Предмет исследования – стратегия формирования конкурентных преимуществ предприятия общественного питания сферы fast-food. Объектом анализа является ООО «Экопродукт» (сеть ресторанов быстрого питания «Starks Красноярск»).
Целью бакалаврской работы является изучение методических аспектов определения стратегии формирования конкурентных преимуществ предприятия общественного питания сферы fast-food и разработка мероприятий в рамках стратегии конкурентного преимущества. В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы формирования конкурентного преимущества, стратегии и методы исследования;
- провести анализ реализации элементов комплекса маркетинга;
- разработать стратегию конкурентного преимущества на основе проведенного анализа;
- предложить мероприятия в рамках разработанной стратегии и провести их экономическое обоснование.
Теоретические и методологические проблемы формирования конкурентных преимуществ организаций, в том числе в сфере услуг, рассматривались в работах отечественных и зарубежных учёных экономистов, таких как: Г.Л. Азоев, В. Андрианов, И. Ансофф, Е. Арефьева, А. Баландин, О. Виханский, Е. Голубкова. А. Зуб, Б. Карлофф, Ю. Куренков, Е. Кузнецова, Ж Ламбен, Р. Мэтьюз, М. Портер, Р. Фатхутдинов, Г. Хэмел, А. Челенков и др.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы формирования и исследования конкурентных преимуществ предприятия. Во второй главе дана характеристика и оценка основных параметров работы ООО «Экопродукт» и проведено сравнение с основными конкурентами. В третьей главе бакалаврской работы проведено обоснование выбора стратегии формирования конкурентного преимущества ООО «Экопродукт».
Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Работа иллюстрирована 32 таблицами, 14 рисунками, 3 приложениями. Общий объём работы 75 страницы. Список использованных источников включает в себя 45 источников.
1 Теоретические аспекты формирования стратегических
конкурентных преимуществ сферы общественного питания.
1.1 Конкурентные преимущества предприятия общественного
питания: сущность, понятие, классификация, процессы формирования
Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
Выпускной квалификационной работы: Управление конкурентными преимуществами ...
... КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ, УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ. Целью бакалаврской работы является провести анализ деятельности и оценить конкурентную позицию исследуемой организации. Задачи: - изучить проблемы и тенденции развития рынка пластиковых окон в России и ...
Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов. В таблице 1.1 обобщены определения термина «конкурентное преимущество», данные отечественными и зарубежными учеными.
Таблица 1.1 – Определение понятия «конкурентное преимущество» Автор Определение конкурентного преимущества Ж.Ж. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или Ламбен марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над
своими прямыми конкурентами. М. Портер Конкурентное преимущество выражается либо в более низких, чем у
конкурентов, издержках, либо в способности изменять и контролировать
цену с надбавкой, которая превышает дополнительную стоимость
изменения цен. Ю.Б. Рубин Под конкурентными преимуществами субъектов предпринимательского
бизнеса следует понимать их более высокие достижения в избранных
направлениях предпринимательской деятельности по сравнению с
достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного
субъекта бизнеса. Р.А. Конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность,
которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед Фатхутдинов
конкурентами. Н.Г. Агеева Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке,
позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе
покупателей. Г.Л. Азоев, Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением
превосходства над конкурентами в экономической, технической, А.П.
организационной сферой деятельности предприятия, которое можно Челенков измерить экономическими показателями. Е.Ю. Конкурентные преимущества предприятий сферы услуг – такие
характеристики деятельности предприятия, которые выделяют его среди Кузнецова
конкурентов благодаря высокой компетентности при оказании услуг,
ориентированной на удовлетворение нужд потребителей наиболее
эффективными способами.
Составлено автором по материалам [1, 4, 27, 28, 34, 36, 38].
Обобщая подходы различных авторов, исследующих проблемы конкурентных преимуществ, можно сделать следующие выводы: конкурентное преимущество является составляющей конкуренции; конкурентное преимущество не имеет абсолютного измерения,
является относительным; конкурентное преимущество выражает совокупность характеристик и
явлений, которые позволяют добиться предприятию лидирующего
положения среди конкурентов.
Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением.
Анализ конкурентной стратегии ООО ‘Олант’
... фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя. С понятиями «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» тесно связано понятие «конкурентная стратегия». ... и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и ...
