Управление персоналом организации

метки: Управление, Система, Персонал, Необходимо, Метод, Развитие, Работник, Заработный

В настоящее время ужесточившаяся борьба с конкурентами, быстро сменяющие друг друга технологии и связь успешного функционирования организации от используемой ею информации привели к тому, что все более важным становится максимально результативное применение всех возможностей организации.

Не вызывает сомнений тот факт, что современный мир предъявляет повешенные требования к системе управления персоналом, а традиционные отношения «господства-подчинения» постепенно вытесняются принципами взаимной ответственности, кросс-функциональности и доверия между сотрудниками и работодателем. Одним из ключевых факторов успешной деятельности той или иной организации, в том числе и выполняющей социальные функции, становится не просто лояльность, но вовлеченность персонала, изучение и управление психологическими характеристиками которого, а также выстраивание долгосрочных стратегий развития становится частью новой роли HR. При этом принцип предпочтительного отбора кандидатов на повышение, или так называемый «фаворитизм», до сих пор оказывает существенное влияние на справедливость и объективность в деле оценки эффективности сотрудников и их поощрения.

Современные представления о значении персонала в успешной деятельности предприятий отражены в работах Л.К. Авчиренко, Л.А. Бурганова, А.П. Егоршина, О.Н. Истоминой, Т.С. Кабаченко, А.А. Колесников, Л.И. Лопатникова и других ученых.

Однако, вследствие сложности и многоаспектности этой проблематики в современных условиях существуют вопросы, разработаны не достаточно.

На сегодняшний день существует много авторов, занимающихся проблемой управления. Разрабатывают данную проблему и экономисты, и политологи, и юристы, социологи, психологи и т.д.

Вместе с тем, не так много исследований конкретизируют управленческую проблему в плане ее направленности на развитие персонала.

Многое из того, что написано в учебниках по работе с персоналом, отнюдь не современно. Теория работы с персоналом должна «реабилитировать» себя в глазах практиков и стать для них надежным проводником в современном лабиринте кадровых проблем.

Актуальность данной темы исследования на современном этапе обусловлена сменой ориентиров в процессе управления персоналом, признанием ведущей роли человека в системе производственных отношений. Очевидным становится тот факт, что залог успеха любой компании сосредоточен в его персонале, способном решать не только рутинные, традиционные задачи, но и быстро, слажено действовать в любой ситуации.

Организация управления коммерческой деятельностью на предприятии

... аспекты организации коммерческой деятельности на предприятии; б) Проанализировать организацию управления коммерческой деятельности на розничном предприятии; в) разработать меры повышения эффективности организации управления коммерческой деятельности. Объект исследования – коммерческая деятельность ООО «КомЭнерго». Предмет исследования процессы развития коммерческой деятельности. Гипотеза ...

Цель работы – на основе исследования теоретических аспектов разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Для достижения указанной цели исследования потребовалось решить ряд взаимосвязанных задач:

• — рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации;
• — провести анализ системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго»;
• — определить направления совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго» и оценить их экономическую рентабельность.

Объектом исследования выступает персонал ОАО «Агропромэнерго».

Предметом исследования выступает система управления персоналом в организации.

Теоретической основой исследования послужили положения общей экономической теории, менеджмента, экономики труда, социологии труда, экономической психологии, научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления персоналом, таких как: А.Л. Беседин, В.А. Бородай, М.С. Букаева, А.К. Воронина, А.В. Галиуллина, Д. Грейсон, А.А. Дворянкина, О.В. Дьякова, В.В. Евдокимов, Л.Н. Захарова, Е.А. Кобец, А.А. Кизим и др.

Методологическая основа исследования базировалась на основе системного подхода к проблеме управления персоналом. В качестве специальных инструментов исследования использовались приемы и методы логического сопоставления и сравнения, анализа и синтеза, методы группировок и классификации, научного наблюдения и другие.

Информационной базой исследования послужила внутренняя и внешняя отчетность ОАО «Агропромэнерго».

Практическая значимость работы обусловливается тем, что в ситуации кризиса экономики, курса, взятого нашей страной на импортозамещение, стратегией развития малого и среднего предпринимательства, предложенные автором рекомендации, могут помочь аппарату управления современных предприятий организовать работу персонала более качественно и эффективно.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении рассмотрена актуальность настоящей выпускной квалифицированной работы, определены цель и задачи, теоретическая и методологическая основа исследования.

В первой главе выпускной квалифицированной работы проведен анализ подходов современных теоретиков менеджмента по вопросам содержательного наполнения процесса управления персоналом. Освещены концепции управления персоналом. Дана характеристика нормативно-правовой основы управления персоналом.

Во второй выпускной квалифицированной работы дана характеристика объекта исследования. Проведен анализ организации системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго». Реализована оценка ее эффективности.

В третьей главе настоящей выпускной квалифицированной работы даны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго». Проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

В заключении подведены итоги настоящего исследования, сделаны выводы о возможности внедрения предложенных инновационных механизмов в деятельность в ОАО «Агропромэнерго».

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ . Сущность, значение и содержание системы управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом в организации

... теоретические основы управления персоналом в современных условиях; проанализировать эффективность управления персоналом в организации; разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия» Объектом исследования является ОАО «Синергия. Предмет исследования - эффективность управления персоналом в организации. Теоретической основой исследования явились работы таких ...

организации

Основа любой организации – это еѐ сотрудники. Поэтому наибольшее внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся управлению поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности.

Неэффективность существующих российских служб управления персоналом во многом предопределяется изначально сниженным пониманием термина «персонал». Как в теории, так и на практике, термин «персонал» приравнивается к термину «кадры». А набор функций по управлению персоналом традиционно выводится из схемы технологического процесса движения персонала в организации: от его выбора до увольнения.

В реальности подобный методологический подход приводит к тому, что, во-первых, часть функций попросту не реализуется в полной мере (например, функция формирования организационной культуры), а во-вторых, функции управления персоналом реализуются многими службами, зачастую недостаточно связанными между собой.

Как отмечает в своей публикации А.В. Галиуллина: «Управление персоналом – это совокупность действий, нацеленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия, с целью достижения поставленных перед организацией целей» . С.В. Комиссарова и К.В. Комиссаров отмечают, что: «Общая и главная задача управления предприятием – обеспечение соотношения качественных и количественных характеристик кадров целям организации» . В литературе часто встречаются понятия «система управления», «механизм управления персоналом» и «система управления персоналом», многие ошибочно путают данные термины. Рассмотрим их соотношение. Галиуллина А.В. Проблемы управления персоналом // Международный академический вестник. 208. №2(2).

С. 47. Комиссарова С.В. Актуальные проблемы управления персоналом: подготовка руководителей // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 205. №. С.78.

Механизм управления рассматривают как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта — рисунок .

Механизм управления

Система управления

Система управления организацией

Рисунок – Соотношение понятий «Механизм управления» — «Система управ ления персоналом» — «Система управления организацией»

Содержание процесса управления «человеческими ресурсами» может быть системно изображено в виде так называемого «механизма» управления персоналом, который определяет и связывает важнейшие элементы – составные части этого процесса. Комбинация этих элементов должна рассматриваться во всей их полноте, принимая во внимание их взаимосвязи и взаимодействия. Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления. Таблица – Основные элементы механизма управления персоналом Элемент механизма управ- Содержание

ления

Это важнейший ресурс, обеспечивающий стабильное положение и развитие ор. Персонал

ганизации. 2. Объект управления В данном случае это отдельные сотрудники или группы

Менеджер или сотрудник, который непосредственно участвует в разработке и . Субъект управления

реализации решений 4. Структура управления Персонал и его качественные и количественные характеристики персоналом 5. Методы управления Это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал)

Международные экономические организации системы ООН

... типы международных организаций и направления их деятельности; изучить международные экономические организации системы ООН; рассмотреть валютно-финансовые организации системы ООН; рассмотреть участие России в международных экономических организациях. Глава 1. Понятие и основные типы международных организаций и направления их деятельности Международные экономические организации – система образований ...

Некоторые формализованные легализованные методы воздействия субъекта на 6. Процедуры управления

объект или наоборот

Таким образом, следует отметить, что механизм управления персоналом – Семенов А.К. Основы менеджмента. М., 205. С. 50. это некая совокупность взаимоотношений, связей, форм и методов влияния на процесс управления персоналом, на его создание, распределение и использование. Если рассматривать данный аспект с позиций системного и комплексного подходов, механизм управления персоналом изобличается единой неделимой системой, каждый элемент которой предопределѐн для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность этих элементов выражает содержание общего процесса управления персоналом. Функционирование данного механизма снабжается подсистемами: информационной, правовой, финансовой, научно-методической, технической. Таким образом, механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе необходимого количества, качества и к определенному времени. Механизм управления персоналом входит в общую систему управления персонала. Система управления персоналам является частью общей системы управления организации. Цели управления достигаются путем реализации определенных методов и функций. Основным элементом механизма управления персоналом выступают методы управления персоналом, которые могут быть как авторитарными, так и либеральными. По мнению многих авторов, эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом — рисунок 2.

Кадровое планирование Оценка работы пер сонала

Поиск и привлечение Отбор и набор кадров Профориентация и адап кадров тация персонала

Система мотивации и Обучение Управление карье стимулирования рой

Рисунок 2 — Процесс управления персоналом предприятия Синявец Т.Д. Теоретические аспекты оптимизации системы управления персоналом // Вестник Омского университета. 207. №4. С. 79.

Следовательно, эффективная система управления персоналом — «это не только высокая производительность производства, но и неотъемлемая социальная безопасность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда и широкие возможности для личной реализации.

В конечном счете, это высокое качество жизни, которое полностью соответствует основным стремлениям человека» .

Н.В. Ващенко указывает, что «эффективная система оценки персонала, построенная на четких принципах дает эффект синергетической акмеологии в организации» .

Е.А. Кобец приходит к выводу, что «принципы также определяют регулирование, управление конфликтами в трудовых организациях» . Принципы это первоочередные шаги для эффективной системы управления, особенно в период кризиса.

Принципы управления персоналом – это правила, придерживаясь, которых предприятие проводит свою кадровую политику и достигает целей, добивается результатов .

Принципы управления персоналом являются основой кадрового контроллинга, системы поддержки принятия управленческих решений в организации – рисунок .

Поэтому для достижения стратегии выживания в условиях кризиса организации должны пересмотреть принципы управления персоналом, переориентироваться на принципы антикризисного управления. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник Оренбургского государственного университета. 208. №8. С. 80. Ващенко Н.В. Уточнение принципов управления предприятием на основе определения персонала в качестве главной движущей силы // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 206. №5(5).

Формирование логистической системы организации

... дальнейшей разработки. В первую очередь это относится к вопросу формирования логистической системы организации, управления качеством логистического обслуживания, вертикальных и горизонтальных взаимодействиях в системе управления. Логистический подход требует современной методологии, новых моделей описания объектов ...

С. 7. Кобец Е.А. Принципы управления персоналом // Инновационная наука. 206. №2-. С. 5. Мхтаркызы А. Методы и принципы управление персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. 207. №-(2).

С. 7.

Принципы системы управления персоналом

Принцип согласованности: предполагает рассмотрение всех работников и категорий ра ботников как уникальной динамичной системы.

Принцип правовой и социальной защиты: устанавливает строгое соблюдение государ ственного законодательства и правовых актов.

Принцип равных возможностей: создать одинаковые условия для разных социальных,

национальных и гендерных групп.

Командный принцип: для успешного осуществления деятельности и реализации

новых проектов практикуется создание команд (команды специалистов,

объединенные общей идеей и взаимодействующие друг с другом для достижения

цели).

Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе успешной дея тельности организации.

Рисунок — Принципы системы управления персоналом

Разные авторы по-разному трактуют понятие «система управления персоналом». Некоторые основаны на целях и методах достижения этих целей. Одни основываются на принципах организации труда. Некоторые обращают особое внимание на функции, выполняемые персоналом. В качестве примера можно привести определение, предложенное доктором экономических наук, директором Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов В.П. Галенко: система управления персоналом — «это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий» .

Немецкая школа менеджмента использует эту концепцию по-разному: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — «область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а Дьякова О.В. Разработка методики оценки управления строительной организацией // Транспортное дело России. 205. №. С. 5. также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» .

