или 36,7 %. Причиной данного увеличения стал комплекс из нескольких факторов:

• увеличение покупательной способности населения;
• увеличение уровня конкуренции на рынке;
• повышение требований к товарам со стороны покупателей.

Структура затрат на маркетинг по итогам 2015 года представлена на рисунке 9.

Реклама

3% Маркетинговые

исследования

21%

2% Развитие товара

2%

56%

11%

1% Проектирование упаковки

4% Продвижение товара

Организация продаж

Рисунок 9 – Структура затрат на маркетинг ООО «Прод Лайн»

в 2015 году

Проанализировав данный рисунок можно сделать вывод о том, что наибольшие затраты предприятие в части маркетинговой деятельности несёт на рекламу, доля которой составляет 56,1 % от общего объёма затрат. Кроме этого, значительные объёмы затрат приходятся на заработную плату работников, занимающихся маркетинговой деятельностью – 21 %, ещё 3 % приходится на затраты по организации деятельности работников маркетинга, а также на развитие товара – 10,7 %.

Прочие затраты невелики в доле, максимальной из них являются затраты на маркетинговые исследования, составившие в 2015 году 4,6 % от общего бюджета маркетинга фирмы. Ещё 2,1 % в структуре затрат на маркетинг приходится на продвижение товара, а 1,5 % – на организацию продаж. Наименьшая доля затрат – 0,9 % по итогам 2015 года пришлась на проектирование упаковки товаров.

Проведём анализ персонала предприятия. Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 10.

8% 21%

Высшее

16% Незаконченное высшее

55% Среднее специальное

Среднее

Рисунок 10 – Структура персонала по уровню образования ООО «Прод Лайн» в

2016 году

Анализ данного рисунка говорит о том, что более половины (55 %) всех работников предприятия имеют среднее специальное образование. На долю лиц, имеющих незаконченное высшее образование приходится 16 %, а лица, имеющее среднее специальное образование составляют 55 % в структуре персонала ООО «Прод Лайн». Доля лиц, имеющих только среднее образование, составляет на предприятии 8 %.

Рассмотрим структуру персонала по виду деятельности (рисунок 11).

Анализ данного рисунка позволяет сделать вывод о том, что в составе работников предприятия наибольшее количество приходится на продавцов – 59 %, ввиду специфики работы компании – розничной торговли. Кроме того, 14 % состава работников занимают специалисты, непосредственно не занятые продажей, и осуществляющие деятельность, направленную на организацию основной деятельности. Ещё 13 % персонала составляют руководящие работники, на долю рабочих приходится 14 %.

14% 13%

Руководители

14%

Специалисты

59% Продавцы

Рабочие

Рисунок 11 – Структура работников ООО «Прод Лайн» по виду деятельности

на 1.01.2016 г.

Важнейшим фактором деятельности предприятия является управление. Дадим оценку эффективности аппарата управления на современном этапе, исходя из расчета индексов экономичности и эффективности аппарата управления, характеризующих активность руководства предприятия в части сокращения издержек на управление и повышения влияния управления на деятельность фирмы. Расчеты показателей эффективности представлены в таблице 6. Таблица 6 – Оценка эффективности аппарата управления ООО «Прод Лайн»

Показатели 2013 2014 2015 Темп роста, %

2014 к 2015 к

2013 2014

1 3 5 6 1 Индекс экономичности аппа- 0,132 0,136 0,134 103,0 98,5 рата управления (АУ) (Кэ = а+б+в+с)/4

Продолжение таблицы 6

1 2 3 4 5 6 а) удельный вес работников АУ 0,131 0,141 0,130 107,6 92,2 в общем количестве работников б) удельный вес зарплаты ра- 0,254 0,261 0,263 102,8 100,8 ботников АУ в общем фонде зарплаты в) удельный вес зарплаты ра- 0,11 0,109 0,107 99,1 98,2 ботников АУ в общих затратах с) удельный вес расходов на со- 0,034 0,032 0,037 94,1 115,6 держание АУ в общих затратах 2 Индекс результативности АУ 61,3 54,4 41 88,7 75,4 (Кр = (д+е+г)/3) д) Валовая продукция (ВП) на 1 87,8 70,9

49,8 43,7 31 работника АУ, тыс.руб. е) ВП на 1 руб. зарплаты работ- 96,1 94,5

7,6 7,3 6,9 ников АУ, тыс.руб. г) ВП на 1 руб. расходов на со- 87,2 91,2

3,9 3,4 3,1 держание АУ, тыс.руб. 3 Получено прибыли от реали- 37,9 210,3 зации продукции на 1 работни- 10,3 3,9 8,2 ка АУ, тыс.руб.

Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод о том, что индекс экономичности аппарата управления стабилен и лежит в пределах от 0,132 до 0,136, отклонения составляют менее 3 %. Доля удельного веса работников аппарата управления в общем количестве работников имеет пик в 2014 году, после чего в 2015 году приходит к своему значению в 0,130, которое наблюдалось в 2013 году.

Доля удельного веса заработной платы в общем фонде заработной платы работников аппарата управления постепенно повышается – с 0,254 до 0,263, или в целом за 3 года – на 3,6 %. Доля удельного веса расходов на содержание работников аппарата управления в общих затратах относительно невелика, и составляет от 3,2 % до 3,7 % с тенденцией к увеличению показателя. Индекс результативности аппарата управления имеет тенденцию к спаду. Так, в 2015 году он уменьшился относительно 2013 года на 32,7 %, а в 2015 относительно 2014 – на 12,7 %.

На основании проведённого исследования составим матрицу SWOTанализа предприятия (таблица 7).

Таблица 7 – Альтернативные направления развития ООО «Прод Лайн» на основании SWOT-анализа

Возможности (О) Угрозы (Т)

1 Постоянное 2 Повышение 3 Высокий уро- 1 Увеличение 2 Усиление тре- 3 Усиление

увеличение спроса на вень доверия к конкуренции со бований к каче- дефицита фи объёмов рынка товары компании со стороны других ству товаров со нансовых ресур товаров первой стороны поку- сетей стороны потре- сов

необходимости пателей бителя

1 Продажа каче- Увеличение Формирование Реализация Сотрудничество Проведение Поиск новых

ственных эколо- объемов заку- имиджа «Наш систем лояльно- с компаниями, сертификации инвесторов и

гически чистых пок у местных универсам» сти в компании производящими системы качества клиентов для

товаров производите- продукты пита- предприятия по расширения

лей продукции ния класса ИСО 9001-2001 сбыта в Амур премиум ской области и

2 Наличие посто- Создание соб- Скупка мест- Заключение Снижение цен Информирование Заключение

янного рынка ственного ных сельско- договоров на на товары за рынка о качестве факторинговых Сила (S)

сбыта бренда для хозяйствен- поставку това- счет низких товаров и услуг – договоров

продвижения ных предприя- ров в государ- транспортных создание разъяс продукции тий ственные резер- расходов нительных пере вы дач, статей

3 Наличие цено- Фиксация цены Демпинг для Участие в кон- Выход на рын- Проведение Товарное креди вого запаса по как барьера для выдавливания курсах на по- ки регионов сегментации тование ООО

цене продавае- входа других конкурентов ставку товаров конкурентов и клиентов по «Прод Лайн» со

мых товаров конкурентов на важных для государ- оттягивание уровню качества стороны по ввиду низкой направлениях ственных и спроса и формирование ставщиков

доли транспорт- муниципальных премиум ных затрат предприятий брендов

1 Наличие более Кооперация в Расширение Расширение ас- Демпинг Меры маркетин- Использование

узкого ассорти- работе с пред- сети магази- сортимента за гового характера, кобрендинга,

мента продукции приятиями из нов по Даль- счет предложе- направленные на участие в про по сравнению с других регио- нему Востоку ния товаров с повышение изводстве това конкурентами нов, не являю- гарантирован- уровня доверия к ров частных

щихся конку- ным сбытом товаров пред- марок

рентами приятия

2 Слабая реклам- Организация Реклама но- Использование Кобрендинго- Имиджевая ре- Заключение Слабость (W)

ная активность рекламной вых видов нетрадиционных вая реклама в клама сети договоров с

кампании товаров для рекламных но- Дальневосточ- производителя покупателей сителей ном регионе ми на производ ство под част ной маркой сети

3 Удаленность от Кредитование Строительство Применение Поиск новых Покупка новых Организация

основных финан- в банках Моск- собственных скидки при акционеров и технологий тор- собственного

совых центров вы торговых оплате вперёд инвесторов говли для внед- производства

центров среди предпри- рения в Амур- отдельных ви ятий централь- ской области дов продукции с

ной части РФ гарантирован ным спросом

Анализ данной таблицы показывает, что ООО «Прод Лайн» по всем возможным ситуациям имеет в наличии адекватные меры для реагирования. При этом, наиболее сложным вопросом является вопрос финансового обеспечения предприятия, так как Амурская область, ввиду малого количества населения, не может обеспечить значительных объёмов финансовых ресурсов местным банкам, в результате чего предприятие вынуждено получать кредиты по более высоким ставкам, чем аналогичные сети в Хабаровском и Приморском краях, в результате чего возникает конкурентная угроза, состоящая в возможной экспансии сетей из данных регионов в Амурскую область.

С другой стороны, ввиду того, что Амурская область является основным поставщиком сельскохозяйственной продукции на Дальнем востоке РФ, сеть ООО «Прод Лайн» имеет преимущество перед другими сетями в части возможности поставок местной свежей продукции, что недоступно сетям из других регионов.

Рассмотрим факторы макросреды, как оказывающие наибольшее косвенное влияние на деятельность фирмы. Для этого, проведём PEST-анализ ООО «Прод Лайн» для выявления качественного влияния факторов макросреды на его функционирование (таблица 8).