Применительно к деятельности предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ рис. 1:
Виды конкурентных
преимуществ
Отработавшие Устойчивые Сохраняющие силу
Рисунок 1 – Виды конкурентных преимуществ
Приведем характеристику основных видов конкурентных преимуществ в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Характеристика видов конкурентных преимуществ [19].
Вид КП Характеристика Отработавшие Обязательное условие выживания на определенном рынке. Сохраняющие В кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные
преимущества предприятию, однако требуют максимального силу
использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии.
Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные
преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов
в течение нескольких лет. Устойчивые имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на
протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения
подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для
конкурентов. Соперникам следует ориентироваться на разработку
собственных ключевых компетенций.
В условиях жесткой конкуренции предприятия заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а «отработавшие» конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать предприятие для функционирования в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается «сохраняющих силу» конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени. Однако ориентация на этот вид конкурентных преимуществ требует серьезных экономических обоснований прогнозируемого периода функционирования и эффективности затрат на их поддержание.
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ
должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.
При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких мест».
Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла (рис. 2).
Конкурентное преимущество
D Время
А В С
Рисунок 2 – «Жизненный цикл» конкурентного преимущества
Характеристика периодов представлена в табл. 1.3.
Таблица 1.3 – Характеристика периодов жизненного цикла конкурентного преимущества Период
Характеристика ЖЦ А период, в рамках которого происходит формирование конкурентного
преимущества (период создания).
Формирование конкурентных преимуществ предприятия
... конкурентные преимущества. Цель дипломной работы - формирование конкурентных преимуществ предприятия. Объект исследования - «Универсальная база - Кооппромторг». Задачи исследования: изучить теоретические аспекты по формированию конкурентных преимуществ предприятия; представить организационно-экономическую характеристику предприятия; ... надежность, качество конструкции и эффективность в использовании ...
На этапе создания конкурентного
преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и
осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и
инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в
сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха
фирмы. В период, в пределах которого конкуренты действуют с позиции прежних
имеющихся конкурентных преимуществ (период пожинания плодов).
Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли.
Период «пожинания плодов» связан с поддержанием уровня накопленных
конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. С конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество (период
разрушения).
Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного
преимущества. Причинами утраты конкурентного преимущества могут
служить старение многих элементов производства, маркетинга, а также
появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией,
резкие изменения окружающей среды, социально-политического,
инвестиционного климата и т.д. D величина преимущества, которая может быть выражена в виде показателя (в %)
С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Стратегическое наступление может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д.
Специалисты сделали вывод, что существующие источники конкурентного преимущества заключаются в способности менеджмента сосредоточить знания, навыки, умения, технологии в компетенции (например, системная интеграция, миниатюризация, управление качеством), которые наделяют обособленные бизнесы эффектом лучшей адаптации к постоянно меняющимся условиям рынка. Инвестиции в больших размерах и в привлекательные бизнесы отходят на второй план.
В настоящих условиях формирование конкурентоспособности предприятия тесно связано с его действиями по внедрению инновационных технологий. Некоторые экономисты отмечают, что наиболее важным влиянием инноваций на конкурентоспособность является повышение длительности удержания конкурентных преимуществ.
Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки.
Проведенные исследования экономической литературы позволяют предложить следующую классификацию конкурентных преимуществ предприятия (табл. 1.4 и рис. 3) [8].
Таблица 1.4 – Характеристика конкурентных преимуществ предприятия Признак Вид КПП Характеристика По степени с низкой Этот вид конкурентного преимущества является устойчивости степенью легко доступным конкурентам. Например,
Конкурентные преимущества предприятия
... деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации. Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе – понятиям конкуренция и конкурентное преимущество. “Конкуренция (от лат. “concure” - бежать ...
устойчивости конкурентное преимущество в стоимости рабочей
силы или сырья, эффект масштаба от применения
технологий, оборудования и т.п.
К этому виду целесообразно относить
удерживаемые более длительное время
конкурентные преимущества. Например,
запатентованная технология, дифференциация на
со средней
основе уникальных товаров или услуг, репутация
степенью
фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для
устойчивости
достижения подобных преимуществ необходимы
интенсивные и долговременные капиталовложения
в производственные мощности, проведение НИОКР
и маркетинговые исследования, в
специализированное обучение персонала.
с высокой Этот вид конкурентного преимущества требует
степенью сочетания крупных капиталовложений в
устойчивости инновационные проекты с высоким качеством их
реализации.