В фундаментальных исследованиях, на предприятиях и в организациях часто можно встретить следующие понятия: кадры и управление кадрами, персонал, труд и управление трудом, трудовые ресурсы и управление трудовыми ресурсами, человеческие ресурсы и управление человеческими ресурсами, человеческий фактор и управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая служба и др., которые могут быть отнесены к трудовой деятельности человека и трудовым отношениям физического и юридического лица, а также к организации, мотивации и правлению поведением персонала на предприятии.

Организация системы управления материальными потоками в производственной ...

... изданиях, посвященные вопросам логистического управления материальными потоками, проблемам организационных изменений в логистических системах и актуальным проблемам управления. Методологической основой исследования послужил системный подход, методы анализа логистической системы предприятия. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ ...

Суть управления персоналом заключается в том, что воздействие на него должно быть систематическим, длительным, непрерывным. Организационные, экономические, социальные, психологические и другие рычаги могут быть использованы в качестве инструментов. Воздействие должно быть обеспечено при создании рабочей команды и не должно прекращаться в течение всего жизненного цикла предприятия. Это влияет на этапы распределения и перераспределения работников между производственными единицами, и под влиянием системы управления персоналом создаются определенные условия, которые используют большинство человеческих ресурсов. Целью этой системы должно быть не только наиболее эффективное использование трудовых ресурсов, но и создание условий для профессионального роста работников и воспроизводства труда. Как отмечают О.А. Олатало, А.Д. Мурзин и Н.А. Осадчая в своей публикации: «Для того чтобы сформировать на предприятии современную и дееспособную систему управления персоналом, для начала необходимо создать дерево целей организации. Здесь должны быть отражены не только цели акционеров и руководства, но и цели работников, сотрудников компании. Необходимо добиться, чтобы эти цели не противоречили друг другу. Кроме этого, нужно Дьякова О.В. Совершенствование системы управления персоналом строительной организации в рамках формирования рыночного механизма управления корпоративными структурами в строительном комплексе // Молодой исследователь Дона. 208. №(0).

С. 7. выявить место персонала в этой организации, а также место системы управления персоналом и роль этих объектов в достижении стратегических целей организации» . Затем в организационной структуре корпоративного управления со-здается штатное расписание, создается сама структура службы управления пер-соналом, определяются ее компоненты и отношения как внутри отдела, так и на уровне корпоративного управления. Необходимо определить функции этой службы в зависимости от вида деятельности организации, текущих и будущих потребностей персонала, в зависимости от традиций, установленных в организации. В качестве целей при формировании системы управления персоналом могут быть отмечены следующие задачи – рисунок 4.

достижение

обеспечение

желаемого состава,

структуры и реализации целей

самого персонала

состояния трудового

предприятия

коллектива

поиск оптимального

обеспечение соотношения целей

реализации целей персонала компании и

руководства компании целей руководства

относительно ее этой компании

персонала относительно

персонала

Рисунок 4 – Задачи системы управления персоналом

Цели системы управления персоналом представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Цели системы управления персоналом

Тип цели Содержание . Главная Обеспечить предприятие трудовыми ресурсами необходимой квалификации и необхо димого количества 2. Перспективные Поддерживать конкурентоспособность компании и ее рост.

Антикризисное управление персоналом организации

... привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр. Актуальность данной темы курсовой работы заключена в том что, направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга, а так ...

Обеспечить высокий уровень эффективности производственной деятельности и макси мизировать выгоды компании за счет высокого уровня эффективности использования

трудовых ресурсов.

Достигнуть высокого уровня социальной эффективности использования трудовых ре сурсов предприятия. Олатало О.А. Мониторинг и оценка специфических характеристик кадрового потенциала организаций строительной отрасли // Экономика в промышленности. 206. №. С. 292–297.

Существует несколько вариантов того, как формирование системы управления персоналом и методы их работы, технологии влияют на трудовые ресурсы. Часто эффективность всей системы и достижение желаемого результата зависят от правильного выбора.

В заключении хотелось бы отметить, содержание процесса управления «человеческими ресурсами» может быть системно представлено в виде так называемого «механизма» управления персоналом, который устанавливает и объединяет главные элементы – составные части этого процесса. Совокупность этих элементов необходимо рассматривать как единое целое с учетом их взаимосвязей и взаимодействия.

С точки зрения системного и комплексного подходов, механизм управления персоналом является единой целостной системой, каждый элемент которой предназначен для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность этих элементов выражает содержание общего процесса управления персоналом.

Система управления персоналом компании предполагает наличие организационной структуры с ее элементами, взаимосвязями и взаимозависимостями как внутри самой структуры, так и на уровне общей структуры управления организации.

Некоторые организации в рамках системы управления персоналом объединяют все подразделения, так или иначе связанные с трудовыми ресурсами. Это включает в себя отделы кадров, нормирование труда, зарплаты, повышение квалификации, охрана труда и т. д.

Ранее управление человеческими ресурсами измерялось с точки зрения частоты ошибок, соответствия, эффективности и времени простоя в системе. Сегодня это основные показатели эффективности управления персоналом. Тонкая настройка, привлечение внимания и решение проблем управления персоналом – это новые вехи на дорожной карте управления трудовыми ресурсами.

.2 Концепции управления персоналом

В своем понимании работы организаций С. Хэнди приходит к выводу, что изучение людей в организациях не может быть сделано с предсказуемой уверенностью. Организации являются очень сложными учреждениями, и они могут быть медленными и трудными для получения знаний. Слишком много переменных (Ч. Хэнди насчитал свыше 60), которые влияют на события и организации. К. Ханди исследует эти переменные и распределяет их по шести основным группам: мотивация, роль и взаимодействие, лидерство, власть и влияние, динамика внутренней группы, культура организаций .

На сложную структуру организации и на необходимость системного подхода к оценке ее состояния обращает внимание и П. Сенге в своей работе «Пятая дисциплина» . Можно сказать, что теоретические исследования установили влияние различных факторов на управление организацией и, в частности, на управление персоналом. Опираясь на вышесказанное отметим многоплановость подходов и концепций к системе управления персоналом в науке менеджмента. Рассмотрим основные из них. Исторически сложилось, что применение ком-плексной системы управления персоналом и организацией в целом отражается в определенных концепциях (таблица ).

Управление персоналом организации

... по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда. управление персонал руководитель планирование 1.2 Цели и задачи управления персоналом Цели управления персоналом ...

Таблица — Концепции системы управления персоналом

Период Концепции Подходы Представители . 20-40-е гг. XX Использование трудовых ресур- Экономический – работник есть носи- Ф. Тейлор века сов (labour resources use) тель трудовой функции, «живой при даток машины» 2. 50-70-е гг. XX Управление персоналом Органический – работник есть субъ- А. Файоль века (personnel management) ект трудовых отношений, личность . 80-90-е гг. XX Управление человеческими ре- Органический – работник есть ключе- Э. Мэйо века сурсами (human resource вой стратегический ресурс организа management) ции 4. XXI век Управление человеком (human Гуманистический – не люди для орга- being management) низации, а организация для людей. Хьюзлид М.А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. М., 207. С. 8. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.. 205. С. 4. Горлова И.П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом // Центральный научный вестник. 208. №4(45).

С. 25.

Начало концепции использования трудовых ресурсов было дано экономическим подходом, согласно которому основную роль играет техническая подготовка людей, а не управленческая директива .

Основой этой концепции является теория научного управления Ф. Тейлора, который рассматривал человека как «одну из строчек в списке заработной платы». Главной ценностью в организации был не сам работник, а только работа, которую он выполнял, поэтому его деятельность должна была соответствовать, в первую очередь, таким критериям, как технические характеристики и соответствие высококачественной работы с минимально затраченным срокам исполнения. Как правило, в процессе управления руководитель являлся авторитарным. Вскоре появились новые концепции управления персоналом. Концепция управления персоналом основывалась на том факте, что человек в организации выражал себя через ту роль, которую она играет, а управление в целом осуществлялось только с использованием административных механизмов . Основой этой концепции является разработка теории бюрократической организации А. Файоля. Концепция управления человеческими ресурсами была заменена следующей, суть которой заключалась в том, что человек является невозобновляемым ресурсом, элементом социальной организации, включающим трудовую функцию, социальные отношения и психофизиологический статус работника. Концепция была основана на теории «человеческих отношений» Э. Мэйо. В соответствии с этим подходом была выражена новая перспектива управления персоналом, изолирующая устаревший вид управленческой деятельности за рамками традиционных функций организации труда .

С конца двадцатого века социальные и гуманитарные аспекты управления организацией стали развиваться более интенсивно, так что была сформирована новая система управления персоналом. Согласно полученной концепции, человек является основным ресурсом и социальной ценностью организации. Данная Лазарев В.Н. Экономическая интерпретация современных концепций и теорий управления персоналом // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 205. №. С. 44. Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента // Международный журнал экспериментального образования. 205. №8-2. С. 280. Букаева М.С. Развитие концепций управления персоналом // Проблемы современной экономики (Новосибирск).

Особенности системы управления персоналом в инновационной организации

... управлению персоналом. Целью реферата является раскрытие сущности и основных теорий управления персоналом в инновационной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач: выявит специфику управления персоналом в организации; проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации; описать основные подходы к мотивации персонала ...

208. №2. С. 60. концепция основывается на японском менеджменте, при котором не существует определенной системы качеств, предъявляющихся к персоналу, организация оценивается через уровень желаний и способностей человеческих ресурсов.

Зарубежная литература представляет различные школы по управлению персоналом. Здесь можно встретить следующие понятия и термины – рисунок 5.

personnel administration

дословно personnel management

администрирование кадровый менеджмент,

персонала (набор, который предполагает

подготовка, расстановка, human relations in the field of подбор и подготовку personnel relations

контроль, использование production человеческие персонала, обеспечение

человеческих ресурсов взаимоотношения в сфере нормативных условий труда наемные работники,

предприятия), производства и высокого уровня управление ими и т.д.

взаимоотношения между безопасности труда, а также

административно- вопросы мотивации и

хозяйственным и основным оплаты труда

персоналом

Рисунок 5 — Школы по управлению персоналом

Настоящие концепции являются основополагающими, на основании чего можно сделать вывод, что роль человека в общественном производстве выражается в двух аспектах:

• — человек как ресурс производственной системы (труда, человека, людей) является важным элементом процесса производства и управления;
• — человек как личность с ее потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главная тема управления.

Современные концепции основаны, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой — на концепции целостного развития личности и теории человеческих отношений. Принимая во внимание все подходы, перечисленные для анализа роли человека в производстве, можно выделить элементы управления : Илюхина Л.А. «Каждый сотрудник ценен» как принцип современных концепций управления персоналом / Проблемы развития предприятий: теория и практика. 208. С. 5.

• — Подбор, поиск персонала.
• — Кадровое планирование, которое осуществляется с учетом внешних условий и потребностей организации.
• — Рационирование и нормирование работы на основе ее анализа.
• — Введение новых сотрудников в организацию, подразделение, должность, чтобы адаптировать их к организации и обеспечить беспрепятственный вход в нее, а также более быстрое достижение необходимых для них показателей эффективности.
• — Развитие и обучение, призванное укрепить потенциал сотрудников и их личный вклад в реализацию задач организации.
• — Стимулирование труда: широкий спектр средств воздействия на мотивацию работников, от материального стимулирования до обогащения содержания работы и повышения заинтересованности в достижении более высоких показателей. Оценка выполнения: сравнение фактических результатов работы с уже имеющимися стандартными результатами или с целями, которые установлены для конкретной должностной позиции.
• — Перемещение сотрудников внутри организации: понижение или продвижение по службе, переходы с одной должности на другую, которые отражают ценность сотрудника для организации.
• — Поддерживать и формировать культуру организации: порядки, нормы, традиции, правила, ценности, стандарты поведения, обеспечивающие наиболее эффективное функционирование организации.

Взаимодействие между элементами системы управления персоналом следует рассматривать как обмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами (деньгами, документами, другими активами организации), движениями и как форму. Это взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системы управления персоналом, осведомленностью, установкой и исполнением этих функций этих элементов, а также с осознанием лидером проблем, возникающих при работе с людьми.