Анализ таблицы показывает, что в целом наибольшее количество факторов влияния приходится на макроэкономические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность ООО «Прод Лайн». Все остальные группы факторов хотя и присутствуют, однако, по своему количеству отстают от экономических факторов. Таблица 8 – РЕSТ-анализ ООО «Прод Лайн» Р – политические факторы Е – экономические факторы 1 Увеличение рисков при операци- 1 Высокая ставка процента по кредитам банков ях с зарубежными контрагентами 2 Относительно высокий уровень инфляции ввиду нестабильности мировых ва- 3 Неравномерная структура распределения доходов лют потребителей, как в области, так и в целом по РФ, что

снижает уровень конкурентоспособности фирмы в

пользу неорганизованной торговли

4 Дефицит кадров на рынке труда, что приводит к

увеличению стоимости рабочей силы

S – социальные факторы Т – технологические факторы 1 Относительно низкая платеже- 1 Низкие темпы распространения технологий торговспособность населения ли в РФ и в данной сети 2 Отсутствие специалистов требуе- 2 Слабое использование безналичных средств оплаты мого направления и уровня подго- покупок, а также систем лояльности в сети товки для работы на фирме

Если PEST-анализ даёт качественную оценку внешней среды, то для количественной оценки применим EFAS – анализ. Значимость фактора определена экспертным путём (таблица 9).

Из таблицы 9 можно отметить, что в целом количественная оценка внешних факторов деятельности предприятия положительна для ООО «Прод Лайн», однако, её значение (0,13 ед.) невелико, что указывает на необходимость совершенствования деятельности фирмы в части укрепления её конкурентоспособности.

На основании проведённого в пункте исследования возможно сделать вывод о том, что ООО «Прод Лайн» имеет в распоряжении инструменты и механизмы, которые позволяют ему парировать любую угрозу на рынке, а также реализовывать необходимые мероприятия при открывающихся возможностях. Таблица 9 – EFAS-анализ ООО «Прод Лайн»

Выявленные внешние стратегические Вес Оценка Взвешенная

факторы (значимость) оценка Возможности 1 Постоянное увеличение объёмов рынка товаров 0.18 3 0,54 первой необходимости 2 Повышение спроса на товары первой необходимо- 0,15 3 0,45 сти 3 Высокий уровень доверия к компании со стороны 0.10 4 0,40 покупателей Итого по возможностям – – 1,39 Угрозы 1 Увеличение конкуренции со стороны других се- 0.20 2 0,40 тей 2. Усиление требований к качеству товаров со сто- 0.25 2 0,50 роны потребителей 3 Усиление дефицита финансовых ресурсов 0.12 3 0,36 Итого по угрозам – – 1,26 Итого ∑1 – 0,13

Основными факторами влияния текущего момента на предприятии являются факторы экономического характера, как наиболее многочисленные. При этом общая количественная оценка стратегических факторов указывает на то, что у предприятия возможности превышают угрозы, что свидетельствует о выгодности занимаемой на рынке позиции.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Прод Лайн»

Проведённый в пункте 2.2 анализ состояния и конкурентоспособности предприятия позволяет выявить следующие проблемы его конкурентоспособности:

1) снижение уровня конкурентоспособности за счёт отсутствия позиционирования себя среди других фирм — дискаунтеров;

— Суть данной проблемы конкурентоспособности ООО «Прод Лайн» состоит в том, что сеть «Наш универсам», принадлежащая данной фирме, не имеет сколько-нибудь значимых отличий от других аналогичных организаций. Сюда относятся такие факторы, как известность, уровень цены, маркетинговые акции, широта ассортимента, система обслуживания и подобные, на основании которых формируется отношение потребителя к торговой сети.

В результате этого, потребитель при обслуживании в данной сети не имеет сколько-нибудь сформированных представлений о том, какие преимущества имеет сеть ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) относительно других сетей. При этом, относительно других сетей, как показало проведённое исследование, находится в группе лидеров.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что имеющиеся особенности функционирования сети «Наш универсам» ею не используются, потребители не имеют возможности отличить её по каким-либо качествам от других сетей. При этом рассмотрение прочих сетей г. Благовещенска позволяет выявить следующие отличия:

• сеть «Кэш энд Кэрри» – сеть с наибольшим покрытием и с наиболее крупными торговыми точками;
• сеть «Fresh — Market» – высокий ассортимент продукции и собственного производства;
• сеть «Стик» – сеть наиболее дешёвых цен.

По отдельности, сеть «Наш универсам» не имеет выдающихся из общего ряда преимуществ, что не позволяет данной сети запомниться в сознании покупателей, а также воздействовать на них.

2) слабость конкурентной позиции фирмы в случае сокращения спроса.

Особенностью деятельности фирм — дискаунтеров на розничном рынке является то, что они, в отличие от стандартных торговых точек, имеют более низкий уровень торговой наценки, для того, чтобы привлекать покупателя ценой. В результате этого, запас по цене у таких сетей существенно ниже, чем у схожих предприятий торговли, не ориентированных на минимальный уровень цены.

Следовательно, при снижении покупательского спроса такие сети, и, в том числе – сеть ООО «Прод Лайн» существенно снижают эффективность своей деятельности, вплоть до образования убытков. В то же время, естественным фактором сохранения платёжеспособности таких фирм является то, что спрос на продовольственные товары, с одной стороны, неэластичен, а с другой – постоянен, что позволяет продуктовым дискаунтерам удерживать клиентуру.

В результате этого, на первый план выходит вопрос такого ценообразования, при котором предприятие могло бы пережить возможное снижение цен или спроса, либо иметь возможность привязки покупателей к себе на длительный период времени. Идеальным вариантом мероприятия могло бы быть мероприятие, сочетающее в себе оба направления – удержание клиентов и формирование специального ценообразования.

Необходимо также отметить, что практика функционирования торговых сетей показала, что необходимым условием их выживания является, прежде всего, формирование «своего» покупателя, лояльного к деятельности фирмы, что позволяет использовать их как ресурс для сохранения и упрочения конкурентных позиций торговой фирмы.

Различные авторы предлагают разнообразные методики по оценке конкурентоспособности розничного торгового предприятия. Для оценки конкурентоспособности организации сети супермаркетов ООО «Прод Лайн» были использованы такие методики как:

1) Рейтинговая оценка конкурентоспособности предприятий — является наиболее распространенной. При составлении рейтингов используется методология параметрического анализа, суть которого заключается в сопоставлении предприятий – конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности.

2) Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина по методике Н.Н. Павловой. Предлагаемая Н.Н. Павловой методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

1 Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина;

2 Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3 Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

3) Методика построения карт позиционирования фирм – конкурентов на рынке. Е.Д. Вайсман и И.А. Соловьева предлагают оценивать конкурентоспособность предприятий с помощью карт позиционирования. В основе методики – оценка значений двух факторов, каждый из которых рассчитывается в относительных единицах с помощью соответствующего индекса:

1 количественного, представляющего оценку уровня цен фирмы, работающей на конкурентном рынке;

2 качественного, выражающего комплексную оценку уровня (качества) обслуживания фирмой своих клиентов.

Анализ влияния пяти сил модели М. Портера

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Таганрог. Издательство ТТИ ЮФУ, 2010. С. 122. Таблица 10 – Анализ пяти сил Майкла Портера

Офис сеть супермаркетов ООО «Прод Лайн» в г. Благовещенск

1 2 1. Конкуренция 1) Количество реальных конкурентов – «Кэш&Кэрри», «Fresh Market», в отрасли со «Авоська», «Стик». стороны ре- 2) Значительную долю на рынке занимают крупные компании, такие как альных конку- «Кэш & Кэрри», «Стик» и «Авоська», в общем это составляет около 45рентов 50%.

3) Применяемые конкурентные стратегии — проведение акций, наличие

скидок и т.д.

4) Качество продукции конкурентов не уступают данной компании, и

имеют продукцию одинакового качества.

5) Материальное положение конкурентов не отличается стабильностью.

Некоторые фирмы только вошли на рынок, другие не пользуются попу лярностью и спросом или имеют неудобное и не выгодное местораспо ложение. В то же время достаточное количество конкурентов имеет ста бильное финансовое положение и хорошую материальную обеспечен ность, это в первую очередь крупные компании.

2. Угроза появ- 1) Рынок полон достаточным количеством компаний, с каждым годом он ления новых растет и приобретает больше новых компаний. конкурентов 2) Большая масштабность производства, большое количество поставщи ков с разных городов России, так же включая товары местных произво дителей, таких как кондитерская фабрика «Зея», ОАО «Хладокомбинат»

по производству молочной продукции и другое. Стоит добавить, что рас сматриваемые нами сеть супермаркетов «Кэш & Кэрри», «Авоська»,

«Фреш – Маркет», и «Стик» так же занимаются собственным производ ством пищевой промышленности, такие как выпечка хлебобулочных из делий, готовых к употреблению салатов, и многое другое.

3) Затраты на производство не только быстро окупаются, но и приносят

значительный рост прибыли.

4) Обязательные дополнительные капитальные вложения — на содержа ние складов, приобретение бытовой техники, такие как морозильные ка меры, холодильники, стелажи и т.д..

5) Не очень широкая степень диверсификации продукции (небольшое

количество разных видов пищевой промышленности).

6) У данной сети супермаркетов есть свои потребители, которые являют ся постоянными клиентами. Цены на продукты ниже цен конкурентов,

что для покупателей и выгодно. Однако существует риск потери посто янных клиентов, так как диверсификация продукции конкурентов выше.

7) Административные барьеры отсутствуют.

8) Данная отрасль достаточно перспективна, так как пищевая продукция

всегда была востребована на рынке больше остальных, и она является

товаром первой необходимости. 3. Влияние по- 1) Компания имеет огромное количество потребителей, как уже было требителей выше упомянуто, пищевая продукция является товаром первой необхопродукции димости и спрос на неё очень велик.

2) Степень зависимости потребителя от приобретаемого товара доста точно высока.

Продолжение таблицы 10

1 2

3) Доходность потребителей в среднем составляет 20 тыс. рублей, потре бители могут позволить себе данную продукцию, т.к. цены достаточно

приемлемы.