По определяющие текущую конкурентную позицию в возможности Реальные КПП отрасли. использования
Потенциальные ориентированные на желаемую конкурентную
КПП позицию По масштабу Локальные достигаются в пределах среды базирования реализации предприятия
Национальные обуславливаются преимуществами страны, в
которой расположено предприятие
Глобальные связанные с предпринимательской деятельностью
предприятий конкретной страны на мировом рынке По признакам характеризуют результат производственноконкурентоспос Товарные хозяйственной деятельности — продукцию обности предприятия и имеет непосредственное отношение предприятия к характеристикам, составляющим ее
конкурентоспособность
обуславливается непосредственно
Нетоварные характеристиками самих процессов производства и
реализации продукции предприятия
Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях. Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы и со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.
КПП с низкой степенью
устойчивости
устойчивости
По степени
КПП со средней
степенью устойчивости
КПП с высокой
степенью устойчивости
Конкурентные преимущества предприятия (КПП)
использования
возможности
Реальные КПП
Потенциальные КПП По
Локальные
Инновации
реализации
По масштабу
Национальные
Глобальные
Качество продукции
Товарные
По признакам конкурентоспособности
Цена потребления
Товарный ассортимент
предприятия
Бренд
Нетоварные
Уровень развития
производства
Система организации
управления
предприятием
Рисунок 3 — Классификация конкурентных преимуществ предприятия [8].
Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью. большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.
Рональд Коуз: «Фирма, рынок и право»
... поэтому в состоянии экономического равновесия хозяйствующий субъект – будь то отдельный производитель, фирма или покупатель – не имеет стимулов к изменению своего экономического поведения. Центральной проблемой изучения фирмы становится ... функциям рынка). И, конечно, не имеет значения, что вообще не существует теории олигополии или, что дает тот же результат, налицо слишком много теорий олигополии. ...
1.2 Классификация стратегий формирования конкурентных
преимуществ предприятия сферы общественного питания
Каждый год конкуренция на рынке предприятий общественного питания ужесточается. Количество новых игроков на рынке регулярно увеличивается. Соответственно, привлечь гостей в то или иное заведение общественного питания становится сложнее. Этим обусловлена необходимость в повышении конкурентоспособности заведения. Конкурентоспособность ресторана фаст-фуда определяется наличием конкурентных преимуществ:
1. Интересное меню. Необычное меню всегда выглядит заманчиво для клиентов. Особенно это касается новых гостей, которые не упускают возможности попробовать интересные блюда. В этих условиях, уникальное меню может выгодно выделить ресторан из массы конкурентов.
2. Качество продукции. Качество блюд также является основным фактором, влияющим на конкурентоспособность ресторана фаст-фуда. Качество блюд определяется: качеством ингредиентов, из которых приготовлены блюда, вкусом (зависит от профессиональных качеств поваров), соблюдением санитарных правил и норм и гигиенических стандартов.
3. Высокая скорость обслуживания посетителей. Длительность обслуживания в фаст-фуде включает продолжительность простоев в очереди и непосредственно ожидания своего заказа. Общее время ожидания не должно превышать 7-10 минут. Правильно построенная система работы ресторана фаст-фуда напоминает механизм, работающий бесперебойно.
4. Уровень цен. Снижение цен – это самый быстрый путь обеспечить конкурентное преимущество для низкого и среднего ценового сегмента. Уровень цен необходимо устанавливать исходя из себестоимости блюд.
5. Персонал – вежливые сотрудники линии раздачи, менеджеры и кассиры свидетельствуют о высоком уровне сервиса.
6. Местоположение ресторана фаст-фуда. Местоположение ресторана необходимо выбирать в местах обитания сегмента посетителей. Рестораны на центральных улицах, расположенные в угловых зданиях будут иметь конкурентное преимущество в силу наличия большого потока людей и хорошей видимости.
Конкурентное преимущество ресторана фаст-фуда не является чем-то стабильным, постоянно гарантирующим прибыль и поток посетителей. Учитывая высокую конкуренцию на рынке общественного питания, и, в частности, на рынке фаст-фуда, ресторан легко может потреять конкурентное преимущество. Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера [18].
М.Портер предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
Анализ конкурентной позиции компании на рынке. Разработка конкурентной ...