При формировании и рассмотрении классификации взаимодействия между элементами системы управления персоналом, основными типами которых являются организационные, мотивационные, образовательные, можно заметить, что важным типом такого взаимодействия является мотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, поскольку определяет поведение менеджеров и их подчиненных, вытекает из неизбежности изменений в структуре управления, изменений в содержании и обеспечении управленческого труда, а также росту ожиданий менеджеров .

Следует отметить, что сам процесс управления осуществляется за счет использования определенных технологий, которые зависят от уровня развития организации. Комплекс использующихся технологий индивидуален для каждой организации и зависит от некоторых факторов рисунок 6.

Технологии управления персоналом способствуют эффективному функционированию организации. Они охватывают широкий спектр функций и включают в себя процессы найма, отбора, профориентации, стимулов и мотивации, процессов организации труда и повышения социального развития организации.

влияние внешних факторов

(социально-экономических,

политических, культурных)

характер внутренней от непосредственного

структуры организации, кадрового состава

стиля ее деятельности организации

Рисунок 6 – Факторы влияющие на технологии управления персоналом органи зации

В результате проделанной работы сотрудники должны повысить свою заинтересованность в личностном развитии и, как следствие, в развитии органи Букаева М.С. Указ. соч. С. 6. зации. Современные технологии управления персоналом можно разделить на четыре типа – рисунок 7.

Конечно, использование определенного типа технологий невозможно, на практике все технологии взаимосвязаны и взаимозависимы. Использование отдельной технологии зависит от доступных ресурсов организации.

Традиционные технологии, Отраслевые технологии,

которые имеют свое заключающиеся в создании

выражение в каждой технологического

организации, так как являются сопровождения трудовой

результативной составляющей деятельности конкретно

и закреплены законодательно отведенной отрасли

Профессиональные

технологии, которые обычно Инновационные технологии,

создаются по заказу

решающие актуальные

консалтинговыми компаниями,

проблемы с помощью HR что обеспечивает узкую

специальную направленность службой организации

услуг

Рисунок 7 — Современные технологии управления персоналом

В обязательном порядке должны быть указаны основные задачи по подбору и оценке эффективности деятельности персонала, а также элементы их мотивации и обучения.

В рамках анализа концепций управления персоналом, представляется целесообразным обратиться к зарубежному опыту. Система управления человеческими ресурсами за рубежом, согласно терминологии Института сертификации человеческих ресурсов, включает шесть направлений: отбор и определение на должность; обучение и развитие; трудовые отношения; управление; вознаграждение и льготы; здоровье, трудовая безопасность и конфиденциальность .

В настоящее время американская и японская школы менеджмента, как правило, рассматриваются в качестве образцов построения систем управления персоналом. Несмотря на явные отличия, обе школы делают упор на развитии Составлено автором на основе Лазарев В.Н. Указ. соч. С. 44-45. Слепцова Е.В. Зарубежный опыт построения эффективной системы управления персоналом: возможности применения в российских организациях сферы услуг // Экономика устойчивого развития. 208. №().

С. 204. человеческого капитала, внедрении инноваций, диверсификации методов управления.

В экономике США сфера услуг сосредотачивает 80% трудовых ресурсов страны. Американская система управления персоналом строится на принципах индивидуализма и инициативности, что связано с исторически сложившимися национальными чертами. Философия американской системы управления исходит из максимизации прибыли компании и увеличения личных доходов. Система управления персоналом в американских компаниях включает в себя следующие элементы: отбор и наем персонала; определение уровня зарплаты и системы мотивации; профориентация и адаптация работников; обучение сотрудников, оценка их деятельности, карьерный рост; подготовка управленческого аппарата, оценка его работы и т.д.

Отбор и наем персонала. В американской практике существуют два пути подбора персонала — внешний и внутренний. Внешний подбор практикуется большинством компаний. Развитый рынок труда, высокая мобильность рабочей силы, доступность информации позволяют достаточно оперативно подбирать по требуемым профессионально-квалификационным характеристикам работников. Несомненным преимуществом такого подбора является появление в компании людей со свежими идеями, поддержание здоровой конкуренции внутри организации, сокращение расходов на обучение за счет привлечения специалистов требуемой квалификации с необходимыми навыками. Минусами являются дополнительные расходы на поиск необходимых сотрудников, длительный период адаптации нового сотрудника в организации. Внутренний набор происходит за счет собственных работников (рассылка внутри организации имеющихся вакансий, поощрение сотрудников за рекомендации своих знакомых или друзей).

Отбор кадров происходит по основным критериям: образование, опыт работы, узкая специализация, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Определение уровня зарплаты и системы мотивации. Формирование системы оплаты труда учитывает ряд общих положений: преобладание повременной оплаты труда, обусловленной высоким уровнем механизации труда; средний уровень заработной платы формируется исходя из аналогичных показателей других компаний в данном районе; уровень заработной платы устанавливается в соответствии с положительными результатами оценки труда отдельного работника; система стимулирующих выплат учитывает не только квалификацию работника, но и его индивидуальный вклад в работу компании, включает различные инструменты стимулирования. Кроме материальных выплат, многие фирмы предоставляют возможность получить ссуду на льготных условиях на обучение детей в колледжах, оплачивают юридические услуги, физическое оздоровление, а также предоставляют оплаченные творческие отпуска. Многие крупные компании награждают отличившихся сотрудников призами, знаками отличия, медалями и т.д. Любой случай отлично выполненной работы отмечается администрацией и сопровождается моральным поощрением сотрудника.

Профориентация и адаптация работников. Профориентация как направление кадрового менеджмента, включает определение потребности в сотрудниках определенной квалификации, управление профессиональным развитием, формирование требуемых компетенций. Стратегической целью профориентации является опережающее развитие сотрудников. Итог профориентации – достижение высоких стандартов выполнения работы и удовлетворенность от труда.

Социальная адаптация – одна из важнейших составляющих в работе коллектива. Она требует много времени и этому вопросу уделяется большое внимание. Каждая компания имеет вой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка. Адаптация представляет собой процесс включения сотрудника в новый трудовой коллектив, в трудовой процесс. Задачами адаптации являются: установление профессиональных и личных контактов с коллегами, формирование устойчивого интереса к работе, принятие норм организационной культуры компании, накопление опыта и т.п. Результатом успешной адаптации является интеграция нового сотрудника в коллектив, достижение высоких профессиональных результатов, удовлетворенность трудом.

Обучение сотрудников, оценка их деятельности, карьерный рост. Новые сотрудники проходят профессиональное повышение квалификации и по необходимости переподготовку ежегодно. Распространены внутренние и внешние учебные программы. Большое распространение приобретают дистанционные и электронные программы обучения. В крупных компаниях создаются корпоративные университеты. Продвижение сотрудников по службе в американской системе управления персоналом основывается прежде всего на его профессиональных достижениях, а также стаже работника.

Подготовка управленческого аппарата, оценка его работы. В американской системе управления персоналом особое внимание уделяется целенаправленной подготовке кандидатов на высшие руководящие должности. Крупные американские компании выделяют в своей структуре службы, занимающиеся проработкой вопросов, касающихся планирования, подготовки, продвижения и ротации управленческого персонала высшего звена. Подготовка управленческого состава – сложный и длительный процесс, требующий больших затрат. Поэтому особое значение имеет правильный выбор кандидатов в кадровый резерв, их мотивации .

Таким образом, отличительными чертами американского стиля управления персоналом являются:

• — Каждый сотрудник воспринимается как индивидуум, который является узким специалистом, обладает необходимыми профессиональными качествами и ориентирован на достижение высоких профессиональных результатов.
• — Адаптация персонала является обязательным элементом системы управления персоналом. Результатом адаптации является формирование лояльности к руководству и компании, получение мотивированного сотрудника.
• — Отношения в коллективе построены на конкуренции, которая стимулирует сотрудников улучшать результаты труда, развиваться, управлять собственной карьерой.

Конкуренция среди сотрудников – обычное дело в любой

Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 207. С. 52. американской компании, конкурентоспособность – одно их важнейших требований, которое предъявляется к работникам.

• — Система оплаты труда направлена на стимулирование его производительности и качества, сокращение производственных расходов. Долевое участие в прибыли компании обуславливает зависимость личного дохода сотрудников от эффективности работы компании. Главная отличительная особенность систем оплаты труда – гибкость.

Японскую систему управления персоналом часто называют «менеджмент с человеческим лицом». Основными принципами построения системы являются стабильность, непрерывное развитие, коллективизм, которые обуславливают главные особенности управления персоналом в японских компаниях .

Руководители японских компаний ценят стабильность в коллективе. Исключительно японской особенностью является система пожизненного найма. Ее суть в том, что студент, заканчивая учебное заведение, устраивается на работу к определенному работодателю и осуществляет свою деятельность там, продвигаясь по карьерной лестнице до достижения им пенсионного возраста. Система пожизненного найма дает гарантии занятости и дохода сотрудникам. Стабильность формирует особые отношения между работодателем и сотрудниками. Зачастую, особенно в небольших компаниях, трудовой коллектив ассоциируется с семьей. Приверженность такой семье стимулирует работника полностью отдаваться работе, повышать производительность труда, работать сверхурочно и без отпусков. С другой стороны, компании становятся социально ответственными перед своими сотрудниками. Реализация данного принципа обеспечивает низкую текучесть кадров и, следовательно, сокращает расходы на подбор и наем персонала, его адаптацию. Конкурентоспособность японских компаний во многом обусловлена высокой адаптивностью к изменениям. Это же справедливо по отношению к персоналу. Определяющим фактором быстрой адаптации к инновациям является действующая в японских компаниях система непрерывного обучения. Крупные компании финансируют работу корпоратив Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М., 206. С. 2. ных обучающих центров, небольшие компании пользуются услугами специализированных обучающих компаний. Наряду с обучением с отрывом от работы, японские компании активно применяют различные методы обучения на рабочем месте. Наиболее распространенным является наставничество, в основе которого находятся отношения «учитель-ученик». Обучение на рабочем месте позволяет формировать профессиональные компетенции, необходимые именно в данной компании. Постоянное профессиональное развитие является обязанностью каждого сотрудника. Система профессионального обучения позволяет японским компаниям не только сохранять конкурентоспособность, но и эффективно использовать рабочую силу, так как при модернизации производства не возникает необходимость искать вне компании работников с соответствующими компетенциями. Непрерывное обучение также поддерживает систему пожизненного найма.

Коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Проблема выносится на обсуждение всеми членами коллектива, согласовывается. Необходимо, чтобы все сотрудники согласились с принимаемым решением. Такой подход, безусловно, имеет положительные моменты: участие широкого круга специалистов и всесторонне исследование проблемы; открытость информации, нет искажений при ее передаче; вырабатывается единое понимание целей и задач трудовой деятельности.

В тоже время существенным недостатком такой системы принятия решений является громоздкость процедуры, длительность, стирание границ индивидуальной ответственности.

В основе системы оплаты и стимулирования труда в японских компаниях лежат такие критерии как: трудовой вклад в общую деятельность, усердие в обучении, повышение квалификации, общий стаж работы на одном предприятии, умение быть коммуникабельным и т.д.

Это определяет специфические особенности японской системы оплаты труда: зависимость заработка от трудового стажа; от индивидуальных и совокупных результатов работы; от достижения определенного возраста. Решение о возможности увеличения заработной платы принимается руководителем либо службой мотивации предприятия. Так же интересной является система «жизненных пиков».

Например, семьянин, имеющий одного ребенка и проработавший в компании года, будет получать больше чем одинокий работник. Помимо этого, японская система управления персоналом, активно использует психологические стимулы. А, именно, обеспечение равноправия в компании, персональные поздравления сотрудника с личным праздником и т.д.

Интересной представляется точка зрения проф. А.А. Кизим, что внедрение системы Кайдзен в кадровый менеджмент объективно необходимо и органично сочетается с японской концепцией управления персоналом .

Анализ системы управления персоналом в японских компаниях позволил обозначить следующие ее достоинства:

• — Внимательное отношение к сотрудникам, которое формирует у работников правильную мотивацию, приверженность ценностям компании, ориентирует на работу с полной отдачей.
• — Постоянная ротация кадров способствует пониманию работниками внутренних взаимосвязей, всего производственного процесса в целом, целей и миссии компании.

Также ротация кадров позволяет гибко управлять карьерой, раскрывать потенциал сотрудников.