4) Существуют ГОСТ управление качеством продукции.

5) Информированность потребителей о продукции фирмы присутствует.

Наш универсам хорошо зарекомендовал себя на рынке. Потребители до статочно осведомлены данной сетью супермаркетов, так же они могут

получить информацию о ней по рекламным баннерам и из новостной

ленты.

6) Вкусы и предпочтения потребителей может измениться в сторону

конкурентов только из-за таких факторов, как более высокая диверсифи кация продукции и более низких цен, а так же, из-за отсутствия удобной

парковки возле супермаркетов.

7) Что касается возможности самостоятельного производства продукции,

то, несомненно, потребитель имеет возможность самостоятельно произ водить пищевую продукцию, но это распространяется лишь, к примеру,

на выпечку хлебобулочных и кондитерских изделий, что не требует осо бенно большого вклада сырья. Его собственно — реализованная продук ция не сможет составить конкуренцию сети супермаркетов. Однако, са мостоятельная производительность молочной продукции не сильно от личается от магазинной и это даёт определённое преимущество потреби телю — самому производить этот продукт, так как большого вклада сырья

он не требует. 4. Влияние по- 1) Большое количество поставщиков с разных городов России, так же ставщиков включая товары местных производителей, таких как кондитерская фабпродукции рика «Зея», ОАО «Хладокомбинат» по производству молочной продук ции и другое.

2)Степень зависимости фирмы от поставок высока, так как самым глав ным фактором дохода является поставленная продукция. 5. Влияние то- 1) Существует большое и разнообразное количество товаро-заменителей, варов- например, такие как сыры — на сырный продукт, мясо — на сою, чай — на заменителей чайный порошок и т.д.

2) Данные товаро-заменители имеют большой объём производства, т.к.

спрос на них есть.

3) Разница в ценах между товаром-оригиналом и товаром-заменителем

очень существенная. Зачастую, оба товара с первого раза не различить.

Но товар-заменитель будет иметь ценник ниже, чем оригинал, так как

является просто подобием товара.

Рейтинговая оценка конкурентоспособности организации ООО «Прод Лайн»

На основе метода рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятий проведем оценку конкурентоспособности данной организации. Начнем с выбора показателей оценки, присвоения им весов, учитывающих относительную существенность того или иного показателя.

На таблице представлены отобранные показатели, которые были оценены экспертами. Установленные ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности – 5 баллов, минимальной – 1 балл. Полученные результаты представлены в таблице 11. Таблица 11 – Оценка показателей конкурентоспособности ООО «Прод Лайн» (Наш универсам)

ООО

«Прод Авоська Стик Кэш&Кэрри Прима Fresh — Market № Показатели Rn αi Лайн»

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Комплекс услуг 1 0,028 3 0,084 4 0,112 3 0,084 3 0,084 4 0,112 4 0,112 2 Уровень цен 5 0,139 5 0,695 4 0,556 4 0,556 3 0,417 3 0,417 5 0,695

Ассортимент про 3 6 0,167 3 0,501 5 0,835 5 0,835 5 0,835 4 0,668 5 0,835

дукции

4 Торговая площадь 2 0,056 4 0,224 3 0,168 5 0,28 4 0,224 5 0,28 4 0,224 5 Длина очередей 4 0,111 5 0,555 4 0,444 4 0,444 2 0,222 4 0,444 5 0,555 6 Инфраструктура 7 0,194 3 0,582 4 0,776 4 0,776 5 0,97 2 0,388 5 0,97 7 Охват рынка 8 0,222 3 0,666 4 0,888 5 1,11 5 1,11 5 1,11 3 0,666 8 Мерчендайзинг 3 0,083 5 0,415 3 0,249 5 0,415 5 0,415 3 0,249 5 0,415

Итоговый балл 1 3,944 4,028 4,5 4,277 3,668 4,472

На основе данных о бальной оценке показателей таблицы построены профили конкурентов, представленные на рисунке 12.

5

ООО «Прод Лайн»

4 (Наш универсам)

3 Авоська

2 Стик

Кэш&Кэрри

Прима

Fresh Market

Рисунок 12 – Профили конкурентов

Далее была построена радиационная диаграмма конкурентов рассматриваемых фирм по значениям конкурентоспособности каждого показателя с учетом их веса, которая представлена на рисунке 13.

ООО «Прод Лайн»

Комплекс (Наш универсам)

услуг

1,2

Авоська

Мерчендайзи 1

Уровень цен

нг 0,8

0,6

0,4 Стик

0,2

Ассортимент

Охват рынка 0

продукции

Кэш&Кэрри

Инфраструкт Торговая Прима

ура площадь

Длина

Fresh Market

очередей

Рисунок 13 – Многоугольники конкурентоспособности предприятий

Из профилей и многоугольников видно, что конкурирующие предприятия имеют каждый свои преимущества, благодаря которым они функционируют на рынке.

Рассмотрим преимущества фирм.

Преимущества «Наш универсам»: нет длинных очередей, уровень цен;

• Преимущества «Кэш &Кэрри»: Инфраструктура, Охват рынка, ассортимент продукции;

• Преимущества «Авоська»: Уровень цен, ассортимент продукции.

При этом каждая из фирм имеет недостатки в деятельности.

В дальнейшем супермаркету ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) следует уделить серьезное внимание таким показателям как: комплекс услуг, инфраструктура, торговой площади.

Определим уровни конкурентоспособности фирм:

Кпред3(НашУниверсам)=0,084+0,695+0,501+0,224+0,555+0,582+0,666+0,415=3,94 4 балла

Кпред2 (Авоська) = 0,112+0,556+0,835+0,168+0,444+0,776+0,888+0,249=4,028 балла

Кпред3 (Стик) = 0,084+0,556+0,835+0,28+0,444+0,776+1,11+0,415=4,5 балла

Кпред1 (Кэш&Кэрри) = 0,084+0,417+0,835+0,224+0,222+0,97+1,11+0,415=4,277 балла

Кпред4 (Прима) = 0,112+0,417+0,668+0,28+0,444+0,388+1,11+0,249=3,668 балла

Кпред6 (Fresh Market) =0,112+0,695+0,835+0,224+0,555+0,97+0,666+0,415=4,472 балла

Таким образом, фирмы «Кэш&Кэрри» и «Fresh Market» имеют предпочтительные шансы на рынке. В то же время относительное равенство уровней конкурентоспособности между ними предвещает обострение конкурентной борьбы.

Для более полной оценки конкурентоспособности предприятия сравним различные стороны его деятельности по отношению к конкурентам.

Перечень показателей рекламной деятельности, по которым проведем сравнение предприятий, представлена в таблице 12 (Приложение А).

По данной таблице видно, что лидирующую позицию по всем показателям занимает сеть супермаркетов «Fresh Market» и имеет высокие оценки по таким показателям как:

• €’ Количество выпускаемой рекламы;
• Вторую позицию занимает сеть супермаркетов «Кэш&Кэрри» и имеет высокие оценки по таким показателям как:
• €’ Доступность восприятия;
• €’ Уровень осведомленности Рѕ фирме;
• €’ Лояльность Рє фирме;
• €’ Узнаваемость рекламных роликов;
• Сеть «Наш Универсам» не отличился высокими оценками по данным показателям.

Далее была проведена оценка финансового состояния фирм, что является важной частью существования данных организаций. Показатели оценки финансового состояния фирм представлены в таблице 13 (Приложении Б).

Как видно из таблицы, наибольшую оценку по всем показателям получила сеть «Fresh – Market», «Прима» и «Кэш&Кэрри».Общий балл сети ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) составляет 4,681, что говорит о неплохом результате проведенной оценке, потому как остальные сети получили наименьшие баллы.

Следующим составляющим анализа конкурентоспособности предприятия является оценка персонала, которая представлена в таблице.

Из таблицы видно, что сеть «Fresh – Market» снова занимает лидирующую позицию и имеет высокие оценки по всем отобранным показателям. Вторую позицию занимает сеть супермаркетов «Авоська», а на третьей сеть супермаркетов «Наш универсам».

Имидж фирм как фактор конкурентного преимущества является не менее важной частью организации. Имидж оказывает на потребителя эмоциональное, психологическое и информационное воздействие, манипулируя его выбором. Чем лучше отношение потребителя к фирме и ее продукции, тем лучше влияние оказывает имидж на объем продаж, а так же на удовлетворенность самих потребителей продукцией организации.

Далее была проведена оценка имиджа фирм представленная в таблице 15 (приложение В).

По данной таблице видно, что сеть «Кэш&Кэрри» получила наибольшие оценки по всем показателям, соответственно, занимает первую позицию. Стоит отметить, что сеть «Кэш&Кэрри» находится на рынке амурской области довольно долгий срок, хорошо себя зарекомендовала и имеет доверие покупателей, что является большим преимуществом.

Что касается фирмы ООО «Прод Лайн» именуемая сетью «Наш универсам», то можно сказать исходя из проведенной оценки, что сеть занимает достаточно неплохую позицию, о которой свидетельствует балл 3,944.

Следующим этапом проведения оценки будет оценка потребительских предпочтений. Оценка потребительских предпочтений представлена в таблице 16 (Приложение Г).

По данным таблицы видно, что сеть «Наш универсам» занимает неплохую позицию, а сеть «Fresh – Market» по предпочтениям покупателей находится на первой позиции.

Далее была проведена оценка потребительских характеристик качества товара, которая представлена в таблице 17 (Приложение Д).

Из таблицы видно, что практически все сети супермаркетов имеют высокие оценки, тогда как сеть «Fresh-Market» имеет самый высокий балл.

Далее дали оценку ассортименту товара рассматриваемых сетей супермаркетов. Оценка ассортимента товара представлена в таблице 18 (Приложение Е).

Проведённая оценка показала, что ассортимент товара сети «Наш универсам» не очень диверсифицирован в отличие от других супермаркетов.

В конечном итоге была произведена сводная таблица показателей конкурентоспособности фирм.