... рынков. Работа состоит из двух разделов. Первый раздел посвящен краткому изложению теоретических основ анализа конкурентных преимуществ, конкурентных сил, влияющих на компанию и видов конкурентных структур. Описаны преимущества стратегического подхода и приведена концептуальная модель конкурентной стратегии развития, в ...
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль [30].
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не намного дороже товаров конкурентов, чтобы это не было в ущерб фирме.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:
- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
- если возможны постоянные капиталовложения;
- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала [25].
Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии (рис. 4).
Общие стратегии
Раннего выхода на
рынок Снижение издержек
Дифференциация
Фокусирование
товаров
Рисунок 4 – Стратегии конкурентного преимущества по М. Портеру
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.) [25].
Сравнительный анализ разных стратегий фирмы
... сторон разных видов стратегий. Задачами данной работы являются: рассмотреть теоретические основы разработки стратегии организации; изучить виды и характеристики разных стратегий фирмы; рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги; провести сравнительный анализ различных стратегий предприятия. Предметом ...
Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ (табл. 1.5).
Таблица 1.5 — Сравнительная характеристика стратегий конкурентного преимущества Критерии Стратегия снижения издержек Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования Стратегия раннего сравнения товаров выхода на рынок
Стратегические устремления фирм Направлена на изготовление Определяется как выбор Предполагает, что Характеристика стратегии
получить конкурентные преимущества за особой продукции, ограниченной по фирма первая
счет производства с низкими издержками являющейся модификацией масштабам сферы предлагает на рынке
может происходить от эффективного стандартного изделия. Такая хозяйственной оригинальный товар
масштаба производства, сильного эффекта продукция предназначена для деятельности с резко или услугу.
жизненного цикла, а также от рынка, для потребителей, которых не очерченным кругом Характеризуется
которого характерны чувствительные к устраивает стандартная потребителей. высокой степенью
цене покупатели продукция, и которые готовы риска, но в случае
платить за ее уникальность. удачи – высокой
прибылью.
- спрос эластичен по цене; — существует множество — потребности — отсутствие аналогов
все фирмы в отрасли производят отличительных характеристик покупателей в данном предлагаемой Условия реализации стратегии
стандартизированный продукт широкого продукции, которые товаре разнообразны; продукции;
- потребления; выделяются и ценятся — существуют рыночные — наличие
- отсутствует возможность для потребителями; ниши, имеющие потенциального
дифференциации продукта, что больше — существует большое число потенциал роста; спроса на
ценится покупателем; покупателей, которые — ресурсы предприятия не предлагаемую
- общие покупательские требования к признают продукцию ценной позволяют обслуживать новинку;
- продукту; для себя; весь рынок.
— сложность
- покупатели не терпят больших убытков — преобладает неценовая осуществления
при переходе к другому продавцу, т.е. конкуренция; планирования;
- сильно расположены к поиску новой цены. -признаки дифференциации — трудность
не могут быть имитированы удержания
оперативно и без лишних завоеванных позиций.
затрат
Окончание таблицы 1.5 Критерии Стратегия снижения издержек Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования Стратегия раннего сравнения товаров выхода на рынок
Низкостоимостная позиция фирмы дает Себестоимость продукции Эффективна в условиях Может обеспечить Преимущества стратегии
возможность использовать меры для повышается но затраты недостатка всех групп устойчивые
защиты от всех пяти сил конкуренции. имеют второстепенную роль, ресурсов (материальных, конкурентные
Такая позиция позволяет фирме так как компенсируются, как финансовых, преимущества,
использовать ее стоимостные правило, за счет установления человеческих).
Создает получение
Повышение конкурентоспособности предприятия
... для выработки эффективных конкурентных стратегий, которые позволят организации преуспевать в бизнесе. Доля рынка, уровень прибыли фирмы ... с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно ... конкурентную среду предприятия, распадаются на пять групп. 1. Конкурентные силы производителей аналогичной продукции представляют внутриотраслевую ...
преимущества для получения более более высокой цены, что барьеры входа на рынок. монопольной
высоких прибылей и «заряжать низкие позволяет уклониться от сверхприбыли и
цены». Такие фирмы имеют возможность ценовой конкуренции и достижение быстрого
определять отраслевой нижний предел разойтись по разным роста.
цены. рыночным сегментам.
