Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли
Глава I. Структура и оценка сил конкуренции в отрасли. Пять сил конкуренции
Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.
Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил.
Пять конкурентоспособных сил в отрасли
Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное время — определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.
Следовательно, в общую стратегию организации — на заданную перспективу — должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.
Анализ отрасли и конкуренции в ней
... Задача курсовой работы - тщательно изучить роль анализа отрасли и его возможности. Цели работы: рассмотреть значение анализа отрасли; изучить основные этапы анализа в отрасли; дать понятие конкурентным рынкам и конкуренции; выявить суть исследования конкурентов; рассмотреть анализ отрасли и конкуренции на ...
Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество.
1.1 Риск входа потенциальных конкурентов
Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.
Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль — это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.
Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию — эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.
Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли
Барьеры для выхода
|
Высокие |
Низкие |
|
|
Высокие и стабильные прибыли |
Высокие, но нестабильные прибыли |
|
Барьеры входа
|
Низкие и стабильные низкие прибыли |
Низкие и нестабильные прибыли |
|
Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:
- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);
— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.
Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Таким образом, ясно, что если фирма уже действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех….но не для вас». Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого — то еще.
1.2 Соперничество существующих в отрасли компаний
Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.
Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во — первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.
Во — вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера — это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.
В — третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара — главная стратегическая задача — это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.
И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков
Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никаких действий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны других участников в долгосрочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.
Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:
Перемежающееся сверх мощности
В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.
Наличие торговой марки
Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой — нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.
Издержки переключения.
Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него — это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.
Барьеры выхода и корпоративные ставки
Очень высокий барьер выхода — это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.
Глава II. Переговорная сила поставщиков и покупателей
конкурент соперничество отрасль компания
В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.
Власть поставщиков
Количество важных поставщиков
Наличие товаров — субститутов
Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков
Угроза со стороны поставщиков интеграция вперед
Угроза со стороны отрасли: интеграция назад
Содействие поставщиков в качестве и услугах продукции отрасли
Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками
Важность отрасли для прибыли поставщиков
Власть покупателей
Количество важных покупателей
Наличие товаров — субститутов
Издержки переключения для покупателей
Угроза со стороны покупателей: интеграция назад
Угроза со стороны отрасли: интеграция впереди
Содействие в качестве и услугах продукции покупателей
Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью
Прибыльность покупателей
По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели — это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.
2.1 Оценка степени конкуренции
Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
Соперничество среди конкурирующих предприятий (отраслевая конкуренция).
Угроза появления новых конкурентов.
Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными
становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен; и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.
2.2 Анализ конкуренции в отрасли: модель пяти сил M. Портера
Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
2.3 Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
- анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив;
- формирование образа будущего компании;
- разработка стратегических целей и задач;
- комплекс работ по внедрению стратегии.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- размер рынка;
- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- количество конкурентов и их сравнительные размеры;
- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
- общеэкономические тенденции;
- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
- государственное регулирование отрасли;
- демографические изменения;
- изменения социального характера или изменения стиля жизни;
- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
- потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
- предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
- поставщики;потребители.
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
- наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
- низкие издержки производства;
- высокое качество производимых товаров;
- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
- выгоды, связанные с местоположением предприятия;
- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
- низкие издержки распределения;
- быстрая доставка;
- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
- доступный и хорошо организованный сервис;
- аккуратное выполнение заказов;
- широта ассортимента и возможность выбора товаров;
- привлекательная, надежная и удобная упаковка;
- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
- обладание секретами производства;
- умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
- наличие опыта в определенной технологии;
- использование умной, захватывающей рекламы;
- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
- наличие эффективных и надежных информационных систем;
- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
- наличие хорошей репутации у потребителей;
- доступ к финансовому капиталу;
- признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др..
Модель конкурентных сил Портера
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
2.4 Оценка конкурентной силы компании
Майкл Портер разработал схему для проведения анализа сил, приводящих доходы на идеально конкурентный уровень. Эта схема идет гораздо дальше простого анализа уровня соперничества между существующими конкурентами и потенциальных возможностей для появления новых конкурентов. Портер указывает, что потребители, поставщики и заменители товаров также являются «конкурентами» фирм в отрасли в том смысле, что они накладывают ограничения на фирмы, достигающие сверхнормативной прибыли. Например, у компании Heinz практически нет прямых конкурентов, потому что ее брэнд очень знаменит, и она имеет непревзойденную систему сбыта.
Появление новых конкурентов не представляет для компании серьезной угрозы, потому что новой фирме потребуются десятилетия для раскрутки брэнда и налаживания системы сбыта. Однако руководство Heinz обеспокоено, так как растет влиятельность потребителей, крупных сетей супермаркетов.
Гиганты торговли продовольственными товарами могут потребовать большей доли от продажи продукции Heinz; грубо говоря, они могут нанести удар по цене. Возьмем другой случай: руководители музыкальной индустрии (производители записей и розничные торговцы) пребывают в страхе. Дело не в том, что сильные конкуренты захватывают все большую часть рынка и, следовательно, становятся еще сильнее. Это происходит, но не в этом главная причина беспокойства.