В таблице 19 представлена сводная таблица, где были собраны все показатели, которые ранее анализировались. Таблица 12 – Сводная таблица показателей конкурентоспособности фирм № Показатели ООО Авоська Стик Кэш Прима Fresh «Прод & Market

Лайн» Кэрри

αi*βi αi*βi αi*βi αi*βi αi*βi αi*βi 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Оценка рекламной 12 12 18 12 12 3

Продолжение таблицы 12 1 2 3 4 5 6 7 8 деятельности (Крек) 2 Оценка финансово го состояния 6 6 4 10 10 10 (Кфин) 3 Оценка персонала

28 28 28 28 21 35 (Кп) 4 Оценка имиджа

4 5 4 5 4 3 (Ки) 5 Оценка потреби тельских предпо 20 20 20 25 20 25 чтений покупате лей (Кпрп) 6 Оценка потреби тельских характе 24 24 24 30 24 30 ристик качества товаров (Ккач) 7 Оценка ассорти мента товаров 12 16 16 20 16 20 (Касс)

Общий балл (КС) 106 111 114 130 107 126

Сеть ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) по всем отобранным показателям занимает последнюю позицию, уступая место таким сетям супермаркетов как «Кэщ&Кэрри», «Fresh – Market» и «Стик», «Авоська» и «Прима».

Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина по методике Н.Н. Павловой

Методика оценки конкурентоспособности магазина включает три этапа:

1 Этап. Проведём анкетный опрос покупателей у выхода из магазина.

Всего роздано 100 анкет покупателям, из которых 68 анкет были заполнены.

2 Этап. Определим степень удовлетворённости покупателей на основе обработки анкет оценки магазина, результаты представлены в таблице. Таблица 13 — Результаты обработки анкет

№ п/п Критерий Важность критерия для Оценка степени удовле покупателя творенности по пяти балльной шкале

1 2 3 4

1. Ассортимент 143 2,3

Продолжение таблицы 13

1 2 3 4

2. Время работы 152 4,6

3. Уровень цен 144 4,3

4. Длина очередей 138 2,2

5. Удобство размеще 123 3,8

ния товара

6. Месторасположение 130 4,4

7. Парковка 147 4

Общее число розданных анкет 100

Общее число заполненных анкет 68

Как видно из таблицы, наблюдается хорошая удовлетворительность покупателей по большинству критериев, стоит обратить внимание на критерий под номером 7, который имеет самую низкую оценку.

Составим аналогичные таблицы по магазинам – конкурентам, результаты представлены в таблице 14. Таблица 14 — Оценка конкурентоспособности магазинов в зависимости от предпочтений покупателей

Оценка степени удовлетворенности покупателей № Коэф-т п/ Критерий весо- ООО п мости Авось- Кэш&Кэр При- Fresh «Прод Стик

ка ри ма Market

Лайн» 1. Ассортимент 0,286 2,3 3,7 4,3 5 4,1 5 2. Время работы 0,195 4,3 4,1 5 4,7 4,5 4,1 3. Уровень цен 0,19 4,2 4,5 4,7 4,6 3,9 4,3

Длина очере 4,8 3,4 4,3 2,5 4,9 4. дей 0,143 4,6

Удобство раз мещения това- 5 3,5 2,2 4,2 4,2 5. ра 0,052 3,8

Местораспо 2,6 4,2 3,8 4 3,1 6. ложение 0,044 2 7. Парковка 0,09 2,5 4,2 3,1 4,4 3,7 5 Средняя оценка 1 3,5 3,8 4,0 4,1 3,8 4,4

Проанализировав оценки конкурентоспособности магазинов – конкурентов, мы можем наблюдать, что основными серьезными конкурентами являются дискаунтер «Стик», «Кэш&Кэрри» и «Fresh-Market», который имеет высокую среднюю оценку по критериям выше.

Этап 3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Анализ таблицы 2 позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1) Что наиболее важно для покупателей?

Из таблицы мы видим, что самым главным для покупателей рассматриваемого супермаркета является ассортимент продукции и время работы.

2) По каким критериям покупатель удовлетворен работой супермаркета?

Покупатель удовлетворен такими критериями как Удобство размещения товара, длина очередей, а так же временем работы и уровнем цен.

3) По каким критериям покупатель не удовлетворен?

Проведя анкетирование, мы выяснили, что покупатель не удовлетворён ассортиментом продукции, этот критерий получил самую низкую оценку.

4) Что нужно улучшить для повышения конкурентоспособности магазина?

Судя по низкой оценке критерия ассортимента продукции, стоит существенно расширить диверсификацию товара, эту проблему можно решить внедрив специализированное оборудование для изготовления собственного производства, а так же расширения ассортимента увеличив выбор товара.

2.3.4 Методика построения карт позиционирования фирм-конкурентов на рынке

Для того чтобы наглядно отобразить, как именно среднестатистический потребитель воспринимает позиционирование конкурирующих товаров, используется карта позиционирования. С помощью карты позиционирования можно наглядно понять, как все рассматриваемые сети супермаркетов расположены в сознании целевого потребителя и реально оценить конкурентоспособность товара.

Определён количественный фактор – индекс цен. Выбраны базы сравнения цен фирм – конкурентов. Для расчёта взяли цены нескольких определённых продуктов рассматриваемых сетей супермаркетов:

• €’ Хлеб, 500 РіСЂ.;
• €’ Молоко (БМК);
• €’ Колбаса (докторская) серышевская, 1 РєРі.;
• €’ РњСЏСЃРѕ курицы (филе), 1 РєРі.;
• €’ РЎРѕРє «Добрый», 1 литр;
• €’ Р РёСЃ «Краснодарский», 1РєРі.

Исходные данные и индексы цен на товары исследуемых фирм, представлены в таблице (Приложение З).

После определения количественного фактора – индекса цен, целесообразно воспользоваться системой из четырёх показателей, таких как:

1 «Широта ассортимента предлагаемых фирмой товаров (услуг)».

2 «Оперативность реагирования на запросы клиентов».

3 «Доступность информации о фирме».

4 «Месторасположение фирмы».

Проведена оценка сети ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) и фирм – конкурентов. В таблице 15 представлена бальная оценка показателя «Широта ассортимента». Таблица 15 – Бальная оценка показателя «Широта ассортимента» Широта ассортимента товара Количество баллов

ООО Авось- Стик При- Кэш&Кэрр Fresh «Прод ка ма и Market

Лайн» Только продовольственные товары 2 2 — — — Продовольственные товары и собственное производство — — 3 3 3 3 (выпечка, кондитерские изделия и более) Итого 2 2 3 3 3 3

Из таблицы видно, что помимо продовольственных товаров, собственное производство имеют магазины «Стик», «Прима», «Кэш&Кэрри» и «FreshMarket». В таблице 16 представлена бальная оценка показателя «Оперативность реагирования на запросы клиентов». Таблица 16 – Бальная оценка показателя «Оперативность реагирования на запросы клиентов» Критерии оперативности ре- Количество баллов агирования на запросы кли- ООО «Прод Авоська Стик Прима Кэш&Кэрри Fresh ентов Лайн» Market Возможность получения необходимой информации по телефону: С первого звонка — — 2 2 2 2 Со 2-3 попытки 1 1 — — — После более чем 3 попыток — — — — — Возможность получения необходимой информации по электронной почте: Ответили на запрос по e-mail 1 1 1 1 1 1 Не ответили на запрос по e- — — — — — mail Итого 2 2 3 3 3 3

По данным таблицы можно отметить, что магазины «Стик», «Прима», «Кэш&Кэрри» и «Fresh-Market» имеют высокие итоговые баллы, чем магазины ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) и «Прима», что говорит о наибольшей оперативности реагирования на запросы клиентов. В таблице 17 представлена бальная оценка показателя «Доступность информации о фирме». Таблица 17 – Бальная оценка показателя «Доступность информации о фирме» Критерии доступности ин- Количество баллов формации о фирме ООО «Прод Авоська Стик Прима Кэш&Кэрри Fresh-Market

Лайн» Фирма размещает рекламу в бесплатных СМИ (газе- 1 1 1 1 1 1 ты) Фирма размещает рекламу в печатных и электронных 2 2 2 2 2 2 справочниках Фирма размещает рекламу на собственном сайте, но сайт редко обновляется 3 3 3 3 3 3 или не обновляется вообще Фирма размещает рекламу на собственном сайте, ко- — — — — — торый регулярно обновляется Итого 6 6 6 6 6 6

Исходя из таблицы, видно, что все магазины имеют равное количество баллов. Кроме этого, все магазины размещают рекламу в СМИ и печатных и электронных справочниках, однако, отсутствует реклама на собственном сайте.

В таблице 18 представлена бальная оценка показателя «Месторасположение фирмы». Таблица 18 – Бальная оценка показателя «Месторасположение фирмы» Месторасположение фир- Количество баллов

мы ООО «Прод Авоська Стик Прима Кэш&Кэрри Fresh-Market

Лайн» Фирма расположена вблизи торговых центров 3 3 3

• Фирма расположена в центре города 2 — — — 2 Другое месторасположе- — 1 1 1 1 1 ние фирмы

Итого 5 1 1 1 6 4

Как видно в таблице, наиболее выгодное месторасположение имеют магазины ООО «Прод Лайн», «Кэш&Кэрри» и «Fresh-Market».