Большие вложения в уменьшение издержек Дифференциация может Рыночная ниша может Большие затраты и
могут задержать фирму как в превзойти разницу в цене быть переполнена высокий
существующей технологии, так и в Может снизится конкурентами; коммерческий риск;
принятой стратегии, делая ее уязвимой к потребность покупателей в Различия между Опасность Возможный риск
новым передовым стратегиям и к дифференцированной потребителями целевого имитации;
растущему интересу потребителей к чьему- продукции сегмента и всего рынка Неготовность
либо другому, нежели к более низким Фирма может могут сократиться. рынка к новой
ценам. игнорировать необходимость продукции;
доведения до покупателя Отсутствие
информации о ценности каналов
продукта распространения;
Технологическая
недоработка Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (таблица 1.6).
Таблица 1.6 — Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру Конкурентные Характеристика стратегии Стратегия Фирма — «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это «лидера» признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый
набор стратегических альтернатив:
- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых
потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение
разового применения товара, что обычно целесообразно применять на
начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия,
которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от
наиболее опасных конкурентов;
- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности
за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как
показывает практика, существует некий предел, при превышении которого
дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
- стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы
избежать обвинений в монополизме. Стратегия Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. «бросающего бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом вызов» ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для
проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты. Стратегия «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который «следующего выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, за лидером» принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для
предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные
стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее
приемлемый уровень прибыльности.
- Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться
лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше
осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы
избежать столкновения с ведущими конкурентами.
- Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут
состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований,
постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с
целью снижения издержек.
- Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия
концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или
доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
- Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за
рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая
также и управление текущей деятельностью фирмы. «Стратегия «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько специалиста» сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли
рынка». Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется
со стратегией фокусирования М.Портера. Более того, несмотря на то что
фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной
нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она
одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».
На основе классификации сопоставим конкурентные стратегии со стратегическими группами конкурентов. Конкурентные стратегии, рекомендованные предприятиям общественного питания, представлены в таб. 1.7.
Таблица 1.7 — Конкурентные стратегии предприятий сферы общественного питания Стратегические Конкурентные стратегии группы На основе Основанные на доле На основе типа конкурентов конкурентных рынка предприятия (по стратегического
преимуществ (по М. Ф. Котлеру) поведения (по А.А.
Портеру) Юданова) Кафе в шаге от Стратегия Стратегии «нишевика» Виолентная, дома фокусирования, (специалиста).
Эксплерентная
основанная на стратегии.
дифференциацию
потребностей
посетителей и
направленная на
оптимизацию меню Узкоспециализи Стратегия Стратегии «нишевика» Патиентная рованные фокусирования, (специалиста).
стартегия. заведения основанная на (кофейня, бар) дифференциации
предлагаемых
ассортиментных
позиций и
направленная на
расширение рыночной
ниши. Заведения- Лидерство в издержках. Стратегии «нишевика» Виолентная дискаунтеры (специалиста) в стратегия или (закусочные, сочетании со стратегией Эксплерентная. бары с «бросающего вызов» дисконтной системой)
Рестораны Стратегия Стратегии «нишевика» Патиентная премиум-класса фокусирования, (специалиста).
стартегия,
основанная на Коммутантная.
дифференциации
продовольственных
товаров класса
Премиум, направленная
на достижение
высокого уровня
разнообразия и
уникальности
предложения.
Окончание табл. 1.7 Кафе-столовая Стратегия Приемлемые стратегии: Виолентная
фокусирования, –«бросающего вызов»; стратегия или
основанная на низких –«следующего за Эксплерентная.
издержках. лидером» Сети заведений Стратегия Стратегия «нишевика» Виолентная общественного фокусирования, (специалиста) в стратегия или питания. основанная на низких сочетании со стратегией Эксплерентная.
издержках; основанная «бросающего вызов».
на дифференциации Приемлемые стратегии:
- потребностей –«бросающего вызов»;
- посетителей. –«следующего за
лидером».
Стратегия «лидер
рынка».
Составлено автором по материалам [2,13,36]
Предлагаемые стратегии позволят не только поднять уровень конкурентоспособности заведений общественного питания, но и будут способствовать развитию рынка общественного питания.
1.3 Методика исследования конкурентных преимуществ сферы
общественного питания
Для того чтобы разработать стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия, необходимо проанализировать основные особенности его конкурентной позиции на рынке. Методика исследования конкурентного преимущества состоит из следующих этапов:
1. Разработка концепции исследования – определение основных направлений анализа и последовательности его выполнения. На этом этапе должны быть решены главные организационно-методологические задачи исследования;
2. Проведение анализа внутренней среды организации – исследование основных элементов деятельности предприятия и их качественная и количественная оценка;
3. Исследование внешней среды (требования рынка, сильные/слабые стороны конкурентов, текущее положение организации на рынке).