• — Непрерывное обучение, сочетание методов обучения с отрывом от работы и в процессе трудовой деятельности позволяет актуализировать знания и навыки сотрудников. В тоже время непрерывное обучение позволяет снизить остроту проблемы старения кадров.

Рассмотрев американскую и японскую (западную и азиатскую) системы управления персоналом, можно выделить их наиболее существенные различия (таблица 4).

Кизим А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 206. №7(74).

С. 27– 0. Таблица 4 — Отличительные черты американской и японской систем управления персоналом Американская система управления персоналом Японская система управления персоналом . Индивидуализм Коллективизм 2. Формальные контакты руководителя и сотрудников Неформальные контакты руководителя и сотрудников . Преобладание вертикальной карьеры Преобладание горизонтальной карьеры 4. Оплата труда по должности, результатам Оплата труда по квалификации, стажу 5. Конкуренция между сотрудниками Работа в группе, взаимопомощь 6. Принятие решений сверху, индивидуально, быстро Принятие решений снизу, коллегиально, медленно

Таким образом, следует отметить, что в течение длительного времени зарубежный опыт управления персоналом в сфере услуг в недостаточной степени изучен и применяется в российских организациях. Совершенно очевидно, что применение зарубежного опыта в построении системы управления персоналом может сделать механизм этого управления более гибким и восприимчивым к любым нововведениям. В то же время, развитие процессов глобализации мирового экономического сообщества и высоких технологий диктуют свои стандарты в области менеджмента персонала. Поэтому, для российских организаций важным становится изучение и адаптация передового зарубежного опыта в области систем управления персоналом.

. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления

персоналом

Управление персоналом состоит из множества подсистем. Правовое обеспечение — основа любой деятельности.

Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками, а также защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений .

Подсистема правового обеспечения управления персоналом — это подсистема в системе управления персоналом, которая позволяет:

Громова В.Л. Управление персоналом // Системная интеграция в здравоохранении. 207. №4. С. 85.

• — решить правовые проблемы трудовых отношений;
• — согласовывать административные и иные документы по управлению

персоналом.

• — решить правовые проблемы хозяйственной деятельности;
• — консультировать по правовым вопросам .

Коснемся аспектов стандартизации управления персоналом на междуна родном уровне.

Для управления персоналом в настоящее время существует стандарт ISO

9000. «ISO 9000» относится к серии международных стандартов, содержащих

различные термины, определения, фундаментальные подходы к теории ме неджмента качества, основные требования к системе менеджмента качества в

компании, а также руководство для достижения долгосрочного положительного

результата в управлении организацией .

«ISO 9000» была создана Техническим комитетом 76 Международной

организацией по стандартизации. В фундамент серии стандартов вошли идеи и

положения, связанные с теорией всеобщего менеджмента качества (англ. Total

Quality Management, TQM).

На основе теории управления качеством по серии

международных стандартов «ISO 9000» все процессы в компании делятся на

«основные» и «вспомогательные».

Как подчеркивают в своей публикации В.И. Галеев и К.В. Пичугин: «Со гласно ISO 9000, только процессы отдела кадров, связанные с определением

профессионализма сотрудников, подлежат обязательному тестированию и опи санию. Об этом говорится в общем положении стандарта: «Персонал, выпол няющий работу, влияющую на качество продукта, должен быть компетентным

в соответствии с полученным образованием, обучением, навыками и опытом» .

Разработка и четкое описание процессов по управлению персоналом и

подготовкой кадровой документации по стандартам «ISO» — это работа кадро вых служб, за качество которой она отчитывается перед руководством компа Евдокимов В.В. Указ. соч. С. 56.

Матвеева К.А. Система управления персоналом по стандарту ISO 9000 // Научный журнал. 208. №4(27).

С. 6.

Галеев В.И. Методы менеджмента качества // Научный журнал. 208. №4. С. 0. нии и комиссией по сертификации.

К числу основных законодательных актов, регулирующих управление персоналом РФ относятся:

• — Конституция РФ;
• — Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая);
• — Трудовой кодекс РФ;
• — Налоговый кодекс;
• — Административный кодекс;
• — Федеральный закон РФ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 № 209-ФЗ;
• — Федеральный закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 2.0.996 № 0-ФЗ;
• — Федеральный закон РФ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ .

Более двадцати статей Конституции Российской Федерации посвящены регулированию человеческих отношений в условиях рыночной экономики.

Трудовой кодекс Российской Федерации, основной документ, регулирующий отношения между работником и работодателем в нашей стране, предусматривает, что трудовой договор должен быть заключен. Этот договор является гарантией того, что в рабочее время пенсия назначается работнику. В нашей стране существует два вида трудового договора: договор на неопределенный срок; договор на указанный срок не более 5 лет. Существует также срочный трудовой договор на период выполнения задач или на сезонный период работы .

Согласно ст. 22 ТК РФ в обязанности работодателя входит установление равновеликой оплаты труда за труд одинаковой ценности.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 6 Трудового кодекса Российской Федерации, должны выполняться работодателем не реже одного

Дуракова И.Б. Управление персоналом. М., 205. С. 8.

Куприна И.К. Регулирование рынков труда // Синергия Наук. 208. №. С. 26. раза в полмесяца в день в соответствии с положениями внутреннего трудового распорядка, коллективных договоров и трудовых договоров. Даже если есть письменный запрос от работника с просьбой о выплате заработной платы раз в месяц, установление работодателем в своих документах данного условия явля ется неправомерным и противоречащим законодательству, что влечет за собой административную ответственность. Кроме того, следует помнить, что исчис ление, удержание и перечисление подоходного налога с населения из заработ ной платы в бюджет производятся один раз в месяц на основании общей суммы дохода работника за каждый месяц .

Из заработной платы работника могут вычитаться различного рода удер жания. К таким удержаниям относятся:

 обязательные удержания в виде НДФЛ, сумм по исполнительным ли- стам, алиментов и т.д.;

 по инициативе работодателя за неотработанный отпуск, материальный ущерб по вине работника, оставшиеся подотчетные суммы, не возвращенные в срок; 

 по желанию работника с целью добровольного пожертвования, погаше- ния займа и т.д.

Следует учесть, что в соответствии со ст.8 ТК РФ, за работником после всех удержаний должно быть сохранено не менее 50% заработной платы,

Таким образом, законодательные методы регулируют трудовые отноше ния посредством нормативно-правовых актов. К законодательству, регулирую щему систему управления персоналом, относятся Конституция РФ, Трудовой кодекс, Гражданский кодекс, Федеральные законы, Постановления Правитель ства РФ, Указы Президента РФ.

В завершении настоящей главы выпускной квалификационной работы отметим ключевые тезисы исследования. В современной теории и практике ра боты с персоналом роль оценки эффективности работы персонала определяется

Болог А.С. Законодательное регулирование вопросов оплаты труда: типичные ошибки и возможные пути их решения // Синергия Наук. 207. №0. С. 94. как мощный инструмент управления, имеющий системообразующее, мотивационное и оптимизационное значение. В заключение хотелось бы отметить, содержание процесса работы с «человеческими ресурсами» может быть системно представлено в виде так называемого «механизма» работы с персоналом, который устанавливает и объединяет главные элементы – составные части этого процесса. Совокупность этих элементов необходимо рассматривать как единое целое с учетом их взаимосвязей и взаимодействия. С точки зрения системного и комплексного подходов, механизм работы с персоналом является единой целостной системой, каждый элемент которой предназначен для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность этих элементов выражает содержание общего процесса работы с персоналом. Функционирование данного механизма обеспечивается подсистемами: информационной, правовой, финансовой, научно-методической, технической. Направления работы с персоналом это способы воздействия на коллектив или отдельного работника с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования и развития организации. Практика и наука выработали три направления работы с персоналом: организационно-распорядительное, экономическое и социальнопсихологическое. Для оценки эффективности механизма работы с персоналом применяется множество показателей. В настоящей работе мной были отобраны основные для дальнейшего применения их в практической части нашего исследования. Среди них можно выделить: показатели, характеризующих условия труда; показатели, характеризующих социальную эффективность персонала, характеризующих его организацию и мотивацию; показатели, определяющих квалификацию работников, производительность и выработка персонала. Итак, в современной теории и практике работы с персоналом роль оценки эффективности работы персонала определяется как мощный инструмент управления, имеющий системообразующее, мотивационное и оптимизационное значение.

По нашему мнению, для российских компаний полезно было бы использовать следующие элементы систем управления персоналом, адаптированные к нашим условиям.

Из американской системы управления персоналом: ответственность руководителя за своих сотрудников; иерархия структуры персонала по принципу: один сотрудник – один начальник; понятные должностные инструкции, четко определяющие профессиональные обязанности каждого сотрудника на его рабочем месте; определение критериев качества работы; оплата труда, учитывающая его результаты; перспективы построения карьеры.

Из японской системы управления персоналом можно заимствовать: формирование организационной культуры; внимание к личности сотрудника, его потребностям; непрерывное обучение, обновление знаний, мотивацию персонала на развитие; стимулирование персонала, ориентирование его на качественное оказание услуг; привлечение сотрудников к решению производственных проблем, к принятию решений, наделение дополнительными полномочиями; отсутствие дискриминации (в оплате труда, в построении карьеры; по полу, возрасту, национальности).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ОАО «АГРОПРОМЭНЕРГО»

2. Организационно-правовая, социальная и экономическая

характеристика объекта исследования

ОАО «Агропромэнерго» специализируется на продаже оптом и в розницу электротоваров, которые составляют порядка 2000 наименований. Основная информация по ОАО «Агропромэнерго» проиллюстрирована в таблице 5.

Таблица 5 – Карточка компании ОАО «Агропромэнерго»

Параметр Характеристика . Дата образования 09.0.2002 г. 2. Организационно- Публичные акционерные общества правовая форма . Юридический ад- 658840, Россия, Алтайский край, г. Славгород, ул. Пушкина, 2. рес 4. Основные регла- Конституция, Гражданский кодекс, ФЗ «Об акционерных обществах», Устав. ментирующие деятельность организации НПА 5. Основные виды .4 — Ремонт электрического оборудования деятельности по 27.5 — Производство бытовых электрических приборов ОКВЭД .20 — Монтаж промышленных машин и оборудования

46.4. — Торговля оптовая электрической бытовой техникой

47.54 — Торговля розничная бытовыми электротоварами в специализированных магази нах

66..2 — Управление и контроль за деятельностью фондовых, товарных, валютных и

валютнофондовых бирж 6. Статус Малое предприятие

Основными покупателями являются представители энергетических хозяйств г. Славгорода, Хабарского района, Славгородского района, Немецкого национального района, Табунского, Кулундинского района и другие близлежащие районы.

Офис организации располагается в помещении одного из магазинов. Это небольшое служебное помещение, где хранятся все учредительные документы предприятия. Всю работу в офисе осуществляет секретарь-референт в обязанности которого входят общение с клиентами по телефону; оформление входящей и исходящей документации; ведение личных дел сотрудников, разработка и заключение договоров с сотрудниками; текстовая разработка различных документов (приказов, функциональных обязанностей, договоров, писем, распоряжений).

Фактически можно сказать, что секретарь референт выполняет разнородные функции – это и ведение делопроизводства, документооборота, связей с общественностью и решение кадровых вопросов. Таким образом, вопросы управления персонала носят поверхностный и ситуационный характер. ОАО «Агропромэнерго» арендует торговые площади двух магазинов в г. Славгороде

2 2 по 00 м каждый и один магазин площадью 200 м в с. Кулунда. Организационная структура управления ОАО «Агропромэнерго» проиллюстрирована на рисунке 8.

Генеральный директор

Секретарь референт Бухгалтер

Управляющий Управляющий Производстве Управляющий

Управляющий магазином/товар магазином/товаро нная магазином/товаро

складом

овед вед лаборатория вед

Продавцы- Продавцы- Продавцы Грузчики консультанты консультанты консультанты

Продавцы- Продавцы- Продавцы кассиры кассиры кассиры

Уборщица Уборщица Уборщица

Рисунок 8 — Организационная структура управления ОАО «Агропромэнерго»

Организация управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго» подчинена трехуровневой системе. Низовое ее звено представляют продавцы, кассиры, товароведы и далее по возрастающей.

Директор компании несет ответственность перед компанией за убытки, причиненные компании вследствие его виновных действий (бездействия).

Бухгалтер назначается и освобождается от должности только Директором и информирует его.