В результате, по каждой из отобранных для анализа фирм было определено значение второй координаты карты позиционирования. На основе рассчитанных значений индексов по каждому из представителей исследуемой выборки (таблица) была построена карта позиционирования представленная на рисунке. Таблица 19– Индексы уровня (качества) обслуживания фирмой клиентов Название Бальная оценка показате- Индекс i-го показателя качества об- Iкаа фирмы ля (βij) служивания (Ikij) обслj

Iширj Iоперj Iдосj Iместj

Месторасположение

Оперативность реа гирования на за Широта ассорти

Доступность ин просы клиентов

формации

фирмы

мента

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

rn 4 2 1 3 ООО «Прод 2 2 6 5 0,8 0,8 1,0 1,7 1,0 Лайн» (Наш универсам)

Продолжение таблицы 19 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 «Авоська» 2 2 6 1 0,8 0,8 1,0 0,3 0,7 «Стик» 3 3 6 1 1,1 1,1 1,0 0,3 0,9 «Кэш&Кэрри» 3 3 6 6 1,1 1,1 1,0 2,0 1,3 «Прима» 3 3 6 1 1,1 1,1 1,0 0,3 0,9 «Fresh-Market» 3 3 6 4 1,1 1,1 1,0 1,3 1,1 βiср(max) 2,7 2,7 6,0 3,0 αi 0,1 0,3 0,4 0,2

Исходя из полученных результатов таблицы З.1 и 19 – индекса цен и коэффициента обслуживания построим карту позиционирования рассматриваемой фирмы и фирм конкурентов. Карта позиционирования представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Карта позиционирования фирм на рынке

На карте позиционирования наглядно представлены позиции рассматриваемой фирмы и фирм конкурентов.

В целом, по трем методикам анализируемая компания занимает четвертую позицию. Итог по трём методикам представлен в таблице. Таблица 20 – Сравнение ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) с конкурентами по трём методикам

ООО Авоська Стик Кэш&Кэрри Прима Fresh «Прод Market

Лайн» Методика 1: Рейтинго- 4 4 4,5 4,3 3,7 4,5 вая оценка конкурентоспособности предприятий

Методика 2: Маркетин- 3,5 3,8 4 4,1 3,8 4,4 говый подход к оценке конкурентоспособности магазина Кэш&Кэрри по методике Н.Н. Павловой Методика 3: Построе- 1 0,7 0,9 1,3 0,9 1,1 ния карт позиционирования фирмконкурентов на рынке Среднее значение 8,5 8,5 9,4 9,7 8,4 10

Таким образом, сравнительный анализ показал, что основными конкурентными преимуществами магазина ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) являются такие преимущества как: отсутствие длинных очередей и уровень цен. Слабыми сторонами анализируемой фирмы является охват рынка, ассортимент продукции и инфраструктура. Для повышения конкурентоспособности магазину «Наш универсам» рекомендуется расширить ассортимент продукции, расширить охват рынка или улучшить инфраструктуру, решив проблему с отсутствием парковок. В общих чертах, следуя за лидерами, магазин «Наш универсам» занимает четвертую позицию на рынке и имеет основных конкурентов «Кэш&Кэрри» и «Fresh – Market». В будущем, анализируемая фирма вполне может занять лидирующую позицию на рынке, проведя мероприятия по повышению конкурентоспособности, и сможет составить достойную конкуренцию сетям супермаркетов. 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТО

СПОСОБНОСТИ ООО «ПРОД ЛАЙН»

Проведя оценку конкурентоспособности предприятия, выяснилось, что на предприятии существует проблема широты ассортимента продукции, а так же инфраструктуры. Главной составляющей проблемы инфраструктуры является отсутствие вместительных парковок для машин. Повышение конкурентоспособности организации выполняется интуитивно.

На основании результатов, полученных при анализе конкурентоспособности ООО «Прод Лайн» можно предложить следующий ряд мероприятий для улучшения сложившегося положения, за счет повышения эффективности работы организации:

• расширение ассортимента товара;
• открытие нового магазина;
• увеличение вместительности парковок и построение новых.

3.1 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Прод Лайн»

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т.п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений).

Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта.

Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных не формализуемых проблем являются, вопервых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов; и, во-вторых, применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

Изначально рассматриваются три фактора, которые оказывают влияние на предмет исследования:

• €’ расширение ассортимента товара;
• €’ открытие РЅРѕРІРѕРіРѕ магазина;
• €’ увеличение вместительности парковок Рё построение новых.

Далее проводятся математические расчеты по трём указанным мероприятиям, которые могут повлиять на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Прод Лайн», используя мнения пяти экспертов. Полученные данные указаны в таблице 21. (Оценивается по 5-ти рангам).

Таблица 21 – Предложенные мероприятия для повышения конкурентоспособности ООО «Прод Лайн».

Расширение Увеличение вмести Открытие нового мага Эксперт ассортимента тельности парковок и

зина

товара построение новых

Директор 2 3 1 Главный бухгалтер 2 1 3 Администратор 3 2 1 Оператор 3 2 1 Заведующий лечебным

3 2 3 отделением S факт. 13 10 9

Среднее S расч. 10

∆ 3 0 -1 ∆ 9 0 1 ∑∆ 10

Для определения согласованности мнений экспертов найдём коэффициент конкордации.

Для этого рассчитаем среднюю сумму рангов по формуле (1):

• Ср. S расч. = 0,5 × m × (n + 1), (1) где m − число экспертов;
• n — число факторов.

Ср. S расч. = 0,5 × 5 × (7 + 1) = 20

Далее вычислили алгебраическую разность между суммой рангов каждой альтернативы и средней суммы рангов по формуле (2), (3):

∆= S факт. −ср. S расч. (в отдельности по каждому фактору), (2)

∆ = (S факт. −ср. S расч. ) (в отдельности по каждому фактору) (3)

Рассчитали коэффициент конкордации по формуле (4):

W= , (4)

где S – сумма квадратов разностей рангов

∗

W= = 0,66

Коэффициент согласованности мнений экспертов составляет 66 %, что показывает высокий уровень согласованности мнений. Метод экспертных оценок позволил выяснить, какое из мероприятий, выявленных с помощью диаграммы Исикавы, способны оказать наибольшее влияние на повышение конкурентоспособности предприятия. Экспертам было предложено выявить, какое мероприятие из трёх предложенных оказывают самое сильное влияние на повышение конкурентоспособности ООО «Прод Лайн».

Проанализировав проведенное исследование, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на повышение конкурентоспособности может оказать мероприятие расширение ассортимента товара.

После проведения исследования с помощью предложенных методов оценки конкурентоспособности стало возможным уточнить первичную постановку проблемы. Таким образом, окончательная постановка проблемы звучит следующим образом: предприятие ООО «Прод Лайн» имеет слабую конкурентоспособность из-за узкого ассортимента продукции.

Проведенная оценка конкурентоспособности предприятия позволила сделать следующие выводы:

• а) На предприятии ООО «Про Лайн» существует ясная проблема – низкая конкурентоспособность;
• б) так же имеется ряд причин, влияющих на данную проблему;
• Предприятие решает вопросы повышения конкурентоспособности самостоятельно. Для этого они расширяют ассортимент продукции путем внедрения собственного производства хлебобулочных и кондитерских изделий

При грамотном подходе система расширения ассортимента способна не только повысить его конкурентоспособность, но и увеличить прибыль.

3.2 Разработка мероприятия по повышению конкурентоспособности

предприятия

Для повышения конкурентоспособности магазина «Наш универсам» решено расширить ассортимент продукции путём внедрения собственного производства хлебобулочных и кондитерских изделий, поскольку предприятие не имеет собственного производства и вынужденно закупать данную продукцию.

Планируется открытие внутрисетевых мини-пекарен в каждом магазине ООО «Прод Лайн» сети «Наш универсам». Производимая продукция будет продаваться во всех магазинах данной сети.

Для реализации данного мероприятия необходимо закупить необходимое оборудование. Комплект оборудования для пекарни представлен в таблице 22. Таблица 22 – Требуемое оборудование № Наименование Кол-во Цена, руб. 1 2 3 4 1 Печь пекарская ХПЭ-500 1 34794 2 Шкаф расстойный ШРЭ 2.1 1 19760 3 Мукопросеиватель ПВГ-600М 1 21708 4 Тестомес МТМ-65МНА 1 51110 5 ЛИСТ подовый для ХПЭ 700х460 20 584

Продолжение таблицы 22 1 2 3 4 6 Зонт вытяжной 10×8 1 7695 7 Ванна моечная односекционная 1 2836 8 Ванна моечная двухсекционная ВМ 2/4 э 1 5744 9 ШКАФ холодильный R700M 1 24420 10 Стол кондитерский СП-311/2008 1 13790 11 Стол пристенный пищевой СПП 15/6 1 3905 12 Порционные весы CAS SW-1-5 1 2466 13 Весы порционные CAS SW-1-20 1 2474 14 Стеллаж СК 1 6706 15 Тележка-шпилька к ХПЭ ТС-Р-16 1 17195 Итого 226 283 руб.

Так как планируется открыть 10 мини-пекарен для всех магазинов ООО «Прод Лайн», то 226 283*10=2 262 830 руб.

Итого затраты на покупку хлебопекарного оборудования для всех магазинов ООО «Прод Лайн» сети «Наш универсам» составят 2 262 тыс. руб.

Далее рассчитаем потребность в персонале. На каждую пекарню будет нанято 2 пекаря и 2 помощника пекаря. Режим работы будет два через два. Таблица 23 – Потребность в персонале

Размер Затраты на заработную плату, тыс.

Число работни- руб. Специальность з/п, тыс.

ков, чел.

руб. 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 Пекарь 20 27000 6480000 6739200 7008768,00 Помощник пекаря 20 25000 6000000 6240000 6489600,00 Всего 40 52000 12480000 12979200 13498368

Как видно из таблицы, заработная плата рабочих за 2017 год составит 12480 тыс. руб.

Потребность в сырье представлена в таблице 33. Таблица 24 — Стоимость сырья за один месяц № Наименование Единица изме- Цена за 1 ед., руб. Количество Итого, руб п./п. рения

1 Мука кг. 37 167 18500 2 Дрожжи кг. 50 33 5000 3 Яйцо куриное шт. 5,58 200 3348 4 Молоко л. 53 17 2650 5 Сахарный пе- кг. 38,5 167 19250

сок 6 Маргарин кг. 89 13 3560 7 Ванилин шт. 3 33 300 8 Мак пищевой шт. 5 33 500 9 Изюм без ко- кг. 125 7 2500

сточек 10 Орехи кг. 220 3 2200 11 соль кг. 18 17 900 12 повидло шт. 65 17 3250 13 Сгущенное мо- шт. 55 20 3300

локо 14 Масло расти- л. 63 12 2205

тельное 15 Сахарная пудра шт. 7 33 700 16 сметана л. 145 3 1450 17 крахмал шт. 15 33 1500

Итого 71113 руб.