Руководители музыкальной индустрии не опасаются появления новых звукозаписывающих фирм и сетей розничных магазинов. Они появлялись и исчезали и раньше, а доходы индустрии оставались высокими. Нет, их кошмары приходит в виде новой технологии, позволяющей потребителям скачивать музыку из интернета практически бесплатно. Таким образом, альтернативная система дистрибуции представляет собой угрозу для всей отрасли.
В условиях идеальной конкуренции выход на рынок свободен, и существующие фирмы не имеют рыночной власти над поставщиками или потребителями. К тому же, соперничество между существующими фирмами очень острое, потому что их продукция идентична. В реальности, условий идеальной конкуренции не существует практически ни в одной отрасли. Как однажды заметил Дж. К. Галбрайт, главнейшим источником незащищенности в бизнесе является конкуренция, так что менеджеры постоянно стараются как можно дальше отойти от условий идеальной конкуренции.
Насколько далеко они могут отодвинуться, определяется пятью силами. Пять факторов определяют структуру отрасли, которая, в свою очередь, определяет долгосрочную норму прибыли в отрасли.
Некоторые отрасли имеют очень плохие позиции в отношении пяти факторов, и потому доходы в них очень низкие. Например, сталелитейная промышленность в Западной Европе.
Здесь расположены самые крупные и эффективные предприятия в мире. При существующем положении вещей сталелитейные компании могут нанять лучшие в мире команды менеджеров, но все равно они не добьются хорошей нормы прибыли. Все пять сил работают против них. Поставщиками сырья являются крупные группы, обладающие большой рыночной властью (в мировой добыче железной руды, например, господствуют три производителя).
Многие из потребителей являются мощными группами (особенно шесть автопроизводителей, готовые в любой момент сменить поставщиков стали, если им не предложат самые выгодные цены).
Существуют десятки новых производителей в Азии и Восточной Европе, желающих получить свою долю рынка. В самой Европе идет острая конкурентная борьба между существующими игроками, потому каждому из них необходимы огромные объемы производства, так как им необходимо распределить высокие фиксированные расходы. Ситуацию еще больше обостряет то, что трудно уйти из промышленности: многие компании считаются лидерами национальной экономики и важными работодателями, поэтому они пользуются благосклонностью своих правительств.
Ко всему прочему существует постоянная угроза со стороны заменителей — производители алюминия являются источником постоянного беспокойства. Еще хуже обстоят дела у авиаперевозчиков. С удивлением узнаешь, что после долгих лет внедрения управленческих инициатив, сокращения издержек, слияний, массированных маркетинговых кампаний и всего прочего, совокупные доходы отрасли за всю ее историю выражаются отрицательным числом. Тот факт, что численность пассажиров растет с такими темпами, которым могли бы позавидовать другие отрасли (4—5 % в год), по-видимому, ничего не значит с точки зрения прибыльности.
Поставщики часто обладают большим влиянием (например, профсоюзы пилотов).
Также, если авиакомпания закрепляет за собой прибыльный сегмент рынка, его быстро заполняют новые компании и существующие авиалинии, переводящие свои самолеты из одной части земного шара в другой. Результат — избыточные мощности и низкие цены. Авиалиниям трудно быстро сокращать мощности; они покупают самолеты, летающие десятки лет. Когда снижается спрос, они просто не могут сократить предложение самолетов.
Уходу из индустрии также мешает национальная гордость, что препятствует действию обычной коммерческой логики, позволяющей нерентабельным компаниям умирать. Стоит вспомнить два момента, прежде чем мы приступим к более детальному изучению схемы для анализа структуры отрасли. Во-первых, отрасли могут меняться.
Отрасль со слабой структурой, дающая низкие доходы, может быть трансформирована в отрасль с высокой нормой прибыли на инвестированный капитал. Это может произойти по многим причинам, начиная с технологических новаций, изменяющих всю экономику отрасли (например, мобильные телефоны и интернет в телекоммуникациях), до политики правительства (например, разрешение слияний авиакомпаний, что ранее было запрещено).
Поэтому мы должны исследовать структуру отрасли в динамике. Во-вторых, когда мы говорим о нормах прибыли на инвестированный капитал, то имеем в виду норму, которую ожидается получить в течение длительного периода. Следует отличать кратковременные подъемы и спады прибыльности — например, вследствие экономического подъема или спада — от долгосрочной ситуации в отрасли и соответствующей нормы прибыли.
На мощность каждой из пяти сил оказывает влияние ряд факторов. Самые важные из них мы обсудим далее, что даст инвестору перечень факторов, которые он должен изучить.
Заключение
конкурент соперничество отрасль компания
Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.
Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.
Библиографический список
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник. — 2-е изд., перер. и доп. — М.: Издательство «Финпресс», 2003.
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — Москва — Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2001.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000.
Баумгартен Л.В журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2007
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб пособие.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2003.
Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2003. —
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2006
Виханский О.С. Менеджмент. Год: 2001
Виханский О.С.. Стратегическое управление. Учебник — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Гардарика, 2000
Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. — М.: Знание, 2000