Бухгалтер гарантирует выполнение коммерческих операций в соответствии с законодательством Российской Федерации, контроль за движением товаров и выполнение обязательств. Вопросы экономической безопасности относятся к бухгалтерскому учету. Структура управления ОАО «Агропромэнерго» относится к типу линейно-функциональному, что соответствует типу, специфике и размеру предприятия. Выделим основные преимущества и недостатки имеющегося типа структуры, данные представим в таблице 6.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки организационной структуры ОАО «Агропромэнерго»

Преимущества Недостатки . Ясность системы взаимодействия . Отсутствие звеньев, которые разрабатывают общую стратегию структурных единиц компании работы. 2. Единоначалие 2. Существуют предпосылки для изменения ответственности и

бюрократии при решении проблем, требующих взаимодействия

нескольких подразделений. . Разделение ответственности (каждый . Организация и подразделения имеют разные критерии для оцензнает, за что отвечает) ки эффективности их качества работы. 4. Возможность быстрого реагирования 4. Большое количество промежуточных связей между сотрудникаисполнительных органов на инструк- ми и лицом, принимающим решения ции, полученные сверху. 5. Большая нагрузка на руководителя организации

6. Увеличивается зависимость между результатами работы и ква лификацией, деловыми и личными качествами высшего руковод ства

Рассмотрим состав и структуру товарной продукции ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. – таблица 7.

Таблица 7 – Состав и структура товарной продукции ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг.

Изменение

207/205

Вид продукции 205 г. 206 г. 207 г.

Темп

тыс. руб.

роста, %

2 4 5 6 . Электродвигатели универсальные (переменно- 880,8 286,28 44,6 50,8 ,68 го/постоянного тока) мощностью более 7,5 Вт 2. Преобразователи переменного и постоянного 940,4 907,52 08,7 68, 470,52 тока статические прочие (кроме выпрямителей, инверторов, устройств для зарядки аккумуляторов, блоков питания для аппаратуры электросвязи, вычислительных машин и их узлов) . Электродвигатели переменного тока однофаз- 64,24 65,84 02,9 –6,4 94,7 ные

Продолжение таблицы 7

2 4 5 6 4. Трансформаторы измерительные мощностью 582,2 5404,64 9926, 404,9 70,52 более кВ×А, но не более 6 кВ×А (в том числе трансформаторы для измерения напряжения) 5. Установки генераторные с карбюраторными 6209,28 6040,48 9926, 76,82 59,86 двигателями мощностью не более 7,5 кВ×А 6. Катушки индуктивности (дроссели) и элемен- 276,56 2225,44 860,5 4,59 42,0 ты балластные для газоразрядных ламп 7. Установки генераторные с дизельными двига- 04,64 254,6 2757,25 –47,9 88,8 телями (двигателями внутреннего сгорания с воспламенением от сжатия) 8. Выпрямители газоразрядные 228,48 907,52 08,7 980,22 42,0 9. Услуги по монтажу, техническому обслужива- 492,72 79,2 6065,95 257,2 7,67 нию, ремонту и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов 0. Генераторы переменного тока мощностью 4268,88 79,2 768,85 2899,97 67,9 более 75 кВ×А, но не более 75 кВ×А . Бытовые электрические приборы (производ- 552,2 27,68 2757,25 204,9 77,62 ство) 2. Прочее 228,48 65,84 55,45 –777 2,68 . Итого 8808 792 5545 67 42,0

Согласно данным таблицы 7 нами получены следующие выводы: наибольшую долю в структуре выручки предприятия занимают установки генераторные с карбюраторными двигателями мощностью не более 7,5 кВ×А и трансформаторы измерительные мощностью более кВ×А, но не более 6 кВ×А (в том числе трансформаторы для измерения напряжения) (рисунок 9); на втором месте по востребованности среди покупателей находятся генераторы переменного тока мощностью более 75 кВ×А, но не более 75 кВ×А и услуги по монтажу, техническому обслуживанию, ремонту и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов; фактически по всем направлениям деятельности наблюдается положительная динамика за 205–207 гг., исключение составили электродвигатели переменного тока однофазные (спад на 5,%), установки генераторные с дизельными двигателями (двигателями внутреннего сгорания с воспламенением от сжатия) (спад на ,2%) и прочее (спад на 76,2%).

Таким образом, положительным фактором в деятельности предприятия является растущий объем товарооборота в исследуемом периоде.

207 г.

206 г.

205 г.

0% 0% 20% 0% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 00%

Электродвигатели универсальные Преобразователи переменного и постоянного тока

Электродвигатели переменного тока однофазные Трансформаторы измерительные

Установки генераторные Катушки индуктивности (дроссели)

Установки генераторные с дизельными двигателями Выпрямители газоразрядные

Услуги по монтажу, техническому обслуживанию Генераторы переменного тока

Бытовые электрические приборы (производство) Прочее

Рисунок 9 – Структура товарной продукции ОАО

«Агропромэнерго» за 205–207 гг., %

Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнесрезультаты. Управление в ОАО «Агропромэнерго» – это целый комплекс мероприятий, который учитывает и техническую сторону вопроса. Данные для оценки финансовых результатов деятельности предприятия представлены в Приложении – бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах. Динамика актива баланса ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Динамика актива баланса ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб.

Абс. откл., тыс. руб. Темп роста, %

206 г. 207 г.

Статья баланса 205 г. 206 г. 207 г. 206 г. к 207 г. к

к 205 к 206

205 г. 206 г.

г. г. . Внеоборотные активы 26478 2874 75968 696 4094 24,6 2,09 . Основные средства 26478 28879 7244 240 4265 9,07 246,7 .2 Прочие внеоборотные активы 0 995 4724 995 729 00 8,25 2 Оборотные активы 22407 27489 6765 5082 9276 22,68 ,74 2. Запасы 468 5462 27080 824 68 05,6 75,4 2.2 Дебиторская задолженность 9 5569 888 2250 4 67,79 59,5 2. Финансовые вложения 2876 2466 9 –40 –2457 85,74 0,6 2.4 Денежные средства 574 992 79 248 –99 25,62 9,86 . Баланс 48885 606 27 478 5270 2,48 86,76

Анализируя актив баланса видно, что общая величина активов организации в 207 г., по сравнению с 205 г., увеличилась. По сравнению с концом 205 г. активы и валюта баланса возросли почти в , раза. Так рост активов в 206 г. составил 2,48%, а в 207 г. 86,76%. Динамика и структура активов ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. представлена на рисунке 0.

Таким образом, к концу 207 г. актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 27 тыс. руб. В большей степени это произошло за счет роста статьи «Основные средства». За 206 г. она возросла на 240 тыс. руб., что в процентном соотношении составило 9%, а за 207 г. рост статьи произошел в ,5 раза, что в абсолютном отношении составило 4265 тыс. руб.

00%

90% 6765

80% 22407 27489

70%

60%

50%

40% 75968

0% 26478 2874

20%

0%

0%

205 г. 206 г. 207 г.

Внеоборотные активы Оборотные активы

Рисунок 0 – Динамика и структура активов ОАО

«Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб./%

В общей структуре активов «Внеоборотные активы», величина которых на конец 205 г. составляла 26478 тыс. руб., возросли почти в 2 раза, и на конец 207 г. величина «Внеоборотных активов» составляла уже 75968 тыс. руб. (67,% от общей структуры имущества).

Рост внеоборотных активов организации вызван ростом основных средств за период 205–207 гг. Величина оборотных активов, составлявшая на конец 205 г. 22407 тыс. руб., возросла на 64%, и на конец 207 г. их величина составила 6765 тыс. руб. (2,6% от общей структуры имущества).

Рост величины оборотных активов вызван ростом запасов и дебиторской задолженности за период 205–207 гг. Как видно из рисунка 0, на конец 207 г. наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на внеоборотные активы (67,%), что говорит о недостаточно мобильной структуре активов, способствующей замедлению оборачиваемости средств организации. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту внеоборотных активов. Пассив баланса или иными словами источники формирования имущества ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Динамика пассива баланса ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб.

Абс. откл., тыс. руб. Темп роста, %

Статья баланса 205 г. 206 г. 207 г. 206 г. 207 г.

206 г. к 207 г. к

к 205 к 206

205 г. 206 г.

г. г. . Капитал и резервы 202 22620 460 8 898 06,9 8,9 . Уставный капитал 5000 5000 5000 0 0 0 0 .2 Нераспределенная прибыль 602 7620 2660 8 898 20,9 49,09 2. Долгосрочные обязательства 008 57 4290 209 067 ,7 66, 2. Заемные средства 404 672 2 2698 6400 66,88 95,07 2.2 Прочие долгосрочные пассивы 6274 4785 29058 –489 2427 76,27 607,27 . Краткосрочные обязательства 7275 26226 28942 895 276 5,8 0,6 . Заемные средства 445 27 2494 7298 228 50,6 4,87 .2 Кредиторская задолженность 2860 45 877 65 –66 57,8 85,9 . Прочие краткосрочные пассивы 0 0 24 0 24 0 00 4. Баланс 48885 606 27 478 5270 2,48 86,76

В части пассивов, рост валюты баланса произошел, в основном, за счет роста статьи «Долгосрочные обязательства», а именно «Прочие долгосрочные пассивы». За 206 г. снижение значения этой статьи составило 2,7%, но за 207 г. рост статьи произошел в пять раз. Совокупная величина заемных средств организации на конец 207 г. составила 72 тыс. руб. (6% от общей величины пассивов).

Рост заемных средств организации ведет к увеличению степени его финансовой зависимости, что отрицательно влияет на ее финансовую устойчивость. Наибольший удельный вес в структуре заемных источников финансирования на конец 207 г. составляют статья долгосрочные кредиты и займы – рисунок .

00%

28942

7275 26226

80%

60% 008 4290

57

40%

202 22620 460

20%

0%

205 г. 206 г. 207 г.

Капитал и резервы Долгосрочные обязательства

Краткосрочные обязательства

Рисунок – Структура пассивов баланса ОАО

«Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб./%

Структура финансовых результатов ОАО «Агропромэнерго» за 205– 207 гг. представлена в таблице 0.

Таблица 0 – Структура и динамика финансовых результатов ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб.

Абс. откл., тыс. Темп роста,

руб. %

Наименование показателя 205 г. 206 г. 207 г. 206 г.

207 г. к 207 г. к

к 205

206 г. 205 г.

г. . Выручка 8808 792 5545 –706 25 42, 2. Себестоимость продаж 57 264 5602 –740 9488 6,22 . Валовая прибыль (убыток) 529 5678 954 87 865 269,6 4. Прибыль (убыток) от продаж 529 5678 954 87 865 269,6 5. Проценты к уплате 67 2527 2526 –090 – –0,6 6. Прочие доходы 66 225 6044 709 79 274 7. Прочие расходы 99 449 825 2750 –24 7,4 8. Прибыль (убыток) до налогообло 89 27 926 –564 7909 97,24 жения 9. Прочее –7 –9 0 –2 9 00 0. Чистая прибыль (убыток) отчетно 884 8 926 –566 798 92 го периода

Из таблицы 0 видно, что выручка от реализации компании на конец 207 г. по сравнению с 205 г. увеличилась на 42%. Валовая прибыль на конец 207 г. составляла 529 тыс. руб. (рисунок 2).

За анализируемый период она возросла в ,5 раза, что следует рассматривать как положительный момент и на конец 207 г. составила 954 тыс. руб. Рост прибыли в 207 г. обусловлен более интенсивными темпами роста выручки по сравнению с темпом роста себестоимости реализуемой продукции. Снижение себестоимости продукции произошло в результате проведенной автоматизацией технологического процесса. Прибыль до налогообложения на конец 205 г. составляла 89 тыс. руб. За анализируемый период она возросла в 0 раз, и на конец 207 г. прибыль от продаж составила 926 тыс. руб.

60000 5545

50000

8808

40000

792

0000

926

926

954

20000

27

0000 529 89 884 5678 8

205 г. 206 г. 207 г.

Рисунок 2 – Динамика финансовых результатов ОАО «Агропромэнерго» за

205–207 гг., тыс. руб.