Исходя из таблицы видно, что общая сумма стоимости сырья за месяц составит 71113 руб., но с учётом, что планируется открыть 10 мини-пекарен, то 71113*10=711130 руб. сумма затрат на сырье для всех пекарен ООО «Прод Лайн».

Далее рассмотрим планируемый ассортиментный ряд продукции, который представлен в таблице 25. Таблица 25 – Планируемый ассортиментный ряд

Объем произ Цена за Прибыль, Наименование продукции. Масса, кг водства, шт.

шт, руб. руб..

В день За месяц Хлеб пшеничный 38,4 25 80 60000 Хлеб ржаной 38,4 18 80 43200 Сосиска в тесте 2,1 35 10 10500 Торт «Прага». 0,9 310 1 9300 Пирожное «Орешек» 0,7 13 5 1950 Кекс «Мадлен» 5 45 5 6750 Торт «Наполеон» 0,4 157 1 4710 Рулет «Шоколадный» 1,5 80 2 4800 Пирожное «корзиночка» 1,75 15 5 2250 «Профитроли» 2,1 86 7 18060 Булочка сдобная «цветок» 2 6,4 5 960 Булочка с маком 2 4,6 5 690 Кекс с повидлом 6 7,8 7 1638 Cуфле 1,75 14,8 7 3108 Ватрушка 1,75 8,7 10 2610 Эклеры 2,1 11 5 1650 Рулет 4 68,4 5 10260 Булочка с маком 1,4 8,4 10 2520 Торт «кролик» 0,3 128 1 3840 Итого: 3368 188796

Таким образом, как видно в таблице, планируемая месячная выручка одной мини-пекарни составит 188 796 рублей. Так как планируется открыть 10 пекарен, то 188 796*10=1 887 960 руб. составит общая месячная выручка всех магазинов ООО «Прод Лайн».

Для оценки финансового положения предприятия были рассчитаны общие поступления от внедрения мероприятия на 2017-2019 гг. (таблица 26).

Таблица 26 – Прогноз продаж Наименование продукции Цена, единицы руб. Выручка руб.

2017 2018 2019 2017 2018 2019 Объем продукции уже — — — 215 642 000 203834000 218355000 имеющихся товаров Хлеб пшеничный 25 26,8 28,6 7 200 000 7 704 000 8 243 280 Хлеб ржаной 18 19,3 20,6 5 184 000 5 546 880 5 935 162 Сосиска в тесте 35 37,5 40,1 2 520 000 2 696 400 2 885 148 Торт «Прага». 310 331,7 354,9 1 116 000 1 194 120 1 277 708 Пирожное «Орешек» 13 13,9 14,9 468 000 500 760 535 813 Кекс «Мадлен» 45 48,2 51,5 1 620 000 1 733 400 1 854 738 Торт «Наполеон» 157 168 179,7 565 200 604 764 647 097 Рулет «Шоколадный» 80 85,6 91,6 864 000 924 480 989 194 Пирожное «корзиночка» 15 16,1 17,2 540 000 577 800 618 246 «Профитроли» 86 92 98,5 2 167 200 2 318 904 2 481 227 Булочка сдобная «цветок» 6,4 6,8 7,3 115 200 123 264 131 892 Булочка с маком 4,6 4,9 5,3 82 800 88 596 94 798 Кекс с повидлом 7,8 8,3 8,9 196 560 210 319 225 042 Cуфле 14,8 15,8 16,9 532 800 570 096 610 003 Ватрушка 8,7 9,3 10 313 200 335 124 358 583 Эклеры 11 11,8 12,6 396 000 423 720 453 380 Рулет 68,4 73,2 78,3 3 693 600 3 952 152 4 228 803 Булочка с маком 8,4 9 9,6 302 400 323 568 346 218 Торт «кролик» 128 137 146,5 460 800 493 056 527 570 Итого выручка от реали 243 979 760 234 155 403 250 798901 зации

Таким образом, исходя из данных таблицы, можно отметить положительную динамику объема продаж ООО «Прод Лайн», что в свою очередь также приводит к росту выручки предприятия. Так, к 2019 году предприятие имеет возможность получить 250 млн. руб., при этом доходы от продажи хлебобулочных и кондитерских изделий составил около 12 % от общей выручки.

3.3 Экономическое обоснование предложенного мероприятия

Реализацию мероприятия планируется начать в начале 2017 года, поэтому основные инвестиции будут вложены в этот период. Смета затрат на реализацию проекта представлена в таблице 27. Таблица 27 – Смета затрат проекта

Период

Статья затрат

2017 год 2018 год 2019 год 1. Стоимость необходимого

2 151 870 — оборудования 2. Грузовые услуги 15 000 — 3. Стоимость сырья 2 844 520 3 043 636 3 256 691 4. З/п работникам 17 280 000 17 971 200 18 690 048 5. Отчисления в соц. Фонды 5 184 000 5 391 360 5 607 014 6. Амортизация 20 189 20 189 20 189 7. Рекламная компания 120 000 — 8. Прочие расходы 120 000 120 000 120 000 Полная себестоимость 27 735 579 26 546 385 27 693 942 Общие издержки от реали 27 735 579 26 546 385 27 693 942 зации

Таким образом, общие издержки реализации проекта составят 27 735 тыс. руб., в будущие периоды так же планируется вкладывать денежные средства в реализацию проекта. Так, к 2019 году затраты составят 27 миллионов рублей, преимущественно рост обусловлен увеличением объемов сырья.

Далее был рассчитан бюджет прибылей и убытков, представленный в таблице 28. Таблица 28- Бюджет прибылей и убытков

в рублях

Наименование Период

показателя 2017 год 2018 год 2019 год

1 2 3 4 Общие поступления 28 337 760 30 321 403 32 443 901 Общие текущие затраты 27 735 579 26 546 385 27 693 942 Прибыль от реализации 602 181 3 775 018 4 749 959 Прочие доходы — — Прочие расходы — — Балансовая прибыль 602 181 3 775 018 4 749 959 Платежи в бюджет 120 436 755 004 949 992 Чистая прибыль 481 745 3 020 014 3 799 967

Продолжение таблицы 28 1 2 3 4 Чистая прибыль нарастаю 481 745 3 501 759 7 301 727 щим итогом

Для дальнейшего расчета эффективности реализации проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Прод Лайн» был рассчитан бюджет движения денежных средств (таблица 29).

Таблица 29 – Бюджет движения денежных средств

в рублях

Период Наименование показателя

2017 год 2018 год 2019 год ПРИТОК Источники финансирования — — Общие поступления 28 337 760 30 321 403 32 443 901 Итого приток 22 655 520 24 241 406 25 938 298 ОТТОК Инвестиции в проект 27 735 579 26 546 385 27 693 942 Функционально- — — административные издержки Финансовые издержки — — Платежи в бюджет 120 436 755 004 949 992 Итого отток 27 856 015 27 301 389 28 643 934 Превышение/дефицит денежных

481 745 3 020 014 3 799 967 средств Кумулятивный денежный поток 481 745 3 501 759 7 301 727

Таким образом, анализ бюджета движения денежных средств свидетельствует о наличии положительного денежного потока, при этом приток денежных средств в 2019 году существенно превышает отток денежных средств в том же периоде. Кумулятивный денежный поток на 2019 год составил 7 301 727 рублей. В целом проект можно признать привлекательным для реализации.

Для оценки эффективности проведения предложенных мероприятий были рассчитаны следующие показатели:

• чистое современное значение (NPV);
• период окупаемости (PP);
• рентабельность проекта (SRR).

Ставка дисконта при этом равна: = 1 + 11,21 + 14 = 2621. Величина премии за риск была принята за 14 %. Эта величина рекомендуется методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов для проектов с низким риском, таких как замена мощностейоборудования, требующего более высокой квалификации работников; строительство новых объектов.

Расчет эффективности проекта методом чистой текущей стоимости представлен в таблице 30. Таблица 30 – Расчет эффективности предложенных мероприятий

Период Наименование показателя

2017 год 2018 год 2019 год ПРИТОК Общие поступления 28 337 760 30 321 403 32 443 901 Ликвидационная стоимость Итого приток 28 337 760 30 321 403 32 443 901 ОТТОК Инвестиции в проект 27 735 579 26 546 385 27 693 942 Функциональноадминистративные издерж- — — ки Платежи в бюджет 120 436 755 004 949 992 Итого отток 27 856 015 27 301 389 28 643 934 Чистый денежный поток 481 745 3 020 014 3 799 967 Кумулятивный чистый

481 745 3 501 759 7 301 727 денежный поток Ставка (норма) дисконта,

0,2621 0,2621 0,2621 доли Коэффициент дисконтиро 0,9808 0,9808 0,9808 вания Дисконтированный денеж 472 490 2 961 996 3 726 966 ный поток Кумулятивный дисконтированный денеж- 472 490 3 434 486 7 161 452 ный поток

Таким образом, исходя из таблицы, можно сказать, что кумулятивный дисконтированный денежный поток в 2017 году составит 472 490 рублей, в 2018 году – 3 434 486 рублей, а в 2019 будет составлять 7 161 452 рубля. Так же стоит отметить, что приток существенно превышает отток во всех трех периодах.

В результате анализа эффективности проекта было рассчитано NPV, которое приняло значение 7 161 452 рубля.

Дисконтированная рентабельность инвестиций была рассчитана при помощи таблицы 31. Таблица 31 – Рентабельность инвестиций.