На этом этапе составляется карта отрасли, определяются границы рынка и оцениваются пять сил конкуренции;
4. Формулирование ключевых факторов успеха относительно выбранного уровня кооперативной организации и вида деятельности (торговля, производство и т.д.), т.е. определение, что важно именно для потребителей, выбранных сегментов. После того как рынок разделен на сегменты и определены ключевые факторы успеха, можно сравнить предприятие с конкурентами, т.е. получить представление о текущем положении предприятия на рынке, в отрасли и др.
5. Исследование потребителей. Выявляются особенности покупательского поведения, определяется, как воспринимают потребители КП организации. Разрабатываются анкеты для опроса покупателей, руководителей торговых предприятий, листы наблюдения;
6. Определение конкурентного преимущества организации. Строятся профили ключевых факторов успеха с точки зрения потребителя и профили преимуществ организации;
7. Управление конкурентными преимуществами. Обосновываются и выбираются механизмы удержания КП организации;
8. Осуществление контроля выявленных конкурентных преимуществ в организации. Организациям рекомендуется постоянно осуществлять не только контроль и анализ КП на рынке, но и проводить работу по поиску новых;
9. Поиск новых конкурентных преимуществ. При поиске новых конкурентных преимуществ следует рассматривать организации потребительской кооперации как единую систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимодействующих объектов, которые выполняют определенные функции в соответствии с уровнем организационной структуры.
Реализация данных этапов позволит не только выявить, но и осуществить управление и контроль конкурентных преимуществ в организациях потребительской кооперации (рис. 5).
Методически верно оформленное знание о механизме поиска конкурентного преимущества повышает эффективность деятельности предприятий потребительской кооперации по распределению используемых ресурсов.
Разработка концепции исследования
Проведение анализа
внутренней среды организации
Исследование внешней среды
Формулирование ключевых факторов
успеха относительно выбранного
уровня кооперативной организации и
вида деятельности
Исследование потребителей
Определение конкурентного
преимущества организации
Управление конкурентными
преимуществами
Осуществление контроля выявленных
конкурентных преимуществ в
организации
Поиск новых конкурентных
преимуществ
Рисунок 5 – Этапы исследования конкурентного преимущества
Существуют следующие методы исследования конкурентных преимуществ предприятия:
1. Методика оценки конкурентных преимуществ организации на базе «7Р» основана на сравнительном анализе предприятий-конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, каналы сбыта, трудовые ресурсы, физическое окружение. Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.
2. Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1.8.
Таблица 1.8 — Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия Критерии оценки Диапазон оценок
низкая (1-2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов) Относительная доля Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер рынка Отличительные Товар не Товар Товар уникален свойства товара дифференцирован дифференцирован Издержки Выше, чем у прямого Такие же, как у Ниже, чем у прямого
конкурента прямого конкурента конкурента Степень освоения Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью технологии Каналы Посредники не Посредники Прямые продажи товародвижения контролируются контролируются Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж
Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке.
Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности: подсчитываются баллы по каждому конкуренту; выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1; устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера: в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места [28].
3. Наглядным способом представления результатов проведенного сопоставления деятельности конкурентов является многоугольник конкурентоспособности. Критерии сравнения могут быть следующие: себестоимость производства, рыночная цена; финансовые возможности; качество товара; организация продаж; организация дистрибуции; посредники; сервис; другие факторы.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 6).
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).
Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктовконкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Рисунок 6 — Многоугольник конкурентоспособности
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами — конкурентами. На основе анализа полученных опенок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
4. SWОТ-анализ представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле над выполнением бизнес-планов. SWОТ-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации.
Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия важнейших маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).
Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа показана на рисунке 7.
Характеристика объекта
исследований
Характеристика факторов Характеристика потенциала
внешней среды, влияющих фирмы и его
на фирму составляющих
Анализ составляющих
Анализ факторов с целью потенциала фирмы с целью
установления возможностей установления сильных и
и угроз для фирмы
слабых сторон фирмы
Ранжирование
возможностей и угроз по Ранжирование сильных
значимости для фирмы и слабых сторон фирмы
Составление SWOT-матрицы
Идентификация стратегий
Оформление отчета о работе
Рисунок 7 — Схема связи и последовательности работ при использовании
SWOT – анализа для разработки стратегии фирмы
Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, поскольку в этом случае, во-первых, появляются весьма разные критерии у отдельных групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся ее конкурентные позиции.