Чистая прибыль на конец 207 г. по сравнению с 205 г. возросла в 0 раз, и на конец 207 г. она установилась на уровне 926 тыс. руб. Проведем анализ влияния внешней среды на деятельность ОАО «Агропромэнерго». В качестве инструмента для оценки влияния воспользуемся STEP–анализом. Нами была создана экспертная группа из 0 человек персонала ОАО «Агропромэнерго», среди полученных оценок был выделен средний балл (Приложение 2).

Согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что на компанию ОАО «Агропромэнерго» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из социально–демографических – демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни; из технологических – развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; из политико–правовых – стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства.

К сожалению, экономические факторы окружающей среды только негативно влияют на компанию. Неблагоприятно повлияли следующие факторы: проявления экономического кризиса в экономике региона, рост курса доллара и рост инфляции.

Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, так как компания находится в стадии роста. Конкуренты предприятия – это ООО «Электромир», ОАО «МКК», ИП Шепелев, ИП Гумнушин. Основное конкурентное влияние, которое непосредственно испытывает на себе ОАО «Агропромэнерго» – это ООО «Электромир» и ОАО «МКК». Так как именно эти фирмы имеют большой опыт работы на данном рынке, а также занимает достаточно большой сектор на рынке оптовой реализации товаров, и услуг схожих с ОАО «Агропромэнерго». Но, не смотря на некоторую конкуренцию с их стороны предприятие на сегодняшний день является, достаточно успешным. Появление новых конкурентов на рынке может привести к снижению объемов производства и продаж и, как следствие, прибыли компании. Барьеры вхождения в отрасль достаточно высокие, т.к. организовать конкурентно способную компанию – это дорогостоящее дело. Появление новых игроков на рынке маловероятно. Таким образом, перспективами для дальнейшего развития предприятия является все больший захват рынка. Сравним основных конкурентов компании по различным показателям, по 5 балльной шкале (рейтинг).

Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции).

Оценки проставлялись в каждом из

столбцов таблицы, а затем суммировались. Полученные данные занесем в таб лицу .

Таблица – Сравнительная оценка конкурентов ОАО «Агропромэнерго», балл

Факторы конкурентоспособности ОАО «Агропром- ООО «Электро- ОАО «МКК»

энерго» мир»

. Качество продукции 5 5 4

2. Разнообразие ассортимента 5 5 4

. Развитый рынок сбыта (региональный, страновый,

4 5

международный)

4. Выгодное месторасположение в городе 5 5 4

5. Лояльная ценовая политика 5 5 4

6. Скорость доставки 5 5 4

7. Наличие контактного центра 5 5 4

8. Информационное обеспечение логистической си 5 5

стемы

9. Хорошая репутация и имидж компании 5 5 4

0. Постоянная клиентская база 5 5 5

. Оценка конкурентоспособности 49 50 9

Конкурентные преимущества ОАО «Агропромэнерго» проиллюстрирова ны на рисунке .

ОАО «Агропромэнерго»

50 49

40

0

20

0

0

ОАО «МКК» ООО «Электромир»

Рисунок – Оценка конкурентоспособности ОАО «Агропромэнерго», балл

. Месторасположение – региональное. Желаемые рынки: Азия, Казах стан, Ближний Восток.

2. Скорость доставки – максимальная за счет собственного транспорта.

. Наличие контактного центра, секретарь-референт может предоставить полную и четкую информацию по любым вопросам касающихся предоставляемых услуг компанией и реализуемых товарах.

4. Уникальное информационное пространство: наличие информационной базы, в которой все действия, выполняемые с нагрузкой, отображаются в режиме онлайн, от получения запроса или независимой доставки груза до его передачи получателю. Однако не следует забывать, что конкуренты могут в любое время снизить цены и расширить спектр услуг.

Чтобы выявить и оценить сильные и слабые стороны компании, выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды, необходимо провести SWOT-анализ. И исходя из информации о внешней и внутренней среде, необходимо выделить главное, на чем должно быть сосредоточено внимание руководства в первую очередь.

Для проведения SWOT–анализа была создана экспертная группа из 0 человек персонала ОАО «Агропромэнерго», среди полученных оценок был выделен средний – Приложение 2.

Суммарная взвешенная оценка равна ,75, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Это связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке, использованием новых технологий.

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности ОАО «Агропромэнерго» следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет ,8 балла. Недостаточное внимание администрации к рекламной части компании, отсутствие финансового планирования в компании для оценки экономических угроз безопасности, не позволяет максимально использовать маркетинговый потенциал для достижения цели, что существенно ослабляет конкурентные преимущества компании на рынке. Для успешного функционирования и развития предпринимательской деятельности компании необходимо более глубоко учитывать факторы внешней и внутренней среды, в частности, динамику потребительского спроса, потенциал конкурентов и акцент на развитие рекламной деятельности, формирование эффективной системы финансового планирования, отвечающей за оптимальное и эффективное использование ресурсов.

ОАО «Агропромэнерго» находится имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Слабые стороны – необходимо разработать инвестиционную и инновационную политику, маркетинговую систему, улучшить отношения с потребителями и оптимизировать финансовую политику. Угрозы носят преимущественно внешний характер, компания не может оказать существенного влияния. Поэтому необходимо разработать альтернативные варианты действий в случае усиления влияния каких-либо негативных внешних факторов: поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия потенциальных убытков.

Для устранения указанных угроз необходимо: внедрение новых технологий; повысить знания и навыки персонала; повысить качество продукции за счет рационального использования всех инструментов; доступность цен для населения при оплате товаров; возврата непроданных товаров. Увеличение стабильности спроса на продукцию возможно при заключении договоров на поставку продукции с оптовыми покупателями в начале года и при условии равномерного распределения платежей. Предприятие периодически дает рекламу в средствах массовой информации (местное радио и местные газеты), а также дает рекламу еще в 5-6 соседних районах. Предприятие использует рекламу на щитах, щиты расположены на улицах, и перед въездом на предприятие. Но с нашей точки зрения, это минимум, который может сделать компания в условиях рынка. Необходимо создать сайт, зарегистрироваться на тематических пабликах, вести более активную рекламную компании.

В результате проведенного нами исследования финансовых результатов деятельности ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. были выявлены следующие проблемы:

– заемный капитал превышает собственный и имеет динамику роста. Снижение финансовой устойчивости предприятия в процессе повышения доли используемого заемного капитала приводит к увеличению риска его банкротства, что вынуждает кредиторов увеличивать уровень ставки процента за кредит с учетом включения в нее премии за дополнительный финансовый риск;

– негативный рост дебиторской задолженности, что свидетельствуют о том, что финансовые ресурсы отвлекаются из производственной деятельности предприятия, тем самым влекут за собой определенный производственный риск;

– на предприятии отсутствует отдел кадров, вся работа кадрового учета возложена на секретаря-референта;

– отсутствует маркетинговая стратегия и отдел продаж, что является негативным фактором в деятельности предприятия. Ведь активная политика продвижения в настоящее время основной фактор получаемой прибыли.

2.2 Организация управления персоналом ОАО

«Агропромэнерго», анализ преимуществ и недостатков

Система управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго», как и в любой организации, складывается из определенных подсистем, отвечающих за качество и эффективность управленческих решений. Данная система проиллюстрирована на рисунке 4.

Система управления персоналом в

ОАО «Агропромэнерго»

Гибкая система оплаты тру- Наличие элементов корпоратив- Эффективность управления

да ной культуры персоналом

Мотивация и стимулирова- Командообразование Эффективная организационная

ние персонала структура управления

Наличие сильных лидеров в

Должные условия труда и группе Дисциплина труда персонала

отдыха

Достаточный уровень технической Низкая текучесть кадров

Должный уровень квалифика- вооруженности труда ции персонала и своевременное

ее повышение Своевременная исполнительность

указаний руководства

Достаточность кадрового

состава

Рисунок 4 — Система управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго»

Но на сколько эффективно функционируют все подсистемы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго» нам предстоит выяснить.

Численность сотрудников ОАО «Агропромэнерго» на конец 207 г. составила – 27 человек. Рассмотрим динамику численности персонала ОАО «Агропромэнерго» по категориям за 205–207 гг. – таблица 2.

Таблица 2 – Динамика численности персонала ОАО «Агропромэнерго» по категориям за 205–207 гг., чел.

205 г. 206 г. 207 г. Абс.

Темп ро Показатель изм.,

Факт План Факт План Факт План ста, %

чел. . Управленцы 4 4 5 5 0 0 2. Специалисты 6 6 7 7 7 7 0 0 . Рабочий пер 6 2 4 5 7 2 5,8 сонал 4. Численность

22 25 2 25 27 29 2 2 персонала

Согласно данным таблицы 2 наблюдается наличие вакантных должностей во всем исследуемом периоде. Численность персонала за три года возросла на 2%. Количество вакантных мест остается стабильным. Наибольший удельный вес в структуре персонала в исследуемом периоде принадлежит рабочим – рисунок 5.

00%

80%

2 5

Рабочий персонал

60%

Специалисты

40% 7 7 Управленцы

20%

4 5

0%

205 г. 206 г. 207 г.

Рисунок 5 – Структура персонала ОАО «Агропромэнерго» по категориям за

205–207 гг., %/чел.

Динамика, принятого и выбывшего персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. проиллюстрирована на рисунке 6.

207 г. 8

206 г. 4

205 г. 4

0 2 4 6 8

Выбыло Принято

Рисунок 6 – Динамика, принятого и выбывшего персонала

ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., чел.

Согласно данным рисунка 6 наблюдается рост текучести персонала в 207 г., что свидетельствует о неэффективной стратегии управления персоналом. Необходимо выяснить причины текучести, позже в своем исследовании нами будет представлены результаты опроса сотрудников ОАО «Агропромэнерго». Структура персонала по уровню образования ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. представлена на рисунке 7.

Среднеспециальное образование

С неоконченным высшим

С высшим образованием

207 г. 6 20

206 г. 5 7

205 г. 4 2 6

0% 20% 40% 60% 80% 00%

Рисунок 7 – Структура персонала по уровню образования

ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., чел./%

Согласно данным рисунка 7 отмечается рост к концу исследуемого периода персонала со среднеспециальным образованием. Удельный вес в общей численности персонала со среднеспециальным образованием возрос с 8,2% до 22,2%. Удельный вес персонала с высшим образованием имеет динамику роста с 72,7% до 77% к концу 207 г., что является положительным фактором, определяющим кадровый состав компании, как квалифицированный и профессиональный. Структура персонала компании по гендерному признаку представлена на рисунке 8.

Женщины Мужчины

00%

80%

60% 9 20 2

40%

20%

4

0%

205 г. 206 г. 207 г.

Рисунок 8 – Структура персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. по

гендерному признаку, чел./%

Согласно данным рисунка 8 отмечается рост удельного веса женщин в общей численности персонала так в 205 г. он составил ,6%, а на конец 207 г. 4,8%. Возрастная структура персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205– 207 гг. проиллюстрирована в таблице .

Таблица – Возрастная структура персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205– 207 гг., чел.

Возрастная категория 205 г. 206 г. 207 г. Абс. откл., Темп роста, %

чел. . до 25 лет 2 – 50 2. от 26 лет до 5 лет 5 7 9 4 26,6 . от 6 лет до 45 лет 5 5 6 20 4. от 46 лет до 56 лет 0 0 00 5. 57 лет и старше 0 0 0 0 0

Согласно данным таблицы следует отметить, что основная часть персонала ОАО «Агропромэнерго» находится в физически активном возрасте от 25 до 45 лет.

В ОАО «Агропромэнерго» устанавливается повременная система оплаты труда. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями).

Для руководящих работников Правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день.

Заработная плата работников ОАО «Агропромэнерго» включает в себя следующие виды выплат:

• — должностной оклад;
• — компенсационные выплаты.

Выплата заработной платы в производится в денежной форме в рублях.

Должностной оклад начисляется и выплачивается Бухгалтерской службой Общества пропорционально фактически отработанному времени не реже, чем каждые полмесяца в дни, установленные Правилами внутреннего трудового распорядка. Должностной оклад работникам, работающим по суммированному учету рабочего времени, начисляется и выплачивается в соответствии с действующим законодательством. За работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) повышение оплаты труда составляет 40% должностного оклада работника, работающего по суммированному учету рабочего времени, при этом расчет производится за каждый час работы в ночное время.