в рублях

Период

Показатель 2017 г. 2018 г. 2019 г. Чистый денежный по 27 735 579 26 546 385 27 693 942 ток (ЧДП) Дисконтированный де 472 490 2 961 996 3 726 966 нежный поток ЧДП Накопленный дискон 472 490 3 434 486 7 161 452 тированный ЧДП

Как видно из таблицы, накопленный дисконтированный чистый денежный поток с каждым годом увеличивается и в 2019 году составит 7 161 тыс. руб.

Далее была рассчитана рентабельность проекта (SRR) накопленный дисконтированный ЧДП за 2019 г. / чистый денежный поток за 2017 г. и составляет 0,25, что свидетельствует о рентабельности предложенных мероприятий, то есть доход от реализации мероприятий будет больше вложенных инвестиций в 0,25 раз.

Рассчитаем период окупаемости проведения предложенных мероприятий. Далее представлена формула расчёта:

• PP = min , при котором ∑ CFi >
• ;
• (3)

Срок окупаемости проведения предложенных мероприятий представим в виде таблицы 32. Таблица 32 – Срок окупаемости проведения мероприятий

Период (год), Т Первоначальные Денежный Денежный поток нарас затраты IC поток, CF тающим итогом

2017 27 735 579р.

2018 26 546 385р. 26 546 385р.

2019 27 693 942р. 54 240 328р.

Как видно из таблицы, денежный поток превышает первоначальные затраты в 2019 году. То есть, на третьем году проведения мероприятий будут сформированы положительные денежные потоки, которые окупят первоначальные затраты. В конечном итоге, срок окупаемости проведения мероприятий составит 3 года. Проведя оценку экономической эффективности, проведение предложенных мероприятий можно считать привлекательным к реализации.

Проведя данное мероприятие, выручка сети ООО «Прод Лайн» (Наш универсам) увеличится, и магазин будет более конкурентоспособным среди других сетей супермаркетов на рынке г. Благовещенск.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данной фирмы, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ нужен, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.

В результате исследования было выяснено, что «Прод Лайн» является довольно слабой конкурентоспособной организацией, неплохо функционирующей на рынке, но не занимающее лидирующей позиции. Во всех трёх отчетных периодах, баланс ООО «Прод Лайн» нельзя назвать абсолютно ликвидным, поскольку не выполняется первое неравенство, характеризующее степень абсолютной ликвидности предприятия. В целом во всех отчётных периодах ООО «Прод Лайн» может быть признано платежеспособным предприятием, поскольку коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативам, однако у предприятия наблюдаются проблемы с краткосрочной ликвидностью;

— Несмотря на рост товарооборота, существенные затраты на расширение торговых площадей привели к тому, что по итогам 2015 года ООО «Прод Лайн» был получен убыток. Показатели рентабельности у ООО «Прод Лайн» за анализируемый период снизились, а в 2015 году деятельность фирмы была нерентабельной. Результаты исследования показали, что эффективность управления товарными запасами очень низкая. Так, несмотря на некоторую положительную динамику, оборачиваемость товарных запасов ООО «Прод Лайн» в анализируемом периоде не превышает 3 оборотов в год.

По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами ООО «Прод Лайн» являются такие сети супермаркетов как: «Кэш&Кэрри», «Fresh-Market» и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка торгово-розничной продукции.

Лидером рынка является новый крупный гипермаркет «Fresh-Market».

ООО «Прод Лайн» отстает от непосредственного лидера на 20 баллов. Главными критериями, по которым ООО «Прод Лайн» уступает лидеру, являются большой ассортимент продукции, разработка чёткой стратегии. Тем не менее, ООО «Прод Лайн» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея цены ниже цен конкурентов, большими торговыми площадями.

На волне мирового финансового кризиса большую угрозу для торговорозничного предприятия ООО «Прод Лайн» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, и, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Большое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке продажи торгово-розничной продукции сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда компании ООО «Прод Лайн» носит очень неблагоприятный характер.

По данным проведенного анализа был сделан вывод о том, что предприятие ООО «Прод Лайн» имеет не стабильное положение на рынке и среди конкурентов занимает не лучшую позицию. Были выявлены положительные и отрицательные стороны данного предприятия.

По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:

• расширение ассортимента продукции;
• открытие нового магазина;
• построение новых парковок.

Экспертным методом было выбрано наиболее значимое мероприятие.

С целью повышения конкурентоспособности магазина ООО «Прод Лайн» было предложено внедрение мероприятия по расширению ассортимента продукции путём внедрения мини-пекарен в каждый магазин компании.

Поскольку на сегодняшний день ассортимент реализуемой ООО «Прод Лайн» продукции включает в себя более 20 тыс. наименований, поставляемых из разных концов России и зарубежья, было решено открыть мини-пекарни для приготовления хлебобулочных и кондитерских изделий, так как фирма не имеет собственного производства. Такое мероприятие позволит не только увеличить прибыль предприятия ООО «Прод Лайн», но и стать более конкурентоспособным среди других сетей супермаркетов-конкурентов на рынке города Благовещенск.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Абрамс, Р. Бизнес-план: пер. с английского. / Р. Абрамс. – М.: Альпина Паблишер, 2014. — 486 с.

2 Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с.

3 Балдин, К. В. Управленческие решения: учебное пособие / К. В. Балдин. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 496 с.

4 Баринов, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 с.

5 Бекетова, О. Н. Бизнес-планирование / О. Н. Бекетова, В. И. Найденков. – М.: Эксмо, 2012. – 160 с.

6 Белокрылова, О. С. Экономика труда: учебник / О. С. Белокрылова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 418 с.

7 Белоусов, В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 5. – С. 63-71.

8 Бурланков, С.П. Технико-экономические методы оценки конкурентоспособности предприятия и продукции [Электронный ресурс] / С.П. Бурланков, И.Е. Ильина, А.Е. Скворцов: официальный сайт. – 01.03.2013. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/tehniko-ekonomicheskie-metody-otsenkikonkurentosposobnosti-predpriyatiya-i-produktsii. — 19.04.2016.

9 Васильева, А.В. Методики оценки конкурентоспособности предприятия: учебно — методическое пособие / А.В. Васильева. – Благовещенск: Изд-во АмГУ, 2013. – 111 с.

10 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е издание.- М.: Магистр : Инфра-М, 2014. — 576 с.

11 Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский — М.: Изд-во МГУ, 2012. – 390с.

12 Войку, И.П. Управление проектами: Конспект лекций / И.П. Войку. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.

13 Градов, С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве / С.И. Градов. – М.: МСХЛ, 2008. – 290с.

14 Грейсон, Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Д. Грейсон, К. О’Делл, — М.: Экономика, 2010. – 364с.

15 Гучер, Ф.Ж. Преобразование организации. / Ф.Ж. Гучер, Келли Д.Н.М.: Дело, 2007. – 620с.

16 Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль, — СПб.: Питер, 2008. – 364с.

17 Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие / Ш.Ш. Магомедов. — Новосибирск : НГТУ, 2012. — 135 с.

18 Головань, С. И. Конкурентоспособность / С. И. Головань. – М.: Феникс, 2011. – 320 с.

19 Дубровин, И.А. Конкурентоспособность предприятия: учебник / И.А. Дубровин. — 2-е изд. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 432 с.

20 Душенькина, Е.А. Экономика предприятия: конспект лекций / Е.А. Душенькина. – М.: Эксмо, 2013. – 160 с.

21 Журавлев, В. В. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий: конспект лекций / Е.А. Степочкина. — ЧИЭМ СП6ГТУ. Чебоксары, 2011. – 135 с.

22 Карданская, Н. Л. Управленческие решения : учебник / Н. Л. Карданская. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 439 с.

23 Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. — М. : Юнити-Дана, 2012. — 624 с.

24 Купцов, М.М. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М.М. Купцов. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 184 с.

25 Курс социально–экономической статистики: учебник / под ред. М. Г. Назарова. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 771с.

26 Круглое М.И. Стратегическое управление компанией: учеб. пособие / М.И. Круглое. – М. : РДЛ, 2011. — 364 с.

27 Липсиц, И.А. Конкурентоспособность организации – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

28 Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент : учеб. для бакалавров / Б.Г. Литвак. — М. : Юрайт, 2014. — 512 с.

29 Максименко, Н.В. Внутрифирменное планирование: учебник / Н.В. Максименко. — Минск: Вышэйшая школа, 2011. — 461 с.

30 Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция, исправленная и дополненная) / Министерство экономики, Министерство финансов РФ, Государственный комитет РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике. — М., 1999.-197 с.

31 Мокроносов, А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.

32 Морошкин, В.А. Менеджмент организации: учебное пособие / В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2012. — 288 c.

33 Панов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — М. : Юнити-Дана, 2012. — 303 с.

34 Петров, А.Н. Стратегический менеджмент : учеб. / А.Н. Петров. СПб. : Питер, 2012. — 496 с.

35 Петров, В. И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия / В.И. Петров // Современное управление, 2011 – 215 с.

36 Петроченко, П. Ф. Анализ трудовых показателей: учеб. пособие для ВУЗов, А.Г. Мокроносов. — 2-е изд, перераб. — М.: Экономика, 2013 – 288 с.

37 Петухова, С.В. Стратегический менеджмент: Практическое пособие / С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 171 c.

38 Пострелова, А.В. Оценка конкурентоспособности предприятия / М. С. Маркин, А.В. Пострелова // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.

39 Пужаев, А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2012. – 192 с.

40 Скрипко, Л.Е. Процессный подход в управлении качеством: учебное пособие /Л.Е. Скрипко. – СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2011.–105 с.

41 Степочкина, Е.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / Е.А. Степочкина. — М.: Директ-Медиа, 2014. — 81 с.

42 Стратегический менеджмент : учебник / под ред. Л. Г. Зайцев. — 2-е изд.– М.: ИНФРА-М, 2011. – 480 с.

43 Уткин, Э.А. Управление организацией / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.

44 Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Н. Фомичев. М. : Дашков и К, 2011. — 468 с.

45 Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. — 187 с.