В условиях обостряющейся конкуренции, структурных изменений и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей. На базе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых. Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех.
Заключение
Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь, при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением.
Х — это сеть ресторанов быстрого питания с высоким стандартом качества и обслуживания. Х, Х открыл первый ресторан в городе Красноярск.
Были решены основные задачи бакалаврской работы: проведен анализ экономической деятельности Х, определены конкурентные преимущества предприятия путём предметного изучения элементов комплекса маркетинга по Х сферам. Наряду с этим исследованы конкуренты предприятия: сеть кафе быстрого питания Х, Х, Х, Х.
Далее для выявления наиболее предпочтительной стратегии развития Х проведен SWOT — анализ, первоначально определены сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы с помощью экспертного метода.
Основными сильными сторонами организации являются: финансовые ресурсы, хорошая репутация у покупателей, высокая квалификация персонала. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений развития предприятия, ухудшающаяся конкурентная позиция, не уделяется достаточного внимания имиджу предприятия. Данные факторы станут основополагающими при выработке стратегий дальнейшего функционирования предприятия.
В третьей главе работы были выявлены стратегии, за счет которых предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Самая высокая сумма баллов у стратегии усиления позиций на рынке. Х занимается удовлетворением спроса потребителей в блюдах быстрого питания и на сегодняшний день она сумела завоевать хорошую репутацию. Согласно выбранной стратегии, руководство Х должно стремиться завоевать лучшие позиции на рынке, но для этого требуются большие маркетинговые усилия.
Анализ деятельности предприятия, проведенный во второй главе бакалаврской работы показал, что существуют недостатки в рекламной деятельности. В третьей главе в рамках разработки мероприятий по реализации стратегии концентрированного роста было предложено проведение рекламной кампании и введение новой позиции меню Х. Расчеты показали, что внедрение проекта приведет к повышению не только экономической, но и социальной эффективности, что благоприятно скажется на всей деятельности предприятия, поможет опередить конкурентов и повысит его конкурентоспособность. Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.
Проведя оценку социально-экономической эффективности в Х, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по усилению позиций на рынке торговое предприятие будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Подводя итог проделанной работы можно сказать, что цель бакалаврской работы выполнена.
Список использованных источников
1. Агеева, Н. Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности / Н. Г. Агеева. – Курган : 2002. – 120 с.
2. Азоев, Г. Л. Анализ деятельности конкурентов: учеб. пособие / Г. Л. Азоев. – Москва : ГАУ, 2014. — 75 с.
3. Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г. Л. Азоев. – Москва : Центр экономики и маркетинга, 2013. – 95 с.
4. Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, A. П. Челенков. – Москва : НОВОСТИ, 2014. — 256 с.
5. Аминов, Э. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии / Э. Аминов // Практический маркетинг. – 2015. — №6. – С. 30 – 35.
6. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – Москва : Финстатинформ, 2013. – 187 с.
7. Белоусов, В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 5. — С. 35-43.
8. Беляев, В. И. Маркетинг в современном бизнесе: учебное пособие / В. И. Беляев. — Барнаул : Изд-во Алт. госуниверситета, 2006. – 37 с.
9. Белякова, Г. Я. Конкурентоспособность региональной экономики: концепция опережающего развития: монография / Г. Я. Белякова. – Красноярск: СибГТУ, 2013. – 232 с.
10. Бронникова, Т. С. Маркетинг: учебное пособие / Т. С.Бронникова, А. Г. Чернявский. – Таганрог : ТГРУ, 2013. — 88 с.
11. Булев, А. И. Количественный коэффициент конкурентоспособности товаров и услуг / А. И. Булеев // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2015. — № 5. — С. 46-52.
12. Власьевич, Ю. Е. К созданию в России конкурентной среды / Ю.Е. Власьевич // Российский экономический журнал. – 2014. — № 10. – С. 99 – 103.
13. Гаврилин, Ю. Ф. Маркетинг / Ю. Ф. Гаврилин. – Челябинск : ЧГТУ, 2013. – 178 с.
14. Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторного SWOT – анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А. Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. — №4. – С. 316 – 324.
15. Глухов, А. Оценка конкурентоспособности товаров и способы ее обеспечения / А. Глухов // Маркетинг. — 2013. — № 2. — С. 56-64
16. Голубков, Е. П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. 2014.- №2. — С. 27-33.
17. Дейли, Д. Л. Эффективное ценообразование – основа конкурентного преимущества: пер. с англ. / Д.Л. Дейли. – Москва : Вильямс, 2013. – 302 с.
18. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген. – Москва : Высш. шк., 2014. — 255 с.
19. Евдокимов, Ф. И. Азбука маркетинга: учеб. пособие / Ф. И. Евдокимов, В. М. Гавва. – Донецк : Сталкер, 2014. – 432с.
20. Егорова, О. В. Проблемы оценки конкурентоспособности торговой организации / О. В. Егорова, И. В. Маликов // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. — №4. – С. 324 – 332.
21. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент / А. Т. Зуб. – Москва : Проспект, 2007. – 432 с.
22. Калюжнова, Н. Я. Конкурентоспособность российских регионов в условиях глобализации: монография / Н. Я. Калюжнова. – Москва : ТЕИС, 2013. – 526 с.
23. Кирцнер, И. М. Конкуренция и предпринимательство – И. М. Кирцнер. – Москва : ЮНИТИ, 2001. – 97 с.
24. Короткий, Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление / Ю. Г. Короткий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2013. -№ 2. — С. 17-21.
25. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. — 68 с.
26. Кретов, И. И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие / И. И. Кретов. – Москва : Финстатинформ, 2014. – 287 с.
27. Кузнецова, Е. Ю. Оценка конкурентоспособности при формировании стратегий предприятий сферы услуг по реализации конкурентных преимуществ : автореф. дис. — канд. экон. наук : 08.00.05 / Е. Ю. Кузнецова. – Тольятти, 2006. – 28 с.
28. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг : пер. с франц. / Ж. Ж. Ламбен. – Санкт-Петербург : Наука, 1996. – 589 с.
29. Лукина, А. В. Создание конкурентных преимуществ на основе дифференциации / А.В. Лукина // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. №3. – С. 24.
30. Мишин, Ю. В. Инвестиции в конкурентоспособное производство: учеб. пособие для вузов / Ю.В. Мишин. – Москва : КноРус, 2015. – 288 с.
31. Мошева, Н. К. Международный маркетинг / Н.К. Мошева. – СанктПетербург : Питер, 2001. – 53 с.
32. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сандерс, В. Вонг. – 2-е европ. изд. – Москва : Вильямс, 2013. – 1056с.
33. Плонский, В. Снижение издержек – фактор конкурентной способности / В. Плонский // Экономика. – 2015. — №4. – С. 52 – 57.
34. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. – Москва : Вильямс, 2008. – 102 с.
35. Портер, М. Конкуренция : пер. с англ. : учеб. пособие / М. Портер. – Москва : Вильямс, 2005. – 608 с.
36. Рубин, Ю. Б. Конкуренция : упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе / Ю. Б. Рубин. 3-е репр. изд. – Москва : Макет ДС, 2010. – 464 с.
37. Сабецкая, Г. Р. Рыночная модель конкурентоспособности продукции / Г. Р. Сабецкая // Маркетинг. – 2014. — №1. – С. 29 -34.
38. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации : учебник. / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Изд-во Эксмо, 2005. – 544 с.
39. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – Москва : ИНФРА-М, 2013. — 312 с.
40. Шустов, В. В. Конкуренция: реалии и перспективы / В. В. Шустов // Экономика. — 2013. – №6. – С. 45 – 50.
41. Эриашвили, Н. Д. Маркетинг: учебник для вузов / Н. Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ГНОМ и Д, 2014. – 304с.
42. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебнопрактическое пособие / А. Ю. Юданов. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : ГНОМ и Д, 2014. – 304 с.
43. Юданов, А. Ю. Теория конкуренции: прикладные аспекты / А. Юданов // Мировая экономика и международные отношения. – 2014. — №6. – С. 41 – 53.
44. Юшкова, Л. В. Конкурентный анализ товарных рынков и услуг: учеб.пособие / Л. В. Юшкова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2008. – 294 с.
45. Barney, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage / J. Barney / / Journal of Management. – 1991. – № 17. – С. 20 – 23.