Компенсационные выплаты оплачиваются в соответствии с требованиями действующего законодательства и отдельными локальными нормативными актами Общества, регулирующими особенности отдельных видов компенсационных выплат. Иные гарантии и компенсации выполняются в соответствии с ТК РФ и отдельными локальными нормативными актами Общества.

При совпадении дня выплаты заработной платы с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня. В случае увольнения работника до установленного Правилами внутреннего трудового распорядка дня окончательного расчета заработной платы за месяц, расчет и выплата причитающихся денежных средств осуществляется не позднее дня увольнения за фактически отработанное время.

Динамика оплаты труда персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг. представлена в таблица 4.

Таблица 4 – Динамика оплаты труда персонала ОАО «Агропромэнерго» за 205–207 гг., тыс. руб.

Показатель 205 г. 206 г. 207 г. Абс. изм. Темп роста,

% . Средняя заработная плата работника

25, 25,5 29,6 4, 7 управления 2. Средняя заработная плата основного

6,4 7,8 8,5 2, 2,8 работника . Средняя заработная плата по Алтайско 20, 20,5 22,7 2,6 2,94 му краю 4. Фонд оплаты труда управленческого

90,8 224 776 865,2 94,99 персонала 5. Фонд оплаты труда основного персонала 79,2 4058,4 4884 44,8 0,62 6. Фонд оплаты труда всего 4650 5282,4 6660 200 4,2

Согласно данным таблицы 4 нами получен следующий вывод: темп роста средней заработной платы управленческого блока превышает темп роста средней заработной платы основного персонала. Данное обстоятельство осложняется еще и тем, что уровень средней заработной платы основного персонала ниже уровня средней заработной платы по Алтайскому краю согласно данным Росстата.

По результатам проведѐнного анализа можно делать следующие выводы: положительным фактором в деятельности наблюдается рост численности персонала с высшим образованием.

Выявленными недостатком в управлении персоналом являются:

• — нехватка кадрового рабочего персонала;
• — текучесть кадров в исследуемом периоде;
• — средняя заработная плата рабочего персонала ниже средней заработной платы по Алтайскому краю.

2. Анализ функционирования системы управления персоналом в ОАО

«Агропромэнерго»: состояние и проблемы

Эффективность системы управления персонала можно оценить целым рядом показателей, нами были отобраны наиболее важные для настоящего исследования (Приложения ).

Коэффициенты эффективности управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго» представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Коэффициенты эффективности управления персоналом в Алтайском филиале ОАО «Агропромэнерго» за 205-207 гг.

Темп

Показатель 205 г. 206 г. 207 г. Абс. откл. прироста,

%

2 4 5 6 . Балансовая стоимость различных средств механизации и автоматизации (оргтехники) управленческо- 244 879 078 84 4,80 го труда на предприятии, тыс. руб. 2. Среднесписочная численность управленческого персонала на предприятии или в соответствующем 4 5 2 66,67 подразделении, чел.

Продолжение таблицы 5

2 4 5 6 . Число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в приказах руководства (замеча- 6 2 6 00,00 ния, выговоры), ед. 4. Число случаев нарушения исполнительской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоря- 5 7 0 5 00,00 жениях руководства организации, ед. 5. Общая (среднесписочная) численность сотрудни 22 2 27 5 22,7 ков организации за отчѐтный период, чел. 6. Количество фактически использованных на данный период документов (приказов, команд, меро- 024 25 222 98 9,4 приятий) 7. Количество документов (приказов, команд, мероприятий и т.п.), подлежащих исполнению в отчѐтном

046 279 262 26 20,65 периоде (включая неисполненные за предшествующий период) 8. Уровень технической вооруженности управленче 8, 29,75 25,60 4,27 65,08 ского труда (стр. / стр. 2) 9. Дисциплина труда (стр. + стр. 4) / стр. 5 0,50 0,4 0,8 0, 62,96 0 Коэффициент исполнительности стр. 6 / стр. 7 0,979 0,978 0,968 -0,0 -,09

Согласно данным таблицы 5 получены следующие выводы:

• — уровень технической вооруженности труда возрос на 65% в исследуемом периоде, что является качественно положительной характеристикой системы управления компанией;
• — показатель дисциплины труда, определяемый, имеет динамику роста, что свидетельствует об ухудшении дисциплины труда в организации;
• — коэффициент исполнительности снижается в течении исследуемого периода, что свидетельствует о снижении степени исполнения всех приказов руководства.

Основной характеристикой качества управленческой деятельности является качество работы, которое отражает ее существенные характеристики и ее производительную силу. Качество работы проявляется в качестве продукта работы. Именно качество продукта труда служит функциональной целью управленческой работы.

Определим показатели эффективности аппарата управления в ОАО «Агропромэнерго» за 205-207 гг. — таблица 6. Таблица 6 — Показатели эффективности аппарата управления в ОАО «Агропромэнерго» за 205-207 гг.

Показатели 205 г. 206 г. 207 г. . Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, 8808 792 5545 услуг, всего, тыс. руб. 2. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 89 27 926 . Чистая прибыль, тыс. руб. 884 8 926 4. Затраты на управление, тыс. руб. 24 520 652 5. Выручка в расчете на одного управленца, тыс. руб. 296 7948 029 6. Прибыль в расчете на одного управленца, тыс. руб. 60, ,75 847,20 7. Эффективность управления (стр. /стр. 4), ед. ,52 0,7 5,27

Показатель эффективности управления имеет динамику роста в исследуемом периоде, что говорит о снижении затрат на содержание аппарата управления в общем объеме получаемой чистой прибыли.

Хорошо известно, что цели управления задаются субъективно, на основе мнений руководителей и специалистов, а значит, и оценка степени достижения этих целей, то есть количественная оценка эффективности управления вполне может быть определена на основе экспертных методов.

Предлагается использовать метод экспертных оценок для количественной оценки эффективности организационно-экономического механизма. Для настоящего исследования нами была отобрана экспертная группа из 0 человек основного рабочего персонала.

Создан лист опроса с определенными долями весов, выбранных по степени важности факторов эффективности управления. Максимальное количество баллов в опросном листе составляет — 0. Так система управления компании будет считаться эффективной, в случае получения значения в диапазоне от 20-0 баллов.

Средний уровень эффективности — от 9-0 баллов. Низкая эффективность управления менее 0 балов (по методике, предложенной Д. Хакманом и Л. Грюнфильдом ).

В таблице 7 были помещены средние оценки персонала каждого фактора. Красовская Л.С. Механизм управления кадрами [Электронный ресурс] — Издательство «Дело и сервис» URL: http://dis.ru/library/559/28652, свободный. Загл. с экрана (дата обр. .0.208 г.).

Таблица 7 – Экспертная оценка экономической эффективности управления в ОАО «Агропромэнерго»

Показатели Вес фак- Оценка (от 0 до Оценка с учетом

тора 0) весового фактора . Имеется четко сформулированная цель и миссия 0, 0 0 2. Имеется стратегия развития 0, 0 0 . Создана эффективная корпоративная культура 0, 0 0 4. Среди сотрудников преобладает принцип командной

0,05 2 0, работы 5. Низкая степень конфликтности в коллективе 0,05 9 0,45 6. Эффективный механизм материального стимулирования 0, 0, 7. В компании создан и имеется кодекс корпоративной эти 0,05 0 0 ки 8. Среди управляющего блока преобладает либеральный и

0,2 5 0, демократический стиль управления 9. В компании имеется служба по развитию персонала 0,5 0 0 0. Рост финансовых показателей компании в динамике 0,5 0 ,5 . Низкий процент текучести персонала 0, 2 0,2 2. Эффективная организационная структура управления 0,5 0 ,5 . В рабочих группах имеются сильные лидеры 0,5 8 4 4. Сотрудники имеют четкое представление о целях и за 0,5 8 4 дачах компании 5. Присутствует фирменный стиль 0,5 0 5 6. Преобладают принципы командной работы 0,2 0 0 7. Итого 67 7,5

Согласно данным таблицы 7 можно сделать вывод, что эффективность системы управления персоналом находится на среднем уровне.

Следует отметить следующие моменты: в компании отсутствует четко сформулированная цель, миссия, стратегия развития; в компании отсутствует созданная корпоративная культура, кодекс корпоративного поведения/этики; малоразвиты принципы командной работы; система материального и не материального стимулирования оставляют желать лучшего; стиль управления в своем большинстве авторитарный; отсутствует служба по развитию персонала; отмечается текучесть персонала; принцип командной работы отсутствует.

Таким образом, оценка экономической эффективности управления не всегда является гарантированно точной, так как не предусматривает множество социальных факторов развития современного бизнеса, когда происходит трансформация кадровой политики к политике качественного подхода к работе персонала, преобладанию командных принципов работы.

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов в ОАО «Агропромэнерго» представлена в таблице 8. Таблица 8 — Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов в ОАО «Агропромэнерго»

Показатель Директор Управляющий Управляющий Управляющий Управляющий Средний (оценка в баллах от магазином магазином магазином складом балл

до 0) . Продолжительность управленче- 8 6 4 5 4 5,4 ского цикла (УЦ) 2. Непрерывность

8 8 7 9 7 7,8 УЦ . Ритмичность

9 6 6 7 5 6,6 управления 4. Оперативность принимаемыхре- 0 8 7 8 7 8 шений (УР) 5. Экономичность системы управле- 0 9 9 9 0 9,4 ния (СУ) 6. Уровень исполнительности управ- 8 0 0 9 8 9 ляющего блока 7. Качество подготовки управленче- 0 8 5 6 5 6,8 ских решений 8. Качество использования рабочего 0 8 8 7 6 7,8 времени

В результате полученных нами средних оценок показателей организации управленческих процессов в ОАО «Агропромэнерго» принято решения рассчитать коэффициент эффективности механизма управления Кму — таблица 9.

Таблица 9 — Расчет коэффициента эффективности механизма управления в ОАО «Агропромэнерго»

Показатель Коэффициент Оценка в бал весомости (qi) лах (Аi) ∑ ×

=

. Продолжительность УЦ 0, 5,4 0,54 2. Непрерывность УЦ 0, 7,8 0,78 . Ритмичность управления 0, 6,6 0,66 4. Оперативность УР 0, 8 ,04 5. Экономичность СУ 0,2 9,4 ,974 6. Уровень исполнительности управляющего

0, 9 ,7 блока 7. Качество подготовки управленческих ре 0,07 6,8 0,476 шений 8. Качество использования рабочего времени 0,6 7,8 ,248 9. Итого 5,4 7,888

Так система управления будет считаться эффективной если расчетное значение показателя окажется в интервале от 8 до 0 баллов, в интервале от 8 до 6 – средней, в интервале от 6 до 0 баллов – низкой.

Коэффициент эффективности системы управления ОАО «Агропромэнерго» равен 7,8.

Данное значение попадает в интервал 8-6 баллов, что означает организационная структура и механизм управления являются не совсем эффективными.

Считаем необходимым провести анализ системы поиска, подбора и найма персонала, так как это одна из подсистем общей системы управления компанией.

Результаты проведенной оценки представлены нами в таблице 20.

Таблица 20 — Особенности управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго»

Критерий Характеристика . Отношение к персоналу Первостепенное значение придается материально-вещественному фак тору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя 2. Отношение персонала к организа- Слабое чувство лояльности работников в организации ции . Научное планирование персонала Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям 4. Контракты Чаще всего отсутствуют 5. Найм Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма 6. Требования к принимаемому пер- Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсоналу сальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи 7. Источники набора персонала Чаще всего — по знакомству 8. Методы отбора персонала Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного

собеседования. Реже – тестирование и другие методы. 9. Удовлетворение социально- Крайне редко бытовых нужд работников 0. Адаптация персонала Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально . Карьера Не планируется и не отслеживается. Карьера — дело случая и связей.

Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными,

конкретными результатами работы, что является антимотивирующим

фактором

В завершении настоящего параграфа выпускной квалификационной работы выедим ключевые тезисы по проведенному исследованию. Анализ эффективности системы управления персоналом позволил выявить ряд проблем:

• — в компании наблюдается ухудшении дисциплины труда и исполнительности;
• — экспертная оценка эффективности системы управления персоналом показала ее средний уровень, требуется решение следующих организационных вопросов: в компании отсутствует четко сформулированная цель, миссия, стратегия развития; в компании отсутствует созданная корпоративная культура, кодекс корпоративного поведения/этики; малоразвиты принципы командной работы; система материального и не материального стимулирования оставляют желать лучшего; стиль управления в своем большинстве авторитарный; отсутствует служба по развитию персонала; отмечается текучесть персонала; принцип командной работы отсутствует;
• — отсутствуют четкие принципы отбора, поиска и найма персонала компании.