46 Штерн, К. Стратегии, которые работают. Подход BCG / К. Штерн, Дж. Сток-мл. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 496 с.

47 Основы менеджмента : учебник / под ред. М. Х. Мескон. – М.: Юнити, 2011. – 512 с.

48 Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е. С. Стоянова, Е. С. Стоянова. – М.: Юрист, 2013. – 592 с.

49 Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. Пособие / В.С. Юкаева, Е. В. Зубарева. – СПб.: И.К. Дашков 2011- 323 с.

50 [Электронный ресурс] : офиц. сайт – 25.07.2011. – Режим доступа : http://studopedia.ru/6_167021_kriterii-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya. — 19.04.2016.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ТаТаблица А.1 – Оценка рекламной деятельности компании ООО «Прод Лайн» (Наш универсам)

Оценка рекламной деятельности компаний № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэрри Прима Fresh — Market

Лайн»

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Доступность восприя- 3 0,067 2 0,134 4 0,268 3 0,201 5 0,335 4 0,268 3 0,201

тия 2 Уровень осведомлен- 1 0,009 5 0,045 5 0,045 5 0,045 5 0,045 4 0,036 4 0,036

ности о фирме 3 Лояльность к фирме 4 0,132 3 0,396 4 0,528 3 0,396 5 0,66 3 0,396 4 0,528 4 Узнаваемость реклам- 5 0,161 4 0,644 5 0,805 2 0,322 5 0,805 3 0,483 4 0,644

движимых рекламоно сителях 7 Количество выпуска- 6 0,195 2 0,39 1 0,195 3 0,585 1 0,195 3 0,585 5 0,975

рекламоносителей

Общий балл (Крек) 1 2,529 3,149 2,220 3,155 2,668 4,363

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1 – Оценка финансового состояния фирм

Оценка финансового состояния фирм № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэрри Прима Fresh — Market

Лайн»

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Темпы роста дохода 1 0,24 5 1,2 4 0,96 4 0,96 5 1,2 5 1,2 5 1,2 2 Платежеспособность и 2 0,319 4 1,276 3 0,957 4 1,276 5 1,595 5 1,595 5 1,595 кредитоспособность 3 Наличие свободных 3 0,441 2 2,205 2 0,882 5 2,205 5 2,205 5 2,205 5 2,205 денежных средств для развития предприятия Общий балл (Кфин) 1 4,681 2,799 4,441 5 5 5

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В.1 – Оценка персонала фирм

Оценка персонала фирм № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэрри Прима Fresh — Market

Лайн»

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Способность быстро и ка- 1 0,009 5 0,045 5 0,045 4 0,036 5 0,045 3 0,027 5 0,045 чественно обслужить поку пателей 2 Деловые качества (навыки, 6 0,195 4 0,78 5 0,975 3 0,585 4 0,78 4 0,78 5 0,975 умения и т.д.) 3 Интеллигентность 5 0,161 4 0,644 5 0,805 4 0,644 4 0,644 3 0,483 5 0,805 4 Коммуникабельность 8 0,221 4 0,884 3 0,663 4 0,884 3 0,663 3 0,663 5 1,105 5 Организованность 2 0,014 5 0,07 4 0,056 5 0,07 5 0,07 4 0,056 5 0,07 6 Мотивация сотрудников 4 0,132 3 0,396 3 0,396 3 0,396 4 0,528 4 0,528 5 0,66 7 Здоровье 7 0,201 5 1,005 5 1,005 5 1,005 5 1,005 5 1,005 5 1,005 8 Численность персонала 3 0,067 5 0,335 4 0,268 5 0,335 3 0,201 5 0,335 5 0,335

Общий балл (Кп) 1 4,159 4,213 3,955 3,936 3,877 5

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г.1 – Оценка имиджа фирм

Оценка имиджа фирм № Показатели R αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш &Кэрри Прима Fresh-Market

n Лайн»

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Время нахождения на 2 0,11 5 0,56 5 0,56 5 0,56 5 0,56 4 0,448 1 0,112 рынке 2 2 Известность торговой 1 0,02 5 0,135 5 0,135 5 0,14 5 0,135 4 0,108 3 0,081 марки 7 3 Общественный резо- 4 0,17 4 0,68 5 0,85 4 0,68 5 0,85 5 0,85 4 0,68 нанс (участие в соци альных акциях, спон сорская помощь, со здание внебюджетных фондов) 4 Внутренняя атмосфера 5 0,27 4 1,1 5 1,375 4 1,1 5 1,375 4 1,1 5 1,375 предприятия 5 5 Отношение сотрудни- 6 0,28 5 1,405 5 1,405 5 1,41 5 1,405 5 1,405 5 1,405 ков к политике руко- 1 водства 6 Общественное мнение 3 0,13 5 0,675 4 0,54 4 0,54 5 0,675 4 0,54 3 0,405 о фирме 5

Общий балл (Ки) 1 4,555 4,865 4,42 5 4,451 4,058

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица Д.1 – Оценка потребительских предпочтений

Оценка потребительских предпочтений покупателей № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэр- Прима Fresh Лайн» ри Market

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Количество фирм 1 0,051 4 0,204 2 0,102 2 0,1 5 0,255 4 0,204 1 0,051 2 Месторасположение магази- 2 0,098 3 0,392 3 0,294 2 0,2 5 0,49 4 0,392 3 0,294 нов 3 Уровень обслуживания 4 0,338 3 1,014 3 1,014 4 1,35 5 1,69 3 1,014 5 1,69 4 Соотношение цена/качество 3 0,112 4 0,448 5 0,56 4 0,45 4 0,448 4 0,448 5 0,56 5 Индивидуальные скидки 5 0,401 4 0,802 3 1,203 3 1,2 3 1,203 2 0,802 4 1,604

Общий балл (Кпрп) 1 3,564 3,173 3,3 4,086 2,86 4,199

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Таблица Е.1– Оценка потребительских характеристик качества товара.

Оценка потребительских характеристик качества товаров № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэр- Прима Fresh Лайн» ри Market

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Внешний вид 6 0,075 5 0,375 5 0,375 5 0,38 5 0,375 5 0,375 5 0,375 2 Вкус 7 0,079 5 0,395 5 0,395 5 0,4 5 0,395 5 0,395 5 0,395 3 Свежесть 4 0,067 5 0,335 5 0,335 5 0,34 5 0,335 5 0,335 5 0,335 4 Компоненты 11 0,291 5 1,455 5 1,455 5 1,46 5 1,455 5 1,455 5 1,455 5 Ассортимент 3 0,054 4 0,216 4 0,216 5 0,27 4 0,216 4 0,216 5 0,27 6 Соответствие стандартам 8 0,084 5 0,42 5 0,42 5 0,42 5 0,42 5 0,42 5 0,42 7 Качество 1 0,045 5 0,225 5 0,225 5 0,23 5 0,225 5 0,225 5 0,225 8 Цена 2 0,051 4 0,204 4 0,204 5 0,26 3 0,153 4 0,204 5 0,255 9 Бренд 5 0,069 5 0,345 5 0,345 5 0,35 5 0,345 5 0,345 5 0,345 10 Сохранность 9 0,087 5 0,435 5 0,435 5 0,44 5 0,435 5 0,435 5 0,435 11 Экологические характери- 10 0,098 5 0,49 5 0,49 5 0,49 5 0,49 5 0,49 5 0,49

стики

Общий балл (Ккач) 1 4,895 4,895 5 4,844 4,895 5

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Таблица Ж.1 – Оценка ассортимента товара

Оценка ассортимента товара № Показатели Rn αi ООО «Прод Авоська Стик Кэш & Кэр- Прима Fresh Лайн» ри Market

βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi βi αi*βi 1 Широта номенклатуры 2 0,189 4 0,756 4 0,756 5 0,95 5 0,945 4 0,756 5 0,945 2 Глубина ассортимента 1 0,149 3 0,447 4 0,596 5 0,75 5 0,745 4 0,596 5 0,745 3 Насыщенность 3 0,265 4 1,06 5 1,325 5 1,33 5 1,325 5 1,325 5 1,325 4 Гармоничность 4 0,397 4 1,588 5 1,985 5 1,99 5 1,985 4 1,588 5 1,985

Общий балл (Кпрп) 1 3,851 4,662 5 5 4,265 5

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Таблица З.1 – Индексы цен на товары исследуемых фирм

Цена на i-й товар, руб. Индекс цен на i-й товар

Мясо Сумма

Мясо Колбаса цен по Название Колбаса Моло- кури- Сок «Доб Моло- кури- Сок «Доб- Хлеб (докторская) Рис «Красно- Iценj неск. фирмы Хлеб (докторская) Рис «Красно- ко цы рый»1

ко цы рый»1 Iцен1 серышев- дарский» 1 кг Това , 500 серышев- дарский» 1 кг (БМК) (филе), литр

(БМК) (филе), литр j ская, 1 кг Iцен6j рам

гр. ская, 1 кг Iцен2j 1кг Iцен5j

1кг Iцен3j

Iцен4j ООО «Прод

17,93 54,9 352,63 308,84 73,79 109,58 0,94 1,14 1,01 1,02 1,11 1,26 1,08 6,48 Лайн» «Авоська» 17,63 47,47 351,29 306,24 65,23 56,17 0,92 0,98 1,01 1,02 0,98 0,65 0,93 5,55 «Стик» 18,3 46,3 366 255,36 62,8 57,9 0,96 0,96 1,05 0,85 0,94 0,67 0,90 5,42 «Кэш&Кэрри

21 47,2 360,38 312,4 66,8 63,4 1,10 0,98 1,03 1,04 1,00 0,73 0,98 5,88 » «Прима» 20 46,7 366,53 320,2 66,8 122,5 1,04 1,04 1,05 1,06 1,00 1,41 1,10 6,62 «Fresh 20 47,27 296,12 306,24 64,68 110,9 1,04 0,98 0,85 1,02 0,97 1,28 1,0 6,14 Market» Pср(max) 19,14 48,31 348,83 301,55 66,68 86,74