В завершении настоящей главы выпускной квалификационной работы выделим основные проблемы, выявленные в результате анализа системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго»:

– на предприятии отсутствует отдел кадров, вся работа кадрового учета возложена на секретаря-референта;

– нехватка кадрового рабочего персонала;

– текучесть кадров в исследуемом периоде;

– средняя заработная плата рабочего персонала ниже средней заработной платы по Алтайскому краю;

– в компании наблюдается ухудшении дисциплины труда и исполнительности;

– экспертная оценка эффективности системы управления персоналом показала ее средний уровень, требуется решение следующих организационных вопросов: в компании отсутствует четко сформулированная цель, миссия, стратегия развития; в компании отсутствует созданная корпоративная культура, кодекс корпоративного поведения/этики; малоразвиты принципы командной работы; система материального и не материального стимулирования оставляют желать лучшего; стиль управления в своем большинстве авторитарный; отсутствует служба по развитию персонала; отмечается текучесть персонала; принцип командной работы отсутствует;

– отсутствуют четкие принципы отбора, поиска и найма персонала компании.

Для решения обозначенных проблем необходимо:

– внедрить в штатное расписание должность менеджера по персоналу или пригласить его на условиях аутсорсинга;

– специалисту поручить разработку корпоративной культуры, проработку положений корпоративного кодекса;

– организовать курсы с руководством по формированию либерального стиля управления;

– оптимизировать систему оплаты труда – возможно внедрение технологии грейдов или KPI;

– проработать нематериальные методы стимулирования персонала – создание дня компании, доски почета и многое другое;

– оптимизировать процесс отбора, найма и подбора персонала, возможно использование техник из зарубежного опыта;

– активно вести политику привлечения молодых специалистов, тем самым восполнив дефицит рабочих вакантных мест;

– учитывая специфику деятельности компании очень важен обмен опытам и живое общение сотрудников. Для этого можно создать корпоративный портал, где сотрудники смогут обмениваться опытом, делиться советами, тем самым разобщенные отдельные магазины компании станут одним целым организмом;

– можно также провести тренинги с рабочим персоналом на предмет командообразования. . РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО

«АГРОПРОМЭНЕРГО» . Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

в ОАО «Агропромэнерго»

Составим схему мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Агропромэнерго» – рисунок 9.

Совершенствование системы управления персоналом

в ОАО «Агропромэнерго»

Повышение Привлечение новых спе- Иные методы повышения

эффективности системы

мотивации циалистов на вакантные управления персоналом

места компании

Тренинги с руководителями на

предмет формирования либе рального стиля управления Внедрение должности

менеджера по персоналу

Тренинги коммандообразования

для рабочего персонала (аутсорсинг)

Создание кодекса корпоративно Создание корпоративного порта го поведения/этики

ла компании

Разработка гибкой оплаты труда

совершенствование про Формирование корпоративной цедуры отбора кадров в

культуры резерв

. Признание сотрудника как личности. Разработка методиче 2. Организация торжественных мероприятий. ского инструментария

. Корпоративные мероприятия «Работа и

спорт», «День рождения компании».

при отборе кандидатов

4. Доска почета, блиц-опросы (можно в рамках на вакантные должно корпоративного портала) сти

Рисунок 9 — Совершенствование системы нематериального стимулирования

персонала в ОАО «Агропромэнерго»

Рассмотрим мероприятия более подробно.

. Внедрение в штатное расписание должности менеджера по персоналу. Учитывая, что рассматриваемая организация относится к типу – малое предприятие, то целесообразно приглашать специалиста на условиях аутсорсинга.

Аутсорсинг HR – отдела. На практике это крайне редко из-за его радикальной ориентации. Не все компании примут решение о передаче «во вне» всех основных процессов управления персоналом: подбор персонала, повышение квалификации персонала, управление заработной платой. Этот вариант в основном характеризуется наймом персонала, при этом часть сотрудников компании включена в субподрядную компанию, которая самостоятельно подбирает сотрудников и отвечает за все процессы, связанные с ними .

Анализ сайтов компаний, занимающихся кадровым сервисом показал, что средняя заработная плата специалиста в месяц составляет 24000 руб. Учитывая штат компании примем среднюю занятость специалиста на половину рабочей ставки. Выплаты в фонды социального страхования нами не берутся в учет. В этом есть преимущество аутсорсинга персонала, все отчисления за него уплачивает управляющая компания.

Тогда годовой объем затрат на услуги менеджера по персоналу составит: 2 тыс. руб. ×2 = 240 тыс. руб.

Отметим также очевидную экономию на следующих моментах:

• — специалист проведет с управляющим блоком следующие тренинги: управляющий розничной сетью, эффективный маркетинг на предприятии, отработка рабочих ситуаций и кейсов, формирование эффективного стиля управления, управленческий цикл и основные функции управленца, установки и стереотипы по отношению к подчиненным и др.
• — с рабочим персоналом необходимо провести также ряд семинаров и тренингов: командообразование, тимбилдинг, управление эмоциями, таймменеджмент, тренинги по личной эффективности и др.; Роздольская И.В.

Новые направления на рынке кадровых технологий: HR — трансформации и аутсорсинг HR – услуг // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 207. №2(20).

С. 58.

• — специалист выберет и согласует эффективную систему оплаты труда, построенную на основе технологии KPI или системы грейдов, то есть оплата туда будет состоять не из фиксированного оклада и премии, а складываться и ряда показателей — результативность работы, ее качество, своевременность выполнения, инициативность, соблюдение техники безопасности, стиль работы, адаптация к рабочему месту и др.;
• — специалист разработает и утвердит кодекс корпоративной этики/поведения, частичные положения данного документа нами уже предложены в настоящем исследовании;
• — специалист разработает план корпоративных мероприятий и проконтролирует качество их проведения (примерный план нами уже предложен в настоящей работе);
• — специалисту также необходимо разработать и утвердить положение о поиске, подборе и найме персонала, часть методик нами уже определена в рамках настоящего исследования;
• — специалист будет ответственным за работу корпоративного портала, его обновление, качество работы и наполнение;
• — специалист также должен создать механизм и отработать его касательно набора новых специалистов на вакантные должности компании.

Перечень задач может быть расширен по ходу развития компании.

2. Создание корпоративного портала компании.

Корпоративный портал компании должен содержать следующие блоки:

• — корпоративная база знаний;
• — чат сотрудников компании;
• — доски почета;
• — доска объявлений;
• — портфолио сотрудников компании;
• — копилка идей;
• — график корпоративных мероприятий;
• — блиц-опросы;
• — сервис поздравления сотрудников с памятными датами;
• — чат арбитража для решения конфликтных спорных вопросов;
• — раздел содержащий ключевые позиции Кодекса корпоративного поведения/этики;
• — отдельно созданный блог Storytelling для публикации историй работников компании;
• — графики отпусков и ключевые показатели результативности структурных подразделений компании;
• — возможность проведения онлайн-тренингов, планерок и внутренних семинаров.

Наиболее соответствует данным критериям программный продукт ELMA65 (Приложение 4).

ELMA65 – это облачная система для автоматизации малого и среднего бизнеса.

ELMA65 установлена на территории Российской Федерации на серверах облачного провайдера Mail.ru и не требует установки дополнительных компонентов – все работает через браузер.

Основные компоненты — это библиотека готовых решений Store65, Конструктор приложений, который позволит адаптировать готовые решения из библиотеки и создать свои, и Дизайнер бизнес-процессов для описания и автоматизации процессов компании.

Корпоративный мессенджер позволит наладить коммуникации внутри компании без потери информации, управление Задачами – поднять исполнительскую дисциплину, а хранилище файлов — организовать хранения корпоративной информации.

Приложения ELMA65 адаптированы для работы как на настольных компьютерах и ноутбуках, так и на смартфонах.

В основу ELMA65 заложен более чем 0-ти летний опыт разработки платформы ELMA – платформы для управления бизнес-процессами для крупного бизнеса.

Затраты на корпоративный портал в год составят – 8999 × 2 = 07988 руб. или 07,988 тыс. руб. Округлим до 08 тыс. руб.

. Привлечение специалистов.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов выпускаемой продукции и повышения эффективности производства .

На сегодняшний день все предприятия, с прогрессивной системой управления персоналом, приступили к активной гонке за талантами. Многие руководители и менеджеры HR-отделов акцентируют внимание на том, что развитию компании и еѐ продвижению в конкурентной среде необходим именно компетентный персонал, обладающий опытом. Именно поэтому одной из приоритетных задач предприятия считается привлечение и удержание такой рабочей силы. HR-менеджерам и руководителям компании необходимо сделать так, чтобы соискатель при выборе места работы даже не рассматривал альтернативные варианты, а те специалисты, которые уже работают в данной компании, считали еѐ самым достойным и престижным местом своего труда, не задумываясь о смене места работы .

Очень важно выявить основные каналы информирования:

• — Сайты по поиску работу (например, HeadHunter, Job.ru, Avito и т.д.) – место, где соискатель получает первичную информацию об актуальной вакансии. В настоящее время большинство вакансий выглядят идентичными. Работодателю необходимо действительно заинтересовать потенциального сотрудника при помощи грамотно составленного материала.
• — Кадровые агентства.

Основная проблема для организации при совместной работы с кадровыми агентствами – отсутствие уверенности в том, что ценности вашей компании и еѐ преимущества будут правильно изложены кандида Долекорей А.В. Особенности и проблемы управления персоналом в малых организациях // Наука и практика регионов. 208. №(0).

С. 77. Захарова Л.Н. Управление персоналом организации на основе системы HR-брендинга // Экономика устойчивого развития. 208. №().

С. 24. там на должности. Также сотрудники кадрового агентства должны чѐтко понимать «портрет» будущего специалиста.

• — Статьи об организации как работодателе. Компании могут обратиться за помощью в интернет или печатное издание. Вначале необходимо выбрать ресурс с соответствующей тематикой. Необходимо размещаться на площадке с бизнес-тематикой. В данном случае необходимы публикации, связанные с мотивацией сотрудников, привести примеры из деятельности своей компании, оформить материал таким образом, чтобы в данную компанию захотелось устроиться работать.
• — Видео о компании как работодателе.

Одно из главных преимуществ видео в том, что кандидат может еще до первой встречи с работодателем понять, хочет ли он начинать трудовые отношения с данной фирмой или же нет. Данный способ существенно экономит временной ресурс при процессе подбора персонала: собеседования проходят с теми соискателями, которые уже оценили деятельность организации и определили, что она действительно подходит им для трудоустройства. Качественно сделанное видео позволяет создать положительные эмоции и позитивное восприятие фирмы. Оно несѐт в себе ту атмосферу, с которой потенциальный работник столкнѐтся на своем рабочем месте.

Все данные каналы информирования необходимо использовать в совокупности и стремиться качественно доносить одни и те же ценности и информацию. Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором ОАО «Агропромэнерго» необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки. Оптимальная продолжительность испытательного срока должна составлять месяца, а стажировки – 6 месяцев.

4. Формирование эффективных методов отбора и найма персонала.

Для повышения кадрового потенциала необходимо сформировать конкретные методы отбора кандидатов на вакантные резервируемые должности. Наряду с такими методами, как проверка требований по формальным признакам (стаж работы, уровень образования, квалификация и др.), собеседование, тестирование, анкетирования, должны применяться новые эффективные методы отбора кандидатов. Например, решение кейсов и рассмотрение деловых ситуаций (Приложение 5).

Использование подобных методов в отборе персонала позволит определить, способен ли кандидат решать управленческие задачи; оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему предстоит решать; умеет ли он работать индивидуально и в команде, отстаивать свои решения, а также использование данных методов покажет, как кандидат на практике применяет свои теоретические знания.

5. Создание корпоративной культуры. Руководитель должен понимать, что для продуктивной работы необходимо мотивировать и стимулировать работников. Составим план мероприятий по формированию системы нематериального стимулирования персонала– таблица 2.

Таблица 2 – План мероприятий по формированию системы нематериального стимулирования персонала в ОАО «Агропромэнерго»